planeamiento operativo

1. FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ASIGNATURA : PLANEAMIENTO OPERATIVO
SEMESTRE / CICLO : 2014 II / VII
DOCENTE TUROR : LIC. FRANCISCO RAMOS FLORES
TEMA : PLANEAMIENTO OPERATIVO ANUAL
Y PLANEAMIENTO OPERATIVO
INSTITUCIONAL
INTEGRANTES:
2014

2. INDICE

3. DEDICATORIA
Se dice que un sueño no se convierte en realidad a través de la magia , sino a través del sudor ,
determinación y trabajo duro , por lo tanto el siguiente trabajo realizado por el grupo lo
dedicamos a nuestros seres queridos , ya que son lo más apreciado y valioso que tenemos en
esta vida. A Dios por permitirnos vivir y conocer su grandeza, a los profesores quienes son
nuestras guías en nuestra formación continua y de esa manera conseguir un buen
desenvolvimiento dentro de la sociedad como personas y profesionales.
LOS ESTUDIANTES

4. INTRODUCCION
En este presente trabajo hablaremos acerca del plan operativo anual y el plan operativo
institucional.
El plan operativo anual es un instrumento para concretar y facilitar la implementación de las
propuestas contenidas en el Plan Estratégico de una organización social. Que permite y facilita
la ejecución del plan, el seguimiento al cumplimiento de las actividades, la administración
eficaz de los recursos y la adecuada ejecución del presupuesto. Mientras que el plan operativo
institucional
es una herramienta de planificación de corto plazo, en la que se establecen las líneas de acción y
se programan metas operativas, según las prioridades institucionales establecidas. Asimismo,
constituye un instrumento de gestión que permite al personal y a las dependencias de la
institución orientar sus esfuerzos hacia la consecución de los objetivos, en el marco de las
exigencias propias de los procesos priorizados, evitando la duplicidad de funciones; todo ello,
para elevar la calidad, eficiencia y efectividad de la gestión.

5. PLAN OPERATIVO ANUAL
DEFINICION:
Es el programa organizado de actuaciones a realizar a corto plazo, seleccionadas de un Plan
estratégico a largo plazo, previamente establecido, y que están orientadas a conseguir objetivos
relevantes para la organización y avanzar hacia su Visión de futuro durante el periodo de un
año.
Se trata pues de un instrumento de planificación directiva a corto plazo que prioriza y determina
los objetivos estratégicos anuales, asignando actuaciones y recursos a diferentes áreas de la
Organización.
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de
los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u
oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de
la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad
(departamento, sucursal, oficina).
Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación
de 1.000.000 nuevos soles antes de 2.015.", un plan operativo debe desglosar esa
cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 n.s en el año 2.013",
"Conseguir una facturación de 800.000 n.s en el año 2.014", "Conseguir una facturación de
1.000.000 n.s en el año 2.015". Además, el Plan Operativo Anual debe desglosar los objetivos
para cada entidad facturadora: "La oficina de Lima debe alcanzar una cifra de ventas de
200.000 n.s en el año 2.013", "La oficina de Ica debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000
n.s en el año 2.013", etc.
Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del
volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del
producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en
años anteriores).

6. Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde
enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va
avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles
errores o desviaciones en el plan.
Por ejemplo, para el caso del objetivo:
"La oficina de Lima debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 n.s en el año 2.013"
MES POA
ACUMULADO
REAL
ACUMULADO
DESVIACION
ENERO 15.000 n.s 16.292 n.s 1.292 n.s
FEBRERO 30.000 n.s 26.488 n.s -3.512 n.s
MARZO 50.000 n.s 41.351 n.s -8.649 n.s
ABRIL 70.000 n.s 60.134 n.s -9.866 n.s
MAYO 85.000 n.s 74.011 n.s -10.989 n.s
JUNIO 100.000 n.s 88.506 n.s -11.494 n.s
JULIO 120.000 n.s (-) (-)
AGOSTO 150.000 n.s
SETIEMBRE 170.000 n.s
OCTUBRE 180.000 n.s
NOVIEMBRE 190.000 n.s
DICIEMBRE 200.000 n.s
Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.
Lo más importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del
plan operativo anual, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan, sino
También el motivo de su origen. La herramienta de Business Intelligence dedicada a
este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard.

7. ¿PARA QUÉ SIRVE?
En términos generales pretende orientar la dinámica de los procesos y el uso de los recursos
disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos claros y evaluables a corto
plazo. Esto se traduce en:
 Dirigir “el cambio anual” hacia la Visión que tiene el equipo directivo
 Comunicar los objetivos prioritarios, conectando la gestión diaria con la Estrategia
 Asignar recursos en función del coste-beneficio y aportación de valor
 Implicar y coordinar esfuerzos de los líderes y sus equipos
 Reducir la improvisación y prevenir riesgos
 Medir y transmitir credibilidad y confianza en la gestión de la organización
 Optimizar los resultados con recursos limitados
EXPLICACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
El equipo directivo suele tener claro cuál es la Misión de la organización y hacia donde debe
ir en un futuro próximo (Visión). No obstante existen diversos aspectos que condicionan
este avance, entre los que destacan:
a) Los constantes cambios externos (ej. demandas de la sociedad, competencia,
normativas, tecnología.)
b) La complejidad de la organización (ej. diferentes personas con diferentes ideas,
formación y estilos, ubicación de servicios, sistemas de trabajo,)
c) La limitación de recursos y personas por ello, periódicamente, la organización debe
identificar y analizar los cambios del contexto externo e interno que más le afectan y
reflexionar sobre qué objetivos debe lograr y cómo distribuir sus recursos para
acercarse a la Visión ideal que tiene a medio plazo.

8. “Lograr transformar la estrategia de la organización en decisiones y acciones operativas y poner
esas acciones en práctica de la forma más
adecuada es, en gran medida, el factor clave del éxito del plan estratégico”.
El plan de operativo anual es la conexión de la Estrategia a largo plazo con la gestión a corto
plazo y la operativa diaria (ver imagen). Debe estar basado en el Plan Estratégico y descrito en
un documento que recoja con claridad las variables necesarias para su comprensión y control
periódico. Siguiendo la metodología REDER se pueden considerar, al menos, diez variables:
RE: Hacia dónde ir (VISIÓN)....y...cómo avanzar (ESTRATEGIA)
RE: Qué lograr (OBJETIVOS)...y...cómo medir (INDICADORES)
E: Quien se responsabiliza (RESPONSABLES)...y...con qué alianzas cuenta (ALIANZAS)
D: Qué vamos a hacer (ACTUACIONES)...y...cuánto cuesta (COSTE)

9. ER: Cuándo lograrlo (PLAZOS)...y...cuándo revisarlo (REVISIONES)
Estos elementos permiten la asignación de personas y recursos a las actuaciones que harán
posible el cumplimiento de los objetivos de cada actuación o proyecto específico. Está, por
tanto vinculado a:
 Presupuesto anual
 Plan de contingencias de riesgos críticos
 Plan de Organización de Personal
 Plan de Desarrollo de Líderes
 Planes de mejora de la Calidad en la Gestión, Tecnología y Conocimiento
2. FACTORES CRÍTICOS:
Su diseño contempla factores propios de toda buena planificación (ver imagen):
COHERENCIA: Asegurar la coherencia entre el Plan Operativo (corto plazo), con el
Plan Estratégico de la Organización (largo plazo).a través de las estrategias comunes.
También es importante revisar la sinergia existente ente los diferentes objetivos del POA con el
fin de aportar valor a la Organización.
COMPRENSIÓN: La uniformidad en la presentación, facilita la comunicación, el
entendimiento y la comparación entre diferentes líneas estratégicas y/o diversas áreas de
la Organización.
Es conveniente incluir un número no excesivo de objetivos y actuaciones con el fin de facilitar
su comprensión y concentrar los esfuerzos y recursos.
VIABILIDAD: Asegurar la viabilidad de las actuaciones en la medida que están
respaldadas por personal, con dedicación suficiente y recursos disponibles, todo ello

10. integrado en el presupuesto aprobado. Los proyectos de inversión deben quedar
claramente determinados.
Los balances provisionales se elaboran a partir de los presupuestos de explotación y tesorería.
Los costos acumulados de cada actuación darán como resultado el costo de desarrollo de la
estrategia.
RENTABILIDAD: Visualizar la relación coste – beneficio en cada actuación, facilita
su priorización. Los objetivos deben aportar valor a la Organización.
EFICIENCIA: Valorar el rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que
se utilizan y determinar la consistencia entre objetivos y medios
RESPONSABILIDAD: La asignación de responsables del POA y de cada actuación,
acordes con el organigrama funcional de la organización, facilita la implicación,
dinamización, coordinación e interlocución. El POA debe ser aprobado por la Dirección
de la Organización.
“En las organizaciones de cierto tamaño resulta conveniente que su proceso de elaboración sea
participativo para de que todo el equipo conozca y asuma los objetivos y acciones para
lograrlos”.
CONTROL: Contrastar el grado de consistencia interna de cada actuación, a través de
la relación de los objetivos con el resultado final alcanzado, así como del cumplimiento
de las actuaciones previstas, en plazo y forma. El seguimiento permitirá llevar a cabo
ajustes de objetivos o actuaciones, si fuera necesario.
Los indicadores deben ser fáciles de calcular y representativos de los objetivos a conseguir.

11. COMUNICACIÓN: Se comunica en dirección vertical y horizontal.
 VERTICAL: incluye la transmisión del POA desde el equipo directivo a las áreas
operativas, así como el feedback de estas al equipo directivo. La Dirección fija las
grandes líneas del POA en cuanto a Estrategia y principales objetivos. A partir de allí los
responsables de las distintas Áreas concretan los objetivos específicos, definen las
actuaciones concretas que les darán soporte y realizan la estimación de gastos previstos
y recursos necesarios (inversión, de personal, etc.). (navactiva). Suele ser conveniente
que exista una persona que coordine estas aportaciones y el flujo de información con el
fin de asegurar su coherencia y el cumplimiento de los plazos de elaboración y
comunicación.
 HORIZONTAL: los responsables de las áreas operativas lo transmiten a su equipo y
recogen sus aportaciones y datos.
3. REQUISITOS:
La planificación operativa conlleva decisiones importantes, selectivas y delicadas,
determinando las principales actuaciones de la Organización. Debe contemplar, al menos, los
siguientes requisitos para que sea eficaz:
a. Implicación de la Dirección, que debe liderar el proceso de planificación y aprobar el
POA
b. Conocimiento previo de la Misión, Visión y Valores
c. Conocimiento previo de la Estrategia de la Organización y sus principales retos
d. Conocimiento previo de los niveles de decisión de la Organización y sus roles
respectivos
e. Conocimiento previo de los procesos de la Organización y asignación de
responsabilidades
f. Conocimiento previo de la metodología de planificación y del sistema PDCA
g. Tiempo de dedicación al proceso de planificación por parte de las personas

12. responsables de gestión.
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Definición:
Es una herramienta de planificación y gestión institucional de corto plazo, que
consiste en la organización en el tiempo de las actividades y los recursos
humanos, físico y financieros, con la intención de producir los resultados
previstos, según las prioridades institucionales que se establezcan para cada
periodo anual.
LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL SON:
 Evitar la superposición (duplicación) de actividades entre las diferentes dependencias.
 Garantizar la unidad de criterios contenidos para enfocar la gestión institucional en el
logro de prioridades establecidas en el presupuesto participativo, el plan de desarrollo
institucional y el plan de desarrollo concertado.
 Priorizar, organizar y programar las acciones de corto plazo de todas las dependencias,
teniendo como marco el plan de desarrollo institucional.
ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Introducción
A. Caracterización
B. Lineamientos de Política
C. Objetivos Institucionales
D. Programación de Actividades

13.  Actividades Técnicas y/o de Producción.
 Actividades de Apoyo Administrativo
 Proyectos de Inversión
 Presupuesto
 Normas, Patrones y Procedimientos de Evaluación y Control
 Estructura Básica Institucional
I. INFORMES DE GESTIÓN PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
A. INFORME SITUACIONAL
B. Generalidades
C. Estructura Orgánica
D. Recursos Humanos
E. Otros
II. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
A. Acciones Desarrolladas
B. Metas Alcanzadas
C. Logros Alcanzados
D. Problemas de mayor trascendencia
E. Presupuesto
F. Inversiones

14. CONCLUSIONES
El plan operativo anual es el conjunto articulado de proyectos específicos para, a través del
logro de los objetivos estratégicos, plasmar en la práctica de la institución educativa la
misión y visión que se quiere alcanzar.
Viabiliza los objetivos institucionales y las estrategias del proyecto educativo institucional
a llevar a la práctica la ejecución de sus proyectos estratégicos.
El plan operativo institucional permite que los esfuerzos y recursos que se programen
anualmente sean alcanzados, teniendo como marco los Planes Nacionales, el Plan
Estratégico Sectorial Multianual -PESEM aprobado mediante Resoluci6n Ministerial No
107-2012-PRODUCE y el Plan Estratégico Institucional -PEl, en concordancia con el
artículo 71° de la Ley N° 28441 -"Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto".

15. BIBLIOGRAFIA
 http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo
 (http://www.navactiva.com/).
 http://ebookdatabase.net/p/plan-gestion-anual
 Munihuamanga.gob.pe/…/662-plan-oper
 www.minedu.gob.pe/.../poi.php