Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.

1. ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
Tema Nº 08: Administración de las
Restricciones
Ing. José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
DE APRENDIZAJE
al final de la clase el estudiante:
 Entender la teoría de las restricciones (TOC).
 Definir capacidad y utilización, y su relación con las mediciones
financieras del desempeño.
 Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.
 Identificar los cuellos de botella.
 Describir economías y deseconomías de escala.
 Identificar un método para planificar capacidad.
 Describir como los modelos de simulación y árboles de decisión
de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre
capacidad.
2

3. LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES

4. Cualquier factor que limita el
desempeño de un sistema y
restringe su producción.
La tasa de producción
máxima de un proceso o
sistema.

5. Recurso de restricción de capacidad cuya
capacidad disponible limita la aptitud de lo
organizado para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o la
fluctuación de la demanda requerida por el
mercado.
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora
La segunda operación es cuello de botella

6.  CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea
menor que la demanda que se le aplica,
por ello limita la capacidad global
(Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel
cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es
aquel donde la utilización es cercana a la
capacidad y podría ser un cuello de botella
cercano.

7. • Es el recurso con menor capacidad en el
proceso
• En ese momento es la restricción que
determina la capacidad de toda la planta
• Tiene altos inventarios por procesar
• Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
A B C D
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

8. • Optimiza el cuello de botella (la restricción)
– Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar
su desempeño:
• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
– Aprovecha el recurso al máximo
• Que solo ese equipo trabaje horas extra
• Capacita más personal en esa función
• Dale mantenimiento preventivo
• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
• Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 859=pzas.
pzas
90 pzas

9. Método sistemático de
administración que se
centra en administrar
activamente las restric-
ciones que impiden el
progreso de la empresa
hacia su meta.

10. La teoría de las restricciones (TOC)
expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera
de administrar los ambientes industriales,
con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el
corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a través
de las ventas, al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de
operación.

11. La clave en la Teoría de las Restricciones es
que la operación de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad en
una gran cadena de recursos
interdependientes (máquinas, equipos,
centros de trabajo, instalaciones, materiales)
pero sólo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o limitan la salida de toda
la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para administrar la producción.

12. Opción usual para procesos de flujo de línea
Ejemplo:
320.000 carros Nissan producidos por año
200 personas por hora que almuercen
dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producción
son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un
número relativamente pequeño de productos y servicios
estandarizados

13. Opción usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:
Fotocopiado: capacidad por el número de
horas maquina

15. El grado hasta el cual se usa actualmente un
equipo, el espacio o la mano de obra y se
mide como la razón de la tasa promedio de
producción a la capacidad máxima.

16.  Grado de empleo de personal, equipo o espacio
Tasa promedio de producción
x 100 (%)
Utilización =
Capacidad máxima
 Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones
ideales.
 Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo
en cuenta períodos de mantenimiento o
reparaciones.
 Capacidad efectiva: máximo resultado en
condiciones normales sustentable
económicamente.

17. Opción usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:
Fotocopiado: capacidad por el número de
horas maquina

18. El lapso que se requiere para
cambiar o reajustar un
proceso u operación a fin de
que empiece a elaborar otro
producto o servicio.
La tasa de producción (por
unidad de tiempo) es el tiempo
total que dura un proceso de
principio a fin.

19. PASOS PARA APLICAR EL TOC
• Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la
empresa.
• Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las
restricciones.
• Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la
decisión anterior.
• Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
empresa.
• Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la
inercia.

20. Teoría de las Restricciones

21. Presentación
• El siguiente objetivo de la segunda etapa del método
SCENE consiste en seleccionar los pedidos o
productos que se incluirán en la planificación.
• De nuevo son varias las preguntas que deben
contestarse.
– ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán?
– ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos?
– ¿Qué datos hacen falta de los productos?
– ¿Qué datos hacen falta de los recursos?
• A continuación se analizan las distintas alternativas a
estas preguntas.

22. ¿Cómo se eligen los pedidos?
• Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta.
• Todos los que no se han planificado.
• Sólo los que tienen material ahora -> consulta.
• Sólo los que tendrán material en TP -> consulta.
• Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos.
• Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta.
• Combinaciones de las alternativas anteriores.
– P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que
tendrán material, luego el resto.

23. Datos de los pedidos y productos
• Pedidos.
– Plazo de entrega.
• Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”.
– Lote producción ->mínimo, económico, fijo.
– Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…).
• Productos.
– Rutas -> fijas o alternativas.
• Recursos prioritarios.
• Secuencia.
• Productividad teórica (si depende del producto).
• Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.
– Fórmulas de tiempos de cambio (características).
– Lista de materiales -> componentes.

24. ¿Qué datos hacen falta de los recursos?
• Mano de obra.
– Si es limitante se considerará “una máquina”.
• Máquinas o CDT.
– Averiada o no -> dato.
– Carga actual.
• Planificación fija ligada al periodo congelado.
• Planificación que puede cambiarse.
– Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.
• Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.
• Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción.
• “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga.
– Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte.
• Conocer en detalle esta información para todos los
recursos de la empresa puede suponer invertir mucho
tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros.
– No todos los recursos resultan igual de importantes.
• Se puede prescindir de la información de todos los
recursos salvo de uno, el cuello de botella.

25. Introducción
• A finales de los 70 en Japón
triunfa el JIT.
– No hay una técnica escrita
de implantación del JIT.
• Lentitud en la publicación
de metodologías.
• En Europa el MRP está implantado pero no funciona
como se esperaba.
– Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de
Hockey).
• Aparece la figura de Goldratt.

26. Eliyahu Goldratt
• Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la
Carrera.
– Novela que describe sus teorías.
– Tuvo gran acogida en el País Vasco.
• En 1990 -> el Síndrome del Pajar
(Haystack) y un programa informático
llamado “Disaster”.
– Bisturí en manos de un buen cirujano.

27. Meta de una Empresa
• ¿Cuál es la meta de una empresa?
– ¿Reducir costes?
– ¿Supervivencia?
– ¿Aumentar la tasa de mercado?
– ¿Mejorar el servicio a los clientes?
• Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero
ahora y en el futuro.
– Es una inversión que hacen los empresarios.
• Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las
personas.

28. Obstáculos a la meta
• Mark Twain -> “el sentido común es el
menos común de los sentidos”.
– Si no se alcanza la meta es que algo
que lo impide.
• Principal -> limitaciones del sistema
(constraints en inglés).
– Recursos con capacidad insuficiente.
• En el caso de producción son los
cuellos de botella.
– Marcan el ritmo de la
producción.
• Puede ser el mercado, una
política,...
– Otro obstáculo es Murphy.
• “Las cosas siempre van mal en el
peor momento posible”.

29. 4 u/h 1 u/h
C1 (1)
5 u/h
A
4 u/h 10 u/h
C2 (1)
1 2 3 4 5

30. Fundamentos del DBR
• El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del
desconocimiento del siguiente principio.
– Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los
sucesos son dependientes.
E1 E2 E3 E4 E5
1 2 3 4 tiempo
• Para solucionar este síndrome.
– Aumentar el WIP (inventario en proceso).
– Tener exceso de capacidad.

31. Fundamentos del DBR
• Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su
teoría.
• La distancia entre los saldados variará.
– Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
– Lo mismo sucede en las empresas.
• Algunos recursos se retrasarán (averías,...)

32. Fundamentos del DBR
• El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la
teoría de las limitaciones a la producción.
– 1.- Identificar el cuello de botella.
– 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
– 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
– 4.- Elevar el cuello de botella.
– 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-

33. Identificar el cuello de botella
• El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad
limitada.
– Analizando el cociente carga/capacidad.
• carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
• capacidad = el tiempo que dispone el recurso para
realizar esa tarea.
– También se puede descubrir visualmente porque será una
máquina con mucho inventario delante.

34. Ritmo de producción
4 u/h 1 u/h
C1 (1)
5 u/h
A
4 u/h 10 u/h
C2 (1)

35. Decidir cómo explotar el CDB
• Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto
ganado en el sistema.
– No interesa que se pare el cuello de botella.
• Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel
que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
• Hay que hacer la planificación del cuello de botella
porque es la más importante de la fábrica.
– Sólo habrá que vigilar este recurso.

36. Subordinar
• No tiene sentido producir más que lo que el cuello de
botella puede absorber.
• La mejor manera de controlar el sistema es colocar el
CDB al principio de la línea.

37. Subordinar
• En los procesos industriales es muy difícil de hacer
porque debe respetarse la secuencia.
• El cuello de botella marcará el ritmo de producción del
sistema.
– Será el tambor (Drum) de la planta.

38. Subordinar
• Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello
de botella no se pare.
– Aumentará el número de cambios.
• Bajará el factor de utilización.
• El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
– Tira de materias primas y empuja a los productos al final.

39. Subordinar
• Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.
• Se recurre a un Buffer de tiempo.
– ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de
botella?

40. Subordinar
• El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija
el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer
punto de la línea.

41. Subordinar
• Dimensionamiento del buffer.
– No hay fórmula matemática.
• Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
– Generalmente se estima.
• Un turno, 8 horas,...

42. Elevar el cuello de botella
• Para mejorar -> eliminar el CDB.
– Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
• Reducir tiempos de cambio.
• Evitar que pasen defectuosos.
– Buscar otra máquina.
– Subcontratar.
• Comprar en lugar de producir.

43. Ultimo paso de DBR
• Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese
recurso y buscar la siguiente limitación.
– No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello
de botella.
– Busca la mejora continua.
• Al final la limitación abandonará la planta y se
convertirá en el mercado.

44. Puntos débiles del DBR
• Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas
complejos no parece sencillo.
• El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la
teoría de las limitaciones.
– Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
– Mix de producción diferente.
• Parece que sólo es aplicable a talleres con producción
repetitiva.
– La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.

45. ¿Por qué no se difunde TOC?
• Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.
– ¿Por qué no se han difundido?
• La cultura del cuello de botella está muy extendida.
• Algunas implementaron con éxito TOC en algún
departamento pero no se difundió.
– Algunas en 3 años mataron las mejoras.
• La Meta se convirtió en un libro de culto.
– Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han
implantado.
• Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.

46. Fundamentos de la TOC
• Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la
demanda.
– Entonces el DBR ya no sirve.
• Los pasos fundamentales sí.
• Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
– 1.- Identificar el limitación.
– 2.- Decidir cómo explotar el limitación.
– 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
– 4.- Elevar el limitación.
– 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino
continuar.

47. Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos únicos (A, B, C, Y D) que
se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X,
Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En cada estación de trabajo
hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo
asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Un
diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del
proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuación,
donde también se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de
u
procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos
representan las partes compradas y las materias primas consumidas por
unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y
vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en ninguna
penalización si no es capaz de satisfacer la demanda.
¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga
total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?

48. Producto A
5$
MATERIAS PRIMAS
PASO 1: en la estación de
trabajo V (30 min)
PARTE PASO 2: en la estación de
COMPRADA trabajo Y (10 min)
u
5$
PASO 3: en la estación de
trabajo X (10 min)
Producto: A
Precio 75 $ c/u
Demanda: 50 unidades c/semana

49. Producto B
3$
MATERIAS PRIMAS
PARTE PASO 1: en la estación de
COMPRADA trabajo Y (10 min)
2$
PASO 2: en la estación de
trabajo X (20 min)
u
Producto: B
Precio 72 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana

50. Producto C
2$
MATERIAS PRIMAS
PASO 1: en la estación de
trabajo W (5 min)
PASO 2: en la estación de
trabajo Z (5 min)
u
PARTE PASO 3: en la estación de
COMPRADA
trabajo X (5 min)
3$
PASO 4: en la estación de
trabajo Y (5 min)
Producto: C
Precio 45 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana

51. Producto D
4$
MATERIAS PRIMAS
PASO 1: en la estación de
trabajo W (15 min)
PARTE PASO 2: en la estación de
COMPRADA trabajo Z (10 min)
u
6$
PASO 3: en la estación de
trabajo Y (5 min)
Producto: D
Precio 38 $ c/u
Demanda: 100 unidades c/semana

52. Ejemplo 01 (Solución): No es necesario usar la utilización para
determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razón de
utilización es igual para cada estación de trabajo, con un obrero por máquina
en cada paso del proceso.
La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los
u
productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo
disponible de producción. El tiempo de procesamiento en cada estación para
un producto determinado se multiplica por el numero de unidades
demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las
cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego
se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.

53. CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D
ESTACION DE CARGA TOTAL
MINUTOS
MINUTOS
MINUTOS
MINUTOS
TRABAJO (MINUTOS)
ITEMS
ITEMS
ITEMS
ITEMS
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
V 60 30 1800 80 0 0 80 0 0 100 0 0 1800
W 60 0 0 80 0 0 u 80 5 400 100 15 1500 1900
X 60 10 600 80 20 1600 80 5 400 100 0 0 2600
Y 60 10 600 80 10 800 80 5 400 100 5 500 2300
Z 60 0 0 80 0 0 80 5 400 100 10 1000 1400
Ejemplo 01 (Solución): La estación de trabajo X es el cuello de botella
en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las
cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la
capacidad máxima disponible es de 2400 minutos por semana.

54. DECISIONES SOBRE MEZCLA
DE PRODUCTOS USANDO
CUELLOS DE BOTELLA

55. Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la
aceptación del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos
financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora.
Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta
opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se
toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que
tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido
por el producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y así
u
sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la
empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe
elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recién contratado supervisor de
producción, conoce bien la teoría de las restricciones y de la programación
basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la
rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para
determinar la mezcla de productos. ¿Cuál seria el cambio en las utilidades si,
en lugar del método tradicional de DELECTRO, si se siguiera el método
basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la
mezcla de productos?

56. Ejemplo 02: (Solución)
Regla de decisión 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo
con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto.
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se
muestra:
A B C D
PRECIO 75,00 72,00 45,00 38,00
MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPRADAS -10,00 u -5,00 -5,00 -10,00
MANO DE OBRA -15,00 -9,00 -6,00 -9,00
MARGEN DE UTILIDAD 50,00 58,00 34,00 19,00
La mano de obra de A se calcula así: 50 min *$18/60min = $15
Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de
utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.
B A C D
PRECIO 72,00 75,00 45,00 38,00
MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPRADAS -5,00 -10,00 -5,00 -10,00
MANO DE OBRA -9,00 -15,00 -6,00 -9,00
MARGEN DE UTILIDAD 58,00 50,00 34,00 19,00

57. Ejemplo 02: (Solución)
Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido
en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello
de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos
disponibles para dada semana en cada etapa.
SOLO SE AUN SE
MINUTOS RESTANTES
PUEDEN PUEDEN
DESPUES DE FABRICAR
u FABRICAR FABRICAR
CENTRO DE MINUTOS AL
80 B 60 A 40 C 100 D
TRABAJO INICIO
V 2400 2400 600 600 600
W 2400 2400 2400 2200 700
X 2400 800 200 0 0
Y 2400 600 1000 800 300
Z 2400 2400 2400 2200 1200
La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método tradicional es :
60 A, 80 B, 40 C y 100 D.

58. Ejemplo 02: (Solución)
Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:
UTILIDADES
INGRESOS (60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15800
MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200
MANO DE u
OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
GASTOS
GENERALES = -8500
UTILIDAD
SEMANAL 1500
No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale
a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada.
La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce
utilidades de $1560 por semana.

59. Ejemplo 02: (Solución)
Regla de decisión 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de
acuerdo con el margen de utilidad en dólares por minuto de tiempo de
procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estación de trabajo X.
Esta regla aprovechará los principios descritos en la teoría de restricciones
y obtendrá el mayor beneficio monetario del cuello de botella.
Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la
estación de trabajo X, el cuello de botella.
u
A B C D
MARGEN DE UTILIDAD ($) 50,00 58,00 34,00 19,00
TIEMPO EN CUELLO DE
BOTELLA (MIN)
1O 20 5 0
MARGEN DE UTILIDAD POR
5,00 2,90 6,80 NINGUNO
MINUTO ($)
Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de
botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que
es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque
no consume ningún recursos en el cuello de botella.

60. Ejemplo 02: (Solución)
Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido
en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello
de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos
disponibles para dada semana en cada etapa.
SOLO SE
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE
PUEDEN
u FABRICAR
FABRICAR
CENTRO DE MINUTOS AL
100 D 80 C 60 A 70 B
TRABAJO INICIO
V 2400 2400 2400 600 600
W 2400 900 500 500 500
X 2400 2400 2000 1400 0
Y 2400 1900 1500 900 200
Z 2400 1400 1000 1000 1000
La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método basado en el
cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.

61. Ejemplo 02: (Solución)
Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:
UTILIDADES
INGRESOS (60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940
MATERIALES (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350
MANO DE
OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
GASTOS u
GENERALES = -8500
UTILIDAD
SEMANAL 2490
La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D
produce utilidades de $2490 por semana.
Punto de decisión: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60
A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi
el 60% mas que el método tradicional.

62. PLANIFICACION DE LA
CAPACIDAD PARA
HORIZONTES
TEMPORALES MAS
LARGOS

63. Concepto que expresa que el costo unitario
promedio de un bien o servicio puede
reducirse cuando su tasa de producción
aumenta.
Concepto que expresa que el costo unitario
promedio de un bien o servicio se eleva a
medida que se incrementa el tamaño de la
instalación.

64. RAZONES PARA LA
ECONOMIA DE ESCALA
• 1. Los costos fijos se dispersan en más
unidades.
• 2. Los costos de construcción se reducen
• 3. El costo de los materiales comprados
se recorta
• 4. Se encuentran diversas ventajas en el
proceso.

65. ECONOMÍAS O DESECONOMÍAS
Dimensión 1 Dimensión 3
Dimensión 2
Costo unitario promedio
Economía de escala D2 Deseconomía de escala D2
Dimensión óptima
Tasa de producción
65

66. ECONOMÍAS O DESECONOMÍAS
HOSPITAL DE
750 CAMAS
HOSPITAL DE
250 CAMAS
HOSPITAL DE
500 CAMAS
ECONOMÍA DESECONOMIA
DE ESCALA DE ESCALA
TASA DE PRODUCCIÓN ( PACIENTES POR CAMA)

67. ESTRATEGIAS PARA
DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL
TAMAÑO DE CAPACIDAD

68. Tamaño de la reserva de capacidad
• Capacidad para afrontar los aumentos repentinos
de demanda o pérdidas temporales de capacidad
– Reserva= 100% - porcentaje de utilización
• Depende de la variabilidad de la demanda y la
flexibilidad de los recursos
• La variación en la mezcla de productos puede
modificar la reserva establecida con anterioridad
• Para industrias de capital intensivo mantener la
reserva al mínimo es vital
• En algunos casos una reserva excesiva oculta las
ineficiencias
68

69. Estrategia Expansionista
Pronóstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
incrementos
Tiempo
69

70. Factores que favorecen
la estrategia expansionista
Aprovechar la economía de escala
Tasa de aprendizaje más alta
Incrementar la participación en el
mercado
Barrera de entrada a competidores
70

71. Estrategia de esperar y ver
Pronóstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad
Tiempo entre
incrementos
Uso planeado de opciones
a corto plazo
Tiempo
71

72. La cantidad de capacidad de reserva que se
usa en un proceso para hacer frente a los
incrementos repentinos de la demanda o las
perdidas temporales de la capacidad de
producción; es una medida de la cantidad por
u
la cual la utilización promedio es inferior a
100%.
Colchón de capacidad = 100% - % de utilización

73. Lo que debe ser la capacidad de proceso en
algún periodo futuro para satisfacer la
demanda de los clientes (externos o
internos), dado el colchón de capacidad
deseado para la empresa.
u
El conjunto de periodos consecutivos
considerados para efecto de planificación.

74. Diferencia positiva o negativa entre la
demanda proyectada y la capacidad actual.
u
El acto de no hacer nada y perder los pedidos
de la demanda que rebase la capacidad
actual.

75. La diferencia entre los flujos de fondo que
entran y salen de una organización durante
un periodo, incluyendo ingresos, costos y
modificaciones en los activos y pasivos.
u