Propuesta inicial para la implementación de una acción de formación y valoración de un equipo comercial.

1. Fabian Alirio López Mariulanda

2. Problemática
La falta de una estrategia de
formación, estímulo y fidelización de
las asesores comerciales para el canal
de ventas externas; se reflejó en:
 Apatía al trabajo en equipo.
 Bajo nivel de compromiso personal.
 Aceptación pasiva de bajo
rendimiento respecto a los
indicadores comerciales y bajo
nivel de ingresos económicos.

3. Marco teórico
 Edvinsson, L. & Malone, Michael.
 Dalrymple, Douglas & Cron, William.
 Larios Prado, Juan Manuel.
¿Por qué?
Encaminar a los individuos a competencias deseables y a
interiorizar la filosofía de la organización y alinearlo al capital
cliente, dado que es el que recibe mayor atención como
componente del capital intelectual.

4. JUSTIFICACIÓN
 Evolución de estrategias.
 Factor humano.
 Contribución al valor.
 Pertinencia y asertividad.

5. Objetivo general
 Iniciar el proceso de implementación de un modelo de
desarrollo del capital cliente, para la fuerza de venta
directa, soportada en la formación en competencias
comerciales.

6. Objetivos específicos
 Identificar los aspectos a mejorar el sistema de capacitación
utilizado para orientar a la fuerza de venta directa e implementar
elementos básicos necesarios para el desarrollo de una estrategia
de capital cliente.
 Diagnosticar el nivel de competencias de la fuerza de venta
directa para.
 Marcar el punto de partida para el diseño de los indicadores para
cuantificar y cualificar el capital cliente para la fuerza de venta.

 Ejecutar la propuesta del modelo de competencias en la
formación comercial orientada al capital cliente dentro del
modelo de capital intelectual, para la fuerza de venta.

7. Metodología
Investigación participativa
e inductiva.
 Encuestas.
 Observación.
 Retroalimentación.

8. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total
Creo que el llamado a lista al inicio de la
reunión diaria, es útil
3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 51
Las clínicas de ventas ayudan a
perfeccionar habilidades comerciales
4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 55
El uso de la palabra JEFE, es innecesaria
al dirigirme al Team leader
3 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 4 3 4 4 53
Recibo respuesta oportuna a mis
inquietudes o solicitudes
3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 50
Mi superior inmediato, es digno de
confianza.
3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 54
Siempre recibo trato cordial y
respetuoso por parte del Team
4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 54
1. Percepción del liderazgo ejercido por el Team Leader.
ASESORES
Se obtiene un promedio por pregunta, de 52.83 puntos frente a una máxima de 60, en lo que se manifiesta estar totalmente de
acuerdo con los enunciados; lo que evidencia una percepción muy positiva acerca de las actividades de liderazgo,
construcción de relaciones basadas en el respeto y la orientación basada en valores.
Medición Likert

9. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total
Encuentro agradable entablar una
conversación con el Team
3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 56
El teamse dirige a mi con un lenguaje
comprensible
3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 56
Los comunicados internos que recibo de
la empresa siempre son claros
3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 50
El material de apoyo siempre me resulta
útil y práctico
2 3 4 4 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 51
La actualización de tipo comercial es
comunicada oportunamente
4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 55
2. Percepción de la eficacia y asertividad de la comunicación
Se obtiene un promedio por pregunta, de 53.62 puntos frente a una máxima de 60, en lo que se manifiesta estar totalmente de
acuerdo con los enunciados; lo que evidencia una percepción muy positiva acerca de la efectividad y eficacia en la
comunicación en el equipo de tabajo y los canales institucionales establecidos.
ASESORES
Medición Likert

10. • Diseño y realización
La encuesta ha sido desarrollada por el líder comercial, con apoyo de los
docentes de la EAM.
• Universo
Integrantes de la fuerza de venta.
• Tamaño de la muestra
15 individuos. No se realizó muestreo, al aplicarse al 100% de la población.
• Nivel de confianza
100% para el análisis global.
• Tipo de encuesta
Aplicación de cuestionario escrito
Ficha técnica encuesta.

11. Avances
Mes Lineas comisionables Presupuesto % Cumplimiento % Crecimiento
Diciembre 238 300 79,33% N/A
Enero 310 300 103,33% 30%
Febrero 390 300 130,00% 26%
Marzo 434 400 108,50% 11%
Evolución del indicador de «líneas» o nuevos usuarios con
permanencia superior a veinte días.

12. Avances
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
CANTIDAD
DE CLIENTES
3200 3320 3410 3590 3795 4005 4215 4315 4365
INGRESO
PROMEDIO
$ 3.210 $ 3.310 $ 2.980 $ 4.015 $ 5.016 $ 5.450 $ 8.900 $ 9.100 $ 13.512
Evolución del indicador de «consumo» expresado en pesos
Vs cantidad de usuarios activos, medidos en periodos
mensuales.

13. Resultados esperados
Resultados esperados del proyecto, bajo la sublinea de
investigación del comportamiento del consumidor:
 En el corto plazo: Socializar .
 En el mediano plazo: Desarrollar procesos de
comunicación.
 En el largo plazo: Aplicar en el ámbito empresarial
herramientas para desarrollos innovadores.

14. Impactos esperados
El fortalecimiento del capital cliente dentro
del capital intelectual se constituye en un
elemento de alto valor.
El logro de los objetivos planteados permitirá
fidelizar al capital humano y facilitará el
alcance de diferenciadores competitivos y el
incremento de los activos intangibles de la
organización.

15. Impactos esperados
El desarrollo personal e intelectual de los asesores de la
FDV, redundará en:
 Mejora en los indicadores de eficacia y eficiencia de las
actividades de ventas.
 Cumplimiento de los presupuestos comerciales por
medio de actividades de autogestión y autocontrol.
 Mejora en la relación con los clientes y logro de la
referenciación y recomendación por parte de ellos.

16. Conclusiones
 La creación de capital cliente es resultado de la
transformación del saber, el ser y el saber ser.
 Al definir el capital cliente como la suma de las
habilidades, talentos y conocimientos productivos de
las personas, se podrá medir y valorar las capacidades
productivas e intelectuales de los individuos.

17. Conclusiones
 Los programas formativos para vendedores tienen muy
diversas características y no se deben implementar
obedeciendo una tendencia pasajera o ideología sin
base sólida. Los líderes empresariales deben tener muy
en claro si el personal que tienen a cargo del área de
ventas cumple el perfil; de no serlo así, ayudar a
completarlo, sin perder el foco de alineación con la
estrategia total de la compañía.

18. Bibliografía
 Edvinsson, L. & Malone, Michael. (2004). El capital intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los
recursos intangibles de su empresa. Norma. Bogotá Colombia.
 Bernal, Cesar Augusto. (2003). Metodología de la investigación para administración y economía. Prentice
Hall. Nueva Jersey EUA.
 Dalrymple, Douglas & Cron, William. (2000) Administración de ventas, conceptos y casos. Limusa S.A. de
C.V. México D.F. México.
 Durán Naffah, Alberto. (2003). Elementos básicos de la mercadotecnia. Grupo HELGA Ltda. Armenia
Colombia.
 Federación nacional de comerciantes FENALCO (2012) Comercio en Colombia, una década de desafíos y
resultados. Fenalco. Bogotá Colombia.
 Nevado Peña, Domingo. López Ruiz, Víctor (2000) ¿Cómo medir el capital intelectual de una empresa?
Universidad de Castilla-La Mancha. Recuperado de http://docencia.udea.edu.co
 Larios Prado, Juan Manuel (2009) Capital intelectual: Un modelo de medición en las empresas del nuevo
milenio. Universidad nacional autónoma de México (unam) Recuperado de www.unilibre.edu.co
 Sánchez, F. (1998). Psicología social. McGraw-Hill. Madrid España.