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Gerencia estrategica
- 1. Marco Quintero 1
- 2. Inn ov aci ón Te cn oló gic a 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico Cé sar d. Identificación y Formulación de Estrategias Lo za no e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 2
- 3. Inn ov aci ón Te cn oló gic a “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage) ◦ Planeación y dirección “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en Cé sar una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la Lo za distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” no (Alfred Chandler/Harvard, 1962) ◦ Planeación racional ◦ Asignación de recursos “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980) ◦ Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización 3
- 4. Inn ov aci ón Te “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le cn oló permite ventajas a la organización a través de una configuración de gic a recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999) ◦ Dirección en el largo plazo “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica: ◦ Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo) Cé ◦ Acciones con Visión a mediano y largo plazo sar Lo ◦ Planificación y Asignación de Recursos za no ◦ Lidiar con la gente y con la incertidumbre ◦ Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno La meta central de la estrategia empresarial, es crear Ventaja Competitiva 4
- 5. Inn ov aci ón Te cn oló gic Objetivo a Ciclo Estratégico Intuitivo Evaluación Estrategia Cé sar Lo Objetivo za Ejecución no Evaluación Estrategia Seguimiento Plan y Contol Ciclo Estratégico Formal Ejecución 5
- 6. Inn ov aci ón Te cn “Budgeting” oló ◦ Establecido a principios de siglo XX gic a ◦ Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad ◦ Realizado en forma Periódica (generalmente un año) ◦ Premisa: el pasado se repite Planificación de largo plazo ◦ Establecido a principio de los años 50’s ◦ Anticipar el crecimiento y manejar complejidad ◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Cé ◦ Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro sar Planificación Estratégica Lo za ◦ Establecido a principio de los 70’s no ◦ Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo ◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) ◦ Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos Gerencia Estratégica de Mercado ◦ Establecido en los 90’s ◦ Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real ◦ Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio 6
- 7. Inn ov aci ón Te cn oló Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando gic a ◦ los responsables de su conducción lo ignoran, o ◦ no tienen claro lo que es una estrategia Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones ◦ Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del Cé grupo sar Lo za ◦ Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas no interpretaciones Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, Gestión Estratégica promoviendo una actitud proactiva Gestión Operacional Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Operacionalmente específico Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas FUNCIONEN 7
- 8. Inn ov aci ón Te cn oló En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos (no gic veremos planes operativos) a Plan Estratégico ◦ Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación Otras variantes de los Planes Estratégicos ◦ Plan de Negocio Cé sar Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos Lo za financieros para ejecutar un Proyecto no ◦ Plan de Mercadeo Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing ◦ Plan de Cuentas Estratégicas o Claves Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa ◦ Plan de Desarrollo de Producto Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto 8
- 9. Inn ov aci ón Te cn oló “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus gic a clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson. Atributos relacionados a la tecnología ◦ Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos Cé Atributos relacionados al negocio sar Lo za ◦ Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución no ◦ Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda ◦ Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad Competitividad a través del tiempo ◦ Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales ◦ Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) 9
- 10. Inn ov Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico aci ón Te cn oló gic a Provenir de una Brecha en la Competencia Cé sar Ventaja Lo za Competitiva no Ser Ser Percibido Duradera por el en el Cliente Tiempo 10
- 11. Inn ov Fuentes de Ventaja Competitiva aci ón Te cn oló gic a • Elaboración del producto con la más alta calidad • Proporcionar un servicio superior a los clientes • Lograr menores costos en los rivales Cé sar Lo za • Tener una mejor ubicación geográfica no • Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los cambios 11
- 12. Inn ov aci ón Te cn oló gic a Diferenciació n Cé Movimiento sar Bajo Costo Lo za Pionero no Ventaja Competitiva Sinergia Foco 13
- 13. Inn ov aci ón Te cn oló gic a Diferenciació n Movimiento Cé sar Bajo Costo Lo Pionero za no Ser distintos respecto Estrategias a la competencia, Genéricas proveyendo valor agregado para el cliente Sinergia Foco 14
- 14. Inn ov aci ón Te cn oló gic a Diferenciación Cé Movimiento sar Bajo Costo Lo za Pionero no Lograr reducciones Estrategias significativas en los costos, de manera de Genéricas poder disminuir precios o aumentar margenes Sinergia Foco 15
- 15. Inn ov aci ón Te cn oló gic a Diferenciació n Movimiento Cé sar Bajo Costo Lo Pionero za no Enfocar el negocio en Estrategias un “nicho” Genéricas ya sea de producto o segmento de cliente Sinergia Foco 16
- 16. Inn ov aci ón Te cn oló gic a Diferenciació n Movimiento Cé sar Bajo Costo Lo Pionero za no Apalancamiento de recursos entre distintas Estrategias unidades de un mismo Genéricas negocio (Ej compartir fuerzas de ventas, oficinas, almacenes. etc). Sinergia Foco 17
- 17. Inn ov aci ón Te cn oló gic a Diferenciació n Movimiento Cé sar Bajo Costo Lo Pionero za no Ser el primero en un Estrategias área de negocio y dificultar la entrada Genéricas de seguidores al “modelar” el segmento Sinergia Foco 18
- 18. Inn ov aci ón Te 1.- Lineamientos cn Misión, Visión y Objetivos oló Estratégicos gic Estratégicos a Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, PEST, Clientes, Operaciones, General Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Cé Matrices de Diagnóstico sar Lo DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE za no Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Implementación Tablero de Control y Mapas Estratégicos del Plan 19
- 19. Inn ov aci ón Te cn oló gic a 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico Cé sar d. Identificación y Formulación de Estrategias Lo za no e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 2. Innovación y las TIC’s a. Tecnología e Innovación b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones 3. Anexos 20
- 20. Inn ov aci ón Te 1.- Lineamientos cn Misión, Visión y Objetivos oló Estratégicos gic Estratégicos a Análisis Interno Análisis Externo Marketing, Finanzas, PEST, Clientes, Operaciones, General Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios 2.- Análisis Estratégico Cé Matrices de Diagnóstico sar Lo DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE za no Capacidades Factores Medulares Estrategias Claves del Exito Diagnosticadas Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Implementación Tablero de Control y Mapas Estratégicos del Plan 21
- 21. Inn ov aci ón Te cn oló Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos gic a de la estrategia de una empresa u organización Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno Cé sar Permanentes: Lo za ◦ Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años no ◦ Fines, Misión y Valores Semipermanentes ◦ Cambian entre 5 a 10 años ◦ Visión y Políticas Temporales ◦ De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente ◦ Objetivos, Metas y Estrategias 22
- 22. Inn ov aci ón Te cn oló Fines gic a ◦ Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros Misión ◦ Define el área de actividad del negocio o institución Cé ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? sar Lo ◦ Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: za no Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana” Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” 23
- 23. Inn ov aci ón Te cn oló gic Valores a ◦ Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Cé sar Eficiencia, Eficacia... Lo za ◦ Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta no con todos los relacionados Políticas ◦ Reglas que delimitan el área de acción ◦ Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos ◦ Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos ◦ Políticas, 24
- 24. Inn ov aci ón Te cn Visión oló gic ◦ Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus a esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años ◦ La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida ◦ Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades Cé que conforman una organización sar ◦ La Visión generalmente contiene elementos retadores y Lo motivadores: za no “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia” “Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio 25
- 25. Inn ov aci ón Te Objetivos cn oló ◦ Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido gic a ◦ Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión ◦ “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas: ◦ Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado Cé ◦ Son los valores esperados para los indicadores asociados a los sar objetivos Lo za ◦ Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, no Fecha (tiempo de ejecución) ◦ “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010” ◦ “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002” Estrategias: ◦ " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo " Tácticas: ◦ La ejecución de la estrategia 26
- 26. Inn ov aci ón Te cn Táctica en la Gestión Estratégica oló ◦ La estrategia del corto plazo gic ◦ La puesta en práctica o implementación Táctica a de la Estrategia ◦ Anualización de la Estrategia Es ent Planes Tácticos: Int tra ad ◦ Ligados a los planes Operacionales ◦ Planes Operacionales deben ser teg a modificados a consecuencia de las ia Tácticas ejecutadas Cé sar Para que las Estrategias sean Lo realizables, deben poder ser za ejecutadas desde el punto de vista Estrategia Estrategia no Táctico No Realizada Realizada Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes ◦ Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia ia ◦ Emergentes: Las Estrategias se derivan te Em rateg de la Táctica en erg t Es Táctica 27
- 27. Inn ov aci ón Te cn oló gic a “Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence” Cé Todos los objetivos organizacionales deben ser: sar Lo za ◦ Specific no ◦ Measurable ◦ Achievable ◦ Realistic ◦ Timebound 28
- 28. Inn ov aci ón Te cn oló gic Misión a Visión Largo Cé Objetivo sar Lo Plazo za no Meta Estrategia Corto Táctica Mayor Menor Flexibilidad para Modificación 29
- 29. Inn ov aci ón Te cn oló gic La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde a quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir Cé sar Lo Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron za no la obra de hombres con excepcional visión La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro 30
- 30. Inn ov aci ón Te cn Visiones Viciadas oló gic ◦ Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de a oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral ◦ Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual ◦ Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica Cé ◦ Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son sar excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta Lo tecnología za no Visiones Efectivas: ◦ Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología ◦ Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos ◦ Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras 31
- 31. Inn ov aci ón Te cn oló Debe tener los siguientes atributos: gic ◦ Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en a consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia ◦ Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización ◦ Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos? Cé ◦ Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla sar Lo Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: za no ◦ Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación ◦ Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto ◦ Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario 32
- 32. Inn ov aci ón Te cn oló Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: gic a ◦ Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio: ◦ Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos Cé sar Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: Lo za ◦ La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta no alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla Sirve de guía a la estrategia tecnológica: ◦ La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas: ◦ La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas 33