Este documento presenta varios puntos clave sobre la negociación efectiva. 1) Explica la importancia del silencio, la paciencia y la comprensión durante las negociaciones. 2) Detalla la jerarquía de la comunicación entre jefes, iguales y subordinados y los diferentes enfoques requeridos. 3) Resalta la importancia de escuchar activamente y entender los matices y detalles en el lenguaje corporal y vocal de otras personas durante las conversaciones.

1. MANUAL
DE
NEGOCIACIÓN.
1

2. INTRODUCCIÓN
No sé cuantas veces, en el curso de una negociación, he visto a la gente
echarse en la hora de la verdad, para atrás cuando debieran estar
luchando. En vez de prepararse y armarse de toda su energía, de toda su
visión, retroceden, quizá se digan que a la siguiente vez serán más duros,
más firmes. Por desgracia, esa segunda vez nunca llega.
El vendedor colmilludo no adquiere esa calidad de un día para otro, porque
así lo quiere, o porque ha memorizado una serie de reglas. Hay que
practicar. Y hay que demostrar las agallas cuando hace falta…en las
circunstancias del juego, por así decirlo.
Para conservar el colmillo, como para mantenerse en forma en el primer
lugar de cualquier deporte, hay que ejercitarse diariamente…esforzándose
siempre por mejorar. También es necesario recordar constantemente los
puntos básicos.
2

3. LA COMUNICACIÓN
BASE DE LA
NEGOCIACIÓN.
3

4. La gente suele pasar por alto la importancia del rango o de la posición al
decidir cómo comunicarse con los demás. Cada quien necesita que se
comuniquen con él de diferente manera acerca de los mismos temas. El
jefe espera a que se le informe. Los compañeros esperan que se les
incluya. Los subordinados necesitan que se les instruya.
Esta jerarquía de comunicación formada por jefes, iguales y subordinados
se aplica también en las ventas de las empresas. Cuando uno se dirige a
otras empresas hay que ajustar la presentación de la venta teniendo en
cuenta lo siguiente:
Los jefes,(directores, altos funcionarios) necesitan respuestas estratégicas:
¿Por qué debiéramos estar en este mercado? ¿Cuál es el impacto a largo
plazo? ¿Qué tendencias anticipamos?
Los iguales (Vicepresidentes, jefes de Departamento) necesitan respuestas
tácticas. ¿Cuánto costará esto? ¿Cómo facilitará mi trabajo? ¿Cómo
mejorara mis totales?
Los subordinados necesitan detalles técnico. ¿Cómo funciona? ¿durará?
¿Se ajusta a nuestras necesidades?
Por regla general, no se obtiene un porcentaje hablando de estrategias a
largo plazo con técnicos, y no hay excusa alguna que justifique el aburrir a
un director de empresa con detalles sobre tornillos y tuercas
4

5. CUANDO SE APRENDE A HABLAR MENOS
SE ESTÁ A LA MITAD DEL CAMINO.
Es un verdadero problema para muchos hombres de negocios aprender a
hablar menos; ello es una suerte porque, en teoría al menos es fácil de
lograr. Pero aun cuando se hable menos, apenas se está a la mitad de la
meta. La mayoría de las personas si no están hablando están ocupadas
pensando en lo que van a decir después. Eso es peor que hablar
demasiado… porque no se logra establecer lo que se quiere decir, pero
tampoco se escucha lo que dice el otro.
De aquí se sigue que el segundo problema mayor sea aprender a escuchar.
La clave no radica simplemente en oír lo que los otros están diciendo, sino
en escuchar imaginativamente. Prestar atención a los adjetivos y a los
adverbios que la gente usa, a su entonación cuando responde a ciertos
temas. Si uno escucha la forma como la gente dice algo, se comprenderá
por qué lo dice.
PORQUÉ MALINTERPRETAMOS EL LENGUAJE DEL CUERPO.
Probablemente sabemos todos que el lenguaje del cuerpo, esas pistas
visuales inconscientes que la gente va dejando pueden ser muy expresivas,
pero hay dos problemas que hacen de este lenguaje algo menos claro de
lo que pensamos.
PROBLEMA No. 1
No se puede predecir con certeza lo que en lenguaje del cuerpo significa
PROBLEMA No. 2
Aun cuando se supone que el lenguaje del cuerpo es inconsciente, hay
quienes se valen de él conscientemente para producir cierto efecto…¡y
logran la reacción equivocada!
5

6. No es que se piense que hay un mensaje que pretenden expresar con ese
lenguaje de su cuerpo. Generalmente lo hay. Pero es necesario resistirse
al formar conclusiones apresuradas, a llegar a interpretaciones
convencionales o a leer significados que no existen. Y es necesario
concentrar nuestra visión en el contexto general de observaciones más
fidedignas.
EL FACTOR VOCAL.
En todo diálogo es necesario concentrar nuestra atención en el énfasis y
entonación de que la otra persona da a sus palabras. Después de todo,
hay una diferencia entre “realmente me gustaría eso” y “Realmente me
gusta eso”… aún cuando no es suficiente el número de personas que se
fían de sus oídos o de su intuición cuando escuchan esa frase.
También hay que considerar la extensa gama de adjetivos y adverbios que
la gente elige para describir sus reacciones. En el caso de algunos
ejecutivos, incluso puede adjudicarse cierta importancia a esas palabras.
EL FACTOR ORDEN.
También es necesario medir las respuestas de toda persona de acuerdo a
su orden. ¿Cómo podemos comparar lo que dice en este momento, en
término de énfasis o entusiasmo, con lo que se dijo antes?
EL FACTOR TIEMPO
Jamás debemos subestimar la importancia del tiempo en lo que se refiere a
nuestra percepción de un mensaje. La gente se inclina a equiparar la
importancia de un proyecto con la cantidad de su tiempo que éste exige o
la cantidad de tiempo que otra gente le dedica… cuando con frecuencia
sucede exactamente lo contrario
6

7. COMO TERMINAR UNA CONVERSACIÓN INACABABLE
Par los ejecutivos con muchas ocupaciones, pocas circunstancias son más
molestas que al quedar atrapados en una conversación que debiera haber
terminado hace varios minutos… pero que no termina. Incluso los
segundos parecen horas cuando se tienen otras cosas que hacer, pero se
es demasiado educado para cortar a la otra persona.
Muchos interlocutores así atrapados recurren al lenguaje corporal: se agitan
en su asiento, golpean la mesa con los dedos, hacen anotaciones en un
papel, alargan la mano para tomar el teléfono, inclinan la cabeza en señal
de asentimiento… pero el efecto en el menor de los casos es
imprescindible. Hay personas demasiado tensas para captar esos indicios
verbales y son incapaces de leer los indicios mudos
7

8. A U T O E V A L U A C I Ó N .
INSTRUCCIONES:
Contesta correctamente las siguientes preguntas
1. ¿Quiénes Forman la jerarquía de la Comunicación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los problemas que hacen menos claro lo que pensamos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ¿Cuál es el factor orden?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿Cuál es el factor orden?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. ¿Cuál es el factor tiempo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. ¿Cuál es el lenguaje corporal al que recurren los interlocutores
atrapados
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
8

9. LA NEGOCIACIÓN
9

10. LA NEGOCIACIÓN.
Generalmente, en la negociación, los golpes bajos son:
v Silencio
v Paciencia
v Comprensión
v Curiosidad
v Presencia
PUNTOS BÁSICOS EN LA NEGOCIACIÓN:
1. Muérdase la lengua
Nada hay más angustioso, ni más importante que un silencio prolongado
en el curso de una negociación.
Todavía hay que recordar que no debe ser usted quien rompa ese silencio,
por embarazoso que resulte.
2. Espere un minuto… más
Jamás dejaremos de asombrarnos al ver hasta qué punto puede el simple
pasar del tiempo alterar una situación. Así que…esperar a que a la gente
se calme, a que los problemas se solucionen solos, a que los malos
negocios se destruyan a sí mismos o a que se ocurra una idea mejor.
Esperar resulta difícil. El ejecutivo dinámico ha sido adiestrado para actuar
con decisión… y, sin embargo, en muchas crisis no hacer nada es la cosa
más constructiva que se puede hacer. Cuando entra la duda, traer a la
10

11. memoria que la gran mayoría de nuestros éxitos han implicado de alguna
manera el ejercicio de la paciencia, y la abrumadora mayoría de nuestros
fracasos, la falta de esa virtud.
3. Muéstrese comprensivo a las ideas de su interlocutor.
Evite en lo más contradecir las ideas de su interlocutor, esto agradará al
mismo y con tacto muéstrele que existen opciones más acertadas para
lograr el cumplimiento de su objetivo
4. Busque indicios en lugares inesperados
A lo largo del tiempo se ha aprendido mucho acerca de la gente, tanto
dentro de la oficina como fuera de ella. Es por eso que resulta tan
agradable cenar con “adversarios” o posibles clientes. Es más fácil
conocer a la gente en esos momentos de distracción, en que su guardia
está baja. Por supuesto, es cuestión de sentido común… pero conviene
recordar que se deben mantener los ojos abiertos: los indicios están por
todas partes.
5. Acuda usted en persona
Nada es tan halagador para la otra persona, ni revela tan claramente la
opinión que tiene usted de ella. Es la diferencia que hay entre visitar al
amigo que está en el hospital y enviarle una tarjeta deseándole pronto
restablecimiento.
EN CASO DE DUDA, NO SE APRESURE.
A la gente de negocios se le inculca la idea de que debe reaccionar con
rapidez y decisión a las circunstancias. Pero la necesidad de mostrarse
decidido puede estorbar una decisión sólida y lógica. No todos los puntos
que se tratan en una negociación tienen que quedar resueltos en el
momento. Hay ciertas cuestiones secundarias pero difíciles que tienen la
virtud de estropear las cosas. A veces es preferible retroceder, arriesgarse
11

12. a parecer indeciso, y confiar en que el problema se esfumará por falta de
interés.
Esto es algo visto frecuentemente cuando se discute un contrato. Las
negociaciones se atascan, a lo que contribuyen especialmente los abogados
(Que, en puridad, se limitan a cumplir con su obligación), por algún punto
de principio o de detalle que nada tiene que ver con los negocios… por
ejemplo, que titulo ostentará fulano o zutano una vez que la transacción se
concluya y la cosa esté en marcha.
Dando por sentado que ambas partes desean concluir la transacción,
procurar dejar tales detalles de lado, y conminar a todos los presentes a
proseguir con alguna otra cosa. Quizá sugerir el uso de generalidades en
el convenio, y que otro día se resolverá el punto a tratar a satisfacción de
todos.
El propósito es mantener en movimiento el proceso de la venta pero
suavemente, sin hacer esfuerzos heroicos para salvar obstáculos
improcedentes.
Muchas veces, es preferible que el trato siga adelante, permitir que el
dinero y los servicios cambien de mano antes que la firma del contrato
definitivo, es asunto de propia protección. Mientras se espera a que los
distintos problemas se resuelvan, las circunstancias podrían echar a perder
la operación, la ventaja derivada de la habilidad para elegir el momento
oportuno podría evaporarse o la otra parte perder los ánimos.
Cosa interesante, se ha podido observar que poner en marcha las ruedas
del comercio sin que se medie un contrato da con frecuencia una ventaja
en la negociación.
Esta táctica no tiene nada de dudosa. De hecho, en un ambiente de
absoluta confianza, es la mejor palanca que jamás hace falta usar.
12

13. Si no se logra concertar algo en toda reunión o negociación, se estará uno
condenando a un ciclo ininterrumpido de frustraciones. Salvo que se
tengan motivos poderosos para aplazar las cosas, pierde uno su propio
tiempo… y el ajeno.
CUANDO EL DINERO ES LO QUE MENOS IMPORTA EN UNA
TRANSACCIÓN.
Todo mundo tiene su precio…pero muchos negociadores equivocan el
camino cuando le anteponen signos de pesos a ese precio. Piensan que
bastará con que se pongan de acuerdo acerca de la cantidad de dinero
que debe pasarse al otro lado de la mesa para que todas las partes queden
felices y encantadas. Esta lógica (Si es que podemos llamarla así) se
desentiende de los elementos extra económicos del trato, de las
necesidades psicológicas que comprador y vendedor llevan consigo.
En las negociaciones se tratará siempre de ponderar cuidadosamente
cuatro elementos que no son de carácter económico:
1. Calidad
Si dispone de algo cuya calidad no tiene rival, sáquele toda la ventaja
posible. La gente se mostrará dispuesta, muchas veces, a sacrificar dinero
con tal de que se les pegue algo del prestigio que usted tiene.
2. La visión a largo plazo
La legítima promesa de grandes recompensas futuras puede pesar más
que considerables cantidades de efectivo en el momento presente. Con
frecuencia, la empresa que acaba de entrar en determinado campo está
dispuesta a pagar mucho menos de lo que pagaría una ya establecida por
los servicios promocionales de uno de nuestros clientes. Pero quizá esa
nueva empresa tenga una idea muy interesante que a la larga los hará más
13

14. fuertes. Puede suceder que nos ofrezcan un peso por algo por lo que, bien
lo saben ellos, la competencia está dispuesta a pagar 20. Si en verdad
son inteligentes, añadirán: “Si nuestro programa da los resultados que
nosotros esperamos de él, obtendrá usted 50 pesos” Si les creemos, es
trato hecho. Es cuestión de mirar hoy hacia abajo para mirar hacia arriba
mañana.
Con frecuencia, nuestros clientes pueden elegir entre dos ofrecimientos…y
nosotros hemos de preguntarnos dónde estaremos dentro de cinco años,
según la elección que hagan.
3. Tradición
Sucede a veces que las personas con las que uno trata tienen una manera
ya establecida, consagrada por el tiempo, de hacer las cosas. Se muestran
renuentes a faltar a la tradición. Es necesario darse cuenta de esa
influencia. Esforzarse por hacerles cambiar sus hábitos puede resultar
imposible, o más de lo que uno puede permitirse.
4. Discreción
Considerar todo trato como algo confidencial hasta que quede cerrar puede
ahorrar dinero y problemas. Los mejores negocios se realizan
privadamente, y se les anuncia cuando ya son un hecho consumado. Lo
peor que se puede hacer es negociar por medio de los diarios o en las
publicaciones del ramo.
En el instante mismo en que uno permite que la prensa conozca su
posición, los periodistas se sienten obligados a descubrir la posición de la
otra parte del trato. De pronto, miles de personas en la población o en la
industria están al tanto de lo que ambas partes piensan. Ya no se trata de
negociar, si no de hacer el ridículo. Al final, una de las dos quedan mal, y
ninguna quedará satisfecha. Cuando se negocia públicamente añade toda
14

15. suerte de ingredientes, ya se trate de las olimpiadas o de un contrato
obrero – patronal o de la contratación de una persona.
La reputación de discreto que usted tenga aumentará su valor como parte
de una negociación. Y, desde luego, si tiene usted fama de boquiflojo, ello
puede hacer que muchos probables clientes prefieran a sus competidores.
LAS BELLEZAS DEL TRUEQUE.
Se es bien sabido que la mayor parte de las empresas no maximizan sus
posibilidades de trueque. En vez de reducir decididamente sus costos
intercambiando sus propios servicios por los de sus proveedores, parecen
conformarse con pagar buen dinero por todo.
Las razones para ello son comprensibles…pero inexcusables. Una es que
las empresas olvidan gastar la moneda psicológica que han acumulado con
sus proveedores: como clientes leales, compradores de grandes volúmenes
de mercancías, o simple y sencillamente la clase de cliente con la que
todos quieren relacionarse. Además subestiman la demanda fuera de la
relación de compra – venta ordinaria.
Lo más desalentador es encontrarse con que los directivos de la empresa
consideran este regateo como cosa indigna de su tiempo y energías.
Toda empresa, sea que venda artículos o intangibles, puede incrementar
sus actividades de trueque.
En los negocios jamás se consigue algo por nada, pero en los trueques, se
anda muy cerca de lograrlo.
15

16. SI NO PUEDE USTED HACER UNA VENTA, HAGA UNA COMPRA Y
VICEVERSA.
Hay ocasiones en que los factores que separan a las dos partes de una
negociación son tan infinitesimales, que no importa cuál de ellas haga la
compra y cuál haga la venta. En tales circunstancias es necesario ser muy
adaptable. Un cambio total, de vendedor a comprador, puede resultar ser
muy tranquilizante y productivo.
Esto sucede frecuentemente. Ese enfoque que podría describirse como…
“si no puedes venderles, cómprales”, debe adoptarse con grandes
precauciones. Hay muchas circunstancias en las que no funciona…pero
resulta singularmente apropiado en la adquisición de personalidades y
gente de talento. En ocasiones, los menores ejecutivos que se pueden
contratar son personas que llegan a una oficina para vender o comprar
algo. Si su idea o su enfoque impresionan, no se vacila en volver a las
tornas y venderles. Incluso si ello significa que pasen a formar parte de los
clientes.
Una variante útil del cambio de venta a compra, consiste en comprar lo que
alguien ofrece, para luego ofrecerle nuestro producto. Hace algunos años,
la esposa de un ejecutivo decidió volver a trabajar como vendedora de
publicidad de un periódico de la localidad. El primer lugar que visito fue
una tienda de animales, de la que salió al cabo de media hora con un
nuevo acuario, por el que pago 400 pesos y con 90 pesos de pecesillos.
Sin duda, el propietario era un excelente vendedor. Al día siguiente, volvió
a la “animalería” y convenció al dueño de que comprará 6,000 pesos de
espacio para anunciarse en el periódico. Actualmente, esta dama publica
su propio periódico.
CÓMO SACAR MÁS INFORMACIÓN DE LA QUE SE DA.
Dado que tan gran número de las actividades de venta se llevan a cabo con
grandes empresa, donde las decisiones se toman con gran lentitud, rara
16

17. vez, iremos con la esperanza de cerrar el trato durante la primera visita.
(Cuando logramos hacer la venta rápidamente, ello se debe a que ya
hemos tenido negocios con la empresa, a que nuestra idea es muy
“atrayente” o a que corrimos con suerte.)
Por regla general, se necesitan tres visitas, como mínimo, para cerrar un
trato: la primera para tratar de obtener indicios acerca de la oportunidad e
información sobre las metas de la empresa, sus hábitos en materia de
gastos, y quién tomas las decisiones, la segunda para presentar nuestra
proposición, valiéndonos de esta información; la tercera para repetir
nuestra proposición a la persona adecuada.
Los años de experiencia enseñan a que nada es tan importante como el
proceso educativo de esa primera visita. Por eso, antes de tratar de
venderles algo, dejamos que ellos nos digan cómo hacerlo.
Por desgracia, los presuntos clientes no proporcionan hojas impresas con
instrucciones acerca de cómo venderles. Pero, en el curso de la
conversación sueltan aquí y allá indicios valiosos. En todo caso, el
vendedor debe procurar obtener más información de la que proporciona.
17

18. A U T O E V A L U A C I Ó N.
INSTRUCCIONES:
CONTESTA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS.
1. ¿Cuáles son los golpes bajos en la negociación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los puntos básicos en la negociación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿Qué hacer en caso de dudas?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿Cuáles son los elementos de carácter no económico
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿Cómo se puede sacar más información de la que se da?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
18

19. EL EQUIPO
NEGOCIADOR.
19

20. FUNCIONES DE EQUIPO NEGOCIADOR:
1. A LA GENTE DE ENCANTA HABLAR DE SÍ MISMA. DEJEMOS
QUE LO HAGA.
La mitad de la batalla librada para obtener más información de la que uno
da, es decidir de manera consciente que se va hacer lo primero y no lo
segundo. Se han conocido ejecutivos que, antes de acudir a una visita de
ventas, literalmente programan dos minutos para hablar de su empresa, y
veinte minutos para que los clientes hablen de la suya. Por
desproporcionado que parezca esa división del tiempo, a los clientes rara
vez les ofende.
En la mayoría de los casos, la gente apenas si puede esperar para hablarle
a su interlocutor de sus éxitos… por tanto, no hay que hacerla esperar. Y
mientras hacen alarde de sus ventas por unidad, presupuestos de
comercialización y proyección de utilidades, el vendedor deberá recalcar sus
condiciones… en sentido ascendente.
2. ACOSTÚMBRELOS A CONTESTAR PREGUNTAS.
Jamás se ha visto que una venta se haya frustrado porque el vendedor
hacía demasiadas preguntas. Y jamás se ha visto una que se haya logrado
porque el vendedor no hizo sino contestar preguntas.
Para obtener información deseada, es necesario llevar al cliente a nuestro
ritmo de preguntas y respuestas, sin que se sienta ante el fiscal.
Observe la oficina y haga comentarios acerca de su mobiliario, la vista,
alguna chuchería que haya sobre el escritorio. Antes de cada pregunta
diga un cumplido. Puede ser inocuo (“¡Qué bonita foto! ¿Son sus hijos”) o
intencional, pero debe ser un cumplido auténtico, no falso. Si se les
presenta amablemente, las preguntas más difíciles obtienen respuestas
amables.
20

21. 3. HAY QUE SACAR VENTAJA DE SU DESCONCIERTO.
Por bien que uno se prepare par la visita a los clientes, nada nos garantiza
que ellos están preparados para recibirnos.
En algún punto de su carrera, el vendedor llega a las oficinas de sus
presuntos clientes y encuentra con un montón de gente que a) no tiene ni
idea de quién es él, b) disponen sólo de “unos minutos, c) sencillamente no
se interesan o d) carecen de autoridad, aunque se interesen.
Tales desaires no deben dejarse pasar en el silencio o sin corrección. Se le
debe decir a esa gente cuán desilusionado se siente uno, y en la mayoría
de los casos es la persona con autoridad la que se disculpa… lo que
representa una valiosa información.
4. HAY QUE IR TRAS EL COMPROMISO OCULTO.
Hay clientes que verdaderamente desean comprar, pero tienen una pésima
manera de decirlo. Lo amedrentan a no con cifras o discuten para
demostrar cuán inteligentes son.
Por suerte, los adversarios más poderosos son a veces los que tienen el
máximo interés.
21

22. A U T O E V A L U A C I Ó N.
INSTRUCCIONES:
CONTESTA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. ¿Cuál es la mitad de la batalla librada?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. ¿Qué es necesario para obtener la información deseada?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿Cómo deben ser los cumplidos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿Qué se debe hacer ante los desaires?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. ¿Quiénes son los que a veces tienen el máximo interés?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
22

23. COMO MANEJAR
PREGUNTAS
QUE NO SE PUEDE
O NO SE QUIERE
CONTESTAR.
23

24. Se conoció a un ejecutivo de ventas que soltaba una risa nerviosa cada vez
que se le hacia una pregunta difícil que no quería contestar. Lego la cosa
la punto de que su risa indicaba que las cosas no andaban muy bien.
Cuando le preguntaban, sin segunda intensión ¿Cómo van los negocios? Y
soltaba su risita. Independientemente de lo que dijera después ya se
conocía la respuesta.
Cuando se le comentó que este hábito nervioso lo convertía en un libro
abierto, respondió: “Lo malo del caso es que me doy perfecta cuenta de lo
que hago, pero no puedo contenerme”.
Está claro que la solución, en el caso de este individuo, era dejar de
reírse… pero es como decir a alguien que no se ruborice cuando está en
posición embarazosa. Es más fácil de decir que de hacer.
Lo triste de la situación de este reidor, es que hay cuatro maneras, por lo
menos, de tratar toda pregunta que no se quiera o simplemente no se
pueda contestar.
1. DESVÍELA.
Y hágalo, de preferencia, humorísticamente
2. ALÁBELA
Muchas preguntas encierran un elemento de alarde que puede redundar
en ventaja del preguntado… si éste reconoce que el interrogador
a) Conoce de antemano la respuesta
b) Sólo trata de anotarse algunos puntos a costa de su interlocutor
24

25. Cuando alguien haga una pregunta destinada claramente a demostrar cuán
inteligente es y nada más, alábelo por ello. Dígale: “Una pregunta muy
inteligente” o bien, “Trae usted a cuento un punto muy importante”, el otro
estará tan ocupado felicitándose por su talento, que ni siquiera se percatará
de que usted ha pasado a otro asunto.
3. CÁMBIELA
Es el clásico truco de los políticos: cuando les lanzan una pregunta difícil, la
eluden con algo por este estilo: “Me parece que lo que usted quiere
preguntarme es…”
No es ningún pecado repetir una pregunta en términos que se ajusten a su
programa. Si logra usted salir airoso de una situación difícil, ka mayoría de
la gente lo respetará por ello y…secretamente, lo admirará.
4. REBÓTELA
Se conoce a un ejecutivo que tiene el molesto hábito de responder a toda
pregunta difícil rebotándosela al interlocutor. Contestándole a los
vendedores que le preguntan: “¿Cuál es su presupuesto para este
proyecto?” con dos palabras: “Dígamelo usted”.
Al principio era de suponer que se mostraba demasiado evasivo, que se
estaba pasando de listo… pero es increíble la cantidad de gente que cae en
su trampa.
Hay ocasiones en que enviar la pregunta de rebote a la otra persona es una
buena jugada. Por una parte, ello le da al ejecutivo de marras más tiempo
para considerar su posición, al tiempo que obliga a la otra persona a
revelar un poco de la suya. En segundo lugar, es un gesto amistoso, pues
indica que él actuará honradamente si la otra persona hace otro tanto, la
primera, este ejecutivo da tanto como recibe.
25

26. No se pretende sugerir que se practiquen de estás tácticas de evasión, el
procedimiento ordinario, ni tampoco lo es el caso de la mayoría de los
ejecutivos. Las evasivas deben utilizarse con parquedad, y sólo en
circunstancias muy delicadas. A decir verdad, la mejor táctica es proceder
con la mayor franqueza, cuando la gente lanza preguntas difíciles, tratar de
desarmarla con una respuesta franca e inequívoca. Por lo común , es lo
último que esperan oír.
ELECCIÓN DE PEQUEÑECES QUE PUEDEN SIGNIFICAQR MUCHO.
Siempre puede uno aprender algo acerca de alguien que ve obligado a
elegir entre Ay B. Ofrezcan a un chico helado de vainilla o de chocolate y,
por lo menos, se enterarán del sabor que el niño prefiere. Tal es la
psicología de las tiendas de baratijas, y no tiene mayor valor si se trata de
niños y helados… pero, en los negocios, donde lo que está en juego es
mucho, puede valer muchísimo más.
Cuando se supone a la otra persona que elija entre dos opciones Ay B, se
lleva ventaja en la negociación. Sin embargo, hay ocasiones que la opción
A y B surgen espontáneamente, sin premeditaciones de nuestra parte…¡y
sin que la otra persona se entere de que hizo una elección!
CÓMO DESARROLLAR INSTINTOS ASESINOS… SIN SANGRE,
SUDOR, NI LÁGRIMAS.
Con frecuencia escuchamos decir que fulano tiene “instintos asesinos”. Pero
nunca estamos muy seguros de lo que quieren decir con eso.
Hay quienes comparan el “instinto asesino” de hombre de negocios con el
de los “grandes exterminadores”…digamos, un campeón de box o un
tenista capaces de vencer siempre a sus oponente. Pero tal cosa no
siempre es aplicable en el campo de los negocios, donde por lo común es
más valioso conservar a la gente “en el juego” que dejarla fuera de
combate en los primeros “rounds”
26

27. Hay quienes suponen que lo de “instinto asesino” significa ir siempre
directo a la yugular; buscar los puntos débiles del otro y explotarlos. Esto
puede resultar útil en los negocios, pero no es el caso si el otro negocia
desde una posición de fuerza. Inspira mucho mayor confianza el empleado
que insiste en los puntos fuertes de la persona, que el que simplemente
opta por los tiros fáciles.
El verdadero instinto asesino tiene mucho más que ver con el instinto que
con lo de ser “asesino”. Los siguientes son instintos convenientes para la
negociación:
1. EL TIEMPO CURA TODAS LAS HERIDAS.
A medida que se gana en años, se comprende que el tiempo rectifica casi
todos los errores; es la mejor arma con que se pueda contar
2. A VECES, NO ES EL DINERO LO QUE IMPORTA.
Dice el dicho que: “Cuando alguien dice que no es por dinero sino por
principio, podemos estar seguros de que sí es por dinero”. Pero un buen
negociador sacrificará dinero por ciertos beneficios no económicos y, lo
hará sin vacilar.
3. SIN AGALLAS NO HAY TRIUNFO.
La mayoría de la gente es lo bastante lista para saber cuándo tiene una
buena palanca para negociar…pero no todos tienen agallas para servirse de
ella.
27

28. COMÓ LIDIAR CON SU COMPLEJO DE SUPERIORIDAD.
En el curso de una vida dedicada a los negocios, todos recibimos nuestra
ración de pomposidad y complejo de superioridad. Por regla general, hay
tres maneras de responder a los hinchados y egomaniacos. Una de ellas es
evitarlos (en cuyo caso, dejará uno fuera a dos tercios de la comunidad de
los negocios). La segunda, competir con ellos, respondiendo a cada uno de
sus alardes y exageraciones con algo del mismo jaez. La gente suele caer
en esta trampa más frecuentemente de lo que piensa. La tercera, volver a
las tornas provocándolos con alabanzas y adulaciones (que, en el fondo, es
exactamente lo que anhelan).
NADIE DECBE DECIR “SI” ANTES DE HABER
APRENDIDO A DECIR “NO”
En una conversación de negocios, muchas veces, quizá por timidez o por
un sentido equivocado de la cortesía, se deja uno enredar en discusiones
sin tener una idea clara de lo que la otra persona dice. Peor aún, acaban
por tomar tal o cual decisión sin siquiera preguntarse si están hablando de
la misma cosa.
NEGOCIOS CON AMIGOS.
Cuando se hacen tratos con amigos, es muchísimo mejor negociar tomando
en cuenta los méritos del negocio, que la obligación en que puedan estar
por favores recibidos de nosotros.
¡CUIDADO CON LAS CIFRAS QUE PUEDEN ANCLARLO!
Es imposible generalizar tratándose del factor más importante de una
negociación exitosa. Las circunstancias varían enormemente, y no hay dos
tratos exactamente iguales (piénsese lo que se piense). Por lo común, el
éxito depende de la calidad del producto o servicio que se ofrece y de una
combinación de oportunidad, personalidad y suerte.
28

29. Pero hay un aspecto de la negociación del que con toda seguridad es la
más peligrosa. Se trata del ancla de pesos, de esa cifra alta o baja, que
circunscribe y afecta todo lo que sigue. Como comprador o como
vendedor, hay que cuidarse de esa ancla. Salvo que uno sea el que la echa,
jamás se puede saber a ciencia cierta quién la soltó.
Estas anclas suelen echarse entre los inocentes consumidores todo el
tiempo, generalmente cuando el producto no tienen un “precio de reventa
recomendado”. Por ejemplo, los vendedores de antigüedades sobreprecian
descaradamente su mercancía a fin de dejar lugar para impresionantes
rebajas.
Pero las anclas de pesos son menos visibles en los negocios. En el curso
de una negociación prolongada y que se alarga más todavía, en la que se
lanzan al aire, resulta difícil distinguir las legítimas de las falsas, e incluso el
negociador más astuto puede considerar el precio mínimo como el límite
máximo.
A continuación se describen dos casos en los que corre uno el riesgo de
juzgar erróneamente.
1. ANZUELO CEBADO Y MARCHA ATRÁS.
Todos conocemos ese sistema de ventas que consiste en cebar el anzuelo y
luego dar marcha atrás: el sistema de atraer a los compradores con precios
bajos y luego persuadirlos para que compren más. Es una práctica popular
y legítima en las ventas a consumidores. ¿Dónde estarían las agencias de
vehículos, las tiendas de departamentos y los supermercados, sin artículos
que se ofrecen a menos del costo, para llamar la atención?
Pero en el caso de las ventas a empresas o por empresas, se iría
rápidamente a la quiebra si se vendiera a menos del costo. Por eso la
estrategia del cebo y cambio de los mejores resultados con marcha atrás.
29

30. Es decir, usted insulta a los compradores con precios altos y luego los
persuade para que negocien una rebaja (A un precio aceptable para usted)
2. LA PLÁTICA SIN DISCUSIÓN
Es muy fácil, en una plática sin discusión, fijar un alto precio – ancla porque
nadie se siente inclinado a refutarlo y, tratándose de “amigos”, ni siquiera a
calcularlo debidamente.
Lo que se pretende, no es aconsejarle que manipule las cifras, cuando haga
negocios, sino que esté alerta, puesto que habrá gente dispuesta a hacerlo
en sus tratos con usted.
30

31. LA ADMINISTRACIÓN
APLICADA A LA
NEGOCIACIÓN
31

32. Con gran frecuencia la gente no sabe a ciencia cierta en qué etapa de
crecimiento está su negocio.
Cuando se trata de fomentar un negocio, los empresarios suelen pasar por
estas tres fases:
PRIMERA FASE:
En esta primera fase, cuando se inicia el negocio, se piensa en obtener
ingresos. Nada de “utilidades”, “entradas netas”, “rendimiento de la
inversión”, sino cuentas por cobrar, dinero en efectivo. Se tiene una idea
fija: “Tengo que hacer dinero para pagar los gastos y mantener las cosas
en marcha.”
SEGUNDA FASE:
Llega el momento en que se da uno cuenta de que a pesar de que se ha
lograrlo producir efectivo, no se obtienen utilidades porque se gasta
demasiado. Por tanto se toman medidas correctivas para reducir costos…
con objeto de que el ingreso sea productivo.
TERCERA FASE.
Por último, se percata uno de que una empresa privada no es ni puro
ingreso, (primera fase) ni mera reducción de costos (segunda fase), sino
una combinación de ambos, cuidadosamente calculada. Es entonces
cuando se inicia la administración del efectivo, la inversión del dinero, el
incremento de la base del activo y, la creación del valor.
32

33. Incluso los hombres de empresa más hábiles suelen tener una idea no muy
clara de la fase en la que están. Muchos quedan a tal grado cogidos en la
mentalidad de la primera fase, pensando siempre que “necesitan obtener
ingresos”, que no se percatan de que ya están en la segunda e incluso en
la tercera fase. Esto lo vemos frecuentemente en aquellos empresarios
muy interesados en las ventas, pero que no saben administrar. Por otra
parte, hay negociantes que se sumergen tan profundamente en la
segunda fase que, dedicados a economizar y reducir costos, no
comprenden que están en la tercera fase y necesitan gastar para asegurar
el futuro.
Cuando se ha hecho todo debidamente, es probable que haya una cuarta
fase, que se presenta cuando el empresario decide vender su compañía… y
se hace necesario lograr un atrayente patrón de crecimiento de las
utilidades, a fin de mostrarlo a los posibles compradores.
Cuando se ha pasado ordenadamente por las tres fases, prácticamente
puede hacer uno las cosas a su gusto.
CRECIMIENTO JUSTIFICADO.
“Acción intraempresarial” es un término que se a popularizado en el mundo
de los negocios. Significa convertir en negociantes a los empleados, dentro
de la empresa.
El término describe, en realidad, algo que las empresas sólidas siempre han
tenido que hacer: seguir creciendo. En este sentido, la acción
intraempresarial, debiera ser alentada, pero no si lleva a las empresas a
crecer en dirección equivocada y por motivos erróneos. ¿Cuántos de los
llamados intraempresarios, en su afán de lograr cierta base de poder y un
poco de autonomía, actúan teniendo en cuenta los intereses de la
empresa… o los suyos
33

34. TEORÍA GENERAL DEL PRECIO.
El precio constituye uno de los atributos más importantes de los productos.
“Un producto con buen precio es un producto vendido”.
¿Qué significa un producto con buen precio? ¿Significa acaso que sea
barato? No. Este punto es ciertamente mucho más complejo que todo esto.
Si el precio es un atributo de importancia definitiva en el éxito comercial de
un producto, y a la vez un “buen precio” no significa necesariamente un
“precio barato”, puede suponer usted la gran importancia y utilidad
práctica que ha de tener para su formación como profesional en ventas.
En ventas todo debe comprobarse. Las opiniones subjetivas y particulares,
no dejan de ser simples opiniones, por consiguiente la investigación
colaborará eficazmente en la tarea de comprobar el acierto o desacierto de
un precio previamente establecido.
Ahora bien, ¿y los consumidores? ¿Tiene relación con el precio?. En efecto,
el precio va directamente al consumidor; por consiguiente, éste tiene
mucho que decir y debe opinar. El vendedor, mediante su política de
precios, debe obtener el beneplácito del consumidor para que éste no
niegue, luego, su favor al producto.
Para un directivo de ventas es muy importante saber determinar los precios
de los productos y “retocar” los ya establecidos.
El precio de un producto es el importe que el comprador ha de pagar al
vendedor para poder poseer la propiedad de dicho producto.
34

35. Los productos son adquiridos por la utilidad de que ellos se espera obtener
y la necesidad que han de satisfacer.
Por la utilidad y el servicio que prestan los productos es por lo que se
adquieren y están dispuestos a pagar su importe los consumidores.
La relación precio – utilidad puede compararse a una balanza en la que un
extremo se encuentra ocupado por el precio del producto y el otro por su
utilidad y servicio.
A B UTILIDAD DEL
PRECIO
PRODUCTO,
SATISFACCIÓN DE
NECESIDADES
El consumidor o comprador del producto sopesa los factores de la balanza,
y solamente cuando están equilibrados los dos platillos o cuando pesa más
el de la derecha está dispuesto a desprenderse del dinero a cambio del
producto.
Expuesto así el significado del precio, puede parecer relativamente fácil la
determinación del mismo. No obstante, hay mucho que hacer y decir al
respecto.
Es más fácil bajar el precio de un producto que subirlo. La verdad de lo
indicado es evidente, pero, desgraciadamente y en muchas ocasiones, los
directivos comerciales y vendedores se olvidan de esta realidad.
35

36. El precio de un producto ha de ser adecuado a éste y, por otra parte, a la
cantidad que deseamos vender.
Un perfume francés auténtico cuyo precio fuera muy económico en relación
con los nacionales no tendría gran aceptación en el mundo femenino. Un
reloj de pulsera zuizo, plaqué de oro, extraplano y de precio asimismo
económico será también poco aceptado por el público. La razón de estos
hechos es la inadecuación del precio a los productos.
Además, es muy posible que los beneficios fueran tan escasos para las
empresas productoras que su fin de obtener beneficios no pudiera verse
satisfecho.
Siempre que sea posible, es aconsejable desviar el precio hacia arriba
(Mantenerlo alto) y no hacia abajo (Mantenerlo bajo), porque es evidente
que a un precio alto se obtienen mayores beneficios, que permiten a la
empresa productora mayores medios de apoyo a las ventas del producto
y, además, aunque la venta de unidades sea inferior, es suficiente para
cubrir los objetivos previstos.
Los vendedores, jefes de ventas, publicitarios, etc, en suma los hombres
de ventas creen generalmente que el precio bajo facilitará sus objetivos.
Por lo que usted ha podido observar, consideramos necesario mirar con
cierto recelo tal postura.
IMPORTANCIA DEL PRECIO EN LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA.
El fin remoto de la empresa es obtener beneficios. Sabemos, por ventas
que estos beneficios se obtienen poseyendo más clientes
Los beneficios de una empresa vienen determinados por el resultado de
restar a los ingresos obtenidos los costos habidos.
36

37. El precio se relaciona con:
a) Ingresos
Por lo que conviene sea lo más alto posible
b) Volumen de Ventas.
Este influye directamente en los costos y, además, en los ingresos.
Interesa, por tanto, obtener el mayor volumen de ventas. Ahora bien,
vemos cómo el volumen de ventas está en función del precio ha de permitir
un volumen de ventas adecuado a los costos e ingresos.
De ahí se evidencia que el precio es la conjugación entre un importe
adecuado volumen de ventas y un interesante nivel de ingresos.
El director de ventas es el hombre encargado y responsable, dentro de la
empresa, de conseguir mayores ingresos a los mínimos costos. El precio
significa, por su relación con el volumen de ventas, el factor principal para
cumplir dicho objetivo.
FACTORES DETERMINANTES DE LOS PRECIOS.
Al analizar el precio conveniente para un producto nos encontramos dentro
de unos límites de precio máximo y precio mínimo muy amplios.
En aquellos casos en que se pretende, previamente a la existencia del
producto, delimitar su precio, hay que tener en cuenta los siguientes
factores determinantes:
1. Demanda normal
2. Demanda inversa
3. Capacidad
37

38. 4. Medios de apoyo
5. Calidad y precio
6. Competencia
7. Características del consumidor potencial
8. Los productos sustitutivos
9. Situaciones de monopolio
10. Los precios dirigidos
11. Cotizaciones de mercado
12. Niveles tradicionales de precio.
1. DEMANDA NORMAL
Para el establecimiento del precio de un producto, la primera consideración
es determinar si la demanda del mismo, según el precio, se conduce de
forma normal. El nivel de precio de un producto actúa como factor
determinante del número de consumidores potenciales que pueden
adquirirlos.
A medida que incrementamos el precio unitario de un producto , cuya
demanda reacciona normalmente al precio, su número de consumidores
potenciales se va reduciendo; de la misma forma, una reducción en los
precios significa un incremento de la demanda.
En los productos cuyo precio significa un factor importante para el
comprador, la demanda suele comportarse de forma normal. Nos
referimos a aquellos productos en los que el comprador considera el precio
38

39. como un factor intrínseco negativo. Es decir, le agradaría que el precio en
cuestión fuera inferior.
Los productos alimenticios de primera necesidad, así como los de vestir y
accesorios para el hogar, de compra frecuente, ven incrementados
notablemente sus ventas por la reducción de sus precios.
Es evidente que en el mercado no existe una rígida frontera divisoria
entre las clases socio – económicas es la siguiente:
Clase alta
Clase media
Clase media baja
Clase baja
Estos grupos abarcan una serie de unidades consumidoras que tienen
situaciones intermedias. Además, dentro de una misma clase se podría
realizar una serie de subdivisiones de directa influencia en su
comportamiento frente a los precios, como la que hacemos a continuación:
Clases rurales
Clase semi urbana
Clase urbana
Nivel cultural y profesional
Edad, etc.
Todas estas divisiones de los consumidores se traducen en una realidad: el
campo del precio. La demanda se ve seriamente afectada.
39

40. Cuando el producto reacciona en sus ventas, directamente afectado por las
variaciones de precios, es decir, cuando su demanda varía normalmente
según el precio, las rebajas producen automáticamente un incremento de
la demanda. Cuando, por el contrario, el precio es incrementado, la
demanda decrece.
La flexibilidad de la relación variaciones de precio­ variaciones de demanda
tiene un límite. Este límite es precisamente psicológico, producido por la
reacción del consumidor a unas supervariaciones de precios. En la mente
humana está forjada una relación calidad­ precio. Por regla general, los
productos de alto precio tienen una elevada calidad, sucediendo lo
contrario en aquellos otros artículos de precio unitario más bajo.
Esta convicción del consumidor es la que determina el limite del precio, a
partir del cual la demanda no reacciona normalmente con las variaciones de
precios. Supongamos que una camisa de caballero tiene un precio entre
300 y 600 pesos, según calidades de determinado modelo. Si una camisa
se ha venido vendiendo durante largo tiempo al precio de 510 pesos y de
pronto variamos el precio en 5 pesos, la demanda no reacciona porque el
precio no ha salido de su campo y, por consiguiente, ha sido incapaz de
producir reacción alguna.
Pero si el precio inicial de 510 pesos es rebajado a 130 pesos, la demanda
queda incrementada muy notablemente.
Por último, podemos realizar una nueva rebaja en el precio, llevando a éste
al nivel 290 pesos. En este caso la demanda no sólo no queda
incrementada, sino que además disminuye sensiblemente. La razón de
este hecho es que el nuevo precio está más allá del límite psicológico que
el consumidor ha otorgado, como precio mínimo, de una camisa de calidad
aceptable.
40

41. Hemos visto cómo respecto a aquellos productos en que variaciones de
precios corresponden variaciones de demanda es preciso considerar las
siguientes cuestiones:
a) Demanda normal.
Significa que a una reducción de precios queda incrementada, mientras que
a un incremento de precios la demanda se reduce.
b) Campo del precio
Está constituido por un máximo y un mínimo muy próximo a una cifra
determinada de precio, dentro del cual las oscilaciones de precio no son
sensibles para la demanda.
c)Límite psicológico del precio
Forma una frontera entre los límites del campo del precio y el límite del
precio mínimo y máximo fijado subjetivamente por el consumidor a cada
artículo. Entre el límite del campo del precio y el límite psicológico, a cada
variación de precios corresponde una marcada variación de la demanda.
Esta variación significa incremento de demanda cuando el precio baja y
viceversa.
Más allá de la barrera o límite psicológico del precio, las variaciones del
mismo producen variaciones anormales en la demanda.
DEMANDA INVERSA
En líneas generales podríamos decir que la demanda varía en relación
inversa al precio, tal como hemos visto en el caso anterior.
No obstante, existen importantes excepciones en que la demanda varía
directamente a las variaciones del precio. Estamos en el caso de la llamada
demanda inversa.
A menor precio, menor demanda; a mayor precio, mayor demanda.
41

42. A U T O E V A L U A C I Ó N.
INSTRUCCIONES:
CONTESTA CORRECTAMENTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS.
1. ¿Que dice la primera fase de la administración?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. ¿Qué dice la segunda fase?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ¿Qué dice la tercera fase?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿Qué significa Acción intraempresarial?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. ¿Cuál es la teoría General del Precio?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. ¿Cuál es la importancia del precio en los beneficios de la empresa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
42