1. 1
El sistema de gestión
Cuadro de Mando Integral
1.1. ¿Dónde encontramos los problemas?
1.1.1. Los ocho problemas de la gestión desencadenantes
para el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ya ha sobrepasado aquella fase a lo largo
de la cual se discutió de forma intensiva si sólo se trataba de una moda
pasajera hábilmente comercializada. Ni siquiera aquellos directivos y
académicos que hasta ese momento habían invertido mucho tiempo de-
fendiendo lo ya existente, se atreven a hacer comentarios como, por ejem-
plo: «En el fondo no es nada nuevo» o «El Cuadro de Mando Integral in-
crementa, ante todo, los ingresos de las empresas consultoras». Son las
cifras las que demuestran que la idea del Cuadro de Mando Integral ya se
ha integrado en la práctica habitual. Según estimaciones del Gartner
Group, ya en el año 2000 el 40 por ciento de las empresas del .ortune 1000
aplicaban el concepto de Cuadro de Mando Integral. Y un estudio de la
Universidad de Eichstätt (véase Bilanzbuchhalter&Controller, 2/2001,
págs. 34-37) llega en el año 2001 a la conclusión de que aproximadamente
el 40 por ciento de las empresas del DAX 100 ya utilizan el Cuadro de
Mando Integral o bien están en proceso de implantación.
Nuestra propia experiencia nos ha demostrado a lo largo del proceso
de introducción del Cuadro de Mando Integral en más de cien proyectos
en el mundo de habla alemana, en América del Norte, en el sudeste de
Asia y en Hungría, lo siguiente: El Cuadro de Mando Integral es capaz
de solucionar problemas reales e importantes en la gestión de empresas.
Con todo lo anteriormente dicho no pretendemos afirmar que el
potencial del Cuadro de Mando Integral ya esté agotado en estas empre-
sas o que el proceso de ejecución de estrategias realizado por medio del

2. 26 Dominar el Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral se desarrolle, hoy en día, de una forma tan
tranquila y sin problemas, como sucede ahora con la contabilidad con so-
porte informático. Tampoco estamos seguros de si el concepto de Cuadro
de Mando Integral será capaz de mantenerse a la larga. Pero con respecto
a una cosa sí estamos totalmente seguros: En el futuro, los principios del
Cuadro de Mando Integral serán capaces de penetrar en la práctica habi-
tual en la gestión estratégica incluso con más fuerza. El Cuadro de Mando
Integral se utilizará en el día a día de las empresas –quizá con otro nom-
bre o quizá sin nombre alguno– con tanta naturalidad como se utiliza un
cálculo del margen de contribución o un análisis DA.O.
Y sin embargo, ¿qué es lo que nos permite dibujar un cuadro tan opti-
mista con respecto al futuro del Cuadro de Mando Integral? Es su capaci-
dad de afrontar los retos principales de las actuaciones empresariales. A lo
largo de nuestros proyectos hemos identificado ocho problemas de ges-
tión desencadenantes de la introducción del Cuadro de Mando Integral.
La estrategia debe ejecutarse
Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en día, el motivo más im-
portante para introducir el Cuadro de Mando Integral. La dirección de
una empresa o de una unidad empresarial formula una estrategia nueva.
A partir de ahí, se piensa en cómo se puede implementar ésta con la rapi-
dez necesaria y la efectividad debida. Por supuesto, que la tarea de la
ejecución de la estrategia es algo que se plantea desde que existen las es-
trategias. Pero esta tarea se ha vuelto más perentoria a lo largo de los úl-
timos años. En vista de la existencia de una competencia cada vez más
compleja y dinámica –hoy en día se habla de un entorno turbulento– se ha
reducido de forma muy rápida el período de validez para las estrategias.
Algunos factores desencadenantes de tiempos de vida media cortos para
las estrategias son, por ejemplo, las fusiones que realizan los clientes o los
competidores, o las posibilidades que se abren por medio de nuevas tec-
nologías de la información y de la comunicación. Lo normal es que aque-
llas empresas que forman parte de un sector con una elevada velocidad de
transformación –como, por ejemplo, la industria de los semiconductores–
realicen actualmente dos veces al año una planificación estructurada de
estrategias. Si tenemos en cuenta que el tiempo de vida media de la estra-
tegia se reduce constantemente, el éxito de una empresa depende de una

3. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 27
ejecución rápida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume
como: «No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la
ejecución de la estrategia; el año que viene lo recuperaremos» tiene conse-
cuencias devastadoras.
Una capacidad apropiada para la ejecución de la estrategia es la única
reacción correcta ante los tiempos breves de vida media de las estrategias.
Pero simultáneamente se da el caso de que es la ejecución de las estrate-
gias en la práctica empresarial lo que provoca la mayor parte de los pro-
blemas dentro del proceso estratégico. Éste es el resultado al que llega un
estudio empírico de Al-Laham dedicado a los procesos de estrategias en
las grandes empresas alemanas (véase Al-Laham, 1997, pág. 458 y sig.).
Nuestras propias encuestas sobre la capacidad para la ejecución de la es-
trategia, que realizamos a menudo en las empresas en las primeras
fases de la implantación del Cuadro de Mando Integral, así lo confirman.
Sobre los motivos para una falta de capacidad en la ejecución de la estrategia
hablaremos más detalladamente en el apartado 1.1.2.
Crítica a los sistemas clásicos de los indicadores
La crítica a los sistemas clásicos de los indicadores fue el factor desen-
cadenante de la invención del Cuadro de Mando Integral por parte de
Kaplan y Norton. Los dos científicos realizaron en el año 1990 un estudio
con el tema «Performance Measurement» (véase Kaplan, 1998) en dos
grandes empresas de Estados Unidos. El punto de partida fue el descon-
tento existente en estas empresas con los ratios de control que se basaban
exclusivamente en datos financieros. «Los indicadores financieros expli-
can una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el
pasado y no son adecuados para proporcionar una guía satisfactoria sobre
las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor
financiero futuro» (véase Kaplan y Norton 1996, pág. 24).
El sistema de informes debe simplificarse
En muchas empresas que conocimos personalmente, los directivos se
mostraron muy descontentos con el sistema de informes. La correspon-
diente información procedía casi siempre del departamento de controlling

4. 28 Dominar el Cuadro de Mando Integral
operativo. Ésta se añadía con la esperanza de que de este modo se trans-
formase en información de dirección. Pero el resultado era desilusionan-
te: una información voluminosa y a menudo de gran complejidad proce-
dente del departamento de contabilidad de gestión y sin relevancia para
el control.
Ante la pregunta clave de la dirección: «¿Hasta qué punto hemos llega-
do con la ejecución de la estrategia?», el sistema de informes se limitaba a
dar respuestas financieras: evolución de rendimientos, evolución del volu-
men de ventas, márgenes de contribución del centro de beneficios, evolu-
ción de los costes o, incluso, evolución de la participación en la cuota de
mercado. Pero el sistema de informes no daba respuestas (o sólo daba una
respuesta muy poco clara) con respecto a los motivos de estas evoluciones
y a las consecuencias de los mismos para la ejecución de los objetivos
estratégicos.
El proceso de planificación debe simplificarse
Muchas empresas desean acelerar y simplificar el proceso de planifica-
ción. Estas empresas se quejan de que:
– El tiempo necesario para la planificación estratégica y operativa, que
supone cada año hasta 11 meses, es demasiado amplio como para
poder reaccionar con rapidez ante situaciones nuevas de competitividad.
– El empleo de recursos procedentes del equipo directivo de planifica-
ción y de los superiores directos y que se dedica al proceso de plani-
ficación es claramente superior al fruto que se obtiene.
– Los planes operativos elaborados con tanto esfuerzo son considera-
dos por los trabajadores y por los directivos de niveles medios más
bien como un lastre administrativo que como un hilo conductor que
les oriente en su propia forma de actuar.
La introducción del Cuadro de Mando Integral tiene como resultado
modificaciones importantes en el proceso de planificación. Es cierto que
el Cuadro de Mando Integral, como parte de la planificación estratégica,
alarga esta fase, pero también es capaz de acortar de forma clara la plani-
ficación operativa. A modo de resumen se puede decir que, en general, se
produce una reducción de todo el proceso de planificación.

5. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 29
El sistema de informes externos debe mejorarse
Durante un amplio estudio empírico se pudo constatar, en el ámbito de
los gestores de inversiones, que aproximadamente un tercio de la infor-
mación que éstos utilizan para realizar inversiones y desinversiones no
son indicadores financieros (véase Ernst & Young, 1997). Este hecho in-
duce a las empresas a no utilizar indicadores financieros a modo de indi-
cadores para medir la capacidad de rendimiento financiero en sus infor-
mes destinados a accionistas e inversores potenciales. Es por ello que el
Deutsche Bank ha introducido –con nuestra colaboración– indicadores
que se basan en el Cuadro de Mando Integral (véase Deutsche Bank,
1998). También los analistas de los mercados de acciones y los expertos en
empresas especialmente innovadoras y de muy rápido crecimiento reco-
nocen, sobre todo a partir del desencanto que se produjo en la segunda
mitad del año 2000, que es necesario hacer más transparentes los poten-
ciales estratégicos de las empresas. Una comparación de los valores pre-
visto/real al cierre del trimestre, según IAS (International Accounting
Standards) o US-GAAP (US-General Accepted Accounting Principals),
unida al hecho de sentirse como en casa dentro del campo imaginativo
de la biotecnología o de internet, ya no es suficiente para dar consejos so-
bre la compra de acciones.
Cada caso individual es diferente. Uno sólo de los motivos enunciados
o bien la unión de varios de ellos puede inducir a una empresa a introdu-
cir el Cuadro de Mando Integral.
Además de la problemática antes descrita, que es válida en general,
existen en el área geográfica de habla alemana una serie de retos específi-
cos, debido a las condiciones allí existentes. A continuación comentare-
mos los más importantes.
El dominio de los indicadores financieros de control
Especialmente en el área geográfica de habla alemana domina un siste-
ma de informes muy orientado hacia la contabilidad (véase Gaiser, 1997).
Esto se debe, por un lado, a unos sistemas de contabilidad muy diferencia-
dos y, por otro lado, a una cultura que hasta ahora señalaba escasamente
hacia una dirección de empresa con un enfoque hacia el cliente. Por eso
es poco probable que se pueda realizar un control basándose en una in-

6. 30 Dominar el Cuadro de Mando Integral
formación no financiera, al contrario de lo que sucede con el Cuadro
de Mando Integral. Es cierto que la presentación de más indicadores de
control y no financieros significa unos gastos adicionales. Pero éstos se
compensan parcialmente gracias a que cuando se realiza una orientación
más fuerte hacia los indicadores no financieros, esto va acompañado de
una reducción de la contabilidad interna, puesto que muchas empresas
reconocen que mucha de esa información financiera detallada no es im-
portante para el control.
Utilizaremos para la estructura coordinada de indicadores no financie-
ros de control –tanto los que proceden del Cuadro de Mando Integral para
las modificaciones estratégicas, como aquéllos para el control operativo–
el concepto de «Non .inancial Accounting» (contabilidad no financiera).
La separación organizativa entre el equipo directivo de estrategias y el
departamento de controlling
En el área geográfica de habla alemana es corriente la separación
organizativa: Por un lado, existe el equipo directivo responsable de la
creación de estrategias, y por otro lado, el departamento de controlling, que
coordina la planificación operativa, la contabilidad operativa y la
contabilidad interna. Por lo demás, a menudo, el equipo directivo para las
estrategias y el departamento de controlling se encuentran separados desde
el punto de vista organizativo en diferentes secciones. Las consecuencias
son problemas de interferencias resultantes de premisas poco claras para
la planificación, fuentes contradictorias de información y procesos de pla-
nificación y de control que no se cotejan. Este tipo de problemas de inter-
ferencia pueden, incluso, provocar discusiones sobre responsabilidades.
La KonTraG como empuje para la introducción
La KonTraG (Ley para el control y la transparencia de las empresas, en
vigor en Alemania) exige, como es sabido, a las sociedades anónimas la
creación de un sistema de detección precoz y de un sistema para la gestión
de riesgos. Conocemos varios casos en los que el impulso para la introduc-
ción del Cuadro de Mando Integral partió de la supervisión del sistema
existente para la gestión de riesgos.

7. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 31
1.1.2. Problemas durante la ejecución de la estrategia
Un proceso habitual de estrategias se puede subdividir –simplificándo-
lo mucho– en una fase para la determinación de estrategias y en una fase
para la ejecución de las mismas. La figura 1.1. ilustra esta relación. A lo
largo de los últimos veinte años se han desarrollado numerosos recursos
destinados a la fase para la determinación de estrategias. También existen
recursos y procesos ya probados para la planificación y el control del ne-
gocio operativo, por ejemplo, la realización del presupuesto. Lo que no
está claro es la conexión existente entre ambas fases, es decir, cómo se
pueden ejecutar las estrategias en lo que se refiere al negocio operativo.
Y este es el punto de partida esencial para la introducción del Cuadro de
Mando Integral.
.igura 1.1. Las dificultades existentes en la gestión estratégica se encuentran en la
transición que va desde la determinación de estrategias a la ejecución de las mismas.
La aptitud para poder ejecutar las estrategias de forma rápida y
eficiente es especialmente importante cuando se producen frecuentes
modificaciones de la misma. Precisamente en aquellos sectores en los cua-
les las condiciones marco son tan parecidas para todos los competidores,
que incluso se parecen las estrategias, la competitividad la deciden menos
las estrategias y más su ejecución. Un buen ejemplo sería los bancos. Casi

8. 32 Dominar el Cuadro de Mando Integral
todas las empresas de este sector apuestan por la difusión de los canales
de distribución (sobre todo internet), por el desplazamiento hacia clientes
privados importantes y por la reducción de costes en la gestión comercial.
Existe una falta de idoneidad en la ejecución de estrategias cuando:
– Después de conocerse la estrategia de la empresa, los directivos de
nivel medio no tienen una idea clara de cuáles son sus aportaciones
necesarias para la ejecución de la estrategia y cuáles son los puntos
esenciales que caen dentro de sus propias áreas de responsabilidad.
– Los trabajadores no saben cómo se pretende llegar a ser mejor que la
competencia y cuáles son los productos verdaderamente decisivos
para el gran éxito del negocio.
– Al producirse una modificación de la estrategia, no se modifican el
reparto de los recursos y los planes operativos de tal forma que se
pueda reconocer de forma unívoca una referencia a la estrategia.
¿Cuáles son –desde nuestro punto de vista– los problemas principales
en la ejecución de la estrategia tanto en empresas privadas como en orga-
nizaciones públicas?
Las personas que deben ejecutar las estrategias no las entienden
Los problemas resultantes de la ejecución de la estrategia se inician a
menudo con la estrategia propiamente dicha. Y no se trata de cuestionar
si la estrategia es correcta o no lo es, ya que si la aptitud en la ejecución de
la estrategia es elevada, se podrá ejecutar consecuentemente y de forma
excelente incluso una estrategia equivocada. Los problemas de ejecución
aparecen más bien cuando la estrategia se formula de forma que no queda
claro qué debe hacerse. De todos modos, incluso una estrategia que se
haya formulado de forma clara, puede llegar a fracasar si no se hace partí-
cipe de la misma a aquellas personas que deben ejecutarla.
En principio, toda empresa tiene total libertad para elegir el volumen y
el tipo de documentación destinado a la estrategia. No hay reglas, prácti-
camente no existen recomendaciones e, incluso, en la correspondiente li-
teratura técnica especializada se encuentran muy pocas indicaciones sobre
cómo deben documentarse las estrategias y sobre cómo deben formularse
en concreto. Por tanto, no es raro que en los documentos destinados a la
estrategia aparezcan de forma conjunta partes de la visión, acciones estra-

9. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 33
tégicas concretas, proyectos finales específicos (casi siempre rendimientos
y objetivos para la participación en la cuota de mercado), relaciones sobre
los valores de la empresa y otras cosas similares. Y estos documentos dan,
por tanto, la idea de un collage con respecto al marco temporal y a la dura-
ción. Algunas de las etapas se pueden ejecutar en un período de dos a tres
años (por ejemplo, una acción concreta para la cualificación), otras for-
man parte del título «Indicaciones básicas de orientación» (por ejemplo,
valoración de los trabajadores).
Estos documentos de la estrategia tienen su justificación a modo de re-
sumen verbal de las líneas de impulso, los puntos esenciales, los valores, la
cultura y las directrices de la empresa. En ese sentido, estos hipotéticos
documentos de la estrategia sirven a modo de referencia característica
que recuerda incesantemente las ideas y conceptos comunes. También
pueden servir para aportar efectos elevados de motivación y una sensa-
ción reforzada de unidad dentro de la empresa. Sin embargo, su capaci-
dad de actuación tiene sus límites:
– Sólo en muy pocos casos se puede verificar de forma objetiva si los
puntos esenciales formulados en la estrategia se ejecutan realmente.
– Los objetivos no son lo suficientemente concretos como para que los
trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamiento de for-
ma consecuente hacia ellos. Lo normal es que los documentos de la
estrategia contengan demasiados objetivos. Y la relación existente
entre éstos es, a menudo, poco clara, como también lo es la conexión
que existe entre éstos y las acciones estratégicas. El grado de priori-
dad de los objetivos queda oculto.
– A menudo falta un enfoque con respecto a los objetivos estratégicos
importantes y a las acciones estratégicas. También suele ser deficien-
te la concreción de los objetivos, lo cual es una condición indispensa-
ble para la consecución de los mismos y la delegación de responsabi-
lidades. En consecuencia, falta también la base para un control
estratégico.
La neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestión
Cuando se produce un cambio de estrategia, lo que casi siempre se
mantiene inalterable es el contenido de la planificación y de los informes,
así como los sistemas de incentivos. Independientemente de que se pro-

10. 34 Dominar el Cuadro de Mando Integral
duzca un cambio de estrategia, el contenido de los informes para la ges-
tión se limita normalmente a comparaciones operativas de previsto/real
entre los indicadores financieros a corto plazo, tales como volumen de
ventas, entrada de pedidos, costes y márgenes de contribución, o bien se
concentra en sucesos individuales importantes como, por ejemplo, un
cambio de personal.
Y algo muy similar es válido también para la planificación operativa.
Normalmente existe una escasa conexión entre la estrategia y la planifica-
ción operativa, sobre todo cuando se da una separación organizativa entre
el controlling estratégico y el controlling operativo (véase más arriba). Las
estrategias, si se entienden bien como tales, deberían desencadenar a me-
nudo un desplazamiento masivo de recursos. Y, sin embargo, la planificación
anual –que se realiza en un proceso bottom-up (proceso ascendente) y se
orienta hacia una comparación con el ejercicio anterior– se limita, casi
siempre, a una mejora continua en el marco de la distribución existente de
los recursos. Por tanto, lo normal es que se mantengan invariables el carác-
ter y la función de cada una de las unidades organizativas.
Existe un problema adicional en la ejecución de estrategias, que apare-
ce cuando los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van
unidos a la estrategia. Los objetivos individuales se enlazan cada vez más a
la remuneración por medio de bonos. Por tanto, a las empresas se les pre-
senta la tarea de formular los objetivos individuales de tal forma que su
consecución sea objetivamente cuantificable.
Según la opinión que mayoritariamente impera, el mejor modo de
conseguirlo es por medio de los indicadores financieros. La consecuencia
que acarrea esta opinión es que los objetivos individuales se expresan en
forma de incrementos a corto plazo del volumen de ventas y del margen
de contribución o de la reducción de los costes. Pero estos indicadores po-
siblemente sólo sean el reflejo de problemas mucho más profundos que
deben solucionarse por medio de la ejecución de la estrategia.
Ejemplo práctico
Tomemos un ejemplo de nuestra propia experiencia: Una em-
presa del sector electrónico trabajaba en la ejecución a medio plazo
de una tecnología nueva. En esta fase lo importante era, pues, acele-
rar el proceso de innovación. Y, sin embargo, el sistema de incenti-
vos estaba orientado hacia un incremento a corto plazo del volumen

11. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 35
de ventas y de los márgenes de contribución. El comportamiento de
los empleados se adecuaba perfectamente a esto último. En conse-
cuencia, parecía más importante (y lucrativo) conseguir una adquisi-
ción rápida de pedidos con la tecnología antigua que colaborar en el
ámbito de los avances innovadores y en lograr la madurez del mer-
cado para la nueva tecnología. Era obvio que la estrategia y el siste-
ma de incentivos no eran compatibles. Por tanto, se paralizó el sis-
tema de incentivos existente y todos los acuerdos que se habían
tomado con respecto a los objetivos se revisaron para verificar si
contenían aportaciones claras para la ejecución de la estrategia.
1.2. La solución: el Cuadro de Mando Integral
– Un resumen breve
El Cuadro de Mando Integral es un tipo especial de concreción, repre-
sentación y seguimiento de las estrategias. Es útil para incrementar la pro-
babilidad de ejecución de las estrategias previstas.
El concepto original lo desarrollaron, a principios de los años 90, el pro-
fesor Robert S. Kaplan y su colega David P. Norton de la Harvard Business
School. El punto de partida fue la crítica ante la fuerte orientación financie-
ra existente en los sistemas de gestión de Estados Unidos para, por ejem-
plo, la planificación o el sistema de informes. Para poder valorar de forma
adecuada la creación de valores de una empresa, era necesario relativizar
esta orientación monetaria subjetiva y ampliarla por medio de un conjunto
«equilibrado» de indicadores financieros y no financieros. El concepto te-
nía la idea de fondo de que para valorar el rendimiento (Performance Measu-
rement) era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas
empresariales relevantes como, por ejemplo, finanzas, clientes o procesos.
Su irrupción, hasta convertirse en un instrumento de dirección mundial-
mente reconocido, lo consiguió el Cuadro de Mando Integral no tanto como
sistema para valorar el rendimiento, sino sobre todo en relación con cuestio-
nes sobre la implantación de las estrategias. Ya los primeros usuarios del
concepto vieron que, si se realizaba una elección correcta de los objetivos y
de los indicadores, el Cuadro de Mando Integral explicaba la línea de im-
pulso de la empresa, a la vez que la hacía accesible a una medición. También
se vislumbró muy pronto una segunda propiedad del concepto de Cuadro
de Mando Integral: se pudo comprobar que gracias a una elección corres-

12. 36 Dominar el Cuadro de Mando Integral
pondiente de los objetivos, se podía guiar el comportamiento en la dirección
de la estrategia gracias al Cuadro de Mando Integral. Porque los objetivos
influyen en el comportamiento. De este modo, el concepto original experi-
mentó un desplazamiento importante del punto central: el centro del inte-
rés se situó alrededor de los objetivos estratégicos en lugar de centrarse en
una lista estructurada de indicadores.
Los objetivos estratégicos se derivan de la visión y de la estrategia. Por
tanto, se consideran como los objetivos decisivos y más críticos para el éxito
de la empresa. Para poder planificar y seguir la consecución de los
objetivos, se relacionan estos objetivos con los correspondientes indicado-
res financieros y no financieros, así como con los valores previsto/real de
esos indicadores. Las acciones estratégicas de cada uno de los objetivos de-
ben asegurar la consecución de los mismos. A cada acción estratégica le co-
rresponden unos datos prefijados con respecto al plazo y al presupuesto,
así como un responsable. Debido a la rigurosidad del concepto durante el
paso de la visión y de la estrategia a las acciones estratégicas, Kaplan y Nor-
ton subtitularon el Cuadro de Mando Integral correctamente con la tesis
«Translating Strategy to Action!» (¡Transformar la estrategia en acción!)
(véase la figura 1.2.).
El principio del Cuadro de Mando Integral señala que los objetivos, los
indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse respectivamente a
.igura 1.2. Los Cuadros de Mando Integral convierten la estrategia de una empresa en
acciones concretas.

13. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 37
un punto de vista concreto, es decir, a la llamada «perspectiva». La asigna-
ción a las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante
la derivación y el seguimiento de los objetivos. En lugar de eso, se docu-
mentan las relaciones más importantes con respecto a la ejecución de la es-
trategia, gracias a que se actúa pensando en perspectivas y enlazándolas.
Basándose en la experiencia empírica, los creadores del Cuadro de
Mando Integral proponen, en primer lugar, cuatro perspectivas impor-
tantes: finanzas, clientes, procesos empresariales internos así como poten-
ciales. Por supuesto que estas perspectivas pueden adecuarse específica-
mente a diferentes sectores y empresas. Cuando las perspectivas se tienen
en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los objetivos
estratégicos, se consigue un sistema de objetivos ponderado. Se obtiene
precisamente un «Cuadro de Mando Integral» (véase figura 1.3).
.igura 1.3. El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton, 1997, pág. 9).
A lo largo del presente libro mostraremos cómo deben seleccionarse
los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las
acciones estratégicas para un Cuadro de Mando Integral, para poder apo-
yar de forma completa una implantación con éxito de la estrategia. Para
ello desarrollaremos en un proceso paso a paso un ejemplo de un Cuadro
de Mando Integral para la Prints GmbH, una empresa ficticia, que trabaja
en el campo del desarrollo, la fabricación y la distribución de fotocopiado-
ras. La figura 1.4. nos muestra un resumen de este proceso.

14. Resumen de un Cuadro 38
2EMHWLYRVHVWUDWpJL.RV ,QGL.DGRUHV 9DORUHVGHORV $..LRQHVHVWUDWpJL.DV
de Mando Integral REMHWLYRV
,Q.UHPHQWDU.ODUDPHQWHHO )52, 'HILQLGRHQODVVLJXLHQWHV
)52, SHUVSH.WLYDV
Perspectivas financieras:
RQVWUXLUXQDHVWUX.WXUDGH GHORV.RVWHVWRWDOHVVREUHHO 'HILQLGRHQODVVLJXLHQWHV
¿Qué objetivos se derivan de .RVWHV.RPSHWLWLYD YROXPHQGHYHQWDV SHUVSH.WLYDV
GHORV.RVWHVGHYHQWDVGH
las expectativas financieras
DGPLQLVWUD.LyQ
de nuestros inversores?
,PSXOVDUHO.UH.LPLHQWR 9ROXPHQGHYHQWDVWRWDO PLOORQHV (VWXGLRGHPHU.DGR©(XURSD
LQWHUQD.LRQDO GHOYROXPHQGHYHQWDVIXHUD XP HQWUDOGHO(VWHª
GH(XURSDGH(VWDGRV8QLGRV 7DVN)RU.H©3D.LIL.ª
%XHQDUHOD.LyQSUH.LR.DOLGDG 3DUWL.LSD.LyQHQOD.XRWDGH 2IHQVLYDGHPDUNHWLQJ
SRVL.LRQDUDSDUDWRVVHQ.LOORVHQ PHU.DGRHQHOVHJPHQWRGHJUDQ SXQWRVGH UHD.LyQGHXQIRURGH
Perspectivas de clientes: HOPHU.DGR .RQVXPR tQGL.H .RPHU.LDQWHV
ÌQGL.HGHYDORUD.LyQGHORV
¿Qué objetivos deben fijarse, .RPHU.LDQWHV
con respecto a la estructura ([.HOHQWH.DOLGDGGH.RSLD 3DUWL.LSD.LyQHQOD.XRWDGH (VWXGLRGHGLVHxR
GHQWURGHOVHJPHQWRGHSUH.LRV PHU.DGRGHQWURGHOVHJPHQWR SXQWRVGH 5HYLVLyQGHOPDWHULDOGH
y las demandas de nuestros
HOHYDGRV GHSUH.LRVHOHYDGRV tQGL.H PDUNHWLQJ
clientes, para alcanzar
,Q.UHPHQWDUODVHJXULGDGGHO 9DORUHVGHODLPDJHQGHORV (MH.X.LyQGHODWp.QL.D53
nuestros objetivos
IXQ.LRQDPLHQWR .OLHQWHVREMHWLYR *UXSRGHSURH.WR©1RH[.XVHVª
financieros?
'HVDUUROODUXQDVHVRUDPLHQWR DQWLGDGGHIDOORV .H$..RXQW0DQDJHPHQW
D.WLYRSDUDORV.OLHQWHV XRWDGHILGHOLGDG SD 2ULHQWD.LyQGHOPHHWLQJ
9LVLWDVOLHQWHGHVWLQR .RPHU.LDO
(VWDQGDUL]DUORVSURGX.WRV RVWHVLQGLUH.WRVHQUHOD.LyQ.RQ %HQ.KPDUNLQJ.RQ+RWR
ORV.RVWHVWRWDOHVGHPDWHULDO $QiOLVLVPRGXODU
Perspectivas de procesos:
8WLOL]DUODVVLQHUJLDV RVWHVGHSHUVRQDOHQ.RQ (ODERUDUJXtDSDUDVLQHUJLD
UHVSH.WRDOYROXPHQGHYHQWDV VLQYDORUGHO ,QL.LDU.tU.XORGHVLQHUJLD
¿Qué objetivos deben fijarse,
,QIRUPHGHVLQHUJLD REMHWLYR
con respecto a nuestros
$GH.XDUODLQWHJUD.LyQYHUWL.DOD XRWDGHWH.QRORJtDEiVL.D 'HILQL.LyQGHODVDSWLWXGHV
procesos, para poder
ODVDSWLWXGHVPiVLPSRUWDQWHV SULQ.LSDOHV$GDSWD.LyQGHOD
cumplir los objetivos de las GLVSRVL.LyQGHIDEUL.D.LyQ
perspectivas financieras y de ,Q.UHPHQWDUODRULHQWD.LyQ ÌQGL.HGH.RQVXOWDGHORVSXQWRV SXQWRVGH ,QL.LDU.tU.XORGHVLQHUJLDYpDVH
LQWHUQDSDUDORV.OLHQWHV GHLQWHUVH..LyQ tQGL.H PiVDUULED

15. clientes?
,QWURGX..LyQGHODJHVWLyQGHO
SUR.HVR
.igura 1.4. Resumen de un Cuadro de Mando Integral.
,Q.UHPHQWDUODLGRQHLGDGGHO 9DORUHVGHVXEUHSDUWRSRU SXQWRVGH 2IHQVLYDGHVHOH..LyQ
GHVDUUROOR PHGLRGH,'GLVWULEX.LyQ tQGL.H RODERUD.LyQ.RQOD8QLYHUVLGDG
SURGX..LyQJHVWLyQ

16. GH6WXWWJDUW
Perspectivas de potenciales:
8WLOL]DUPHGLRVQXHYRV 2SHUD.LRQHVGHSHGLGRSRU 1XHYD.UHD.LyQGHODSiJLQDZHE
¿Qué deben fijarse, con PHGLRGHLQWHUQHW 3UHVHQWDUGHIRUPDDJUHVLYDOD
SUHVHQ.LDHQODZHE
respecto a nuestros
,Q.UHPHQWDUODPRWLYD.LyQGH 6DOLGDGHHPSOHDGRV.ODYH ,QWURGX..LyQGHOD.RQVXOWDDORV
potenciales, para estar a la
ORVHPSOHDGRV 9DORUHVGH.RQVXOWDGHORV GHOYDORU HPSOHDGRV
altura de los desafíos
HPSOHDGRV GHOtQGL.H 5HYLVDUORVVLVWHPDVGHIHHGED.N
Dominar el Cuadro de Mando Integral

17. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 39
Los objetivos estratégicos, así como sus indicadores, sus valores y sus
acciones estratégicas están interrelacionados. Es decir, están estrechamen-
te unidos por medio de relaciones causa/efecto. La consecución de un obje-
tivo estratégico favorece la consecución de otros objetivos del sistema de
objetivos equilibrado. La identificación y representación de las relaciones
estratégicamente importantes es un mérito importante de la orientación.
Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos, queda la estrategia
descrita en su totalidad. La figura 1.5. nos muestra la cadena causa/efecto
del ejemplo anterior para Prints.
.igura 1.5. Representación de una cadena de causa/efecto.
Para poder realizar la «orientación enfocada hacia la estrategia», sobre
la que se discute mucho actualmente, debe desarrollarse el Cuadro de
Mando Integral hasta convertirlo en un pilar básico del sistema de gestión
estratégico moderno; pues el Cuadro de Mando Integral facilita a la
empresa y a sus unidades organizativas una orientación unitaria.
En teoría se pueden distinguir cuatro etapas. La primera etapa
(«Transformación de la visión») pretende ayudar la dirección a identificar
la estrategia correcta y a trasladarla a un modelo orientado hacia la ejecu-
ción, es decir a un Cuadro de Mando Integral. En la segunda etapa («Co-
municar la estrategia y continuar su concreción») se comunica la estrate-
gia a los niveles jerárquicamente inferiores y allí se sigue desarrollando.
Para ello se pueden cotejar los objetivos individuales y específicos por