Presupuesto Maestro

1. 1
PRESUPUESTOS
Ing. Elizabeth Aldás MSc. MBA.

2. 2
Un presupuesto es una previsión de
sucesos futuros cuantificada
La Contabilidad formaliza los planes a
través de los presupuestos
En ellos se concretan los objetivos a
alcanzar

3. PRESUPUESTO: DEFINICIÓN
 Es uno de los pasos finales del proceso de planificación
estratégica
 Implica pronosticar pero además tomar decisiones con el objetivo
de influir sobre los resultados
 Abarca todas las actividades y áreas de la empresa asignándoles
una partida presupuestaria
 Capta las consecuencias financieras de los programas generales y
especiales de acción
El presupuesto es la expresión en términos monetarios de los
planes de acción que una empresa tiene previsto llevar a cabo a
lo largo de un período de tiempo, en general un año.

4. OBJETIVOS DE
LOS
PRESUPUESTOS
 Comunicar objetivos de alta dirección
 Obtener información operativa para el
planeamiento estratégico
 Facilitar el proceso de comunicación y
coordinación entre departamentos y
áreas de la empresa
 Cuantificar planes para un período de
tiempo determinado
 Permitir la asignación de recursos
 Favorecer la formación y desarrollo a
través del aprendizaje que implica su
elaboración
 Medir resultados y calcular desvíos
 Evaluar performance y promover
incentivos

5. Alta Dirección
Planea
Organiza
Dirige
Controla
Alta Dirección
Planea
Organiza
Dirige
Controla
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS Y BEBILIDADES
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS Y BEBILIDADES
DIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
VENTAS
COMPRAS
OPERACIÓN
PERSONAL
FINANZAS
INVERSION
ECONOMIA
POLITICO
JURIDICO
TECNOLOGICO
DEMOGRAFICO
CULTURAL
ECOLOGIA
PROCESO PRESUPUESTARIO
Definiciones:
•Centralización/ descentralización
•Período de presupuestación
•Criterios de evaluación
•Análisis de desviaciones
•Precios de transferencia

6. CICLO PRESUPUESTARIO
Revisión y
coordinación
Negociación
Planes,
programas
de acción
y presupuestos
Presupuesto
Aprobado
Definición de
directrices
generales
Seguimiento
y evaluación

7. CICLO PRESUPUESTARIO
Planes,
programas
de acción
y presupuestos
Negociación
Revisión y
coordinación
Presupuesto
Aprobado
Seguimiento
y evaluación
Definición de
directrices
generales
Coordinador de presupuesto

8. Presupuestode
operaciones
TIPOS DE PRESUPUESTO
Presupuesto
de Ventas
Presupuesto
de Tesorería
Presupuesto
de
Producción
Presupuesto
General
EERR
Cash Flow
Balance
Presupuesto
de Insumos
Presupuesto
de Mano de
Obra
Presupuesto
de Gtos. Fijos
Presupuesto
de
Inversiones
Presupuesto
Comercial,
Adm y RRHH
Planificac

9. 9
Responsabiliza formalmente a los directivos de los
objetivos planificados
Facilita las bases de referencia para poder medir ex
post el cumplimiento
Posibilita la coordinación de los esfuerzos entre
directivos y la armonización de los diversos intereses
Fomenta la comunicación entre los diversos
miembros de la organización

10. 10
Motivación
 Participación presupuestaria

11. 11
Modelo de gestión
Tipo de presupuesto

12. 12
Principio de
economía
Dirección por
excepción

13. 13
Primer año Segundo año X año
Primer
semestre
Segundo
semestre
Tercer
semestre
Cuarto
semestre
trimestres1 2 3 4
meses

14. p r o d u c c ió n c o m p r a s o t r o s c o s t e s
v e n t a s
P r e s u p u e s t o s o p e r a t iv o s
I + D P u b lic id a d , e t c .
P r e s u p u e s t o s d is c r e c io n a le s
F in a n c ie r o D e in v e r s io n e s T e s o r e r í a
P r e s u p u e s t o s fin a n c ie r o s
P r e s u p u e s t o m a e s t r o
o r ig e n
14

15. 15
VENTAS
PRESUPUESTO OPERATIVO
OTROS
PRODUCCIÓN

16. 16
Presupuesto de caja
PRESUPUESTO FINANCIERO
Pérdidas y
Ganancias
Balance
+
+

17. 17
En el mismo tan sólo se contempla una
posibilidad con relación al nivel de ventas /
producción, etc.
Puede resultar adecuado para determinadas
organizaciones económicas si operan en un
entorno muy estable.

18. Presupuesto rígido
Excursión al Zoo de Fuengirola
 Zoologico de Fuengirola, en el corazón de la Costa del Sol.
Centro único en Europa, donde animales, flora y agua son una
unidad conformando este exótico ecosistema donde se dan
cita lugares mágicos y remotos como la isla de Madagascar,
África Ecuatorial y el Sudeste Asiático.
Número de plazas: 55
Horario: Desde 09.30 (recogida en el colegio) a 13.30 horas
(regreso en el colegio).
Precio: 111.84 €
http://www.pacopepe.com/es/ofertas.php
18

19. 19
Presupuesto variable, de escala ajustable o
de control de gastos
Se ajusta para cambios al nivel de la unidad
de cost (revenue) driver
Presenta diferentes escenarios de costes e
ingresos en función de una variable de
importancia estratégica para la empresa (horas
de trabajo, volumen de ventas, etc.)

20. 20
CENTRO DE
COSTES
CENTRO DE
INGRESOS
CENTRO DE
BENEFICIOS
CENTRO DE
INVERSIÓN
INFLUENCIA COSTES INGRESOS COSTES,
INGRESOS
COSTES,
INGRESOS,
INVERSIÓN
INFORMA-
CIÓN PRESU-
PUESTARIA Y
OTRA
PRESUPUES-
TO DE
COSTES;
COSTES
HISTÓRICOS,
COSTES ABC,
COSTES
ESTÁNDAR,
ETC.
PRESUPUES-
TO DE
INGRESOS,
PRECIO DE
TRANSFEREN
CIA, ETC.
PRESUPUES-
TO DE
INGRESOS Y
GASTOS;
PRECIOS DE
TRANSFEREN
CIA,
RESULTADOS
CON COSTE
COMPLETO,
DIRECT
COSTING,
ABC, ETC.
RENTABILIDA
D DE LAS
INVERSIONES

21. 21
Presupuesto ABB

22. 22
Mejora de Procesos
Mejora de Procesos
Administración Ambiental
Administración Ambiental
Administración de Relaciones Externas
Administración de Relaciones Externas
Administración Financiera
Administración Financiera
Administración de Servicios Corporativos
Administración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legales
Administración de los servicios legales
MARKETING
MARKETING
Desarrollo de
Productos y Servicios
Desarrollo de
Productos y Servicios Elaboración de
Productos y Servicios
Elaboración de
Productos y Servicios
Administración de
la distribución y la
logística
Administración de
la distribución y la
logística
CADENA DE VALORDE UNA INDUSTRIA
Procesos deSoporte:
CadenadeValor:
Ventas y
Servicio al cliente
Ventas y
Servicio al cliente
Planificación
Planificación
Compras
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

23. 23
estrategias
costes y
rendimientos de
actividades
estudio de la
cadena de valor
previsión y
planificación

24. 24
análisis de
actividades
y procesos
determinación
de costes
presupuestados
desarrollo de
actividades y
sus costes

25. Análisis comparativo entre
ABB y presupuesto
tradicional
1. No se parte del presupuesto de ventas sino de unos
costes y rendimientos objetivos para las actividades
2. Por tanto, el presupuesto de producción no viene
determinado por las previsiones de venta
3. No se ofrece la clasificación funcional de los costes
presupuestados
25

26. Análisis de desviaciones
 Desviaciones sobre costes y rendimientos de
actividades
 Desviaciones de ventas
 Desviaciones sobre costes directos
 Desviaciones sobre costes indirectos
26

27. 27
Presupuesto del ciclo de vida

28. 28
Ciclo de vida
del producto
Control en cada fase
Presupuestos para
cada fase

29. 29
precomercialización
crecimiento
introducción madurez
declive

30. 30
Ausencia de ingresos
Aparición de los costes de investigación y
desarrollo, que se pueden considerar como
costes del período en que son incurridos o
bien ser periodificados y repercutidos en
períodos sucesivos

31. 31
costes elevados
incrementados en el caso de optar por la
periodificación de los costes de i+d
no hay economías de escala ni del efecto
experiencia
ingresos por ventas son reducidos
tendencia es a un crecimiento lento
generalmente, provocará márgenes negativos

32. 32
costes por unidad se reducen
efecto de la curva de aprendizaje en las áreas de ingeniería,
producción y marketing
economías de escala; de esta forma
volumen creciente de unidades producidas y vendidas
aumento de las inversiones en capital
costes fijos más elevados
¿reducción de los precios?
márgenes de beneficios tienden a incrementarse
significativamente

33. 33
beneficios se estabilizan
posteriormente inician un descenso
política de producto a clientes
pérdida (relativa o absoluta) de rentabilidad
búsqueda de alternativas
desarrollo o rediseño
esfuerzo de marketing
rebajas en el precio
control de costes

34. 34
costes ocultos
tiempo y atención de la dirección
ajustes de precios y de inventarios
series cortas de producción
publicidad y departamento de ventas
productos en declive rentables
importancia del control de costes

35. 35
Costes Desarrollo (6
meses)
Introducción
(6 meses)
Creci-
miento
(4 años)
Madurez
(2 año)
Declive
(1 año)
Personal 5.000 5.000 40.000 20.000 10.000
Contratos
externos
desarrollo y
asesora-miento
7.000 3.000 2.000 1.000 500
Actualiza-ción 1.000 1.000
TOTAL 12.000 8.000 42.000 23.000 11.500

36. 36
Presupuesto kaizen

37. 37

38. 38
Hiromoto, T. (1989, Harvard) DAIHATSU
MOTOR COMPANY:
•El director de producto responsable del coche
desde su planificación hasta su venta da las
instrucciones a los departamentos funcionales
para que presenten las prestaciones y
características que deben cumplir los coches.
•Se hacen recomendaciones a los altos
directivos que emiten una orden de desarrollo.

39. 39
•Se establece un objetivo de precio de venta
basado en lo que se cree que aceptará el
mercado y especifica un objetivo de margen
de beneficios que refleje los planes
estratégicos y las previsiones financieras de la
empresa.
•La diferencia entre estas dos cantidades
refleja el coste admisible por coche.

40. 40
•En la práctica el coste admisible esta muy por
debajo de lo que es posible alcanzar de una
marea realista.
•Cada departamento tiene un coste acumulado
con base en las tecnologías actuales y
prácticas habituales. Este es el coste estándar
que se puede alcanzar sin innovaciones.

41. 41
•La dirección establece un objetivo de coste
que representa una solución intermedia entre
ambos costes, el estándar y el admisible.
• Este coste ajustado al precio y margen de
beneficio es el objetivo hacia el que todo el
mundo se afana.

42. 42
•A medida que va progresando el proceso de
diseño los participantes van comparando los
costes estimados con los objetivos.
•Las desviaciones se comunican a los
responsables del desarrollo del producto y se
repite el ciclo.
•El ciclo concluye con la aprobación de un
diseño final que cumpla el objetivo de coste.

43. 43
•Una dinámica similar opera en producción.
•Los informes basados en la gestión de costes
de toda la fábrica se preparan para los altos
ejecutivos y los directores de fábrica.
•Los estudios comparan los costes
presupuestados con los costes reales de toda la
fábrica sólo para las cargas variables, que
incluyen costes como los de herramientas que
no se modifican con la producción a corto
plazo.

44. 44
•Se incluyen todos los costes que se pueden
reducir por medio de los continuos esfuerzos
de los trabajadores y de las actividades de
mejora de los procesos; es decir, contables.
• Este coste es un punto de partida, no un
objetivo definitivo.

45. 45
•A lo largo del transcurso del año el coste se
reduce mensualmente atendiendo a una tasa de
reducción de costes basada en los objetivos de
beneficios a corto plazo.
•En los años siguientes el coste real de los
períodos precedentes se convierte en el punto
de partida para unas reducciones adicionales.

46. Bibligrafía complementaria
 Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad
de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.
46