Temas desarrollados en el documento: *Mercadotecnia Estrategica. *Outsourcing. *BENCHMARKING. *Just in Time. *Mejora Continua. *Otras Teorias Actuales dentro de la Mercodotecnia.

1. Mercadotecnia
Estratégica
INTEGRANTES
SINDY YURITZI OCHOA BALLESTEROS
MARIANA A. SANTAMARÍA
MOCTEZUMA
BRIGITTE RODRÍGUEZ HERNÁNDEZ
OSCAR H. PINEDA PERAZA
By: Suanni Segura

2.  Dentro del mundo comercial en el cual se
debaten por el mercado tanto mayoristas como
minoristas, pequeñas o grandes empresas las
estrategias de diferenciación, dicho de mercado
o costos bajos son necesarios. Las estrategias
señaladas anteriormente son las bases de la
mercadotecnia estratégica que se fundamenta
sobre la planeación estratégica.

3.  Una de las características más útiles e
importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garantía de éxito, el
futuro de nuestra empresa, basándonos para ello
en las respuestas que ofrezcamos a las
demandas del mercado, ya hemos dicho que el
entorno en el que nos posicionamos cambia y
evoluciona constantemente, el éxito de nuestra
empresa dependerá, en gran parte, de nuestra
capacidad de adaptación y anticipación a estos
cambios.

4.  Debemos ser capaces de comprender en qué
medida y de qué forma los cambios futuros que
experimentará el mercado afectarán a nuestra
empresa y de establecer las estrategias más
adecuadas para aprovecharlos al máximo en
nuestro beneficio

5.  El marketing estratégico busca conocer las
necesidades actuales y futuras de nuestros
clientes, localizar nuevos nichos de mercado,
identificar segmentos de mercado potenciales,
valorar el potencial e interés de esos mercados,
orientar a la empresa en busca de esas
oportunidades y diseñar un plan de actuación u
hoja de ruta que consiga los objetivos buscados.

6.  El marketing estratégico es indispensable para
que la empresa pueda, no solo sobrevivir, sino
posicionarse en un lugar destacado en la mente
de los consumidores.

7.  Pero la realidad creemos que nos indica lo
contrario, ya que el sentido común parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los
negocios, por ello no nos debe extrañar que tan
solo el 25 % de los planes estratégicos aportados
por las empresas son los que se llevan a buen
término.

8. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
CIUDAD ALTAMIRANO
OUTSOURCING
MERCADOTECNIA
INTEGRANTES:
MICHAEL HEREDIA CUICAS
JOSE ANGEL CARACHURE CAZARES
LUIS FERNANDO LUCIANO MEJIA

9. Outsourcing
Consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa
a través de un contrato. De esta forma, la compañía
subcontratada desarrolla actividades en nombre de la
primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de
acceso a Internet puede subcontratar a otra para que
realice las instalaciones.

10. El outsourcing, también conocido como subcontratación o
tercerización, es una técnica o herramienta de gestión
que consiste en la contratación de terceros (otras
empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro
principal del negocio.

11. Ventajas
 Mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones o
procesos a una empresa que los haga mejor que nosotros.
 Reducción de costos: al transferir actividades, funciones o procesos
a una empresa que los haga a un menor costo.
 Mayor calidad y competitividad: al poder concentrarnos en las
actividades de valor o en el giro principal del negocio.

12. Desventajas del Outsourcing
 Tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos
copien.
 Pérdida del control sobre la actividad descentralizada.
 Mayor dependencia de entes externos.

14. Existen dos tipos de outsourcing: in house y off house:
In house: cuando el servicio provisto se realizar dentro de
las instalaciones de la empresa, por ejemplo, cuando se
alberga personal de limpieza o de seguridad perteneciente a
una agencia (la cual es quien se encarga de pagarle todos
sus beneficios).

15. Off house: cuando el servicio provisto se realiza
fuera de las instalaciones de la empresa, por
ejemplo, cuando se contrata los servicios de un
estudio contable el cual realiza las operaciones
dentro de sus propias instalaciones.

16. Bibliografía
Carro, J. R. (2008). outsourcing.editorial: Gesbiblo, S. L.

17. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. ALTAMIRANO
MERCADOTECNIA 1
UNIDAD 5: ESTRATEGIAS MERCADOLOGICAS
5.2.2 BENCHMARKING
INTEGRANTES:
ANNA DALIA PEREZ ALBARRAN
SUANNI SEGURA IGNACIO
MIGUEL ANGEL PASTENES LUCIANO
INGENIERIA EN ADMINISTRACION CUARTO SEMESTRE
25 / mayo / 2015

18. Perspectiva histórica
 En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo.
 Comparación de productos en capacidad y
características de operación.
 El crédito del Benchmarking se le otorga a Robert
C. Camp, quien publico en 1989 el libro
“Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices That Lead to Superior Performance”,

19. Definiciones de
benchmarking
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
 Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
 Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. (extraída
del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom )

20.  Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.

21. Empresas que han
practicado el benchmarking

22. En las organizaciones sirve
para…
 Como parte de la planeación estratégica para
establecer planes a corto y largo plazo.
 Para establecer pronósticos estadísticos que permitan
predecir tendencias en áreas relevantes de una
empresa como es el área de ventas.

23.  Nuevas ideas para impulsar la innovación a
través de la observación y comparación con
otras organizaciones o filiales de un corporativo
para hacer un Benchmarking interno.
 Comparar procesos y productos puede ser la
comparación con otros competidores o las
mejores prácticas; como lo hacen, de qué forma
lo hacen, con que personas, que tipo de
problemas tiene y así acoplar prácticas que sean
de utilidad.

24.  Para establecer objetivos como la medición del
desempeño, así como medir las mejoras y las prácticas.

25. Fases del benchmarking

26. Aspectos del
benchmarking
Calidad
 Entre los
aspectos
tenemos a la
calidad, que
se refiere al
nivel de valor
creado de los
productos
para el
cliente sobre
el costo de
producirlos.
Productividad
 El benchmarking de
productividad es la
búsqueda de la
excelencia en las
áreas que controlan
los recursos de
entrada, y la
productividad puede
ser expresada por el
volumen de
producción y el
consumo de recursos
los cuales pueden ser
costos o capital.
Tiempo
tiempo
• El estudio del tiempo, al
igual que de la calidad,
simboliza la dirección
del desarrollo industrial
en los años recientes.
Flujos más rápidos en
ventas, administración,
producción y
distribución han recibido
una mayor atención
como un factor
potencial de mejora de
la productividad y la
competencia.

27. Categorías del
benchmarking
Benchmarking interno
Dentro de la empresa
Funciones similares
en las unidades de
producción
Debe contarse
con
facilidad con datos e
información
y no existir problemas de
confidencialidad

28. B e n c h m a r k i n g
C o m p e t i t i v o
 Se debe identificar la
competencia directa.
 Se debe identificar
desventajas y ventajas.
 puede ser realmente difícil
obtener información sobre las
operaciones de los
competidores. Quizá sea
imposible obtener
información debido a que
está patentada y es la base
de la ventaja competitiva de
la empresa.

29. BENCHMARKING FUNCIONAL O GENERICO
 Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores
directos.

30. TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS
DE DESEMPEÑO:
 Identificación de quién se desempeña mejor, con base en
mediciones de productividad. Incluye todos los estudios
basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de
competidores como de líderes funcionales.

31. Estratégico
 Estableciendo alianzas de benchmarking con un
número limitado de empresas no competidoras
en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una
mayor percepción de las oportunidades de
mejoramiento potencial.

32. DE PROCESOS:
 Significa buscar las mejores prácticas a través de
estudios personales y observaciones de procesos
comerciales clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prácticas.

33.  PROCESO DE BENCHMARKING

35. Equipo # 4
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
• FRANCISCO TORRES MARTÍNEZ
• KEVIN DE JESÚS MENDOZA GAONA
• FRANKO VIDAL SÁNCHEZ LEÓN
5.2.3. Herramientas y técnicas administrativas:
Justo a tiempo.

36. ¿ Que es just in time?
 Es un sistema de producción que se basa en fabricar solamente los productos
que se necesitan en cada momento, hacerlo justo en el momento que se
necesitan y con la máxima calidad posible. Para llevarlo a cabo hay que
eliminar cualquier tipo de despilfarro.

37.  Este método fue desarrollado en los años 70s , y fue adoptado primeramente
en las plantas industriales de Toyota, después de la introducción de JIT por
Toyota, muchas compañías utilizaron este método alrededor del mundo.

38. JIT COMO ESTRATEGIA
ADMINISTRATIVA
 El JIT hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario
para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que
éstos son requeridos. Como complemento es necesario conocer las dos
reglas fundamentales que deben se analizadas.
 1ra. Sólo deben de ser empleadas partes y procesos de alta calidad.

39.  2da. Se refiere al tamaño del lote de producción: ¿ Cuanto se va a
producir?

40. OBJETIVOS
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos
esenciales que son:
 Atacar los problemas fundamentales
 Eliminar despilfarros
 Buscar la simplicidad
 Diseñar sistemas para identificar problemas

41. Otros objetivos de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación
del sdespilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de
soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus
consecuencias, como on:
Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)
Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de
productos o procesos)
Desplazamientos (de personal y de material)
Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

42. Metodología
 Líneas de modelos mezclados
Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se
realiza en una sola línea, en vez de utilizar varias líneas
especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de
una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos.

43. Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular
 En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT
propone organizarla de modo que se simplifiquen los
flujos de material.
Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas
asignaciones de trabajadores, la disposición que se ha
mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las
líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y
el final de la línea están juntos.

44. Nivelado de la producción
 El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar
la producción a la demanda se denomina nivelado de la
producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de
las cantidades a fabricar de cada familia o producto.
El nivelado de la producción consiste en determinar el
volumen diario de producción, de forma que se mantenga
aproximadamente constante.

45. Sistemas de información PUSH
 Los sistemas tradicionales de producción se
caracterizan por la utilización de sistemas de
producción tipo push (o de empuje). Esta forma de
producción genera, a partir de pedidos en firme y
previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y
producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado.

46. ventajas
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos
de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de
mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

47.  Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana
con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo
largo del año, que permitirán a los suministradores planearse
mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

48. Desventajas
 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea
productiva e impactar los gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las
compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la
relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

49.  Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de
suministrador.
Son los gastos de tener que cambiar de proveedor o de
producto o servicio.

50. CARACTERISTICAS
Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características:
 La producción organizada en cédulas de manufactura.
 Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan varias
operaciones en secuencia.

51.  Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.
 Los defectos se eliminan de manera decidida.
 Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas.
 El tiempo de montaje o de preparación de la producción se
reduce.
 Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para
entregar materiales a tiempo.

52. BIUBLIOGRAFIA
NACIONAL FINANCIERA

53. MERCADOTECN
IA
tema: mejora
continua.
MAESTRO: DAVID PINEDA VELÁSQUEZ.
EQUIPO:
• CRUZ RODRIGUEZ AVIANEDA
• ELEAZAR SANTIBAÑEZ YAÑEZ.
• JUAN JOSE RAYO ARANDA

54. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una
estrategia, y como tal constituye una serie de programas
generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es
posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los
programas de mejora existentes tales como: Benchmarking,
Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa Permanente
de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.

55.  "Mejoramiento" significa que este conjunto de
acciones incremente los resultados de rentabilidad
de la empresa, basándose en variables que son
apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.)
y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relación a sus competidores; "Continuo" implica
que dado el medio ambiente de competencia en
donde los competidores hacen movimientos para
ganar una posición en el mercado, la generación
de ventajas debe ser algo constante.

56. El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a
través del cual identificamos un área de mejora, planeamos
cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y
actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la
posibilidad de responder a las
necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros
clientes o usuarios.

57. La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el
objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un
ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua
de la gestión de la calidad.

58. El ciclo PDCA de mejora continua se basa en
los siguientes apartados:
 Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control

59.  Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.

60.  Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.

61.  ACT (Actuar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y
experiencias adquiridas en otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora..
 Preparación de la siguiente etapa del plan.

63. CARACTERÍSTICAS:
 Un proceso documentado. Esto permite que
todas las personas que son partícipes de dicho
proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la
misma manera cada vez
 Algún tipo de sistema de medición que permita
determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se están logrando (indicadores de
gestión)

64.  Participación de todas o algunas
personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que día a
día tienen que lidiar con las virtudes y defectos
del mismo.

65.  Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un
día. Es un proceso progresivo en el que no puede
haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos
de la organización, y prepararse para los
próximos retos.
 Lo deseable es mejorar un poco día a día,
y tomarlo como hábito.

66. INSTITUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD
ALTAMIRANO
SECRETARIA DE EDUCACION PUBLICA
MERCADOTECNIA
“OTRAS TEORIAS ACTUALES DENTRO DE LA MERCADOTECNIA”
MAESTRO: DAVID PINEDA VELAZQUEZ
PONENTES:
DANTE SALDAÑA GARCIA
DULCE MARIA CADENA PEREZ
ANAHI NUÑES BURGOS
CD. ALTAMIRANO GRO., A 2 DE JUNIO DEL 2015.

67. COACHING
-DEFINICIÓN
Acompañar y guiar a las personas a conseguir sus metas y objetivos salvando las
barreras y los obstáculos que aparecen en el camino, utilizando sistemas nuevos
de comportamiento, nuevos hábitos, nuevas acciones, nuevos protocolos de
actuación que todos llevamos dentro y que el experto nos ayuda a sacar y
potenciar.
El camino hacia el éxito y hacia la solvencia personal y los resultados profesionales
y personales depende de hacer algo diferente a lo que hacemos en la actualidad.
Si seguimos haciendo lo mismo obtendremos los mismos resultados.

68. BENEFICIOS
Potenciación de personas y empresas; a la vez que se fortalecen
y se cohexionan los equipos a nivel colectivo se potencian las
cualidades individuales:
Mejora de la calidad de vida y las relaciones interpersonales; se
crea una sensación de éxito ya que se trabaja por metas y
objetivos conseguidos, incrementándose también el prestigio de
la marca de empresa y sus productos aumentando
notablemente la cuenta de resultados.

69. Razones para aplicar “Potenciación de Personas y Empresas; El Coaching del Márketing”
· Excesivas horas de trabajo.
· Problemas familiares
· Sensación de “estar quemado”
· Alto nivel de estrés
· Ser apaga-fuegos
· Inseguridad al delegar responsabilidad
· Rotación de los comerciales
· Falta de liderazgo y profesionalidad en sus mandos intermedios
· Falta de resultados económicos deseados
· Falta de concreción de sus metas y objetivos empresariales
· Falta de liderazgo y profesionalidad en sus mandos intermedios
· Conflictos en el personal de la empresa

70. COACHING EMPRESARIAL
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo
humano de una empresa u organización.
Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la
motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que
sea su nivel.
El coaching es una acción directa sobre las personas que son los
verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

71. LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING
EMPRESARIAL
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la
selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan
no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de
personalidad y se les pone en situación para observar propiedades como la
capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la
capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.
El coaching está enfocado en permitir que las personas den lo mejor de sí mismas
y por eso utiliza la formación, tanto en habilidades concretas -como la dirección de
un equipo o la atención al cliente- como el desarrollo personal a través de la
comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional.

72. Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino
porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por eso el
factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe,
mueve montañas.
El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la
motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y
grupal.
Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno
conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida
a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie
lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching
ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.

73. DIFERENCIA ENTRE EL COACHING DEL ASESORAMIENTO
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la
producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento
de los equipos y en desarrollo personal Dónde el asesor aporta soluciones
específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor
encuentre las soluciones; sus soluciones.
En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto
buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que
no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno
puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema
porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

74. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
-DEFINICION
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de
gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad
de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista
estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la
emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión
empresarial, a medio y largo plazo.

75. Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas
en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de
gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se
obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de
decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable
para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía,
así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes
beneficios.

76. ESTRUCTURA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente
un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la
información que será medida después. Aunque las que citamos a
continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las
mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada
negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es
conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y
realmente funcional.

77. 1. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la
tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de
lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un
papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en
que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos
de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial
y financiera.

78. 3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se
configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el
posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o
debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. PERSPECTIVA FINANCIERA
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar
máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas,
se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de
maximizar los beneficios y minimizar los costes.

79. BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio,
que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y
permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información
necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

80. ¿CÓMO IMPLEMENTARLO?
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con
un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia
dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la
visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La
determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el
desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones.
Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el
fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la
consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.

81. SEIS SIGMA
-DEFINICION
Es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de
los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocios,
enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente. (Gutierrez y
de la Vara, 2004, p. 548).
La estrategia Seis Sigma se basa en métodos estadísticos rigorosos que
emplean herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para
diseñar productos y procesos o para mejorara ya los existentes.

82. Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro
del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de
ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de
tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

83. Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de
reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado,
con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda
su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados
que logró.
 EL COMIENZO
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en
la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no
expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en
una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización
de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para
comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad
hasta entonces insospechados.

84. El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad
y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto
de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts”
como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad.
Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera
semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente,
mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.

85.  EL MÉTODO
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas
estadísticas, además de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a
gestionar sus características.
El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en
la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.

87.  LAS HERRAMIENTAS
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis,
diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La
disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación,
permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en
la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que
antes eran necesarios.

88.  LOS RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se
obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,
por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos
o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.