31 control de riesgos para supervisores

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CONTROL DE RIESGOS PARA SUPERVISORES
CONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOS
PPPPPARA SUPERARA SUPERARA SUPERARA SUPERARA SUPERVISORESVISORESVISORESVISORESVISORES

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INDICEINDICEINDICEINDICEINDICE
N° Página
I. La Empresa como Sistema 4
II. El Riesgo Operacional y su Administración 8
II.a. El Riesgo Operacional 8
II.b. Administración del Riesgos 11
II.c. El Riesgo Operacional y la Seguridad del Sistema 14
III. Causas y Consecuencias de los Incidentes Operacionales 15
III.a. ¿Qué riesgos podemos aceptar? 15
III.b. El concepto Incidente y su proporcionalidad 16
III.c. Secuencia de causas y efectos de los Incidentes 19
IV. Principios de Administración y etapas del control 23
IV.a. Riesgo Puro 23
IV.b. El Administrador Profesional 24
IV.c. Características del Administrador Profesional 25
IV.d. Principios de Administrador Profesional 25
IV.e. ¿Qué es I.S.M.E.C.? 28
IV.f. Conceptos Relacionados con la Elaboración de
Inventario de Riesgos Críticos 33

33333
INDICEINDICEINDICEINDICEINDICE
N° Página
V. Confección de Inventario de Riesgos Críticos 36
V.a. Procesos de Produción Críticos 37
V.b. Identifique las Areas 37
V.c. Identifique los Riesgos 37
V.d. Analice y Evalue los Riesgos, Magnitud del Riesgo 38
V.e. Estructure el Inventario por Items Críticos 41
VI. Investigación y Análisis de los Incidentes 43
VI.a. Fundamentos de la Investigación de los Incidentes 43
VI.b. Responsabilidad por la Investigación 44
VI.c. Planeamiento de la Investigación 45
VI.d. Etapas a Considerar en el Planeamiento 45
VI.e. Investigación y Análisis de los Incidentes 46
VI.f. Objetivo de la Investigación y Análisis de los Incidentes 46
VI.g. Investigación y Análisis de los Incidentes 47
VI.h. Metodología para la Investigación y Análisis de
Incidentes 47
VI.i. Medición Cualitativa de la Investigación de Incidentes 51
VI.j. Informe de Investigación de Incidente 53
VII. Ejercicios y casos de Estudios 56

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I. LI. LI. LI. LI. LA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA COMO SISTEMAA COMO SISTEMAA COMO SISTEMAA COMO SISTEMAA COMO SISTEMA
La empresa es una unidad socio-económica
conformada por cuatro subsistemas, que
mediante su interactuación pueden cumplir
sus propósitos como entidad empleadora,
ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y
AMBIENTE.
Estos cuatro subsistemas deben
interrelacionarse e interactuar de manera
armónica, manteniendo un equilibrio
permanente, como un conjunto en el cual
todo lo que pase en alguno de ellos afectará
a los demás, positiva o negativamente,
afectando de paso los resultados
operacionales que la organización desea
obtener.
En el análisis individual de cada componente, de manera simple, podemos
indicar:
GENTE:GENTE:GENTE:GENTE:GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo
y operativo e incluye: línea de mando, personal
operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es
decir, al elemento humano.
EQUIPOS:EQUIPOS:EQUIPOS:EQUIPOS:EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y
máquinas con las que trabaja la gente; máquinas fijas,
vehículos y aparatos para el manejo de materiales, etc..
MAMAMAMAMATERIALES:TERIALES:TERIALES:TERIALES:TERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productos
intermedios y productos terminados y/o servicios
prestados; productos químicos y todas las sustancias
con que la gente trabaja y procesa, los que permiten
generar los recursos que la organización busca.

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AMBIENTE:AMBIENTE:AMBIENTE:AMBIENTE:AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno:
físico, de integración laboral y social; es decir: edificios,
recinto que rodea a la gente, etc..
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el
ELEMENTO GENTEELEMENTO GENTEELEMENTO GENTEELEMENTO GENTEELEMENTO GENTE dentro del proceso productivo, pues es el único que
tiene VVVVVALALALALALOR HUMANOOR HUMANOOR HUMANOOR HUMANOOR HUMANO, ya que los restantes son elementos instrumentales
que adquieren su real dimensión con el trabajo directivo u operativo; por
tal razón es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre.
Sin embargo, en la concepción moderna de la SEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDAD como sistema
de administración, se deben visualizar todos los componentes de la empresa,
esto es:
GENTEGENTEGENTEGENTEGENTE ----- EQUIPOSEQUIPOSEQUIPOSEQUIPOSEQUIPOS ----- MAMAMAMAMATERIALESTERIALESTERIALESTERIALESTERIALES ----- AMBIENTEAMBIENTEAMBIENTEAMBIENTEAMBIENTE
Ninguno de los componentes de la empresa funciona por sí solo, es
imprescindible que interactúen entre ellos armoniozamente, en donde la
coordinación es la escencia de la administración, lo que permite el equilibrio
sistemático y permanente de todos los elementos del sistema, porque:
Al producirse un quiebre en:
G.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.A.....
PRODUCCION.................DISMINUYEPRODUCCION.................DISMINUYEPRODUCCION.................DISMINUYEPRODUCCION.................DISMINUYEPRODUCCION.................DISMINUYE
CALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................AUMENTUMENTUMENTUMENTUMENTAAAAA
SEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYE
ACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AUMENTUMENTUMENTUMENTUMENTANANANANAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armónico con los
elementos que configuran los diversos procesos de la empresa, significa
que es la empresa la que no funciona eficientemente, por lo que no podrá
cumplir a plenitud sus objetivos.
Por lo tanto, la mejor utilización de los recursos de una empresa se logra
cuando:
EL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTADOADOADOADOADO...............
Y EN LY EN LY EN LY EN LY EN LA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDAD

66666
Esto trae como consecuencia que:
• Se cumplan las metas
• Producto o servicio de máxima calidad
• Mínimo daño a la propiedad
• Menos lesiones en los trabajadores
De lo señalado se desprende que:
SEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo bien hecho y
paralelamente se logra:
• MAMAMAMAMAYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCION
• CALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO AUMENTUMENTUMENTUMENTUMENTAAAAA
• CONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONAL
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera
instancia es buscar:
««««« SSSSSAAAAATISFTISFTISFTISFTISFACCION DE LACCION DE LACCION DE LACCION DE LACCION DE LOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TANTOANTOANTOANTOANTO
EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»
Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos económicos,
que en términos generales podemos globalizar en:
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
PROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIA
Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra señalar
que la producción se saca adelante, entonces como puede decirse: ¿que
no se están haciendo bien las cosas?
Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que
salen de lo común; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como
algo que normalmente debe ocurrir, no siendo así.

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Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio más
claro de que las cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se está
haciendo mal y sus evidencias son muchas, entre ellas:
• Trabajadores lesionados
• Daños físicos
• Aumento en los costos productivos
• Menor calidad
• Demoras
• Menores ingresos económicos
Por lo señalado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al
proceso productivo, que están posibilitando estos quiebres al interrelacionar
los subsistemas que componen la empresa. En función a ese conocimiento
se puede definir la gestión estratégica para tratar dichos riesgos, tomando
en consideración su criticidad y sus causas raíces.

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RIESGORIESGORIESGORIESGORIESGO
II. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACION
II.a.II.a.II.a.II.a.II.a. EL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONAL
La presencia del riesgo asociado a un sistema, proceso o servicio,
permanentemente crea la posibilidad de obtener resultados diferentes a lo
planeado.
Dicha variabilidad en los resultados de la operación puede ser amplia y,
consecuentemente, existe potencialidad de degradación del sistema, de tal
forma, que la operación productiva o de servicio puede producir pérdidas.
RIESGORIESGORIESGORIESGORIESGO
«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,
es decires decires decires decires decir, obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca»
Situación que llevada al ámbito laboral, permite que:
Trabajo sea mal hecho
Demoras en los trabajos
Baja calidad del producto o servicio
Lesiones en los trabajadores, etc.

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Por ello, es válido desde el punto de vista conceptual y práctico, usar el
concepto del RIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONAL, para expresar la percepción que
se tiene de la proximidad de una pérdida en el proceso o servicio, cuando
han existido cambios en las condiciones del sistema.
El detectar y actuar en forma anticipada a estos cambios, hará posible reducir
la potencialidad de las pérdidas impuestas por el riesgo operacional,
llevándolo a una condición de riesgo aceptable, y por lo tanto, incapaz de
perjudicar los resultados operacionales.
Sin embargo, toda vez debemos tener presente que en todo sistema existirán
pérdidas, y resulta una utopía pensar que las pérdidas asociadas a cualquier
sistema se pueden llevar a cero, ya que cada fracción de disminución de las
pérdidas tiene un costo asociado que cada vez será mayor al anterior, es
por ello que las pérdidas ligadas a los procesos se deben llevar a un cierto
nivel de aceptabilidad, el que necesariamente debe ser definido por cada
organización en atención a cada realidad económica.
Lo señalado nos lleva a sostener que irremediablemente el reto permanente
de la administración de cualquier organización, es lograr el mayor
rendimiento alcanzable en la gestión, lo que necesariamente significa el
mejor aprovechamiento de los recursos disponibles; esto es, GENTE,GENTE,GENTE,GENTE,GENTE,
EQUIPOS, MAEQUIPOS, MAEQUIPOS, MAEQUIPOS, MAEQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTE; con la firme convicción de
producir algún bien o servicio, logrando un retorno positivo de las
inversiones.
Para lograr una efectiva administración del riesgo operacional, en forma
sistemática y permanente, es indispensable desarrollar mecanismos de
detección, análisis y tratamiento de los riesgos, integrados a los planes de
acción operativo e íntimamente correlacionados a la estrategia del negocio.
A pesar de lo expuesto, es posible afirmar que se otorga escasa importancia
al riesgo operacional, desaprovechando una gran oportunidad de mejorar
los resultados del negocio, manifestado esto, en la última línea de resultados
de gestión, situación que se visualiza en:

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• Bajo entendimiento de lo que es el riesgo operacional.
• Pérdidas informadas no son las únicas que ocurren,
produciéndose la aceptación de ellas.
• Complacencia, al creer que los seguros mercantiles, cubren
suficientemente las pérdidas ligadas al negocio.
• Desconocimiento de la magnitud real de la pérdida y conformismo,
al aceptar que ellas están incorporadas al presupuesto operativo.
Lo señalado es fundamental para precisar que es necesario e indispensable
desarrollar, implantar y mantener permanentemente, un sistema que permita
evaluar las exposiciones a pérdidas con la finalidad de tomar decisiones
eficientes y oportunas de control.
Por lo mismo, por medio del presente trabajo sólo se pretenden entregar
ciertos criterios y elementos que adecuados a la realidad de cada empresa,
pueden resultar de mucha utilidad. De tal forma que desarrollar un Programa
de Administración de Riesgos Operacionales significa en la práctica, disponer
de una metodología para determinar la magnitud y evaluación de los riesgos
específicos, dando paralelamente, una orientación que permita una selección
de entre muchas alternativas; aquella que permita una mejor inversión y un
mejor grado de control desde la perspectiva técnica. Dicho de otra forma,
lo que se busca es optimizar los resultados, mediante una distribución
correcta de los recursos.
Desarrollar un Programa de este tipo, significa comprometer a todos los
integrantes de la organización, con el propósito de lograr:
CALIDAD:CALIDAD:CALIDAD:CALIDAD:CALIDAD: En permanente aumentoEn permanente aumentoEn permanente aumentoEn permanente aumentoEn permanente aumento
de los serde los serde los serde los serde los serviciosviciosviciosviciosvicios
PRODUCCION :PRODUCCION :PRODUCCION :PRODUCCION :PRODUCCION : CrecienteCrecienteCrecienteCrecienteCreciente
COSTOS:COSTOS:COSTOS:COSTOS:COSTOS: DisminuidosDisminuidosDisminuidosDisminuidosDisminuidos

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II.b.II.b.II.b.II.b.II.b. ADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGO
La administración del riesgo es lograr la máxima eficiencia, con el propósito
de aumentar la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto
si ésta es efectiva debiera reflejarse en términos de producción, costos y
calidad, y mejor servicios.
Por lo indicado, y para lograr una óptima administración de¡ riesgo, se
requiere de manera cronológica:
• Identificar todos los riesgos
• Evaluar los riesgos presentes en el proceso
• Analizar los riesgos, con el propósito de buscar su mejor forma
de tratamiento
Después de llevar a la práctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo
proceso se conoce técnicamente como Elaboración de Inventarios de
Riesgos Críticos, se debe optar por mecanismos de protección para la
empresa, contra eventuales pérdidas que puedan ocurrir, pudiendo escoger
entre varias alternativas, entre ellas:
• TERMINAR o eliminar el riesgo
• TRATAR en forma efectiva el riesgo
• TOLERAR ciertas pérdidas en rangos de aceptabilidad
• TRANSFERIR el riesgo
De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar
incorporado al Programa de Administración de Riesgos Operacionales,
teniendo presente que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene el
siguiente significado:

1212121212
••••• TERMINAR:TERMINAR:TERMINAR:TERMINAR:TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se
desprende que no es una forma que se pueda aplicar siempre. Sin
embargo, en algunas oportunidades se puede decidir interrumpir o
descontinuar un proceso de producción de un producto definido, ya
que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.
• TRATRATRATRATRATTTTTAR:AR:AR:AR:AR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar
un determinado riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles
futuras pérdidas y de ser así, desarrollar mecanismos que permitan
prevenirlas o llevarlas a un mínimo aceptable.
• TOLERAR:TOLERAR:TOLERAR:TOLERAR:TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinónimo
de RETENER, es decir, agotadas las medidas preventivas y aún no es
posible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo,
siempre y cuando la pérdida que pueda originar no genere problemas
de carácter financiero. Para tornar la decisión de tolerar los riesgos,
debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados.
• TRANSFERIR:TRANSFERIR:TRANSFERIR:TRANSFERIR:TRANSFERIR: Si después de un análisis se concluye que los riesgos no
se pueden evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlos
por cuenta propia, este riesgo debe ser entregado a otros. Una
modalidad muy común en este tipo de tratamiento, lo constituyen los
seguros, además de los Contratistas.
Cualquiera sea el mecanismo de tratamiento adoptado para manejar el
riesgo, no debemos omitir que la experiencia ha demostrado que para tal
decisión han de considerarse algunos aspectos claves, entre ellos, se pueden
precisar:

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REALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESAAAAA::::: En este sentido cualquier
Programa de Administración de Riesgos que asuma la empresa, y que
no tome en consideración la economía, difícilmente logrará optimizar
los resultados, y el compromiso y colaboración de los estamentos
superiores de la organización.
LIMITLIMITLIMITLIMITLIMITACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS: Es una realidad indesmentible, que
las organizaciones cuentan con recursos limitados, de allí surgen las
formas más simples de definir la Administración. Por lo mismo, cualquier
inversión requiere necesariamente de múltiples consideraciones y
análisis, con la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posibles
alternativas de control.
CONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIO::::: La rentabilidad de la
inversión, es una variable fundamental en la mente de los ejecutivos
de cualquier organización, de tal forma que al momento de enfrentarse
a la decisión de implantar una forma más eficaz de administrar el riesgo,
necesariamente pasará por la relación que existe entre el costo de la
medida y los beneficios que se obtendrán con su implantación.
APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL: La
decisión de implantar un sistema de administrar los riesgos se verá
facilitada si se consideran algunos principios de administración
profesional, entre ellos se pueden citar: de las características futuras,
del reconocimiento, de los pocos críticos, etc..

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II.c.II.c.II.c.II.c.II.c. EL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LA SEGURIDA SEGURIDA SEGURIDA SEGURIDA SEGURIDAD DELAD DELAD DELAD DELAD DEL
SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA
El lograr una mejor administración del riesgo operacional, sin lugar a dudas
se verá reflejado en una máxima continuidad operativa, por lo que se verá
también reflejado en los resultados de gestión, expresados en producción,
costos y calidad. De lo anterior se desprende entonces, que una eficaz
administración de riesgos, debe estar integrado al trabajo diario,
recordando:
• El riesgo inherente o propio de una situación dada, nunca puede
ser eliminado por completo.
• En la medida que se desarrollen esfuerzos mancomunados para
cuidar los detalles del proceso productivo, se pueden reducir
eficazmente los riesgos asociados a dicho proceso.
• Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producir
el máximo beneficio, tanto económico como social.
En atención a lo indicado en los puntos precedentes, tomar la decisión de
lograr un eficiente manejo de los riesgos operacionales, pasa necesariamente
por todo un proceso que podemos globalizar en algunas etapas claramente
definidas, entre ellas:
• Evaluar el riesgoEvaluar el riesgoEvaluar el riesgoEvaluar el riesgoEvaluar el riesgo
• DeterDeterDeterDeterDeterminar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgo
• Buscar o proponer alterBuscar o proponer alterBuscar o proponer alterBuscar o proponer alterBuscar o proponer alternativas de tratamiento,nativas de tratamiento,nativas de tratamiento,nativas de tratamiento,nativas de tratamiento,
técnicas o administrativastécnicas o administrativastécnicas o administrativastécnicas o administrativastécnicas o administrativas
• Decidir la alterDecidir la alterDecidir la alterDecidir la alterDecidir la alternativa de control, de tal fornativa de control, de tal fornativa de control, de tal fornativa de control, de tal fornativa de control, de tal forma quema quema quema quema que
este se justifique plenamenteeste se justifique plenamenteeste se justifique plenamenteeste se justifique plenamenteeste se justifique plenamente
• Implantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionado

1515151515
III. CIII. CIII. CIII. CIII. CAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIASSSSS DE LDE LDE LDE LDE LOSOSOSOSOS
INCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALES
Se ha definido el Riesgo como.
«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es
decirdecirdecirdecirdecir, obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca»
Situación que llevada al ámbito laboral permite:
«««««VVVVVariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»
Permanentemente estamos enfrentando riesgos, con los cuales convivimos
porque hemos aprendido a aceptarlos o manejarlos.
Sin embargo, en el trabajo no podemos decir lo mismo, es allí donde debemos
preguntarnos:
III.a.III.a.III.a.III.a.III.a. ¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPTAR ?AR ?AR ?AR ?AR ?
Cuando los riesgos involucrados en el proceso productivo están o quedan
fuera de control en algún momento producirán la ocurrencia de un
acontecimiento indeseado y pérdidas.
Aunque estos acontecimientos siempre producen pérdidas dentro de la
empresa, la administración no les reconoce como riesgos incontrolados,
porque en muchas ocasiones las pérdidas producidas no son cuantificadas,
más aún, estos sucesos afectan los resultados del trabajo que se está
ejecutando y por lo tanto afecta los resultados de gestión del negocio.
El riesgo es el eslabón maestroeslabón maestroeslabón maestroeslabón maestroeslabón maestro que une a una serie de acontecimientos,
síntomas o causas directas con el incidente mismo, esto significa que existen
una serie de causas sucesivas y relacionadas entre sí y que dan por resultado
una pérdida, incluso en muchas ocasiones víctimas.

1616161616
III.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDAD
La ocurrencia de un INCIDENTE, ENTREGA POR RESULTADO un:
TRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHO
Por lo expuesto se define:
INCIDENTEINCIDENTEINCIDENTEINCIDENTEINCIDENTE
ACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALTERA LTERA LTERA LTERA LTERA LAAAAA
CONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERATIVTIVTIVTIVTIVA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAS, PORS, PORS, PORS, PORS, POR
LLLLLO TO TO TO TO TANTO AFECTANTO AFECTANTO AFECTANTO AFECTANTO AFECTA EL RESULA EL RESULA EL RESULA EL RESULA EL RESULTTTTTADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNA
EMPRESEMPRESEMPRESEMPRESEMPRESAAAAA.....
De lo señalado, se desprende:
1. Los incidentes que deterioran nuestros recursos son causados, no son
producto de la mala suerte o el azar.
2. Las causas de los incidentes y por lo tanto, de las pérdídas se pueden
identificar, y de la mísma forma se pueden controlar.
De acuerdo a lo señalado, la ocurrencia de¡ incidente es el mejor indicador
de que el trabajo no se esta haciendo bien y que puede afectar cualquier
proceso productivo, cuando existe exposición a riesgos fuera de control o
inaceptables. El incidente es la puesta en práctica de los resultados adversos
que tiene el riesgo y estos sucesos indeseados pueden manifestarse en
cualquiera de las siguientes formas:

1717171717
ACCIDENTEACCIDENTEACCIDENTEACCIDENTEACCIDENTE
Suceso no deseado, que produce daños en las personas y/o daño a la
propiedad y que generalmente involucra un contacto con una fuente
de energía que el organismo o estructura no son capaces de tolerar.
INCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADOR
O FO FO FO FO FALLALLALLALLALL A OPERACIONALA OPERACIONALA OPERACIONALA OPERACIONALA OPERACIONAL
Suceso no deseado que sin producir daño, produce pérdidas.
CUCUCUCUCUAAAAASI - PERDIDASI - PERDIDASI - PERDIDASI - PERDIDASI - PERDIDA
Suceso no deseado que bajo circunstancias un tanto diferente, podría
causar un incidente o un accidente deteriorador. En esta situación la
pérdida existe, el problema radica en que esta pérdida es difícil de
cuantificar.
En el año 1969, un estudioso en la materia, Frank Bird Jr., efectúo un estudio
notable respecto a los incidentes industriales, tomando como base
información de aproximadamente 1.700.000 incidentes, ocurridos en más
de 3 mil millones de horas-hombre de exposición a riesgos y desarrollando
entrevistas de recordación de cuasi-pérdidas, por cerca de 4.000 horas.

1818181818
Dicho estudio entrega las siguientes proporciones:
De este estudio se puede concluir:
• La mayor parte de los esfuerzos preventivos están orientados a
evitar las lesiones con tiempo perdido, siendo éstos, sólo
acontecimientos excepcionales.
• Las lesiones son casos aislados, en circunstancias que existe un
universo mucho mayor de sucesos indeseados y por lo tanto de
pérdidas en los cuales se debe actuar, para lograr un control
efectivo, como único medio para evitar las lesiones y
paralelamente reducir las pérdidas.
• Una inmensa mayoría de accidentes con daño a la propiedad,
no son considerados como situaciones incidentales, quedando
ocultos, por lo que generan, bajos costos de mantención.
Este estudio no entrega información cuantificada de los incidentes
deterioradores, sin embargo, estudios recientes y la experiencia demuestra
que éstos superan las 600 cuasi-pérdidas.
Fallas Operacionales o lncidentes
Deterioradores
Lesión con tiempo perdido
Lesión sin tiempo perdido
Accidente con daño a la Propiedad
Cuasi - Pérdidas

1919191919
III.c.III.c.III.c.III.c.III.c. SECUENCIA DE CSECUENCIA DE CSECUENCIA DE CSECUENCIA DE CSECUENCIA DE CAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS Y EFECTOSS Y EFECTOSS Y EFECTOSS Y EFECTOSS Y EFECTOS DE LDE LDE LDE LDE LOS INCIDENTESOS INCIDENTESOS INCIDENTESOS INCIDENTESOS INCIDENTES
Sin lugar a dudas que las pérdidas asociadas al proceso productivo, son
sólo el resultado final de una serie de acontecimientos, sucesivos y
relacionados entre sí, que tienen origen en una debilidad en el CONTROL
que debe emprender la Supervisión; desde el nivel superior hasta la primera
línea; sobre los componentes de G.E.M.A. y sus interrelaciones.
El término CONTROL está referido a una de las cuatro funciones de la
Administración, que junto a la Planificación, Organización y Liderazgo,
constituyen el trabajo de¡ administrador, sin importar su jerarquía o
profesión. El desconocimiento de la supervisión de desarrollar un Control
permanente y sistemático frente al riesgo operacional, para conjugar
armónicamente los componentes de G.E.M.A., es un fuerte impedimento
para lograr eficiencia y eficacia.
LLLLLA FA FA FA FA FALLALLALLALLALLA O FA O FA O FA O FA O FALALALALALTTTTTA CONTROLA CONTROLA CONTROLA CONTROLA CONTROL se debe a que no existen o son deficientes:
• PLPLPLPLPL ANES DE ACCIONANES DE ACCIONANES DE ACCIONANES DE ACCIONANES DE ACCION
• ESTESTESTESTESTANDARESANDARESANDARESANDARESANDARES
• DESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERAO / OPERAO / OPERAO / OPERAO / OPERATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO
Debido a esta Falla o Falta de Control por los puntos indicados, se permite la
formación de factores que condicionan el desempeño de los subsistemas
G.E.M.A. y se generan las causas:

2020202020
CCCCCAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS BAS BAS BAS BAS BASICSICSICSICSICAAAAASSSSS
FACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALES
• Conocimiento/ Habilidades
• Aptitud Física / Mental
• Motivación
FFFFFACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACIONACIONACIONACIONACION
• Procedimientos de Operación
• Diseño - Ingeniería
• Desgaste - Uso/ Abuso
• Adquisición / Mantención, etc.
Estos factores personales y del trabajo o de la situación, son los que explican
con suficiencia el porque la GENTE comete errores o el porque existen desvíos
en las condiciones de los EQUIPOS - MATERIALES - AMBIENTE, respecto a
lo establecido y aceptado como correcto en la ejecución del trabajo.
Las desviaciones en el desempeño de la gente o en el funcionamiento
operativo son los SINTOMAS de las Causas Básicas descritas y estos Síntomas
se manifiestan en:
CCCCCAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS DIRECTS DIRECTS DIRECTS DIRECTS DIRECTAAAAAS O SINTOMAS O SINTOMAS O SINTOMAS O SINTOMAS O SINTOMAS (ERRORES)S (ERRORES)S (ERRORES)S (ERRORES)S (ERRORES)
• ACTOS SUBESTACTOS SUBESTACTOS SUBESTACTOS SUBESTACTOS SUBESTANDARESANDARESANDARESANDARESANDARES
• CONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTANDARESANDARESANDARESANDARESANDARES
Si se produce un escaso reconocimiento y eliminación de las Causas Básicas
que entregan la respuesta de los desvíos en G.E.M.A., es decir: actos y
condiciones subestándares; estará plenamente vigente y activa una serie
de causas que generan los incidentes operacionales y consecuentemente
las PERDIDAS.

2121212121
Las PERDIDAS son el último eslabón de una serie de acontecimientos, y su
extensión es azarística y puede afectar:
• PERSONAS
• PROPIEDAD
• PRODUCTIVIDAD
• UTILIDAD DEL NEGOCIO
No es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayores
utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.
WWWWW. Churchill. Churchill. Churchill. Churchill. Churchill
Sin lugar a dudas que la Administración logrará mejorar los resultados del
negocio, EVITEVITEVITEVITEVITANDOANDOANDOANDOANDO la ocurrencia de pérdidas. Sin embargo, para la
supervisión resulta difícil reconocer y justificar su desempeño deficiente que
explica el problema de pérdidas incidentales. Más aún, generalmente se
localiza la explicación, en la existencia de causas síntomas; actos yactos yactos yactos yactos y
condiciones subestándarescondiciones subestándarescondiciones subestándarescondiciones subestándarescondiciones subestándares; simplificando el problema y
desaprovechando la oportunidad de mejorar y optimizar el proceso
productivo.
Por lo señalado, sin un Control Administrativo correcto se da origen a una
serie de eventos que finalmente conduce a pérdidas. Esta situación se ha
representado por las fichas de DOMINODOMINODOMINODOMINODOMINO, lo que significa que al debilitarse
una de ellas y caer, permite la caída o manifestación de las restantes y a
menos que exista una corrección oportuna, invariablemente conducirá a
pérdidas.

2222222222
FFFFFALLALLALLALLALLA OA OA OA OA O CACACACACAUSUSUSUSUSAAAAASSSSS CACACACACAUSUSUSUSUSAAAAASSSSS INCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTES PERDIDAPERDIDAPERDIDAPERDIDAPERDIDASSSSS
FFFFFALALALALALTTTTTAAAAA BABABABABA SICASICASICASICASICA SSSSS SINTOMASINTOMASINTOMASINTOMASINTOMASSSSS
CONTROLCONTROLCONTROLCONTROLCONTROL
De lo señalado se desprende entonces, que los pilares fundamentales para
mantener el control y la continuidad del proceso productivo, son:
• PLANES
• ESTANDARES
• DESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERATIVO

2323232323
IVIVIVIVIV. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ETY ETY ETY ETY ETAPAPAPAPAPAAAAASSSSS
DEL CONTROLDEL CONTROLDEL CONTROLDEL CONTROLDEL CONTROL
La Administración de los riesgos en el proceso es un método que permite
minimizar los efectos económicos adversos de los RIESGOS PUROS, asociados
al proceso productivo, de tal forma que sus objetivos son, como se indicó
anteriormente:
1.1.1.1.1. Identificación de los riesgos puros.
2.2.2.2.2. Evaluación de la magnitud.
33333. Análisis, evaluación y selección del método más ventajoso de controlar
el riesgo.
4.4.4.4.4. Implementar el plan o método seleccionado.
5.5.5.5.5. Revisión y seguimiento.
IVIVIVIVIV.a..a..a..a..a. RIESGO PRIESGO PRIESGO PRIESGO PRIESGO PUROUROUROUROURO
Posibilita la variación de resultados respecto a lo que se espera, y este resultado
consiste en sólo pérdida o no pérdida.
Por lo señalado, un Programa de Administración de Riesgos, bien administrado
es una eficiente estrategia operativa para mejorar la Calidad, Producción y
Controlar Costos. Por lo mismo, dicho programa permitirá superar la Falla o
Falta de Control.
De acuerdo a lo señalado el Control de Riesgos Operativos, proporciona a la
Línea de Mando la herramienta que es necesaria para desarrollar una
actuación permanente y sistemática frente a los riesgos operacionales.

2424242424
El minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechoso como maximizar lascomo maximizar lascomo maximizar lascomo maximizar lascomo maximizar las
utilidadesutilidadesutilidadesutilidadesutilidades
Louis AllenLouis AllenLouis AllenLouis AllenLouis Allen
El Programa de Control de Riesgos Operacionales, puede estar orientado a
evitar o reducir las pérdidas derivadas, entre otros, de:
• Lesiones, Enfermedades Profesionales y Ausentismo Laboral
• Daño a la Propiedad
• Derroche de Materiales y Productos Terminados
• Baja Calidad
• Hurtos, Robos
• Pérdidas por Incendio
• Demandas por Responsabilidad Civil
IVIVIVIVIV.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
El Administrador o Supervisor es básicamente una persona que dirige. Es
quién aplica las funciones de administración:
PLPLPLPLPLANEAR - ORGANEAR - ORGANEAR - ORGANEAR - ORGANEAR - ORGANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROL ARARARARAR
Logrando que sus dirigidos efectúen su trabajo en la mejor forma y
eficientemente.
LLLLLa ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus normas ymas ymas ymas ymas y
responsabilidades, es una de las debilidades más seriasresponsabilidades, es una de las debilidades más seriasresponsabilidades, es una de las debilidades más seriasresponsabilidades, es una de las debilidades más seriasresponsabilidades, es una de las debilidades más serias y esy esy esy esy es casicasicasicasicasi
universal.universal.universal.universal.universal.
Peter DruckerPeter DruckerPeter DruckerPeter DruckerPeter Drucker

2525252525
IVIVIVIVIV.c. C.c. C.c. C.c. C.c. CARACTERISTICARACTERISTICARACTERISTICARACTERISTICARACTERISTICAAAAAS DELS DELS DELS DELS DEL ADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONAL
1.1.1.1.1. Puede identificar y clasificar su trabajo.
2.2.2.2.2. Puede medir su desempeño.
3.3.3.3.3. Usa un vocabulario específico.
4.4.4.4.4. Sigue ciertos principios administrativos.
IVIVIVIVIV.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL
Son verdades fundamentales que guían las acciones generales del supervisor
profesional y esto hace la diferencia con uno que no lo es.
PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LAAAAAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS FUTURAS FUTURAS FUTURAS FUTURAS FUTURASSSSS
«De no mediar cambios, la actuación pasada de una organización
tiende a delinear sus características futuras».
PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIO
«Cuanto mayor sea el cambio respecto a lo establecido mayor será la
resistencia de la gente que participa.»
PRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCO
«La gente tiende a interesarse en los resultados que se desea obtener,
en la medida que se muestre interés en los resultados que ellos quieren
lograr.

2626262626
PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS
«Un alto porcentaje de los resultados ( 80 % ) depende de un pequeño
porcentaje ( 20 % ) de factores G.E.M.A involucrados».
PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO
«Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconozca la
contribución que la gente hace, para lograrlos».
PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LA DEFINICIONA DEFINICIONA DEFINICIONA DEFINICIONA DEFINICION
«Una decisión lógica puede ser tomada únicamente, si primero se
define el problema real».
PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE L AAAAAS CAS CAS CAS CAS CAUSUSUSUSUSAAAAAS MULS MULS MULS MULS MULTIPLESTIPLESTIPLESTIPLESTIPLES
«Los problemas y los incidentes casi nunca son resultado de una sola
causa».
PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE L A COMUNICACIONA COMUNICACIONA COMUNICACIONA COMUNICACIONA COMUNICACION
«Cuando más a menudo un supervisor comunique un mensaje,
mayores serán las posibilidades de que lo entiendan y que el mensaje
sea retenido».
Podremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medida que cuidemosque cuidemosque cuidemosque cuidemosque cuidemos
mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.
Hugh DouglasHugh DouglasHugh DouglasHugh DouglasHugh Douglas
ImperialImperialImperialImperialImperial Oil Co.Oil Co.Oil Co.Oil Co.Oil Co.

2727272727
Se ha señalado que las funciones de la administración son:
PLPLPLPLPLANEAR:ANEAR:ANEAR:ANEAR:ANEAR: Realizar una reflexión profunda sobre la naturaleza de la
organización y enfrentarse a la decisión de su posicionamiento futuro,
definiendo paralelamente, objetivos y metas, la forma de lograrlo, sus planes
y programas.
ORGORGORGORGORGANIZAR:ANIZAR:ANIZAR:ANIZAR:ANIZAR: Es definir con precisión las actividades y los responsables de
ellas, diseñando la estructura y los mecanismos de coordinación.
DIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGO::::: Totalidad de acciones desarrolladas por los
administradores para lograr los resultados deseados, inspirando al recurso
humano por medio de la motivación y comunicación. Prever las
contingencias.
CONTROLCONTROLCONTROLCONTROLCONTROLAR:AR:AR:AR:AR: Evaluar el rendimiento alcanzado por la organización.
Observar los procesos, permitiendo la comparación de los resultados
logrados respecto a lo esperado según las metas establecidas, de tal forma,
que pueda ser realizado un análisis de las desviaciones, con el propósito de
ajustar el PLANEAMIENTO, ORGANIZACION y DIRECCION. Significa en la
práctica, corregir los desvíos y/o fortalecer los aciertos.
Es esta cuarta función la que debe ser sometida a un análisis más detallado
y profundo, con el propósito de lograr una mayor clarificación de¡ concepto
Control por medio de la función I.S.M.E.C.

2828282828
IVIVIVIVIV.e..e..e..e..e.¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?
Una estrategia para superar las debilidades de Control.
IIIII Identificar acciones necesarias para tratar el problema de pérdidas.
SSSSS Estandarizar el desempeño en las actividades especificadas.
MMMMM Medir el desempeño.
EEEEE Evaluar el desempeño respecto a los estándares establecidos.
CCCCC Corregir /Confirmar el desempeño en función a los niveles deseados.
A) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICARARARARAR
La Identificación; es la especificación de los Planes de APlanes de APlanes de APlanes de APlanes de Acciónccióncciónccióncción requeridos y
apropiados para lograr los resultados deseados y con pérdidas mínimas.
IdentificarIdentificarIdentificarIdentificarIdentificar cuáles son los Planes de Acción más necesarios para superar la
debilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnóstico y
entre dichos Planes podemos seleccionar, entre otros:
01. Liderazgo
02. Selección y Contratación del Personal
03. Entrenamiento de la Supervisión
04. Inspección de las Condiciones Físicas y de Funcionamiento
05. Investigación y Análisis de los Incidentes
06. Análisis y Procedimientos de Tareas
07. Observación del Desempeño

2929292929
08. Equipamiento para la Protección Personal
09. Salud Ocupacional
10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando
11. Preparación para Emergencia
12. Comunicaciones con Grupos
13. Comunicaciones Personales
14. Seguridad Fuera de¡ Trabajo
15. Control de Adquisiciones
16. Promoción General de¡ Desempeño
17. Protección Física de Instalaciones
18. Controles a Empresas Contratistas
19. Resguardo de la Responsabilidad Legal
20. Protección del Medio Ambiente
Cuando las actividades señaladas se realizan de manera correcta, se
obtienen asimismo, resultados óptimos y no tan solo para controlar las
pérdidas, sino también para mejorar la gestión, manifestado en:
CALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOS
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los Planes, esto
será de acuerdo a las características de la organización y los resultados del
diagnóstico. Al comenzar con el Programa debe hacerse con un número
determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes, hasta
conformar el Programa definitivo.
B) ESTB) ESTB) ESTB) ESTB) ESTANDANDANDANDANDARESARESARESARESARES
Los Planes del Programa deben contar con estándares para establecer
expectativas y requisitos que se deben lograr, en términos de cantidad,
calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.. Por tal razón los
estándares deben ser claros, específicos y exigentes.

3030303030
C) MEDICIONC) MEDICIONC) MEDICIONC) MEDICIONC) MEDICION
La escencia de la administración es la medición del desempeño en las
actividades del Programa y se hace en términos objetivos y cuantificables.
La medición de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento
de los estándares establecidos y tiene además, una serie de ventajas en su
aplicación.
• Son fáciles de entender.
• Proporcionan la base de conclusiones para controlar.
• No tienen dependencia de las pérdidas.
• Sirve para establecer comparaciones entre áreas de la empresa.
• Tienen plena validez desde el punto de vista estadístico.
• Es un sistema dinámico.
Métodos de MediciónMétodos de MediciónMétodos de MediciónMétodos de MediciónMétodos de Medición
Se pueden aplicar una variedad de métodos, sin embargo los más comunes
son:
••••• Cómputo Real:Cómputo Real:Cómputo Real:Cómputo Real:Cómputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un
tiempo previamente determinado y compararlas con los estándares
establecidos.
••••• Muestreo al Azar:Muestreo al Azar:Muestreo al Azar:Muestreo al Azar:Muestreo al Azar: Se determina una población representativa del
total y usando medios estadísticos se mide el desempeño de los
trabajadores de una determinada área.
••••• Juicio Profesional:Juicio Profesional:Juicio Profesional:Juicio Profesional:Juicio Profesional: Es un juicio valórico dado por la experiencia y
que permite aumentar la precisión o calidad de las actividades.

3131313131
D) EVD) EVD) EVD) EVD) EVALALALALALUUUUUACIONACIONACIONACIONACION
La evaluación del desempeño consiste en comparar lo medido respecto al
estándar establecido para la actividad específica, con el propósito de verificar
cuales estándares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este último
caso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en los
estándares debe estar señalado la forma y contenido de la medición (rayado
de cancha).
La evaluación tiene como propósito fundamental:
• Conocer la magnitud y sentido de los desvíos producidos.
• Determinar causales de los desvíos
• Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estándares.
E) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACION
La evaluación permite una identificación objetiva del desempeño,
lográndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento
deseado. Cuando el desempeño es el correcto se debe estimular, para
demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia;
en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeño subestándar.
La supervisión estará administrando profesionalmente cuando asuma
totalmente su responsabilidad e integre los Planes de Acción a su trabajo
cotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo.
F) ETF) ETF) ETF) ETF) ETAPAPAPAPAPAAAAAS DEL CONTROLS DEL CONTROLS DEL CONTROLS DEL CONTROLS DEL CONTROL
La secuencia del DOMINODOMINODOMINODOMINODOMINO señalado precedentemente, no sólo es el reflejo
de la multiplicidad de causas que originan las pérdidas, sino también refleja

3232323232
las múltiples oportunidades de control, y ello significa que en: Planes,Planes,Planes,Planes,Planes,
Estándares y DesempeñoEstándares y DesempeñoEstándares y DesempeñoEstándares y DesempeñoEstándares y Desempeño están incluidas las acciones tendientes a EVITEVITEVITEVITEVITARARARARAR
(PREVENIR(PREVENIR(PREVENIR(PREVENIR(PREVENIR) que ocurran los incidentes, a PROTEGERPROTEGERPROTEGERPROTEGERPROTEGER a los subsistemas
G.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.A..... en el supuesto que sucedan, aún cuando se haya implementado
el control y a MINIMIZARMINIMIZARMINIMIZARMINIMIZARMINIMIZAR las pérdidas que se originan como consecuencia
de los incidentes.
PRE-PRE-PRE-PRE-PRE-CONTCONTCONTCONTCONTACTOACTOACTOACTOACTO CONTCONTCONTCONTCONTACTOACTOACTOACTOACTO POSTPOSTPOSTPOSTPOST-----CONTCONTCONTCONTCONTACTOACTOACTOACTOACTO
PREVENCIONPREVENCIONPREVENCIONPREVENCIONPREVENCION PROTECCIONPROTECCIONPROTECCIONPROTECCIONPROTECCION REPREPREPREPREPARACIONARACIONARACIONARACIONARACION
FFFFFALLALLALLALLALL A OA OA OA OA O CACACACACAUSUSUSUSUSAAAAASSSSS CACACACACAUSUSUSUSUSAAAAAS INCIDENTESS INCIDENTESS INCIDENTESS INCIDENTESS INCIDENTES PERDIDAPERDIDAPERDIDAPERDIDAPERDIDASSSSS
FFFFFALALALALALTTTTTAAAAA BABABABABA SICASICASICASICASICA SSSSS SINTOMASINTOMASINTOMASINTOMASINTOMASSSSS
CONTROLCONTROLCONTROLCONTROLCONTROL

3333333333
IVIVIVIVIV.f.f.f.f.f. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LACIONADOS CON LACIONADOS CON LACIONADOS CON LACIONADOS CON LA EA EA EA EA ELLLLLABORACIONABORACIONABORACIONABORACIONABORACION
DE INVENTDE INVENTDE INVENTDE INVENTDE INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOS
La existencia de Control Directivo, como su eficacia, dependen en forma
vital del Planeamiento y de la Ejecución de la Acción, entonces:
IIIII
Planeamiento PuroPlaneamiento PuroPlaneamiento PuroPlaneamiento PuroPlaneamiento Puro
SSSSS
MMMMM
EEEEE Impulsan aImpulsan aImpulsan aImpulsan aImpulsan a
la excelenciala excelenciala excelenciala excelenciala excelencia
CCCCC operacionaloperacionaloperacionaloperacionaloperacional
Analizando este factor (Planeamiento), se entiende que necesitamos:
• Reconocer cuáles son los ítems críticos del Sistema Productivo
que requerirán mayor Control de la Dirección.

3434343434
PROCESOS ITEMS 80% RESULTADOS
CRITICOS CRITICOS DE GEMA OPERACIONALES
• TAREAS
• EQUIPOS
• MATERIALES
CONTROLES DE LA
DIRECCION
De tal forma que los Inventarios de Riesgos Críticos facilitan las tareas de
programación de las actividades, por lo tanto, conceptualmente se inicia
conjuntamente con las funciones de la Administración, que son:
PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
De lo anteriormente expuesto, podemos sacar las siguientes conclusiones:
• Se requiere contar con un Inventario de Items Críticos: Identificar cuáles
son los controles que debemos generar, mediante la realización de
actividades permanentes y sistemáticas, orientadas a los ítems críticos.
• Se requiere identificar los controles existentes y su efectividad,
evaluando la situación en función de la demanda de controles que
plantean los ítems críticos, para asegurar el 80% de los resultados.

3535353535
ITEMS CRITICOSITEMS CRITICOSITEMS CRITICOSITEMS CRITICOSITEMS CRITICOS
• Areas o lugares físicos
•Equipos
• Materiales
•Tareas
DIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICO
SOBRESOBRESOBRESOBRESOBRE
CONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLES
ACTUALESACTUALESACTUALESACTUALESACTUALES
sobresobresobresobresobre
• Definir y/o diseñar los Estándares que deberá satisfacer la actuación
directiva para lograr y mantener control sobre los ítems críticos.
• Se requiere correlacionar la criticidad de cada ítem con el grado de
atención que deberán proporcionar los controles de la dirección
(actividades), con el fin de inhibir los riesgos y evitar/reducir las pérdidas.
REFORZAR los
controles actuales:
• Planes de Acción
IMPLANTAR controles
adicionales para
superar las
Fallas de Control
Por todo lo señalado, se puede concluir finalmente:
El planeamiento de la gestión de control de riesgos, constituye el desarrollo
de todo un proceso que incluye:
ESPECIFICAR
LAS
ACTIVIDADES
ELABORACION Y/O ASIGNACION DEFINICION
ACTUALIZACION DE DE LA
DEL INVENTARIO GRADOS PERIODICIDAD
DE ITEMS DE DE LOS
CRITICOS ATENCION CONTROLES
ESTABLECER
LOS
ESTANDARES

3636363636
VVVVV. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENTARIOARIOARIOARIOARIO
DE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOS
Se ha indicado que al existir el riesgo operacional fuera de control, posibilita
una variabilidad en los resultados de gestión. De tal manera, que resulta
indispensable que el Nivel Superior de la empresa, reconozca la existencia
del riesgo operacional para poder así, lograr el nivel de control que el sistema
necesita.
La Confección del Inventario de Riesgos Críticos, es un proceso para lograr
un ordenamiento priorizado de aquellas situaciones que inciden en mayor
medida en los resultados de la organización y por lo mismo, facilitan la tarea
de programar las actividades.
La IDENTIFICACION, ANALISIS y EVALUACION de los riesgos asociados al
proceso productivo, obedece a toda una metodología, llamado Inventario
de Riesgos Críticos.
MODELMODELMODELMODELMODELOOOOO
• Defina procesos de producción que sean críticos.
• Identifique áreas.
• Identifique los riesgos.
• Analice y evalúe los riesgos.
• Estructure el Inventario por ítems críticos.

3737373737
VVVVV.a..a..a..a..a. PROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOS
Al desarrollar esta etapa, se hace necesario contar con un diagrama que
muestre la secuencia de los procesos de producción y la definición de los
procesos que resultan críticos, se realiza mediante discusión de los
componentes del equipo. Para ello, es preciso contar con un respaldo técnico
dado por:
• Juicio Profesional
• Historial de Pérdidas
• Principio de los Pocos Críticos
El proceso será crítico, si la ocurrencia de un suceso indeseado puede:
• Dañar a Gente-Equipos-Materiales-Ambiente
• Aumentar los Costos
• Demorar los Servicios
• Afectar la Calidad
VVVVV.b..b..b..b..b. IDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICAR LAR LAR LAR LAR LAAAAAS AREAS AREAS AREAS AREAS AREASSSSS
Como segunda fase, deben identificarse los lugares en que se desarrollan
los procesos críticos, los equipos que intervienen, materiales usados y tareas
ejecutadas. Preparar un listado separado por cada item.
VVVVV.c..c..c..c..c. IDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICAR LAR LAR LAR LAR LOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOS
En la tercera etapa de la confección del inventario, debemos identificar el
potencial de resultados adversos asociados con cada uno de los ítems críticos:
áreas, tareas, equipos y materiales.
En este aspecto, es fundamental señalar que el riesgo puede ser el inherente;
es decir, el que existe por la propia naturaleza de lo sometido a evaluación;
o sencillamente, el riesgo puede ser incorporado, es decir, no pertenece a la
naturaleza misma de lo evaluado.

3838383838
Por otro lado, se entrega una definición a la aceptación del riesgo, como,
aquella que no importa un potencial significativo de pérdidas en las
condiciones existentes, según indiquen las personas con experiencia,
conocimiento y habilidades.
VVVVV.d..d..d..d..d. ANALISIS Y EVANALISIS Y EVANALISIS Y EVANALISIS Y EVANALISIS Y EVALALALALALUUUUUACION DE LACION DE LACION DE LACION DE LACION DE LOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOS
Es común usar la expresión de riesgo aceptable, para señalar situaciones en
que el riesgo asociado puede ser abordado, sin considerar medidas
adicionales a las vigentes.
Sin embargo, en muchas ocasiones se subestima la potencialidad del riesgo,
llevándolo a una condición de riesgo aceptable en circunstancias de que
no lo es.
Por lo mismo, en la medida que podamos llevar los riesgos asociados al
proceso, a una condición de riesgo aceptable, logrando disminuir su
potencialidad, existirá una mayor certeza de lograr los resultados que se
buscan.
La magnitud del riesgo se evalúa tomando en consideración diversas
variables, que permitan un análisis más acabado del mismo.
En esta fase es preciso establecer las variables o parámetros que se usarán
para determinar la criticidad, estimando posteriormente el Valor Esperado
de la Pérdida. Entre dichas variables podemos mencionar:
ConsecuenciasConsecuenciasConsecuenciasConsecuenciasConsecuencias
ProbabilidadProbabilidadProbabilidadProbabilidadProbabilidad
FrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuencia
ImagenImagenImagenImagenImagen
IncidenciaIncidenciaIncidenciaIncidenciaIncidencia
CercaníaCercaníaCercaníaCercaníaCercanía
DemoraDemoraDemoraDemoraDemora

3939393939
Está bastante difundido y generalizado el uso de dos grandes variables para
el análisis, el de la probabilidad de ocurrencia y consecuencias que se pueden
esperar, de toda una secuencia de causas y efectos que se suceden cuando
el riesgo operacional está fuera de control.
CONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIASSSSS
Es la máxima pérdida que se puede esperar si se desencadena una
secuencia de eventos que puede originar el riesgo asociado a un
sistema.
PROBABILIDADPROBABILIDADPROBABILIDADPROBABILIDADPROBABILIDAD
Expectativa de que un evento ocurra y que tenga la máxima pérdida
probable, si se desencadena la situación incidental.
Este criterio de estimación, de la magnitud de¡ riesgo se llama VALOR
ESPERADO DE LA PERDIDA y se determina mediante el producto de
dos factores principales:
V E P = C x PV E P = C x PV E P = C x PV E P = C x PV E P = C x P
Los parámetros expuestos conforman sólo una guía de orientación,
recomendándose, usar por lo general, sólo dos o tres.
Dicha relación puede resultar un tanto arbitraria, sin embargo, al hacer un
análisis más acabado, se puede convenir que:
El RIESGOEl RIESGOEl RIESGOEl RIESGOEl RIESGO guarda cierta proporcionalidad directa con la CONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIASSSSS
y PROBABILIDADy PROBABILIDADy PROBABILIDADy PROBABILIDADy PROBABILIDAD de ocurrencia, es decir, el RIESGORIESGORIESGORIESGORIESGO será mayor en la medida
que sus consecuencias y probabilidad también lo sean. Por lo expuesto, al
realizar el producto de ambas variables, se mantiene la proporcionalidad,
por lo que no resulta errado establecer la igualdad.

4040404040
CLCLCLCLCL AAAAA SE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VALALALALALOR CRITERIO CLOR CRITERIO CLOR CRITERIO CLOR CRITERIO CLOR CRITERIO CL AAAAA SE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VALALALALALOR CRITERIOOR CRITERIOOR CRITERIOOR CRITERIOOR CRITERIO
En 10.000 veces de
exposición al riesgo
incontrolado, a lo menos
una vez, ocurrirá el
incidente y las pérdidas
estimadas.
En 100,000 veces de
una vez, ocurrirá el
estimadas.
En 1.000 veces de
una vez ocurrirá el
estimadas.
AAAAA
BBBBB
CCCCC
44444
22222
11111
M AM AM AM AM AY O RY O RY O RY O RY O R
S E R I AS E R I AS E R I AS E R I AS E R I A
M E N O RM E N O RM E N O RM E N O RM E N O R
AAAAA
BBBBB
CCCCC
- Muerte de uno o más
trabajadores.
- Incapacidad permanente.
- Daño material irreparable.
- Pérdidas económicas por
sobre $$$...................
- Incapacidad temporal.
- Daño parcial reparable.
- Pérdidas económicas entre
$$........ y $$$..........
- Lesiones no incapacitantes.
- Daño que no altera el
funcionamiento.
- Pérdidas económicas
menores $$..........
A LA LA LA LA LTTTTTAAAAA
MEDIAMEDIAMEDIAMEDIAMEDIA
B A J AB A J AB A J AB A J AB A J A
44444
22222
11111
CRITERIO PCRITERIO PCRITERIO PCRITERIO PCRITERIO PARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VALALALALALOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LA PERDIDAA PERDIDAA PERDIDAA PERDIDAA PERDIDA
CON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLES
ANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACION
CONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIAS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDAD (P)AD (P)AD (P)AD (P)AD (P)

4141414141
VVVVV.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENTARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOS
La convención adoptada permite al final, jerarquizar cada uno de los ítems,
es decir, en función al Valor Esperado de la Pérdida, se pueden ordenar de
mayor a menor, las áreas, equipos, materiales y tareas. Este listado ordenado
y priorizado es el Inventario de ítems Críticos, y servirá para señalar aquellas
situaciones que ameritan la mayor atención de parte de la supervisión.
VVVVV. E. P. E. P. E. P. E. P. E. P. = C x P. = C x P. = C x P. = C x P. = C x P
VVVVV.E.P.E.P.E.P.E.P.E.P RANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDAD CONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLES
16 SUPERCRITICO CADA TURNO
8 ALTAMENTE CRITICO SEMANAL
2- 4 MODERADAMENTE CRITICO MENSUAL
1 NO CRITICO SEMESTRAL o ANUAL

4242424242
INVENTINVENTINVENTINVENTINVENTARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOS
Ocupando el listado propuesto, se solicita elaborar un inventario de ítems
críticos, tomando en consideración, lo siguiente:
1.1.1.1.1. Del listado, elegir dos ítems.
2.2.2.2.2. Para cada ítem, realice un detalle de los aspectos más importantes a
inspeccionar.
Ejemplo:
Casino:
• Instalación eléctrica.
• Red de agua.
• Gas.
• Extintores portátiles.
• Sistemas de refrigeración.
• Cocinas, Hornos, etc..
3.3.3.3.3. Determine acciones o condiciones subestándares más relevantes que
existan o se puedan generar, en cada aspecto seleccionado.
4.4.4.4.4. indique para cada acción/condición, incidentes asociados más
importantes.
5.5.5.5.5. Establezca el valor esperado de pérdidas. (V.E.P.)
6.6.6.6.6. Asigne la periodicidad del control.
ITEMSITEMSITEMSITEMSITEMS
a.a.a.a.a. SupermercadoSupermercadoSupermercadoSupermercadoSupermercado
b.b.b.b.b. ColegioColegioColegioColegioColegio
c.c.c.c.c. PiscinaPiscinaPiscinaPiscinaPiscina
d.d.d.d.d. BibliotecaBibliotecaBibliotecaBibliotecaBiblioteca
e.e.e.e.e. HospitalHospitalHospitalHospitalHospital
t.t.t.t.t. CamionetasCamionetasCamionetasCamionetasCamionetas
g.g.g.g.g. CasinoCasinoCasinoCasinoCasino

4343434343
VI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS
INCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTES
VI.a. FUNDVI.a. FUNDVI.a. FUNDVI.a. FUNDVI.a. FUNDAMENTOS DE LAMENTOS DE LAMENTOS DE LAMENTOS DE LAMENTOS DE L A INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DE
La Investigación de Incidentes Operacionales, constituye un Plan de Acción
Crítico, en la Administración del Riesgo, en las organizaciones. Sin una
investigación detallada y un completo reporte de las pérdidas, la
Administración de la Empresa tendrá un pobre conocimiento acerca de la
naturaleza de las situaciones que degradan la productividad del negocio.
Por lo anterior resulta lógico pensar entonces, que si estos sucesos afectan
la eficiencia y eficacia de la gestión empresarial, existirán diversidad de
intereses ligados a los factores que los generan:
• Interés de los Propietarios, dada su responsabilidad legal
• Interés de la Admínistración, por su responsabilidad en el manejo del
negocio
• Interés de los Proveedores, por su responsabilidad de los productos
• Interés de las Compañías Aseguradoras, por su obligación de pagar
daño
• Interés de la Supervisión
• Interés de los trabajadores, por su propia integridad
• Interés de la Comunidad, por los riesgos generados por la Empresa
Aunque son muchos los interesados por investigar los incidentes que ocurren
en las Empresas, es lamentable comprobar, que una alta proporción de ellos,
aún los ven como una consecuencia y/o como una parte del riesgo inherente
a la operación en los procesos productivos.
Cuando menos, para abordar el problema ante los niveles operativos
subordinados, la causa de los incidentes es señalada en innumerables
oportunidades, como DESCUIDODESCUIDODESCUIDODESCUIDODESCUIDO.....

4444444444
VI.b. RESPONSVI.b. RESPONSVI.b. RESPONSVI.b. RESPONSVI.b. RESPONSABILIDABILIDABILIDABILIDABILIDAD POR LAD POR LAD POR LAD POR LAD POR LAAAAA INVESTIGACIONINVESTIGACIONINVESTIGACIONINVESTIGACIONINVESTIGACION
Los incidentes operacionales, son efecto de la existencia de factores
situacionales del trabajo y factores personales, ambos originados por una
falla del control directivo. Estos factores son la evidencia de problemas
subyacentes en la administración del negocio.
Por lo mismo, la Línea de Mando es quien mejor puede hacer la definición
del problema y diseñar una solución efectiva. Para ello existen por lo menos
cuatro argumentos que apoyan el concepto, que la investigación de
incidentes es una función de la Línea de Mando, sin distinguir jerarquías.
Todo directivo tiene interés y responsabilidad PERSONALPERSONALPERSONALPERSONALPERSONAL por un área
PPPPP que le ha sido asignada y por los resultados operacionales que debe
obtener en términos de producción.
Cada directivo administra su AREAAREAAREAAREAAREA. Toma decisiones y sabe con que
A información está trabajando, que factores deben ser considerados y
cuáles no.
La INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION está más al alcance del directivo que de personas
I ajenas. Como conoce a la gente, sabe como piensan y actúan.
Corresponde a cada directivo RESOLRESOLRESOLRESOLRESOLVERVERVERVERVER acerca de cuáles decisiones
R convienen más para un efectivo plan de acciones correctivas. Buscará
siempre planes viables, rentables y factibles.

4545454545
VI.c. PLVI.c. PLVI.c. PLVI.c. PLVI.c. PLANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIONA INVESTIGACIONA INVESTIGACIONA INVESTIGACIONA INVESTIGACION
La investigación de incidentes debiera ser algo más que sólo una reacción
ante los problemas que ellos generan. Debiera ser más que la búsqueda de
datos, sobre todo después que realizado un análisis se comprueba la
existencia de un desvío demasiado grande como para ser ignorado.
El planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual un
directivo construye el futurodirectivo construye el futurodirectivo construye el futurodirectivo construye el futurodirectivo construye el futuro
En muchas ocasiones, quien investiga encuentra que las conclusiones y
recomendaciones logradas son poco contundentes y por lo tanto, desearían
volver a empezar otra vez. Han omitido desarrollar algún aspecto que
resultaba relevante, sin embargo, para entonces la evidencia se ha perdido.
Es de fundamental importancia que la Supervisión sepa cómo y a quiénes
reportar los incidentes, que los responsables de la investigación sepan cómo
llevarla a cabo, y que esté disponible el equipamiento necesario para el
proceso de investigación.
VI.d. ETVI.d. ETVI.d. ETVI.d. ETVI.d. ETAPAPAPAPAPAAAAAS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLANEAMIENTOANEAMIENTOANEAMIENTOANEAMIENTOANEAMIENTO
Dividir el proceso de la investigación en fases de actividad, facilita la
organización de los eventos que requerirán ser considerados.
• Antes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidente
• Al descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidente
• Arribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidente
• Cuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo control
• Al completar la recolección de datosAl completar la recolección de datosAl completar la recolección de datosAl completar la recolección de datosAl completar la recolección de datos
• Cuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la normalidadmalidadmalidadmalidadmalidad

4646464646
VI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTES
El hecho que ocurra un incidente en el proceso productivo es la
manifestación más clara de que existe una debilidad en el Control que debe
ejercer la Línea de Mando.
La ocurrencia del suceso indeseado se debe:
Existe un problemaExiste un problemaExiste un problemaExiste un problemaExiste un problema
• Se desconoce una deficiencia.
• Se minimiza el riesgo respecto a su potencialidad real.
Hubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocada
• Se decide continuar a pesar de la deficiencia.
• Alguien estima que el costo de la corrección excede los beneficios.
VI.f.VI.f.VI.f.VI.f.VI.f. OBJETIVOBJETIVOBJETIVOBJETIVOBJETIVO DE LO DE LO DE LO DE LO DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSOSOSOSOS
Dado que es uno de los planes de acción crítica en un programa de control
de riesgos, su objetivo fundamental es contar con información completa y
oportuna relativa a la ocurrencia de los incidentes y sobre esa información
establecer las causas que explican el por qué de esa situación incidental.
LA META FINAL ES EVITAR QUE SE REPITA
EL INCIDENTE

4747474747
VI.g. INVESTIGACION Y ANALISISVI.g. INVESTIGACION Y ANALISISVI.g. INVESTIGACION Y ANALISISVI.g. INVESTIGACION Y ANALISISVI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTES
La investigación y análisis de los incidentes es una actividad Preventiva -
Operativa orientada a recopilar y evaluar toda evidencia relevante de hechos,
causas, consecuencias y soluciones.
La investigación y análisis es todo un proceso.
VI.h. METODOLVI.h. METODOLVI.h. METODOLVI.h. METODOLVI.h. METODOLOGIA POGIA POGIA POGIA POGIA PARA LARA LARA LARA LARA LAAAAA INVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISIS
DE INCIDENTESDE INCIDENTESDE INCIDENTESDE INCIDENTESDE INCIDENTES
Una investigación y análisis completo de la situación incluye la evaluación
objetiva de todos los hechos, opiniones, declaraciones o información
relacionada, al mismo tiempo que un Plan de Acción para corregir el
problema.
En un sentido más amplio, se puede decir que es un esfuerzo metódico
para establecer Causas y no culpables y que consta de las siguientes etapas:
••••• REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.
••••• RECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIA.....
••••• ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.
••••• IMPLIMPLIMPLIMPLIMPLANTANTANTANTANTACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.
••••• INFORME.INFORME.INFORME.INFORME.INFORME.
••••• SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.

4848484848
REPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESO
Difícilmente se podría iniciar el proceso de investigación y que ésta sea
efectiva, si no se cuenta con el reporte oportuno y completo de la ocurrencia
incidental.
En esta fase es fundamental, que no exista temor e incertidumbre respecto
al real propósito de la investigación.
RECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIA
La evidencia puede ser localizada en cualquiera de las siguientes fuentes:
PERSONAPERSONAPERSONAPERSONAPERSONA SSSSS
Sin lugar a dudas es la fuente más importante de evidencia para encontrar
las causas orígenes de un incidente, sin embargo, es difícil de ubicar y
recolectar porque dicha información está en la mente de las personas. Para
lograr tal información, se debe desarrollar una entrevista estructurada:
••••• Seleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y explicar el objetivo.xplicar el objetivo.xplicar el objetivo.xplicar el objetivo.xplicar el objetivo.
••••• Entrevistar en forEntrevistar en forEntrevistar en forEntrevistar en forEntrevistar en forma privada.ma privada.ma privada.ma privada.ma privada.
••••• Lograr primera versión.Lograr primera versión.Lograr primera versión.Lograr primera versión.Lograr primera versión.
••••• PPPPPreguntar en forreguntar en forreguntar en forreguntar en forreguntar en forma oporma oporma oporma oporma oportuna y convincente.tuna y convincente.tuna y convincente.tuna y convincente.tuna y convincente.
••••• TTTTTomar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.
••••• Estudiar las forEstudiar las forEstudiar las forEstudiar las forEstudiar las formas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.
••••• CerCerCerCerCerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerta abierta abierta abierta abierta abierta.ta.ta.ta.ta.

4949494949
POSICIONES RELPOSICIONES RELPOSICIONES RELPOSICIONES RELPOSICIONES RELAAAAATIVTIVTIVTIVTIVAAAAASSSSS
Otra fuente de evidencia la constituyen las posiciones relativas que guardan
las personas al momento de ocurrir el incidente, asimismo la posición física
de equipos, materiales y herramientas que tomaron parte en el hecho.
Una buena técnica es realizar un croquis del lugar, tomando como referencia
puntos fijos de la zona. También son de gran ayuda, las fotografías para
realizar una buena investigación, en muchas circunstancias sirven para
concluir.
PPPPPARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTES
La supervisión es quién en mejor situación se encuentra, para realizar un
primer análisis a las partes y/o componentes de equipos, herramientas o
materiales que tomaron parte en el incidente y, plantearse que fallas pudieron
tener y hayan sido causa del incidente. Sin embargo, en otras ocasiones se
necesitará de peritaje de laboratorio. (Investigación más a fondo).
DOCUMENTDOCUMENTDOCUMENTDOCUMENTDOCUMENTACIONACIONACIONACIONACION
Otra fuente de evidencia la constituye la documentación atingente al tema
en análisis y que muchas veces se pasa por alto, entre ellos podemos citar:
••••• Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.
••••• PPPPProcedimientos-Norrocedimientos-Norrocedimientos-Norrocedimientos-Norrocedimientos-Normas-Reglas.mas-Reglas.mas-Reglas.mas-Reglas.mas-Reglas.
••••• InforInforInforInforInformes de Inspecciones.mes de Inspecciones.mes de Inspecciones.mes de Inspecciones.mes de Inspecciones.
••••• InforInforInforInforInformes de Obsermes de Obsermes de Obsermes de Obsermes de Observaciones.vaciones.vaciones.vaciones.vaciones.
••••• lnforlnforlnforlnforlnformes de Investigaciones.mes de Investigaciones.mes de Investigaciones.mes de Investigaciones.mes de Investigaciones.
••••• Documentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnformado los Riesgosmado los Riesgosmado los Riesgosmado los Riesgosmado los Riesgos
LLLLLaborales.aborales.aborales.aborales.aborales.

5050505050
ANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONES
En esta fase el Supervisor, con la información disponible ya recopilada, debe
plantearse cuales han sido las Causas Directas y sobre esa base, determinar
las Causas Básicas del incidente. Se estará en mejor posición para retrotraerse
en el análisis cuando responda con exactitud la interrogante.
¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?
IMPLIMPLIMPLIMPLIMPLANTANTANTANTANTACION DE CONTROLESACION DE CONTROLESACION DE CONTROLESACION DE CONTROLESACION DE CONTROLES
La primera instancia de control debe ser sobre las causas síntomas, es decir,
la supervisión actúa de inmediato para corregir los riesgos de mayor
potencialidad. Posteriormente, debe definir las medidas de control, más
ventajosas sobre los Factores Personales y del Trabajo, y con esa información,
retro-alimentar los pilares fundamentales del control.
••••• Planes.Planes.Planes.Planes.Planes.
••••• Estándares.Estándares.Estándares.Estándares.Estándares.
••••• Desempeño.Desempeño.Desempeño.Desempeño.Desempeño.

5151515151
INFORME
Sin lugar a dudas, el informe es el documento que respalda la labor
desarrollada por la supervisión y con que acuciosidad actuó para evitar un
hecho similar, En esta fase, el supervisor transfiere los antecedentes obtenidos
y señala las medidas que deben ser tomadas, ya sea por él o un tercero, a un
Formulario de Investigación que debe contener como mínimo, lo siguiente:
• Información de Identificación.Información de Identificación.Información de Identificación.Información de Identificación.Información de Identificación.
• Descripción.Descripción.Descripción.Descripción.Descripción.
• Análisis Causal.Análisis Causal.Análisis Causal.Análisis Causal.Análisis Causal.
• Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.
• Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).
• Revisión.Revisión.Revisión.Revisión.Revisión.
VI.i.VI.i.VI.i.VI.i.VI.i. MEDICION CUMEDICION CUMEDICION CUMEDICION CUMEDICION CUALITALITALITALITALITAAAAATIVTIVTIVTIVTIVA DE LA DE LA DE LA DE LA DE LA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DE
No basta con realizar el Informe de investigación, éste debe producir un
beneficio neto positivo, por ello, una buena forma de saber y conocer la
calidad de la Investigación es aplicando el juicio profesional. Al respecto, se
propone una forma sencilla de calificar la calidad del trabajo realizado. Para
ello se debe calificar cada ítem, con nota de 1 a 7, y finalmente se realiza la
suma de los productos ponderados. Si la calificación está por sobre 5,5 es
bastante bueno, en caso contrario debemos fortalecer el trabajo de
investigación.

5252525252
FACTOR
ITEM PONDERADO (F.P) CALIFICACION (C) PRODUCTO (F.P. x C)
Identificación 0,10
Descripción 0,15
Análisis Causal 0,25
Eval. de Potencialidad 0,10
Recomendaciones 0,30
Fechas y firmas 0,10
Calidad de mis
Investigaciones
SEGUIMIENTO
El proceso de investigación concluye, una vez que se han implementado
las medidas de control. Por tal razón, la supervisión debe cerciorarse, que
dichas medidas se hayan llevado a la práctica.
El seguimiento es una acción planeada, efectuada para manejar el riesgo
operacional, hasta llevarlo a una condición de aceptabilidad.
El proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluye
con el seguimientocon el seguimientocon el seguimientocon el seguimientocon el seguimiento
Σ =.........Σ =.........Σ =.........Σ =.........Σ =.........

5353535353
VI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTE
Preliminar:....... Definitivo: X
A) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICACIONACIONACIONACIONACION
DeparDeparDeparDeparDepartamentotamentotamentotamentotamento ::::: Mantención
SuperSuperSuperSuperSupervisor Directovisor Directovisor Directovisor Directovisor Directo ::::: Raimundo Oyanedel Pérez
FechaFechaFechaFechaFecha ::::: 23.11.00
Fecha de DenunciaFecha de DenunciaFecha de DenunciaFecha de DenunciaFecha de Denuncia ::::: 23.11.00
HoraHoraHoraHoraHora ::::: 16:35
Lugar de IncidenteLugar de IncidenteLugar de IncidenteLugar de IncidenteLugar de Incidente ::::: Sector Banco, Taller de Mantención
B) CLASIFICACION DEL INCIDENTE
AAAAAccidente con lesión a personasccidente con lesión a personasccidente con lesión a personasccidente con lesión a personasccidente con lesión a personas C.T.P.:........... S.T.P.: X
NombreNombreNombreNombreNombre ::::: Juan Moreno Tapia
EdadEdadEdadEdadEdad ::::: 26 años
CargoCargoCargoCargoCargo ::::: Ayudante Mecánico. Ficha-. 145
AntiguedadAntiguedadAntiguedadAntiguedadAntiguedad ::::: 6 años
Antiguedad en el cargoAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargo ::::: 2 años 4 meses
PPPPParararararte del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionada ::::: Ojos.
Diagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesión ::::: Conjuntivitis
Tipo de accidenteTipo de accidenteTipo de accidenteTipo de accidenteTipo de accidente ::::: Contacto con
Agente causanteAgente causanteAgente causanteAgente causanteAgente causante ::::: Objetos o trozos proyectados
Accidente con Daño a la Propiedad
Equipo-Material-Ambiente:
Propiedad dañada:_______________________________________
Daños:_________________________________________________
Personal involucrado:_____________________________________

5454545454
Incidente DeterioradorIncidente DeterioradorIncidente DeterioradorIncidente DeterioradorIncidente Deteriorador
Estime cuantía de la pérdida en términos medibles: $__________________
Cuasi-PérdidaCuasi-PérdidaCuasi-PérdidaCuasi-PérdidaCuasi-Pérdida
Describa elementos del sistema G.E.M.A.involucrado:_________________
C) COSTOSC) COSTOSC) COSTOSC) COSTOSC) COSTOS
Describa las pérdidas estimadas en unidades valorizadas
( Ej. Horas/Hombre; Tiempos de Paralización; etc.)
D) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIOND) DESCRIPCION
En circunstancias que el trabajador Juan Moreno Tapia se encontraba
cortando una plancha de acero de 3/4 de pulgadas de espesor; en el
banco del taller, con equipo de oxicorte; en el momento de terminar de
cortar un trozo de plancha, ésta cayó al piso y su rebote golpeó la
manguera de oxígeno cortándola, provocando un escape de aire
comprimido, lo que produjo una polvareda en el área. Al terminar de
cortar la plancha, el mecánico automáticamente se levantó las gafas de
oxigenista para ver donde caería la plancha, en ese momento se produjo
el accidente.
E) CE) CE) CE) CE) CAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:
AAAAActos Subestándares.ctos Subestándares.ctos Subestándares.ctos Subestándares.ctos Subestándares.
• Usar de manera incorrecta herramientas, equipos, materiales o
componentes en buen estado.
Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.
• Susceptibilidad a movimiento inesperado.
Causas BásicasCausas BásicasCausas BásicasCausas BásicasCausas Básicas
Factores PersonalesFactores PersonalesFactores PersonalesFactores PersonalesFactores Personales
- Motivación incorrecta. No planeó su trabajo.
FFFFFactores del Tactores del Tactores del Tactores del Tactores del Trabajorabajorabajorabajorabajo
- Procedimiento de operación incorrecto.

5555555555
F) EVF) EVF) EVF) EVF) EVALALALALALUUUUUACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDADADADADAD
Gravedad Potencial del Incidente: Mayor___ Seria ___ Menor _X_
Probabilidad de Repetición Alta ___ Media ___ Baja _X_
G) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVAAAAAS QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SE
TOMARAN PTOMARAN PTOMARAN PTOMARAN PTOMARAN PARA CONTROLARA CONTROLARA CONTROLARA CONTROLARA CONTROLAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMA
• Insistir en que todo trabajo debe ser planificado.
Responsable:Responsable:Responsable:Responsable:Responsable: Jefe Directo
Plazo de ejecución:Plazo de ejecución:Plazo de ejecución:Plazo de ejecución:Plazo de ejecución: Inmediato
Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo: Permanente contínuo.
H) OBSERH) OBSERH) OBSERH) OBSERH) OBSERVVVVVACIONESACIONESACIONESACIONESACIONES
El accidentado se atendió en el Policlínico, aproximadamente a las 20:00
horas, se le hizo un lavado de ojos.
I) FIRMAI) FIRMAI) FIRMAI) FIRMAI) FIRMAS Y FECHAS Y FECHAS Y FECHAS Y FECHAS Y FECHASSSSS
Investigado por:Investigado por:Investigado por:Investigado por:Investigado por: René Oyanedel L.
FFFFFiririririrma:ma:ma:ma:ma: Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:Fecha: 05.12.00
Revisado por:Revisado por:Revisado por:Revisado por:Revisado por:
FFFFFiririririrma:ma:ma:ma:ma: Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:
Aprobado por:Aprobado por:Aprobado por:Aprobado por:Aprobado por:
Control PControl PControl PControl PControl P.R.R.R.R.R.P.P.P.P.P.:.:.:.:.:
1. P1. P1. P1. P1. Ponga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente informe.me.me.me.me.
2.2.2.2.2. ¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?
3.3.3.3.3. A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?

5656565656
VII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS Y CCCCCAAAAASOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIO
Del caso expuesto, realice análisis causal y entregue solución a este grave
problema.
Circunstancias:Circunstancias:Circunstancias:Circunstancias:Circunstancias:
Un Jornalero en una obra de la construcción se dirige al pañol de
herramientas para solicitar un esmeril angular, con el objeto de realizar dos
cortes en una plancha de asbesto-cemento que se requería para cubrir una
sala de baño.
El Pañolero le hace entrega de un esmeril y de una llave de tres puntas pero
sin el disco de corte y le pide que solicite un vale al Capataz para entregárselo.
Realizada esta operación recibe un disco de 12 pulgadas, con una leyenda
que dice: 80 mts/seg., sin especificar R.P.M.
Para tratar de colocarlo debió retirar el protector cubredisco de 8 pulgadas
y 8.500 R.P.M. (investigaciones posteriores revelaron que el fabricante de la
máquina recomienda el uso de discos de hasta 8 pulgadas de diámetro y
8.500 R.P.M., en vacío como máximo).
El Maestro Eléctrico al ver la operación de colocación de disco y retiro de la
protección, le advirtió lo peligroso que era trabajar así, a lo que el Jornalero
respondió: «Sólo lo voy a utilizar un instante, pues tengo que realizar dos
cortes en una plancha». El Eléctrico, no contento con la explicación, avisó
al Capataz de la Obra, quién no prestó mayor atención a lo sucedido.
En circunstancias que el Jornalero realizaba el primer corte, éste se rompió
en cuatro partes, impactando uno de los trozos en el cuello del trabajador,
provocándole la muerte en forma instantánea.

5757575757

5858585858
INVENTINVENTINVENTINVENTINVENTARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOS
TTTTTareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areas
Incidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociados
1._______________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________________
lncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Probabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad V.E.P.E.P.E.P.E.P.E.P. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control
1 .1 .1 .1 .1 .
2.
3.
4.
5.
Resumen:
Incidente más significativo : Control de Area:
Nivel responsable del Area :
Inventario preparado por : Fecha:
TTTTTareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areas
Incidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociados
1._______________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________________
lncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Probabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad V.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control
1
2
3
4
5
Resumen:
Incidente más significativo : Control de Area:
Nivel responsable del Area :
Inventario preparado por : Fecha:

5959595959

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