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MANTENIMIENTO BÁSICO DE EQUIPOS A CARGO DE OPERADORES

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MANTENIMIENTO BÁSICO DE EQUIPOS A CARGO DE OPERADORES: LA MEJOR MANERA DE AUMENTAR LA CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS
Documento publicado en VII Congreso Mundial de Mantenimiento y Gestión de Activos 2015.

Publicado en: Ingeniería
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MANTENIMIENTO BÁSICO DE EQUIPOS A CARGO DE OPERADORES

  1. 1. 1 MANTENIMIENTO BÁSICO DE EQUIPOS A CARGO DE OPERADORES: LA MEJOR MANERA DE AUMENTAR LA CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD EJEMPLO DE APLICACIÓN EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Eduardo Trujillo Hernández Contenido Resumen ..........................................................1 1. Confiabilidad de equipos: Medida de un activo productivo.............................................2 1.1. Tipos de mantenimiento a aplicar.........2 2. Proceso de entrenamiento a técnicos y a operadores........................................................3 2.1. Entrenamiento de técnicos y primeros operadores: Primer frente de mantenimiento .....................................................................4 2.2. Definición de personas y entrenamiento como instructores.........................................5 3. Aplicación: entrenamiento y transferencia de actividades de mantenimiento a operadores ....5 3.1. Situación inicial....................................6 3.2. Proceso de entrenamiento.....................6 3.2.1. Primera fase: Entrenamiento a grupo inicial ...........................................................6 3.2.2. Segunda fase: Réplica de los entrenamientos al resto del grupo................7 3.3. Situación actual. Resultados.................7 4. Conclusiones................................................8 5. Bibliografía..................................................9 Resumen Las organizaciones manufactureras tienen dentro de sus activos productivos diferentes tipos de equipos que demandan a su vez, atención e intervenciones de mantenimiento acordes a sus características y aporte en el proceso productivo, dando por entendido que entre más critica sea la máquina, necesitará de mayor atención, mayor mantenimiento para que su disponibilidad, confiabilidad y productividad estén en los niveles óptimos1 . Por lo tanto, para las áreas de producción es de interés que los activos estén monitoreados y mantenidos constantemente y de la manera más eficiente y oportuna. Desde esta última afirmación, se propone que, aprovechando la presencia permanente de los operadores frente a sus equipos, ellos en lo posible cumplan algunas actividades rutinarias y sencillas de mantenimiento, unas en el turno de trabajo y otras según los planes de mantenimiento de cada equipo, luego de ser entrenados por los técnicos mantenedores. En la primera parte de este trabajo se tratan los conceptos generales y el proceso para lograr aumento de disponibilidad y con fiabilidad, derivados ambos de una buena operación y un mejor mantenimiento. Ya en la segunda parte se presenta el proceso que se ha seguido por varios años (2010-2013), en una empresa de producción de productos de consumo masivo, logrando transferir más de 500 tareas sencillas a operadores (en toda la planta), aumentando así el cumplimiento del plan de mantenimiento en un 6%. Para ello se planteó desarrollar competencias nuevas en personal operativo a partir de entrenamientos dirigidos por técnicos mantenedores2 . Se puede pensar que esto es 1 Por definición, el mantenimiento es una actividad de soporte o logística y que es planificada sistemáticamente [1] para garantizar que los activos estén cumpliendo la función para la que fueron diseñados, construidos y adquiridos. 2 Actualmente la relación entre producción y mantenimiento está en siete operadores por cada técnico mantenedor, lo cual puede considerarse bajo si se tiene
  2. 2. 2 sólo posible por medio de TPM, metodología que trae en sí misma el concepto de mantenimiento autónomo, pero en la búsqueda de la excelencia operacional, de la que tanto necesita nuestro país, hay muchos caminos y muchas herramientas que se pueden tomar para lograrla. Es cuestión de decidirse y actuar. Conceptos clave: Confiabilidad, Mantenimiento instrumental de primera línea, Mantenimiento básico, Mantenimiento especializado, Competencias, Entrenamiento. 1. Confiabilidad de equipos: Medida de un activo productivo En el marco de la gestión de activos, la confiabilidad (llamada también Fiabilidad), es una medida del efectivo y eficiente manejo de éstos para asegurar y mantener los resultados de una organización, ya que en la medida que un equipo sea confiable3 , la producción se cumple bajo los parámetros y condiciones definidas para con los clientes. La confiabilidad de los equipos es entonces el objetivo de este proceso, pero ésta depende mucho de la forma en que se opere y que además, las tareas de mantenimiento se ejecuten de forma técnicamente correcta, ya que muchos problemas ocurren bien sea por una reparación incorrecta luego de una avería o porque una rutina programada fue mal ejecutada, o por ambas, lo cual acelera el deterioro del activo y se exigen por lo tanto mayor frecuencia de mantenimiento [2, 3], y disminuyendo la disponibilidad, afectando el en cuenta que en otras empresas del sector puede ser de diez a uno, o hasta más. 3 Un equipo es confiable si opera cumpliendo con sus funciones, primaria y secundarias, durante su tiempo o momentos de servicio y no afecta ni al medio ambiente, ni a las personas y lo producido cumple con las especificaciones de calidad. rendimiento y la productividad, aumentando los costos... 1.1. Tipos de mantenimiento a aplicar Como primera medida el marco en el cual se desarrolla esta estrategia, cuya ejecución instrumental [1], debe delimitar el tipo de intervenciones de acuerdo al plan de mantenimiento4 , para luego clasificarlas entre básicas o más especializadas o complejas (ver ilustración 1) MANTENIMIENTO BÁSICO Inspecciones Limpiezas Lubricaciones Apriete Reemplazo de componentes OPERADORES ESPECIALIZADO Trabajos complejos Preventivos mayores Predictivos Reparaciones de averías TÉCNICOS Ilustración 1: Tareas de mantenimiento. Fuente: Autor. Sin embargo, para que esto sea aceptado por producción y funcione en el tiempo, deben tenerse y construirse buenas relaciones entre dos áreas que tradicionalmente, pero que inexplicablemente, han sido antagónicas, producción y mantenimiento. ¿Cómo se puede cambiar esta postura? Antes que nada estando de acuerdo en que el propósito de ambos es el mismo, producir con calidad y que para ello los equipos que lo hacen posible deben ser correctamente operados5 y estar en muy buen 4 Construido bien sea por un método más empírico o convencional o también a partir de un proceso sistemático como por ejemplo un análisis RCM. 5 Este punto comprende su funcionamiento lo más cercano a las condiciones de diseño, esto es de acuerdo a
  3. 3. 3 estado, conservados, mantenidos, por lo tanto los mantenimientos deben ejecutarse oportunamente, en otras palabras, el punto clave es que sólo se produce con máquinas en condiciones de producir6 . Sólo así se cumple el objetivo de toda organización productiva: Producir con calidad, seguridad, racionalidad económica y a tiempo (ilustración 2). CONSERVAR O MANTENERE LA CONFIABILIDAD DE UNA MÁQUINA Condicionesde operación Mantenimiento de la máquina Comportamientos de las personas Entrenamiento de las personas PRODUCTOS/ SERVICIOS DE CALIDAD Ilustración 2: Relación y objetivo común de áreas de producción y mantenimiento. Fuente: Autor. Lo anterior es posible si y solo si, hay buena comunicación entre ambos procesos, con visión integrada a corto-mediano-largo plazo. Sin embargo, lo común en las organizaciones es que las áreas sean en cierta medida "antagónicas", pues sólo se ocupan de sus indicadores de gestión, lo cual deja un espacio muy reducido para lograr unidad y sincronía, para a vencer ello se hace fundamental lograr una identificación completa de los objetivos de las condiciones de carga, sin sobreesfuerzos, a la velocidad o rendimiento definidos, temperaturas, presiones, etc., no hacerlo equivale a poner la máquina en trabajo forzado con los consiguientes no deseados efectos en cadena: paros constantes para ajustes, descalibraciones, productos defectuosos, disminución de vida útil y de ahí los costos y tiempos de mantenimiento se incrementan, aparte que la reposición o reemplazo de la maquina se hace más cercana y de ahí nuevas erogaciones por compra de equipos....) 6 No sobra recordar que las reparaciones de daños o averías no son actividades de mantenimiento, ya que éstas son todas planeadas, en tanto que las averías son imprevistas y en la mayoría de los casos por falta de mantenimiento o mala operación. La experiencia ha demostrado que entre menos mantenimientos más averías y por lo tanto más costos e incumplimientos. la empresa como un todo y como área o departamento aportan integradamente a ellos. A renglón seguido, se enuncian algunas de las barreras más comunes que se deben superar, algunas desde el comienzo y otras, en todo momento: • Antecedentes fallidos de programas de gestión, mejoramiento, etc. • No hay apoyo de la alta dirección en este tipo de programas de mejoramiento a la operación, y normalmente apoyan a áreas de ventas. • Las áreas de producción y mantenimiento no tienen indicadores o métricas alineadas o relacionadas. • No hay involucramiento de los jefes o líderes, sólo órdenes a cumplir. • Personal poco cualificado y no hay necesidad sentida de cualificarlo. • Comunicaciones internas en la organización con debilidades. Es de gran ayuda para facilitar el derribo de estos inconvenientes, hacer un proceso de gestión de cambio, empezando desde arriba hacia abajo, para liderar, enseñar y convencer con el ejemplo. En todo esto, donde hay cambios que afectan la forma en la cual las personas hacen las cosas, son procesos de cambio culturales, que son atendidos con metodologías de gestión de cambio. 2. Proceso de entrenamiento a técnicos y a operadores Hay lógicamente una resistencia natural por parte de las personas de producción, tanto supervisores como operadores, ya que la idea de que el mantenimiento es una responsabilidad exclusiva del área homónima, no de producción; sin embargo, como antes se mencionó, la gestión y confiabilidad de los activos empieza con una correcta operación y
  4. 4. 4 de mantener unas condiciones básicas de éstos. Este proceso7 , para el caso que se menciona en el presente documento empezó en el año de 2010 con un piloto en el cual se hizo todo el proceso, desde la selección de las rutinas y el entrenamiento como instructores a cuatro técnicos y finalizó con el entrenamiento y certificación de diez operadores seleccionados, en rutinas básicas de mantenimiento un año después. Para ampliarse a toda la planta (desde al año 2012), y ya con la réplica se entrenaron y certificaron internamente 60 técnicos mantenedores en toda la planta (casi un 75 por ciento del total), y el programa duró 15 meses para esta nueva línea, y éstos a su vez entrenaron a otros operadores, alcanzando hasta la fecha alrededor de 120 personas (alrededor de un 21 por ciento del personal operador), abarcando seis líneas de producción. Remitirse a la ilustración 3 para observar el desarrollo del proyecto en todas sus etapas y para algunos resultados, a las ilustraciones 4 y 5 en el apartado de “Situación actual. Resultados”. 2.1. Entrenamiento de técnicos y primeros operadores: Primer frente de mantenimiento Las tareas de mantenimiento de equipos se clasifican en dos niveles principales: Mantenimiento Básico (remitirse ilustración 1), donde se incluyen tareas sencillas de inspección, limpieza, apriete y/o lubricación superficial, las cuales por su misma sencillez pueden ser ejecutadas, luego de su valoración de complejidad por personal de mantenimiento, por las personas que las 7 El proceso en total se gestionó en términos generales como proyectos por línea, iniciando con el entrenamiento y certificación de los técnicos mantenedores como instructores, con el fin de tener una gestión más enfocada ya que la disponibilidad de los recursos humanos es crítica. Cada línea paso por las diferentes etapas esquematizadas en la ilustración 3. operan, bien sea durante el turno o antes o después de éste como rutinas de preparación de máquina o como entrega de ésta al siguiente o como cambios de referencia. El mantenimiento especializado, realizado por los técnicos de mantenimiento, quienes hacen las labores catalogadas como más delicadas, de mayor precisión. Hay un punto a destacar y es que en buena medida el diagnóstico del estado de un equipo lo puede hacer el operador mismo, lo cual puede hacer más económicas algunas tareas predictivas, ya que al estar en contacto directo y permanente con los equipos que opera, identifica cualquier desviación o falla menor en éstos8 y programar rutinas bien sea preventiva-correctiva o a condición, antes de falla, evitando sobremantenimientos para prevenirlas, lo cual impacta en los costos de operación-mantenimiento, limitándolos a niveles razonables. [3] Para este proceso de entrenamiento, se debe contar con el apoyo9 , asesoría entrenamiento de los instructores del personal del área de capacitaciones, ya que el conocimiento y experiencia entorno al desarrollo de competencias los hacen aliados incuestionables para lograr resultados a largo plazo. Con ellos no sólo se definen alcances, competencias, cronograma de formación de instructores, sino que son ellos quienes entrenan a los instructores para que éstos enseñen de forma organizada y teniendo en cuenta las limitaciones y fortalezas de las personas para enseñar a otros. 8 Para el autor esto sería equivalente, aunque parezca herético para los más dogmáticos, a hacer un mantenimiento basado en condición pero en un nivel más elemental, ya que no todas las empresas pueden darse el lujo tener equipos de monitoreo en uso permanente, y aún así, sólo en los casos más críticos, por toda la infraestructura humana y técnica que esto demanda. 9 Se sobrentiende que el primero, más decidido y constante es el de la alta dirección de la empresa o de la planta.
  5. 5. 5 2.2. Definición de personas y entrenamiento como instructores Los responsables del área, definen quienes serán los encargados de ser los entrenadores de sus compañeros, y que para ello deberán ser entrenados como instructores de primera línea. Para facilitar la elección estas personas deben tener como cualidades: • Facilidad de comunicación. • Buenas relaciones interpersonales. • Organizado en su trabajo. • Competente en la operación de su equipo a cargo. • Voluntad manifiesta de aprender y de compartir lo aprendido. 3. Aplicación: entrenamiento y transferencia de actividades de mantenimiento a operadores Esta parte del proceso se plantea desde la necesidad de mantener y alcanzar mayores disponibilidades, confiabilidad y facilitar la mantenibilidad de los equipos10 . Antes de hacer el trabajo en la planta con las personas de primera línea, se hace un trabajo previo de acercamiento, e identificación de objetivos entre ambas dependencias, producción y mantenimiento, ya que en la medida que se tenga a los mandos medios, no sólo informados sino acompañando y liderando con el ejemplo, identificados y alineados con los beneficios para todas las partes interesadas, se lograrán y mantendrán los resultados deseados. A todo este proceso se le llama comúnmente, gestión de cambio. 10 Puede ser manejado como un proyecto convencional, pues tiene un objetivo claramente definido y sus diferentes fases se ajustan a la práctica usual de un proyecto. En la ilustración 3 se presenta el desarrollo de todo este proyecto en sus diferentes etapas. La selección de las rutinas de mantenimiento básico se fundamento en dos criterios, facilidad de ejecutar y facilidad de enseñar, es decir que no exigiera ni complicados conocimientos ni destrezas previas en el manejo de herramientas ya que de lo contrario hay que comenzar por ahí, lo cual alarga en el tiempo la ejecución y lograr resultados positivos. Es así como se seleccionaron rutinas como inspecciones de niveles, estado y/o señales en sensores (termómetros, manómetros y fotoceldas); algunas limpiezas externas (de foto sensores, por ejemplo); lubricaciones por medio de engrasadoras o aceiteras; reemplazo, reposición, apriete o sujeción de elementos roscados; inspección de conductos y estado de unidades FLR en sistemas neumáticos. En algunos casos luego de la inspección el operador dependiendo de lo que recibió de entrenamiento está en capacidad de intervenir directamente, por lo tanto solicita, si la complejidad lo exige una intervención urgente o programa la intervención para hacerla en la primera parada de la máquina o, cuando se sale de sus competencias, solicita al técnico mantenedor la corrección. Para esto último, el técnico revisa lo crítico de la situación y transmite a su jefe la advertencia de intervención11 con mayor exigencia en recursos. 11 En este punto la disponibilidad de la máquina según la programación de producción es un "obstáculo" lógico para demorar la intervención, por lo tanto lo mencionado antes de alinear producción y mantenimiento con miras al fin último del negocio, la producción, es evidente. En todo caso, cuando en producción son reacios a entregar las maquinas a producción, luego cuando una avería detiene la producción los costos asociados a no producir les recuerdan dolorosamente que es mejor mantener la confiabilidad de la máquina y el proceso en general.
  6. 6. 6 3.1. Situación inicial Con unas métricas de cantidad de averías y tiempo promedio entre éstas12 , consideradas poco satisfactorias (remitirse a las ilustraciones 4 y 5 en el apartado “3.3. Situación actual. Resultados” para ver el comportamiento durante los años de referencia) Cada línea de producción típica tiene entre 35 a 50 personas como operadores en los diferentes turnos de producción, y varios técnicos mantenedores asignados, pero compartidos por nivel de experticia, con otras líneas de la misma área. Lo anterior exige una mayor cantidad intervenciones de mantenimiento básico por parte de éstos últimos a las máquinas que la conforman. 3.2. Proceso de entrenamiento El proceso de entrenamiento se inicia luego de definir con los responsables de línea, tanto de producción como del mantenimiento de ésta, las personas que serán entrenadas como instructores, teniendo en cuenta que estas personas estarán fuera de sus labores asignadas en lugar de trabajo en algunos momentos de su turno y por lo tanto hay que hacer ajustes en las cargas de trabajo. Remitirse a la ilustración 3, en las etapas II, III y IV. 3.2.1. Primera fase: Entrenamiento a grupo inicial Se aplicó el método de Instrucción en el Lugar de Trabajo, conocido también como “Método de cuatro pasos”, a las personas definidas por los jefes de línea como los primeros a ser entrenados por los mantenedores y luego al desarrollar la destreza en las rutinas nuevas, en una segunda fase y que también serán entrenados como instructores, entrenarán a otros compañeros para que la base de personas que ejecutan correctamente las rutinas de mantenimiento básico sea mayor, buscando 12 Dos de los indicadores más importantes en la gestión de mantenimiento: Cantidad de averías y MTBF (del inglés, Mean Time Between Failures) tener de dos a tres operadores por turno entrenados. Lo anterior se resume secuencialmente en la ilustración 3, las etapas II y III. ETAPA IV ETAPA I ETAPA II ETAPA III ENTRENAMIENTO POR RELEVOS APLICANDO MÉTODO DE CUATRO PASOS... SELECCIÓN DE OPERADORES LÍDERES DE RÉPLICA ENTRENAMIENTO A OPERADORES LÍDERES DE RÉPLICA VALIDACIONES PRACTICAS INDIVIDUALES EN LUGAR DE TRABAJO MANTENEDORES INSTRUCTORES CERTIFICAN A OPERADORES LÍDERES DE RÉPLICA OPERADORES LÍDERES PRIMERA RÉPLICA ENTRENAN Y CERTIFICAN AL RESTO DE OPERADORES ENTRENAMIENTO Y CERTIFICACIÓN DE OPERADORES INSTRUCTORES OPERADORES NIVELAN ENTRE SÍ EN ACTIVIDADES YA ENTREGADAS Y CERTIFICADAS ENTRENAMIENTO Y CERTIFICACIÓN DE MANTENEDORES INSTRUCTORES SELECCIÓN DE MANTENEDORES INSTRUCTORES PLANEACIÓN DEL PROCESO EN ETAPAS SELECCIÓN DE TEMAS Y PREPARACIÓN DE ENTRENAMIENTOS INICIA APLICACIÓN DE RUTINAS BÁSICAS DE MANTENIMIENTO SUPERVISORES, JEFES DE LÍNEA ACOMPAÑAN Y VALIDAN ÚLTIMO SEGUIMIENTO SUPERVISORES, JEFES DE LÍNEA ACOMPAÑAN Y VALIDAN ÚLTIMO SEGUIMIENTO Ilustración 3: Desarrollo del proyecto de entrenamiento por relevos desde técnicos mantenedores a operadores. Fuente: Autor. Es importante anotar que antes de aplicar este método con los aprendices, se hace toda una preparación del entrenamiento de cada rutina a entregar donde el instructor, en su entrenamiento para serlo y asesorado por personal del área de capacitaciones de la empresa, planea y alista lo que va a enseñar, los documentos con los cuales se apoyara y que servirán para futuras consultas y entrenamientos13 , las herramientas a usar, etc., en otras palabras, define los recursos, momentos y la duración del entrenamiento. 13 Esto es en sí mismo una manera de hacer gestión de conocimiento, ya que la información y los aprendizajes desde la experiencia y vivencia en el lugar de trabajo, son registrados y aprovechados por más personas, redundando en beneficio de la organización.
  7. 7. 7 3.2.2. Segunda fase: Réplica de los entrenamientos al resto del grupo. En esta segunda fase, ya son los operadores de primera línea quienes lideran el entrenamiento de sus pares, aunque previamente son preparados como instructores. En la ilustración 3, se resumen tanto la segunda como tercera etapa, y en las cuales el acompañamiento y asesoría de las áreas de capacitación es fundamental, ya que no sólo lo hace en la formación de los instructores, mantenedores y operadores, sino que facilita las gestión de cambio en la organización para que los procesos de este tipo sean realmente ganadores para todas las personas y la organización. Aprendiz Entrenador Demostrar Atento a explicaciones, toma nota. Pregunta y explica desde su experiencia. Indaga saberes previos, motiva a partir de ellos. Explica y ejecuta el procedimiento. Advierte situaciones de riesgo (personas, equipo, producto) Probar Explica el procedimiento, recordando condiciones de riesgo. Observa ejecución del instructor. Pregunta y toma nota. Sigue instrucciones del aprendiz. Corrige. Pregunta. Recuerda situaciones de riesgo. Ensayar Explica y ejecuta el procedimiento. Atento a situaciones de riesgo. Observa ejecución del aprendiz. Corrige. Pregunta. Recuerda situaciones de riesgo. Acompañar Repite varias veces el paso de Ensayar. Lo ejecuta consistentement e. Acompaña, evalúa varias veces el procedimiento. Tabla 1: Cuadro sinóptico de Método de instrucción en el lugar de trabajo. Fuente: Adaptación del autor desde Forero, Liker. 3.3. Situación actual. Resultados Luego del proceso de entrenamiento, tanto a los primeros operadores de línea, quienes fueron entrenados por los mantenedores y que posteriormente fueron los entrenadores de sus compañeros, se han ido consolidando una serie de resultados concretos, aunque el proceso de aceptación y consolidación de una cultura de responsabilidades compartidas sigue en pleno trabajo. Actualmente se cuenta con alrededor de unos 60 técnicos mantenedores y de 38 operadores certificados como instructores, quienes han aportado a que la cifra citada antes de 120 operadores entrenados en rutinas sencillas de mantenimiento se haya alcanzado. En las siguientes gráficas (ilustraciones 4 y 5), se resumen algunos de estos resultados del trabajo conjunto entre producción- mantenimiento y el área de capacitaciones. Además de las rutinas que se mencionaron en el apartado de “Aplicación: entrenamiento y transferencia de actividades de mantenimiento a operadores”, a partir de estas destrezas y conocimientos básicos, con algunos operadores se han ido desarrollando competencias para que desmonten, y en algunos casos reemplacen, componentes como cadenas, cuchillas, etc., agilizando y manteniendo así la operación de las máquinas en las condiciones más óptimas.
  8. 8. 8 Ilustración 4: Comparación impacto (correlación por encima del 80%), de la capacitación en la cantidad de averías debido a la gestión conjunta entre producción y mantenimiento (Operadores y mantenedores), para incrementar la confiabilidad y disponibilidad. Fuente: Autor. Ilustración 5: Comparación impacto de formación en intervenciones de debido a la gestión conjunta entre producción y mantenimiento (Operadores y mantenedores), para incrementar la confiabilidad y disponibilidad. Fuente: Autor. 4. Conclusiones A continuación se presentan algunas conclusiones o sugerencias obtenidas luego de la experiencia en este proceso. Es de anotar, que quizás tan difícil como vencer una inercia cultural inicial para que la organización empiece a trabajar más enfocada en producir con eficiencia y calidad, es mantener el sistema después funcionando y avanzando en el mejoramiento de los procesos y rutinas de operación y mantenimiento, con miras a competir en un mercado global y de alta exigencia. No basta con empezar, hay que mantener y motivar la costumbre en las personas y cualquier descuido puede salir costoso. • La confiabilidad de un equipo se asegura también desde la misma operación correcta y su mantenimiento básico, donde ambas se pueden ejecutar de manera exitosa con las personas que la operan, dejando las labores de mantenimiento más complejas al personal más especializado. • El desarrollo de competencias de las personas, en este caso de los técnicos mantenedores titulares como instructores primero, y de los operadores después como mantenedores de primera atención, es un proceso que exige una permanente voluntad y sinergia entre las dos áreas, producción y mantenimiento, de lo contrario el sistema que se pretende implantar no sólo es difícil de hacerlo, sino que no se sostiene en el tiempo, lo cual termina afectando la productividad y la competitividad de la organización. • En principio, cuando una persona conoce mejor su equipo, se preocupa por que se mantenga en los rangos de operación correcta, y que sea eficiente respecto a la calidad y al rendimiento. Esto a la larga crea más sentido de pertenencia en las personas, sin embargo, por si solo no se logra, hay otros factores que mantienen y aumentan ésta, como por ejemplo la coherencia y el respeto con que son tratados; si siente también que en su trabajo diario eso que hace "nuevo", le hace al cabo de un tiempo, más cómodo su trabajo y que las cosas no quedaron al final como con toda la carga hacia su lado. Si esto no es así, como se mencionó antes, no se sostiene en el tiempo y afectando el clima laboral. • Un proceso de estas características debe contar con el apoyo decidido y acompañamiento de gerencias de producción y de recursos humanos, y
  9. 9. 9 en particular esta última, ya que son ellos quienes planean y facilitan el entrenamiento de los instructores, logrando además más cercanía y reconocimiento en las áreas operativas. Además, para mantener en el tiempo un proceso de este tipo, la disciplina en la ejecución oportuna de las rutinas programadas es fundamental, porque de lo contrario los avances y los beneficios que se hayan tenido, fácilmente se irán al traste, afectando la productividad, la calidad, la seguridad y lógicamente la rentabilidad del negocio. • Por último, no por menos importante, ya que es “costumbre” de querer lograr beneficios firmes y permanentes rápidamente, los resultados en este tipo de procesos no son inmediatos, pues existe una inercia cultural a todos los niveles que hay que vencer, y eso toma tiempo, exige mucha paciencia, disciplina y coherencia. Eduardo Trujillo Hernández Ingeniero electromecánico, licenciado en docencia y especialista en mantenimiento industrial, se ha desempeñado durante más de diez años como facilitador en la construcción y aplicación de herramientas de la metodología TPM en una empresa multinacional colombiana de alimentos, asesorando inclusive en algunos temas a otras plantas del negocio. Contacto Eduardo Trujillo Hernández 1. Teléfonos: (574)5311155 – Oficina. (574)3014032488 – Móvil. 2. Dirección del autor(es) Autopista Medellín-Bogotá, km 2 vía Belén- Rionegro. – Oficina. 3. Buzón electrónico: eduardotrujillohernandez@gmail.com Medellín, Colombia 5. Bibliografía [1] MORA Gutiérrez, Luis Alberto. Mantenimiento industrial efectivo. Editorial COLDI Ltda. Medellín, 2011. 356p [2] DHILLON, B.S.; LIU, Y. Human error in maintenance: A review. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12, 2006. Issue, pp. 21-36. Available in: http://dx.doi.org/10.1108/13552510610654 510 (20140829) [3] MATS Deleryd, Antti Salonen. Cost of poor maintenance. A concept for maintenance performance improvement. In: Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol.17 No.1,2011 pp.63-73 Emerald Group Publishing Limited. pp. 63- 73. Available in: http://dx.doi.org/10.1108/13552511111116 259 (20140826) [4] FORERO Cano, Martha Helena. Gestión empresarial, productividad y competitividad: Competencias docentes para instructores empresariales (Módulo de formación) SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE -SENA- Rionegro: SENA, 2004. 44p. [5] LIKER, Jeffrey K; MEIER, David P. El talento Toyota. McGraw-Hill Interamericana de México. Septiembre 2007. 352 p.

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