Se exponen diversos principios para el desarrollo de proyectos creativos en una empresa, organizacion o entidad

1. EL DESAFÍO DE LOS PROYECTOS CREATIVOS
Enrique Posada Restrepo
Mayo de 2014

2. LOS TEMAS DE LA CREATIVIDAD
ORGANIZACIONAL
INVESTIGACIÓN
DESARROLLO
CREATIVIDAD
INNOVACIÓN
FELICIDAD
A ESTE CONJUNTO LO
LLAMAREMOS LA ZONA DICI
DE LA ORGANIZACIÓN

3. INVESTIGACIÓN
Actividad humana orientada a la obtención de nuevos conocimientos y
a su aplicación para la solución de los problemas a que está sujeta la
sociedad. Es un proceso de aplicación de metodologías racionales, que
se basa en trabajar con hipótesis o supuestos mediante métodos
experimentales o lógicos, hasta descubrir nuevas teorías que sean
aplicables de manera general para entender o resolver los problemas
planteados y explicar las observaciones que se registren.
Desde un punto de vista más aplicado a las organizaciones, se habla de
investigación aplicada, en la cual se localizan y se emplean
conocimientos básicos para el desarrollo de soluciones que den lugar a
mejoras y buenos resultados.
Se desea proponer un modelo de actividad que combine de alguna
forma el trabajo en la fundación con la búsqueda del conocimiento.
Esto enriquecería la vida de todos, pues el premio del conocimiento es
el disfrute de las riquezas integrales de la inteligencia humana. Con
todo lo que ello implica

4. DESARROLLO
Obtención y desarrollo de conocimientos y capacidades con el objetivo
de resolver problemas prácticos con la ayuda de diversas tecnologías y
técnicas. Tiene que ver con el crecimiento, la adquisición de fortalezas
y de potencia, de maduración y de certeza. Tiene que ver con una
riqueza de modelos, de métodos, de capacidades, que dé tranquilidad
para enfrentarse a las diversas situaciones.
El desarrollo se va logrando como un proceso sistemático, continuo,
naturalmente sujeto a circunstancias y dificultades, pero persistente,
que busca deliberadamente objetivos y metas.
Una organización como nuestra fundación se asocia con el país y con la
comunidad, para que se desarrolle. Este proceso se logra en la medida
en que seamos capaces de estar en contacto con el estado del arte, con
las mejores prácticas, y de aprovechar los conocimientos orientados a
la aplicación útil para nuestros fines.

5. CREATIVIDAD
Es la posibilidad que se abre de establecer nuevas realidades en la vida
de las personas, de las organizaciones y de las sociedades, estimulando
el proceso de la creación.
Esto se logra mediante la combinación de métodos objetivos con los
métodos subjetivos de conocer. Los sentidos extendidos hacia la
problemáticas y a hacia sus áreas, sean escondidas o evidentes,
permiten el juego de la creatividad y permiten intuir el aspecto
esencial de los objetos. Tal extensión de los sentidos se logra mediante
el empleo de técnicas que amplifican los órganos de percepción.
La idea es aprovechar y estimular la capacidad del sistema nervioso
humano para afinar la percepción sensorial. El desarrollo de la
conciencia las personas, unido al uso de sus capacidades de
observación y de equipos permiten optimizar los métodos de trabajo.
Las personas y las organizaciones creativas vibran con la posibilidad
de crear nuevas realidades mejores, más fundamentales y coherentes.

6. INNOVACIÓN
Es el conjunto de nuevas ideas e inventos y actividades para su
desarrollo y aprovechamiento.
Las ideas se vuelven innovaciones cuando se convierten en nuevos
productos, servicios o procedimientos, para los cuales se logra una
aplicación exitosa, con su mercado y su difusión respectiva.
Es evidente que se trata de realidades prácticas, que se pueden
comercializar, que van a generar actividad e ingresos y rentabilidad.

7. FELICIDAD
Estado de los individuos que los hace sentirse motivados, confiados,
seguros, optimistas, abiertos.
Se tiene una sensación de calidad de vida, de capacidad para manejar
las circunstancias, de armonía personal y colectiva.
Predominan en la conciencia personal las sensaciones creativas. Se
experimenta un ambiente de libertad, de carencia de miedo, de
ausencia de dolores, de paz y de liberación ataduras y complejos.
Se experimenta prosperidad y tranquilidad económica, en un ambiente
de solidaridad colectiva.
Se disfruta de la capacidad para vivir la vida en forma rica, con
apertura hacia el conocimiento, el arte, la cultura y el desarrollo
espiritual.

8. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (1)
Estamos en un país lleno de necesidades y oportunidades.
Se cuenta con abundancia de personas excelentes y con capacidad para
promover el desarrollo humano.
Existen modelos de suficiente madurez y experiencia que se pueden
conocer, imitar e inclusive superar.
En el país hay personas y grupos humanos con experiencia creciente
en muchos temas relacionados con los objetivos de la Fundación que se
pueden aprovechar

9. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (2)
Trabajar en temas de proyectos y creatividad organizacional es rentable
a plazo medio y largo, va a facilitar el flujo de recursos.
Crear hechos de creatividad y proyectos contribuye a lograr nichos de
trabajo y de servicio para la Fundación
El liderazgo creativo saber, prestigio en el medio, nuevas oportunidades
y atracción de personas talentosas.

10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (3)
Trabajar en una organización con enfoque creativo es atractivo para las
personas con altas capacidades.
Con los enfoques creativos se abren puertas para participar en
proyectos.
Con estos enfoques se tiene acceso a entidades que apoyan el
desarrollo de proyectos y se estimula a posibles donantes. Puede ser
factible generar inclusive negocios y actividades rentables
Para consolidar su
permanencia y
autonomía, las ONG
deberán redefinir sus
acciones

11. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (4)
Se puede extender e inclusive “comercializar” los proyectos y
productos exitosos que resultan del trabajo creativo.
Se requieren tiempos de maduración y cambios en los niveles de
actuación de la organización. Es un trabajo de medio y largo plazo.
Se requieren cambios de mentalidad en la organización, para invertir
en el desarrollo de la ideas. Es fundamental el compromiso directivo.

12. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (5)
Las organizaciones más desarrollados invierten en estos procesos y tienen
éxito.
Para desarrollar el concepto de creatividad organizacional es necesario
realizar diversas inversiones y apuestas con visión de mediano y largo
plazo.
Puede tomar entre 3 y 6 años el lograr un flujo estable y sostenido de
proyectos exitosos

13. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (6)
En el trabajo creativo es importante elaborar planes abiertos en los
cuales se acepten el riesgo y la indefinición. Exigir planes y plazos
concretos y éxito garantizado difícilmente conduce al desarrollo del
concepto.
Puede suceder que buena parte de la efectividad se va a logar de
manera indirecta, a través de los impactos que se generan.

14. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (7)
La organización debe contar con indicadores de sus emprendimientos
creativos
Los responsables de estos programas deben administrarlos teniendo en
cuenta dichos indicadores.
Eventualmente será conveniente contar con una estructura que lidere
el desarrollo del concepto creativo en la organización.

15. LA PARTICULARIDAD ESTRATÉGICA DE LOS PROCESOS
CREATIVOS EN ESTE TIPO DE ENTIDADES
Estos procesos son novedosos para la organización. Por tal razón
puede suceder que sean examinados con severidad y alto nivel de
exigencia, especialmente si se trata de una entidad exitosa como la
nuestra
No debe la entidad perder el foco y dedicarse a buscar quimeras y
utopías irreales y costosas, dejando de lado sus áreas probadas de
trabajo, sus compromisos y sus usuarios.
Es innegable que existen métodos para impulsar procesos creativos sin
afectar el funcionamiento exitoso existente.
Su puesta en marcha en forma sistemática y estratégica va a depender
esencialmente de decisiones de la alta dirección, apoyadas por un
ambiente y una visión.

16. Métodos
existentes
Capacidad
económica
Relaciones y
contactos
Recursos
existentes
Características
del tema
FORTALEZAS EN DICI
Conocimiento
existente
Competencias
de las personas
Capacidad de los
grupos humanos
Motivación
existente
Información
existente

17. Posibles nuevos
Métodos
Posibles
soluciones
Relaciones y
contactos
Relaciones con
otros procesos
Sinergias
potenciales
OPORTUNIDADES EN DICI
Aumentode
ingresos
Posibilidades de
motivación
Desarrollode
tecnología
Desarrollodel
conocimiento
Posibles mejoras

18. Riesgos de
inversión
Riesgos de
calidad
Riesgos de
productividad
Efectos negativos
en procesos
Límites de
presupuesto
RIESGOS EN DICI
Normas que
aplican
Problemas de
tiempo
Problemas de
espacio
Conflictos
humanos
Conflictos de
interés

19. falta de Métodos
Estrechez
económica
Falta de
contactos
Carencias de
recursos
Carencias de
entrenamiento
DEBILIDADES EN DICI
Carencias de
conocimiento
Dificultades de
comunicación
Carencias de
métodos
Carencias de
experiencia
Carencias de
información

20. ANÁLISIS DE ESTADO
El estado del arte. Las mejores prácticas. Lo que se hace bien hecho.
El estado ideal. La teoría de comportamiento . Lo que puede ser.
El estado histórico. Lo que es la organización, lo que sabe hacer.
El estado modelado. Simulaciones. Lo que pudiera ser. Escenarios

21. Describir
adecuadamente
Definir alcance y
entregables
Manejo de
contingencias
Contar con listas
de actividades
Definir hitos y
criticidad
ACTIVIDADES EN DICI
Específicas para
cadaobjetivo
Establecer
conexiones
Definir tiempos
deseables
Asignar
responsables
Aplicadas alos
recursos

22. Gestión del conocimiento
Descripción Actividades típicas
Conjunto de actividades
concebidas para el manejo
del conocimiento, desde su
generación hasta su uso.
Tiene que ver con el
desarrollo de las
competencias y capacidades
para producir, localizar,
aprender, transmitir,
utilizar, valorar y asimilar
conocimiento.
Capacitación
Entrenamiento
Estudio
Organización y almacenamiento de información
Búsqueda de información
Elaboración de reportes
Elaboración de artículos
Conferencias y charlas
Asistencia y realización de conferencias y eventos de
conocimiento
Pasantías
Contactos con expertos
Certificaciones internas y externas
Valoración e identificación de paquetes de conocimiento
Contacto con entidades proveedoras y con clientes

23. Innovación
Descripción Actividades típicas
Conjunto de nuevas ideas e
inventos y actividades para
su desarrollo y
aprovechamiento. Las ideas
se vuelven innovaciones
cuando se convierten en
nuevos productos, servicios
o procedimientos, para los
cuales se logra una
aplicación exitosa, con su
mercado y su difusión
respectiva
Procesos para generar ideas
Elaboración de listas y bancos de proyectos y de
ideas
Elaboración de matrices comparativas para evaluar y
seleccionar ideas y proyectos
Elaboración de proyectos para desarrollar las ideas
(conceptualización-diseño - pilotos y prototipos –
concepto de mercadeo – difusión)
Participación en ferias y eventos de difusión
Elaboración de catálogos
Actividades de contacto con usuarios y clientes,
emprendedores y entidades que patrocinan
Actividades para financiar los nuevos desarrollos

24. Vigilancia
Descripción Actividades típicas
Es el proceso en el cual se
capta información del
exterior y de la propia
organización, para
seleccionarla, analizarla,
difundirla y comunicarla, con
la idea de convertirla en
conocimiento útil para la
organización y el logro del
éxito en sus estrategias
Asistencia a ferias y eventos
Obtención de información sobre los servicios
Obtención y análisis de noticias de los sectores
relacionados con la organización
Realizaciones de actividades de análisis estratégico
basadas en participación de expertos, socios,
usuario, clientes
Consulta sistemática de publicaciones de interés y de
bases de datos (normativas, patentes, boletines,
artículos, libros)
Elaboración de índices e indicadores sobre el estado
del arte de lo que hace la organización
Toma de decisiones estratégicas

25. Inteligencia
Descripción Actividades típicas
Actividades que contribuyen a
que la entidad entienda cómo
funciona su actividad, hasta
lograr una posición fuerte y de
calidad con relación a sus
competidores o semejantes.
Tiene que ver con tener clara
su posición, sus focos de
trabajo, sus nichos actuales y
sus potenciales en términos de
los principios y los métodos
que maneja y que está
dispuesta a manejar.
Elaboración y seguimiento de índices DICI en su
interior y en su entorno competitivo
Establecimiento de metas y objetivos básicos y
metodológicos
Pertenencia y participación activa en grupos
profesionales y gremiales
Asistencia a ferias y eventos
Desarrollo de alianzas estratégica y de proyectos
cooperativos con otras organizaciones, empresas,
universidades y centros
Determinación de líneas de trabajo, de nichos de
mercado y de líneas potenciales para desarrollo con
base en información de la competencia

26. VISIÓN DE LA CREATIVIDAD
Es bueno establecer una visión de la creatividad organizacional
proyectada a cierto número de años, por ejemplo, a 10 años.
En ella mencionar el posicionamiento que se proyecta lograr en la
región y en el mundo de la entidad.
Mencionar algunos de los impactos que se van a lograr en términos
de empleo, generación de valor intelectual, generación y manejo de
técnicas y de propiedad intelectual.
Mencionar aspectos relacionados con las estructuras que se desea
conformar y de los nichos de servicio de producto que se proyecta
desarrollar.
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS

27. MISIÓN DE LA CREATIVIDAD
Es bueno señalar el tipo de compromisos que la
organización asume con respeto a la sociedad y a los
clientes y usuarios y el tipo de oferta creativa con la cual
se siente asociada y responsable.
Mencionar el tipo de contribuciones relacionadas con
desarrollo de métodos y de conocimiento y cómo se la va
a estructurar para lograr que tales compromisos sean
reales.
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS

28. OBJETIVOS DE LA CREATIVIDAD
Deben plantearse objetivos generales
Deben plantearse objetivos específicos
Tales objetivos deben hacer parte del programa
general de desarrollo y de los planes de trabajo
de la entidad
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS

29. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO PARA EL LOGRO DE
LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL
Debe estructurarse en forma gradual y coherente el equipo de
trabajo que logre los objetivos planteados
El equipo de trabajo tiene como misión el desarrollo de proyectos en
el área DICI, siguiendo algún tipo racional de estructura de
proyectos:
• Presentación de propuesta
• Aprobación por un comité especial
• Ejecución del proyecto
• Divulgación y gestión, hasta llegar a la fase de entrega
ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO PARA EL LOGRO DE
LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL
Debe estructurarse en forma gradual y coherente el equipo de
trabajo que logre los objetivos planteados
El equipo de trabajo tiene como misión el desarrollo de proyectos en
el área DICI, siguiendo algún tipo racional de estructura de
proyectos:
• Presentación de propuesta
• Aprobación por un comité especial
• Ejecución del proyecto
• Divulgación y gestión, hasta llegar a la fase de entrega

30. ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO (2)
El equipo debe contar con medios para adelantar todos los
contactos y gestiones con entidades diversas para lograr el
desarrollo de los proyectos que se vayan aprobando.
Igualmente debe recibir las distintas propuestas de proyectos DICI
que se planteen o se generen en la entidad, incluyendo las que
genere el grupo mismo.
Debe contar con una lista corriente de proyectos en curso y en
espera.
Es importante contar con elementos para celebrar los logros,
motivar y lograr la participación de la empresa en todos sus
niveles. Las comunicaciones son vitales
ESQUEMA DE TRABAJO PROPUESTO (2)
El equipo debe contar con medios para adelantar todos los
contactos y gestiones con entidades diversas para lograr el
desarrollo de los proyectos que se vayan aprobando.
Igualmente debe recibir las distintas propuestas de proyectos DICI
que se planteen o se generen en la entidad, incluyendo las que
genere el grupo mismo.
Debe contar con una lista corriente de proyectos en curso y en
espera.
Es importante contar con elementos para celebrar los logros,
motivar y lograr la participación de la empresa en todos sus
niveles. Las comunicaciones son vitales

31. PLANES DE TRABAJO
La entidad debe elaborar estos
planes como resultado de un
proceso y de una estructura
organizativa.
El esquema muestra que se trata de
un trabajo con retroalimentación y
ciclos recurrentes.
Los planes se traducen en
actividades y en recursos
Deben contar con cronogramas y
esquemas de seguimiento
PLANES DE TRABAJO
La entidad debe elaborar estos
planes como resultado de un
proceso y de una estructura
organizativa.
El esquema muestra que se trata de
un trabajo con retroalimentación y
ciclos recurrentes.
Los planes se traducen en
actividades y en recursos
Deben contar con cronogramas y
esquemas de seguimiento

32. Lo que se ve
Lo que está oculto
Lo que pudiera ser
GENERACIÓN DE PROYECTOS

33. Inteligencia
creativa
Investigación Descubrimientos
Modos de contacto
cualidades
Aplicarlas a la
vida
Búsqueda de la
Excelencia

34. No manifiesto
Físico
Material
Objeto deseable de
Exploración y
conocimiento
Objetivo final coherencia
visión
sentimientos
Nuestra vida
práctica

35. LA INTENCIÓN
CREATIVA
TIENE TRES
ASPECTOS

36. PROYECTAR ES IMAGINARSE
UNA IDEA Y VOLVERLA REAL,
ES DECIR, VOLVERLA UN
PROYECTO

37. PERO
ANTE
S
LA
INTENCIÓN
CREATIVA
ESTÁ
( QUIZÁS UN POCO
DESORDENADA Y
DEFORME)

38. SUJETO : EL
YO CREADOR
VERBO : EL
YO ACTIVO
COMPLEMENTO : LAS
CIRCUNSTANCIAS DE
LA ACCIÓN

39. PROYECTOS
COMUNITARIOS
PERSONALES
FAMILIARES
CULTURALES Y
EDUCATIVOS
DE EMPRESA
ESPIRITUALES Y DEL SER

40. CREAR
EL LENGUAJE
PUEDE SER
DELIBERADO O NO
EL LENGUAJE
CREA
NUNCA
CESAMOS DE
CREAR
EL YO SIN DEFINICIONES
EXISTE COMO MÁXIMO
POTENCIAL CREATIVO
EL YO
HABLA,
CREA Y
LIMITA
EL YO PUEDE CREAR
DELIBERADAMENTE

41. VECTORIZACIÓN DE INTENCIONES :
LOS TRES DIFERENTES YOS DEL YO.
EL YO CAMBIA CON EL
TIEMPO Y SE AJUSTA A
TODO TIPO DE FORMAS
INTENCIÓN
ORIGINAL
INTENCÍÓN
SECUNDARIA
RESULTADO QUE
SORPRENDE AL YO

42. LA CREACIÓN DELIBERADA
SE BASA EN EL MANEJO DEL
LENGUAJE PARA CENTRAR LA
ATENCIÓN EN LA INTENCIÓN
ORIGINAL Y MANEJAR
DELIBERADAMENTE LAS
INTENCIONES SECUNDARIAS.
ESTO, PARA UNA
ORGANIZACIÓN ES EL
PROYECTO

43. MANEJO DE LA
INTENCIÓN
PRIMARIA
PREGUNTAS
ESENCIALES DEL
YO INDIVIDUAL Y
COLECTIVO
RESPONSABILIDAD, APRECIO Y
APERTURA
SENTIR LA REALIDAD
YO CREO LA REALIDAD
PROYECTO

44. MANEJO DE
INTENCIONES
SECUNDARIAS
TEATRO Y ESCENARIOS
EXPERTOS
ANÁLISIS
EXPERIMENTACIÓN Y TRABAJO
PILOTO
CAMBIOS DE PUNTO DE
VISTA : MATRIZ DOFA
CAMBIAR DE
INTENCIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
EL YO
PURO

45. GENERACIÓN DE IDEAS PARA FUNDAMENTAR
PROYECTOS
OBJETIVOS
GENERALES ESPECÍFICOS

46. OBJETIVOS
GENERALES
De Naturaleza Esencial
y Sustancial
Visión Global
Sirven de guía al proceso.
Tienen toda la
fuerza del
potencial infinito
del conocimiento
El trabajo no
Se limitara al cumplimiento de objetivos
de corto alcance temporal y espacial.

47. OBJETIVOS
ESPECÍFICOS Deben cumplirse al
terminar una etapa
De naturaleza práctica,
concreta y material
Es evaluable por
personas externas
Pertenecen al campo de la
experiencia
Materialización de
los Objetivos
Generales

48. Objetivos Generales
Profundos
Con Inteligencia
Creativa
no hay
dificultad
ninguna en
seleccionar
temas
concretos
La Mente
Vibra con las
Ideas y Deseos
de vivir la
Vida
Cualquier problema
es una
oportunidad en
potencia
Cualquier
solución
trae a la
mente
nuevos
problemas
que deben
resolverse
TEMÁTICA

49. COMO GENERAR
IDEAS
Consulta con expertos
Tormenta de
Ideas
Observación
Reírse
AnotarDormir
Fijar
metas
Enamorarse
Sondeos
Dialogar
Análisis de
casos
Publicar
Aislarse
Relajarse
Cambiar
De
tema

50. RETOS DE LA ORGANIZACIÓN
• Cumplir con sus principios
fundacionales, sus principios
constitutivos, normas y
reglamentos
• Asegurar la sostenibilidad
ideológica, económica y
funcional
• Mejorar continuamente en su
funcionamiento
• Manejar el cambio y encontrar
espacios para el desarrollo

51. ENFOQUE DE SEGUIMIENTO EN EL DESARROLLO DE LAS
IDEAS Y PROYECTOS
Esquematizar las ideas para
visualizarlas estratégicamente y
diseñar actividades para su
desarrollo
Contar con formas de recoger la
información de los proceso que se
vaya desarrollando
Contar con formas de recoger la
información de los proceso que se
vaya desarrollando
Velar por el
cumplimiento
Velar por el
cumplimiento
Demostrar el
cumplimiento
Demostrar el
cumplimiento
Aprender a fluir y
a mejorar
Aprender a fluir y
a mejorar
Incluir Registro de
datos
Metodología
y orden
Registro de
datos
Metodología
y orden

52. SIETE HERRAMIENTAS EN LOS SEGUIMIENTOS
1. Contar con registros ordenados y verificables de la forma
en que se desarrollan las actividades
2. Establecer categorías para los asuntos
3. Esquematizar las acciones para visualizar las relaciones
entre causa y efecto
4. Dar importancia mayor a lo más significativo
5. Contar con un cronograma y un análisis secuencial de los
eventos. Manejar el tiempo.
6. Señalar las variables independientes y las dependientes y
establecer relaciones entre las mismas
7. Examinar las desviaciones y plantear correcciones

53. PROCESO PARA LA
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Análisis del problema
Definir el problema
Plantear alternativas
Selección de alternativas
Ejecutar la acción
Verificar
Actuar

54. Solución de problemas
Acción correctiva
Acción tomada para eliminar la causa de una
situación detectada, con el fin de evitar su
reaparición

55. Solución de problemas
Acción preventiva
Acción tomada para eliminar la causa
de una situación potencial, con el fin
de contribuir a evitar su ocurrencia

56. Acciones
correctivas
y preventivas
Mejora continua del
desempeño del sistema
de manejo de proyectos

57. Análisis de la
efectividad y del
logro de los
objetivos
Eliminación de cuellos de
botella (atranques y
limitaciones que no dejan
que se produzcan los
resultados)

58. Análisis de
acumulaciones
Cumplimiento de
promesas
Entrega de reportes
Evitar secretos y agendas
ocultas

59. Flujo productivo y mejora continua
Administración del proyectoPrincipios
Objetivos y
metas
Seguimientos
Acciones
preventivas
Acciones
correctivas
Revisiones externas
e internas
Revisión
directiva
Mejorar continuamente la
eficacia

60. Seis preguntas para definir una situación
QUE DÓNDE
CÓMO
CUÁNDO
CUÁNTO QUIÉN

61. Ejecutar la acción
Llevar registros
Hacer ensayos
Capacitar,entrenar
y autoevaluar
Seguir
procedimientos
Dar seguimiento
a las actividades
Vigilar el
cumplimiento

62. Actuar
SÍ
Se lograron los
resultados
NO
Se lograron los
resultados
Mantener
Aportar ideas
Mejorar
Corregir
Analizar causas
Identificar causas importantes
Prevenir

63. Capacidad de ejecución (propia o con
ayuda externa)
• Es necesario que en el proyecto hagamos todo lo que
sea del caso para cumplir los compromisos adquiridos.
• Si no se tiene la capacidad suficiente, cumplir lo
prometido se logra a base de altos costos, de la
generación de repeticiones y revisiones, en un
ambiente tensionado y acosado.
• Para que sea sostenible mantener la estructura de
manejo de proyectos, debemos contar con capacidad
de ejecución suficiente, sea esta propia o generada con
ayuda externa.

64. ¿Cómo se cae en problemas de falta de
capacidad ?
• Problemas de manejo de información.
• Desconocimiento de los objetivos de la entidad que
apoya el proyecto y falta de comunicación
adecuada.
• Falta de conocimiento, de capacitación y de
entrenamiento.
• Falta de conciencia sobre la importancia del
cronograma, de la trazabilidad y de la calidad.
• Falta de conocimiento de los procedimientos.
• No ajustarse a las herramientas de manejo y
administración.
• Problemas de programación de recursos y de
cumplimiento en estas tareas.

65. ¿Cómo se adquiere capacidad?
• Determinación de las variables independientes, de las
variables dependientes y de los indicadores de logro
en el desarrollo del proyecto.
• Conocimiento de las promesas y compromisos, de las
variaciones que se permiten.
• Con disciplina y orden en el seguimiento y registro de
las actividades, del comportamiento de las variables
críticas y buena gestión de los indicadores.
• Con una idea dominante de comparar los logros que
se van obteniendo contra los compromisos y de
superarlos en la mediad de lo posible.
• Con una capacidad de introspección, de revisión y de
cambio.

66. ¿Cómo se adquiere capacidad de
manejo de proyectos? (1)
• Con un análisis continuo y con el seguimiento práctico de las
actividades y sus resultados, evitando la acumulación excesiva de
información que no se debe dejar para ser examinada al final.
• El seguimiento debe comprender, entre otros:
― El registro con tablas y categorías.
― La descripción ordenada de los resultados .
― La elaboración de esquemas, dibujos y gráficos, la toma y
presentación de fotografías, según sea del caso
― El establecimiento de comparaciones.
― El registro de comentarios y su análisis.
― El empleo de métodos que garanticen que no se pierda la
información y sus conexiones.
― El establecimiento de relaciones
― El seguimiento correctivo, preventivo y predictivo.

67. ¿Cómo se adquiere capacidad de
manejo de proyectos? (2)
― La redacción de comentarios a medida que se
aprecian comportamientos.
― La preparación de informes en tres niveles: nivel
detallado (por ejemplo con excel y bases de datos,
especialmente para el manejo de costos, cifrasy
datos); nivel general (informes en word); informes
gerenciales y ejecutivos (presentaciones)
― El manejo organizado de carpetas y de los nombres
de los documentos.
― Evitar llenarse de documentos paralelos.
― Actualización de la información para evitar errores
en los reportes y en las conclusiones.
― Capacidad de liderazgo.

68. Hacia la capacidad para revisiones exitosas (1)
En las revisiones se examina la trazabilidad, es decir, la justificación
razonable de las informaciones y resultados del proyecto.
No es conveniente que hayan datos sueltos, información desordenada,
decisiones injustificadas, desconexiones en las actividades o acciones.
El origen esencial del dato es la medición o hallazgo experimental, el
reporte de resultados de otros autores, los comportamientos aceptados
universalmente. Igualmente se puede trabajar con supuestos, hipótesis o
escenarios. Esto hay que señalarlo.
Los orígenes deben estar documentados.
Si se presenta una variación de origen, debe existir la certeza de que será
tenida en cuenta. Esto implica procedimientos y liderazgo.

69. Hacia la capacidad para revisiones exitosas (2)
La manipulación de los datos primarios da origen a datos y
variables secundarios.
Se facilita la revisión cuando los datos y sus orígenes están
cercanos a los resultados secundarios.
Cuando se varíe un dato primario, los secundarios deben
ajustarse y ello debe ser evidente.
El sentido físico de los datos, el sentido de las proporciones,
la experiencia, la lógica de las situaciones, deben ser tenidos
en cuenta y debe ayudar a detectar problemas de
inconsistencia

70. GENERACIÓN DE
PROYECTOS
TALLER DE
IDEACIÓN

71. Objetivos
• Conocer y poner en práctica un método
para originar proyectos en la entidad
• Contar con una primera lista de posibles
ideas y proyectos

72. ¿qué es ideación?
• La Ideación es un proceso creativo para generar ideas con el
objetivo de plantear proyectos como respuesta a situaciones,
problemas, planes de trabajo o retos.
• Con el proceso de ideación se busca motivar y excitar las
estructuras mentales para generar ideas. Pueden ser idea nuevas, o
ideas existentes que se fortalecen, o ideas que existen en otra parte
y que pensamos que se pueden aplicar, o nuevas formas para
trabajar o para hacer las cosas.
• Este proceso puede ser usado para generar modelos de trabajo,
crear nuevos servicios o productos, identificar cómo enfrentarse al
medio y a los riesgos, para crear proyectos.
• Para realizar un proceso de ideación se trabaja con un grupo de
personas motivadas e interesadas..

73. Proceso de ideación
•Generación :
Desinhibición y
Generación de
Ideas.
•Síntesis:
Filtrado de Ideas,
Evaluación de Ideas
y Creación del
proyecto

74. ¿Cuales son las Reglas?
• Respeta las ideas de los demás
• No le des limites a tu Cerebro
• Crea ideas

75. Proceso del taler
Selección de
tema asunto o
necesidad
Generación de
ideas
selección Resultado
Enriquecimiento
Y evaluación

76. Agenda (hoy se hace una parte)
• Presentación
• Descripción del proceso
• Descripción de la necesidad
• Liberación y Desinhibición
• Mapeo de oportunidades
• Generación de ideas
lluvia de ideas Inspiración
Filtración y Desarrollo de las
ideas
Muestra de los proyectos y voto
Creación del proyecto

78. MUCHAS GRACIAS POR SU AMABLE
ATENCIÓN
MUCHAS GRACIAS POR SU AMABLE
ATENCIÓN