Resumenes De Planeamiento

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

CAPITULO I:
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es estrategia?

Enfoque tradicional: La estrategia se define como la determinación de las metas y
los objetivos a largo plazo junto con la adopción de cursos de acción y la distribución
de recursos necesarios para lograr estos propósitos. Estrategia implica planeación
racional.

Enfoque nuevo: Las estrategias son la respuesta emergente a circunstancias no
prevista, ya que no siempre proviene de una planeación racional como dice el
enfoque tradicional.

Modelo de proceso de administración estratégica

Misión y metas principales: La misión es el porque de la existencia de la
organización y el que debe hacer. Las metas principales especifican lo que la
organización espera cumplir de mediano a largo plazo.

Análisis externo: Consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Se analizan
tres ambiente, el de la industria, el ambiente nacional y el macro ambiente (más
amplio).

Análisis interno: Identifica las fortalezas y debilidades de la organización. Comprende
la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

Selección estratégica: Son de 4 tipos:
- A nivel funcional – son aquellos que mejoran la efectividad de operaciones
funcionales dentro de la empresa (producción, marketing, etc.).
- A nivel de negocios – hace énfasis en como la empresas se posiciona en el
mercado (liderazgo en costo diferenciación y enfocada).
- Globales – se evalúan los beneficios y costos de la expansión global
(multidoméstica, internacional, global, transnacional).
- A nivel corporativo - ¿en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la
utilidad a largo plazo de la organización? (integración vertical, diversificación,
alianzas estratégicas, adquisiciones y nuevas operaciones, reestructurar).

Implementación de la estrategia: Tiene 4 componentes:
- Diseño de una estructura organizacional.
- Diseño de sistemas de control.
- Adecuación de la estrategia, la estructura, control.
- Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.

El ciclo de retroalimentación: Debe hacerse monitoreo de la ejecución de la
estrategia con el fin de ver hasta que punto se logran realmente los objetivos.

Críticas a los sistemas formales de planeación
Existen 4 explicaciones de porque no dan buenos resultados.

Equilibrio en la planeación: Una vez que todas las empresas del mismo sector poseen
la técnica, esta nivela el campo de acción.

Planeación bajo la incertidumbre: El futuro impredecible, muchos ejecutivos con
frecuencia suponen la posibilidad de pronosticar el futuro en forma precisa pero en
la realidad la única constante es el cambio.

Planeación tipo “torre de marfil”: Se considera en mucha compañías que la
planeación es una función exclusiva de la alta gerencia.

Intento estratégico vs. ajuste estratégico: Intento estratégico se refiere a la
generación de nuevos recursos y capacidades; y el ajuste estratégico es más en la
adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.

Peligro en la toma de decisiones estratégicas

Predisposiciones del conocimiento: Los errores sistemáticos son aquellos que
aparecen en repetidas ocasiones. Existen 5 predisposiciones:
- Predisposiciones a las hipótesis – Toman decisiones con base a sus propias
convicciones aunque se les presenta la evidencia de que sus creencias son
erróneas.
- Intensificación del compromiso – Tomas decisiones aferrándote a un proyecto, a
pesar de la evidencia del fracaso.
- Razonamiento mediante analogías – Uso de analogías simple con el fin de
hallarle sentido a los problemas complejos.
- Representatividad generalizan a partir de un pequeño ejemplo.
- Ilusión de control – Tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien
para controlar los sucesos.

Pensamiento de grupo: Ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones
se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes.
Técnicas para mejorar la toma de decisiones: El abogado del diablo involucra la
generación tanto de un plano como el análisis crítico del mismo. El estudio dialéctico
es más complejo, este involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto
(antitesis).

Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico

Nivel de administración estratégica:
En todas las organizaciones existen 2 tipos de gerentes, gerentes generales y
gerentes funcionales.
- Nivel corporativo – Formado por el CEO, ejecutivos señor, la junta directiva, staff
corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de
la organización.
- Nivel de negocios – Formada por los gerentes de división y staff de apoyo. Se
ocupan de estrategias que sean específicas para un negocio en particular.

- Nivel funcional - Gerentes funcionales, los cuales asumen la responsabilidad de
funciones específicas de los negocios como Recursos Humanos, Marketing, etc.

Liderazgo Estratégica:
Los gerentes deben poseer liderazgo estratégico el cual se refiere a la capacidad de
articular una visión estratégica y la habilidad de motivar a los demás a participar de
esa visión.

Características para ser líder:
- Visión, elocuencia y consistencia (dar a la organización sentido de dirección).
- Compromiso .
- Mantenerse bien informado.
- Disponibilidad para delegar y dar poder.
- Astucia política.

CAPITULO II:
MISIÓN Y METAS

Definición del Negocio
Para responder a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Se tiene que definir el
negocio en 3 dimensiones.

Compañía especializada:
Activa en un área principal de actividad.

Marco Teórico de Abell para definir el negocio
de fa e s ué
s ce? atis
de
l

s

A
q
Cl ec

s a u ie n
¿Q
ien esi
N

t is
Gr fa se
-
t e da

up ce
.

Cl o d ?
nt e Definición
ie
-

es del Negocio
.
¿Cómo se
satisfacen
las necesi-
dades del
cliente?
Habilidades
distintivas

Abell hace énfasis en una definición orientada al consumidor en vez de establecer
una definición orientada al producto (esta se concentra solo en la venta de productos
y en los mercados atendidos).

Compañía diversificada: El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un
conjunto de actividades. En este tipo de compañía la pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio? Debe formularse en 2 niveles: en el negocio y en el corporativo. En el nivel
de negocios debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. En el
nivel de corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel corporativo
agrega valor a las actividades que constituyen la compañía, debe indicar porque
estas unidades son sustancialmente mejores como parte de la corporación que como
entidades independientes.

Visión y metas principales
El segundo componente consiste en una declaración formal de lo que la empresa
trata de lograr.

Intento estratégico, visión y metas: Intento estratégico es establecer metas
ambiciosas que amplíen una organización. Además de articular su visión muchas
firmas también establecen otras metas importantes en la exposición de su misión.

Maximización de la ganancia del accionista: Todas las metas tienen un mismo
propósito maximizar la ganancia del accionista. Los accionistas reciben rendimientos
de dos maneras: por pago de dividendos y por la valorización de capital de una
acción en el mercado de valores (incrementos en los precios del mercado
accionario). El mejor indicador da la eficiencia de la empresa es el rendimiento sobre
la inversión (RSI), un alto RSI genera mayor demanda de las acciones de una
compañía. La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización
del capital.

El problema al corto plazo: Disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente,
la inversión insuficiente, la falta de innovación y la deficiente concientización de
mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Tener una obsesión por
buscar maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo a tope en el largo
plazo.

Metas secundarias: Para protegerse del problema a corto plazo. Las compañías
adoptar metas secundarias. Aunque las metas secundarias no necesariamente
forman parte de una exposición de la misión gran cantidad de las más importantes si
constituyen parte de ésta. Aunque las empresas no las reconozcan de manera
explícita deben hacerlo de manera implícita mediante un compromiso con la
rentabilidad a largo plazo.

Filosofía corporativa
El tercer componente hace una síntesis de los principios, valores y prioridades
filosóficas fundamentales, ideales, con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratégicas que además orientan la administración de su compañía.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para
establecer su cultura corporativa.

Grupos de intereses de la corporación

Los grupos de interés y la exposición de la misión:

Los grupos de interés son individuos o conjunto de personas que tienen algún
derecho sobre la compañía. Estos se dividen en peticionarios internos y externos.
Peticionarios Internos Peticionarios Externos
- Clientes
- Funcionarios - Proveedores
ejecutivos. - Gobiernos
- Junta Directiva - Sindicatos
- Accionistas Exposición de - Competidores
- Empleados la misión - Comunidades
locales
- Público general

La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de
los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en
consecuencia el riesgo de perder su apoyo.

Análisis del impacto de los grupos de interés: Facilita la identificación de los grupos.
El análisis involucra los siguientes pasos:

1. Identificar los grupos de interés.
2. Establecer sus intereses e inquietudes
3. Como resultado determinar las probables exigencias para la organización.
4. Identificar los grupos más importantes desde la perspectiva de la organización.
5. Identificar los desafíos estratégicos generados.

Manejo corporativo y la estrategia

Metas de la gerencia versus metas del accionista: Algunos gerentes pueden utilizar
su autoridad y control sobre los fondos de la corporación para satisfacer sus
necesidades, esto se denomina “Derroche en el Cargo”. También pueden concederse
excesivos aumentos de remuneración, algunos por aumentar su status, poder e
ingreso hacen crecer la compañía mediante la diversificación.

Existen mecanismos de manejo para que los accionistas controlen a los gerentes
estos son:

- Asamblea de accionistas – En estas asambleas los accionistas pueden expresar
su inconformidad o aprobación con la gerencia, pueden proponer soluciones que
pueden constituir la política administrativa, limitar las estrategias para que siga la
gerencia y cambiar y controlar personal clave.
- Función de la Junta Directiva – La Junta cuida los intereses de los accionistas,
tienen la autoridad legal para contratar, despedir y remunerar a los empleados.
Esta formado por personas en el interior y en el exterior de la compañía.
- Planes salariales basados en la adquisición de acciones – Estos planes están
diseñados para alinear los intereses de los gerentes con los accionistas. Además
de su salario fijo estos ejecutivos tienen acciones en la empresa.
- La coacción para la adquisición y los compradores corporativos – Coacción para
la adquisición es el riesgo de la empresas sea comprada, esta amenaza de

adquisición puede restringir la acción administrativa. Esta amenaza se ha visto
fortalecida por los compradores corporativos (compran acciones para tomar el
negocio y manejarlo de manera más eficiente o comprar para precipitar un
cambio en la alta gerencia.
- Píldoras venenosas y paracaídas dorados – Píldoras venenosas consisten en
dificultar que un comprador corporativo adquiera una compañía. Los paracaídas
dorados son contratos de trabajo que generosamente indemnizan a los gerentes
de alto nivel por la pérdida de sus empleos en caso de que ocurra una
adquisición.
- Compras apalancadas – En este tipo los gerentes de una empresa se encuentran
dentro de los compradores. Este tipo involucra un trueque de patrimonio por
deudas, es decir los gerentes emiten bonos y luego los utilizan para comprar
acciones entonces la compañía reemplaza sus accionistas por acreedores
(tenedores de bonos) transformando la corporación de entidad pública a privada.

Estrategia y Etica

El propósito de la ética de los negocios:
El propósito es suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad de
manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas. La tarea de la ética de los negocios consiste en: que las decisiones de
negocios tienen un comportamiento ético y que los gerentes deben sobrepasar las
implicaciones éticas de decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción.

Formación del ambiente ético en una organización

Esto requiere por lo menos 3 pasos:
1. Los altos gerentes deben utilizar su posición de liderazgo para incorporar una
dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión de la
compañía.
3. Los valores éticos deben de ponerse en práctica.

Análisis de problemas éticos

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Evaluar la decisión Evaluar la Establecer el Compromiso con
desde el punto de decisión desde el propósito moral. un
vista ética. punto de vista comportamiento
Identificar los ética. ético.
grupos de interés Principios
afectados. morales
¿Se infringen los
derechos de los
G.I.?

Responsabilidad social de la corporación
Es el juicio de obligación por parte de las compañías de formar criterios sociales
dentro de su toma de decisiones estratégicas.

CAPITULO III:
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Industrial
Grupo de compañías ofertantes de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre sí.
Se deben analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de
identificar las oportunidades y amenazas.
El modelo fue desarrollado por Michael Porter como marco teórico y se concentra en
las 5 fuerzas que generan la competencia.

Macroambiente

Político y
legal Tecnológico
A
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales

D B C
Poder de Rivalidad entre Poder de
negociación de firmas negociación de
compradores establecidas. compradores Macroeco-
nómico

D
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales
Demográfico
Social

A mayor fuerza de cada una de estas fuerzas, más limitada la capacidad de las
compañías para aumentar precios y obtener mejores utilidades.

A. Competidores potenciales:
Compañías que por el momento no participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos

significativos para entra en la industria. José Barin identificó 3 fuentes importantes
de barreras de ingreso:

- Lealtad a la marca  Preferencia de los compradores hacia las compañías. Las
compañías pueden mejorar y proteger este punto protegiendo la marca,
innovando productos, mejorando la calidad y la atención al cliente.
- Ventajas de costo absoluto  Disminuir costos absolutos otorga ventajas difíciles
de igualar, pueden surgir de técnicas de producción inferiores.
- Económicas de escala  Ventajas de costo asociados a compañías de gran
magnitud. Reducción de costo por fabricación en serie. Distribución de costos
fijos sobre un gran volumen de producción.

• La evidencia empírica sugiere que la dificultad de las barreras de ingreso es el
determinante más importante de las tasas de utilidad de una industria.
Industria de aviones a chorro la barrera de entrada es principalmente
economías de escala.

A. Rivalidad entre compañías establecidas
Se pueden dar guerra de precios dependiendo de la fuerza en esta fuerza.

Depende de 3 factores:

- Estructura competitiva  Distribución en cantidad y magnitud de las compañías
en una industria. Estas varían de fragmentadas a consolidadas.

Fragmentadas  Empresas medianas o pequeñas pero sin posición a dominar
bajas barreras de ingreso y productos difíciles de diferenciar, que tiende a
generar ciclos de auge y fracaso  la mejor estrategia es una minimización de
precios.
Consolidada  Dominada por un grupo de firmas o una en especial. Oligopolio y
monopolio, la actuación de una empresa consolidada afecta directamente a otras
empresas.

- Condiciones de demanda  Demanda creciente, las empresas incrementan sus
utilidades sin apropiarse de la participación de mercado de otras firmas. En la
declinación de la demanda genera mayor competencia y las compañías luchan
por mantener sus ingresos y participación en el mercado.

- Barreras de salida  Representa una seria amenaza competitiva cuando declina
la demanda industrial. Son de carácter económico, estratégico y emocional. Si las
barreras son altas las empresas pueden bloquearse en una industria
desfavorable.

Ejemplos:

1. Planta y equipos que no tienen usos alternativos.
2. Elevados costos fijos de salida como pagos de indemnizaciones.
3. Razones sentimentales.
4. Relaciones estratégicas entre unidades de negocio.

Gran amenaza, Oportunidades
Altas excesiva capacidad Para subir precios y
guerras de precios ampliar operaciones.
Barreras
Moderada amenaza
de salida
de capacidad
Bajas
excesiva y guerra de
precios.
Declinación Crecimiento
demanda demanda
Condiciones

- Interacciones entre factores  cuando todos los factores se mezclan

B. El poder de negociación de los compradores
Se consideran una amenaza competitiva cuando obliguen a bajar precios, mayor
calidad y servicios. Los compradores son más poderosos según Porter en las
siguientes circunstancias:
- Muchos proveedores y pocos compradores.
- Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.
- Cuando los compradores pueden utilizar la amenaza de realizar una integración
vertical.

C. El poder de negociación de los proveedores
Se consideran una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio. Según
Porter los proveedores son más poderosos cuando:
- El producto que venden tienen pocos substitutos.
- Cuando no se es un cliente importante para los proveedores.
- Cuando se de la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante.

D. La amenaza de los productos substitutos
Industrias que satisfacen necesidades similares. La industria del café combate con la
del té y de otras bebidas. La demanda de estos productos se regirá por el precio.

- El rol del macroambiente  Los cambios en el macroambiente pueden tener un
impacto directo en cualquiera de las 5 fuerzas:
- Ambiente macroeconómico  Determina la prosperidad y bienestar general
de una economía. Indicadores importantes son: la tasa de crecimiento de la
economía, tasa de interés, tasa de crecimiento monetario y la tasa de
inflación.
- Ambiente tecnológico  Una tecnología nueva puede sacar a otra del
mercado.
- Ambiente social  Origina oportunidades y amenazas.
- Ambiente demográfico  Cambiante composición de la población.
- Ambiente político legal  Desplazamiento a la desregulación.

Grupos estratégicos dentro de las industrias

- Son grupos de empresas que se juntan por intereses similares y que pueden
beneficiarse uno del otro.

La implicación de estos grupos es la siguiente:
- Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se
encuentran en su grupo estratégico, ya que siguen estrategias similares.
Productos sustitutos entre sí.
- Las 5 fuerzas de Porter pueden variar entre grupos estratégicos.

- Barreras para la movilidad entre grupos, son factores que inhiben el
desplazamiento de organizaciones entre grupos en una industria. Impiden entrar
o salir de un grupo.
- Grupo genérico y grupo propietario.

Limitaciones del modelo de 5 fuerzas y del grupo estratégico
1. Presentar una imagen estática de la competencia que escatima el rol de la
innovación.
2. Minimizar la importancia de las diferencias individuales de la compañía mientras
hace énfasis excesivo en la relevancia de la industria.

- Modelos estáticos en un mundo dinámico  La competencia se puede considerar
como un proceso impulsado por la innovación. La exitosa renovación puede
revolucionar la estructura de la industria. En años pasados, se tuvo como
consecuencia que los costos fijos disminuyeron. Porter habla de innovaciones
como “liberar” y “reformar” la estructura industrial. Esta visión de la evolución de
la estructura industrial a menudo se denomina equilibrio discontinuo. Períodos
estables y otros de rápido cambio en el que la industria se renueva.

En general las innovaciones
parecen reducir las barreras de
ingresos, admitir más compañías
Grado de dentro del medio y como
consoli- resultado conducir a una
dación fragmentación en vez de
consolidación.

T1 T2
Tiempo

- El modelo de equilibrio discontinuo concluye que los modelos de 5 fuerzas y
grupo estratégico son solo aplicables mientras la industria se encuentre en
condiciones estables.
- Richard D’Avami sostiene que existen industrias Hipercompetitivas.
- Estructura de la industria y diferenciar de la compañía  crítica que se hace
demasiado énfasis en la importancia de la estructura industrial como factor
determinante del desempeño de una empresa.

Cambios competitivos durante la evolución de la industria

- Las 5 fuerzas cambian según evoluciona la industria, especialmente por las dos
fuerzas competidoras potenciales y la rivalidad. Los gerentes deben anticipar los
cambios en estas fuerzas y aprovechar las amenazas y disminuir las
oportunidades.
- Modelo de ciclo de vida industrial herramienta que analiza los efectos de la
evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. 5 etapas:

• Industrias embrionarias: apenas comienza a desarrollarse, las barreras de
ingreso se apoyan en el know-how.
• Industrias en crecimiento: demanda comienza a despegar, ya que los
consumidores conocen el producto y se tienen menores precios. Mayor
amenaza de competidores.
• Recesión industrial: la demanda se acerca a la saturación. Se debe regular la
tasa de crecimiento de la producción al crecimiento del mercado, sino se
tiene un exceso de capacidad.
• Industrias maduras: mercado completamente saturado, crecimiento bajo.
Aumentan las barreras de ingreso y disminuye la fuerza de competidores.
• Industrias en decadencia: crecimiento se torna negativo por constitución
tecnológico y cambios sociales, demográficos y competitividad internacional.
Aumenta el grado de rivalidad.

madurez

Demanda

Tiempo
embrionaria recesión
decadencia
crecimiento

Globalización y estructura de la industria

- Globalización de la producción  Las empresas dispersan sus operaciones de
producción en todo el mundo para sacar ventaja de costo y calidad.
- Globalización de mercados  El mundo se aproxima a un sistema en el que los
mercados nacionales se están fusionando.

Causas del cambio global
Después de la segunda guerra mundial, el mercado de liberalización, se constituyó el
GATT (Acuerdo General de Aranceles y Comercio).

Consecuencias del cambio global

- Los límites de las compañías no son las fronteras.
- El cambio de mercados nacionales a globales intensifico rivalidad competitiva de
una industria.
- Disminución de la tasa de innovación.
- La caída de barreras comerciales se presentó como una extraordinaria
oportunidad.

Contexto nacional y ventaja competitiva

- El contexto nacional de un país influye en la competitividad.
- Muchas industrias se encuentran localizadas en países como EE.UU., Japón o
Alemania.
- Las economías deben contar con diversos factores que determinen las ventajas
competitivas del país. Existen factores básicos como terrenos, mano de obra,
capital y materia prima, factores avanzados como know-how tecnológico,
sofisticación administrativa e infraestructura física.
- Los países deben presentar las siguientes condiciones:

• Combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción.
• Rivalidad intensa entre compañías locales que las hace eficientes.
• Fuerte demanda local que solidifica la industria.
• Empresas de apoyo competitivas a nivel internacional, a bajo costo.

CAPITULO IV:
VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor
que el promedio de su industria. La tasa de utilidad puede ser rendimiento sobre las
ventas (RSV) o el rendimiento sobre los activos (RSA).

MUB = (IT – CT) / CT

Bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva

Calidad
superior

Ventaja
Eficiencia competitiva Superior capacidad
superior de satisfacción al
cliente.

Diferenciación
bajo costo

Innovación
Eficiencia: Cuanto más eficiente es una empresa menor es el costo de los insumos
superior
necesarios para generar determinado producto. El componente más importante de la
eficiencia es la productividad del trabajador. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja
competitiva de bajos costos.

Calidad: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de
que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto
de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero
suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca y permite un
cobro mayor de precio por los productos. Segundo la calidad proviene de la
eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor
calidad. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la
productividad.

Innovación: Se puede definir como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma
como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. La innovación es
quizá el bloque aislado de ventaja competitivo más importante. La creación exitosa
proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen. Esta
exclusividad permite diferenciación y en forma alternativa puede permitir que una
empresa reduzca sus costos unitarios.

Capacidad de satisfacción al cliente: Una compañía debe proporcionarles
exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. Dos puntos o
conceptos importantes son: personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las
demandas individuales de los clientes. El otro concepto es el tiempo de respuesta al
cliente (lapso que se emplea en la entrega del producto o servicios). La capacidad de
aceptación por parte del cliente permite establecer un precio mayor.

Habilidades distintivas, recursos y capacidades
Se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición
superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias:
Recursos: Se refieren a los medios financieros físicos, humanos, tecnológicos y
organizacionales de la compañía. Estos se dividen en recursos tangibles (terrenos,
edificios, planta, maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes y
know-how) para crear una habilidad, los recursos deben ser únicos y valiosos.

Capacidades: Se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Las capacidades por definición son
intangibles. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos pero a menos que
posee la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o
sostener una habilidad distintiva.

En resumen para que una compañía posea una habilidad distintiva debe:
- Tener un recurso único y valioso y la capacidad para explotarlo.
- Una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes.

Estrategia y ventaja competitiva: El objetivo de una estrategia es lograr una ventaja
competitiva, una compañía necesita emplear estrategia que se fundamenten en sus
recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y
capacidades adicionales y por consiguiente aumenten su competitividad a largo
plazo.

Rol de la suerte: Algunos creen que la suerte desempeña un rol importante en la
determinación del éxito y fracaso competitivo. Aunque la suerte puede ser la razón
del éxito y fracaso competitivo. Aunque la suerte puede ser la razón del éxito de una
empresa no es una explicación convincente del constante éxito de una compañía.

La durabilidad de la ventaja competitiva

Barreras para la imitación: Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las
habilidades distintivas de una firma. Un punto importante es el tiempo, cuanto más
tiempo emplee en los rivales en imitar una habilidad distintiva mayor será la
oportunidad de la compañía para establecer una fuerte posición de mercado y
reputación con los consumidores. Cuanto mayor sea el lapso invertido en copia
mayor será la oportunidad de la compañía imitada para mejorar su habilidad o crear
otras, permaneciendo por consiguiente a la vanguardia de la competencia.

1. Recursos para la imitación: Las habilidades más fáciles de copiar son los
recursos tangibles únicos y valiosos como terreno, plantas, etc. Los recursos
intangibles pueden ser más difíciles de imitar. Esto es especial en la marca. El
marketing y el know-how son más fáciles de imitar.
2. Imitación de capacidades: Son más difíciles de imitar debido a que son invisibles
para agentes externos debido a que los recursos son más fáciles de imitar que
las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las capacidades únicas
de una compañía probablemente es más perdurable que una basada en sus
recursos.

Capacidad de los competidores: Compromiso estratégico entiende al acuerdo de una
organización con una forma particular de hacer negocio, es decir, de desarrollar un
conjunto particular de recursos y capacidades. La perspectiva consiste en que una
vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrará difícil de responder
a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con este
acuerdo.

Dinamismo de la industria: Un ambiente industrial dinámico es aquel que cambia en
forma rápida. Una compañía que posea actualmente una ventaja competitiva
mañana puede encontrar su posición en el mercado rebasada por la innovación de
un rival.

¿Por qué fracasan las compañías?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es
sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales.

Inercia: Consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y
estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. Las
capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución de poder e
influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de
decisiones y administración de una organización.

Compromisos estratégicos previos: Los compromisos estratégicos previos de una
firma no sólo limitan sus habilidades para imitar a los rivales sino también pueden
ocasionarle desventaja competitiva.

La paradoja del Icaro: Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito
prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de
alcanzar fines futuros. Sin embargo pierden visión de la realidad en el mercado y de
los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva, tarde o
temprano esta actitud lleva al fracaso. Existen 4 tipos de organizaciones: artesanos
(excelencia en ingeniería), constructores (solo diversificación), pioneros (innovación,
productos novedosos pero inútiles) y vendedores (vende todo pero pierden la
atención al desarrollo del producto).

Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva

Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva: Mantener una
ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente
en los 4 bloques genéricos de formación de ventaja competitiva y desarrolle
habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior en esas áreas.

Mejor desempeño industrial y benchmarking: Una de las mejores formas para
desarrollar habilidades consiste en identificar el mejor desempeño industrial y quizás
la mejor manera de mejorar el desempeño es mediante el benckmarking.

Superar la inercia: Superar las barreras para el cambio dentro de una organización
es uno de los requerimientos claves para mantener ventaja competitiva.

CAPITULO V:
FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A
NIVEL FUNCIONAL

Logro de eficiencia superior: Mayor productividad  menores costos.

Economías de Escala:
Constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de
producción (distribuir costos fijos sobre un gran volumen de producción).
EME (escala mínima eficiente) = Después de alcanzar cierta EME existen pocas
economías de escala adicionales.

Efectos del aprendizaje:
Son ahorros en costos que surgen de aprender a hacer algo. La productividad de la
M.O. aumenta con el tiempo, y los costos disminuyen a medida que los individuos
aprenden la forma más eficiente de hacer una tarea. Por tanto, los costos de
producción disminuyen debido al aumento de la productividad laboral y a la
eficiencia administrativa.

Curva de experiencia:
Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de
un producto. Indica que el aumento de volumen del producto y de la participación en
el mercado generará ventajas en costos sobre la competencia. Las economías de
escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de
experiencia. Según el concepto de la CE, los costos unitarios de un producto por lo
general disminuyen en cierta cantidad cuando se duplica la producción acumulada
del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su
introducción).

Existen 3 razones del porqué las empresas no deben sentirse satisfechas con su
ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia:

1. Ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es
probable que la curva de experiencia se nivele en algún aumento inferior, en
verdad, debe hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener
reducciones adicionales en costos unitarios. Para establecer una ventaja
competitiva sostenible se deben involucrar otros factores estratégicos además de
la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías
existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad
del producto o innovación).
2. Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden
volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. El cambio
tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas
compañías de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su
ventaja competitiva.
3. Un volumen alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja de
costos.

Fabricación flexible:

Este término cubre una variedad de tecnologías de fabricación diseñadas para (1)
disminuir tiempos en la instalación de equipos complejos, (2) aumentar el uso de
máquinas individuales mediante una mejor programación, y (3) mejorar el control de
calidad en todas las etapas del proceso de fabricación, las tecnologías de fabricación
flexible permiten que la empresa produzca una amplia variedad de productos finales
a un costo unitario si antes podían lograrse sólo mediante la producción en serie de
un bien estandarizado.

Las células de manufacturas flexible (CMF) brindan beneficios en eficiencia como el
uso de la capacidad mejorada y las reducciones de tareas en proceso y de
desperdicios. La utilización de la capacidad mejorada se genera a partir de la
reducción en los tiempos de organización y gracias a la coordinación del flujo de
producción entre las máquinas que elimina cuellos de botella. La coordinación entre
máquinas también reduce tareas en proceso. Las reducciones de desperdicio
provienen de la maquinaria para identificar como transformar los insumos en
productos mientras se produce un mínimo de desperdicios no utilizables. Las
tecnologías de fabricación flexible permiten las compañías individualicen sus
productos con relación a las demandas exclusivas de pequeños grupos de
consumidores a bajísimos costos; es decir, estas tecnologías ayudan a aumentar la
capacidad de satisfacer al cliente.

Estrategia de marketing y eficiencia:
Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que
abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Se determinan
por la lealtad de los clientes que está relacionada con la habilidad de una empresa
para satisfacer sus necesidades. Como conseguir un cliente representa un costo fijo
inmediato para publicidad, promoción y otros, existe una relación directa entre los
índices de deserción y los costos. Mientras más tiempo se quede un cliente mayor
será el volumen de ventas unitarias y al compararlo con los costos fijos, resultando
en un promedio unitario menor de costo de cada venta.

La lealtad prolongada significa publicidad gratuita ya que los clientes leales hacen
comentarios y pueden aumentar el volumen de ventas mediante referencias.

(+)

Utilidad
por
cliente

-

período de permanencia
del cliente con la compañía.

(-)

Estrategias de administración de materiales JIT y eficiencia
La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que
éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción, y
lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución, para mejorar la
eficiencia se requiere la adopción de un sistema de inventario JIT. Esto consiste en
economizar en costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales
lleguen a la planta justo a tiempo y no antes. Los mayores ahorros en costos
provienen del aumento en el movimiento total de existencias (= menos costos de
mantenimiento de inventarios).

La desventaja del JIT es que dejan a la firma sin un fondo de reserva del inventario
(los cuales son costosos) los cuales pueden ayudar a una firma a protegerse del
déficit en insumos provocado por la interrupción de los proveedores. Los fondos de
reserva también ayudan a que una firma responda en forma rápida a los aumentos
en la demanda. Una solución es tener varios proveedores de un insumo en vez de
uno solo.

Estrategia en I&D y eficiencia
1. La función de I&D puede incrementar la eficiencia al diseñar productos fáciles de
fabricar, al reducir la cantidad de piezas que forman un producto, se puede
reducir el tiempo de ensamblaje, lo que se traduce en un aumento de la
productividad del empleado y menores costos unitarios.
2. Mediante innovaciones en procesos se logra un perfeccionamiento de la forma
como los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia.
Las innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja
competitiva.

Estrategia y eficiencia de los RR.HH.
Cuanto más productivos son los empleados menores serán los costos unitarios.
Existen 3 alternativas para incrementar la productividad del empleado:

1. Capacitación del empleado: Los individuos más calificados pueden realizar tareas
en forma más rápida y precisa. Programas de capacitación japoneses 4
componentes:
a) Rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir
habilidades generales.
b) Capacitación fuera del trabajo.
c) Motivar a sus empleados a que desarrollan destrezas a través de cursos por
correspondencia.
d) Participación en actividades de equipos concentradas a mejorar el desempeño
de la compañía.

2. Equipos autogestionarios: Los miembros del equipo pueden reemplazar a los
compañeros ausentes pues los miembros del equipo aprenden todas las tareas
de la elaboración de un producto y se rotan cada una. El resultado es una fuerza
de trabajo más flexible. La gran responsabilidad de los miembros, el
enpowerment y las bonificaciones por desempeño representan una fuente de
motivación. Quizás la combinación más potente de equipos autogestionarios y
células de fabricación flexible.

3. Pago por desempeño: Trabajar por dinero puede incrementar la productividad
del empleado. Esta no siempre es la mejor opción pues es un tema muy
delicado. Mejor es vincular el dinero con el desempeño y cumplimiento del
equipo.

Infraestructura y eficiencia: La infraestructura puede fomentar un compromiso con la
eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes
funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. Este compromiso se puede formar
a través del liderazgo de la alta gerencia, este es articular una visión que reconozca
la necesidad de todas las funciones en la organización de concentrarse en el
mejoramiento de su eficiencia. Una función adicional del liderazgo consiste en
facilitar la cooperación multidisciplinaria necesaria para lograr eficiencia superior.

Para lograr una eficiencia superior

Función de creación de Tareas básicas
valor
Infraestructura • Generar compromiso con la eficiencia en toda la
compañía.
• Facilitar la cooperación entre funciones.
Fabricación • Cuando sea apropiado, seguir la curva de
experiencia con base en economía de costos.
• Implementar sistemas de manufactura flexible.
Marketing • Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo
de marketing con el fin de dar alcance a la
curva de experiencia.
• Reducir la deserción de la clientela mediante la
generación de lealtad.
Administración de materiales • Implementar los sistemas JIT
I&D • Diseñar productos de fácil fabricación
• Buscar innovaciones de procesos.
RR.HH. • Instituir programas de capacitación para
desarrollar habilidades.
• Implementar equipos autogestionarios.
• Implementar el pago por desempeño.

Logro de calidad superior

El concepto ACT
Es una filosofía administrativa concentrada en el mejoramiento de la calidad de
productos y servicios de una firma, que además enfatiza que todas sus operaciones
deben orientarse hacia esa meta. La filosofía de ACT se fundamenta en la reacción
en cadena de los siguientes pasos:

• Calidad mejorada significa disminución de costos debido a si hay menor
reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y
materiales.
• Como resultado, mejora la productividad.

• La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que
la compañía aumente los precios.
• Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el
negocio.
• Por tanto, la compañía genera más empleos.

Implementación de los programas ACT
• Generar el compromiso organizacional con la calidad: El concepto ACT hará poco
por mejorar el desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por
todos en la organización.
• Concentración en el cliente: Suministrar retroalimentación al cliente sobre la
calidad.
• Hallar formas para medir la calidad
• Establecer metas y crear incentivos.
• Solicitar input a los empleados.
• Identificar defectos y encontrar su origen: La fabricación y administración de
materiales típicamente tienen la responsabilidad básica de esta tarea.
• Relaciones con el proveedor.
• Diseño para fabricación fácil: Cuantos más pasos requiera el ensamblaje de un
producto, mayores serán las oportunidades para cometer errores.
• Eliminar barreras entre las funciones.

Para lograr calidad superior

Función de creación de Tarea principal
valor

Infraestructura • Suministrar liderazgo y generar compromiso
con la calidad.
• Hallar formas de medir la calidad.
• Establecer metas y crear incentivos.
• Solicitar input a los empleados.
• Motivar la cooperación entre las áreas de la
empresa.
Fabricación • Acortar los tiempos de producción
• Encontrar el origen de los defectos
Marketing • Concentrarse en el cliente.
• Suministrar retroalimentación al cliente sobre la
calidad.
Administración de materiales • Racionalizar los proveedores
• Ayudar a los proveedores a implementar el
concepto de ACT
• Señalar los defecto a los proveedores.
I&D • Diseñar productos que sean fáciles de fabricar.
Recursos Humanos • Instituir programas de capacitación en ACT
• Organizar a los empleados en equipos de
calidad.

Logro de innovación superior

Alto índice de fracaso en la innovación
Aunque la innovación es una fuente de ventaja competitiva, su índice de fracaso es
bastante alto. 4 razones por las que nuevos productos fracasan:
1. Incertidumbre: nadie puede pronosticar la demanda de un nuevo producto.
2. Deficiente comercialización: Condición generada cuando existe una demanda
intrínseca por una nueva tecnología y la tecnología no se adapta
apropiadamente a las necesidades del consumidor.
3. Llevar al mercado una tecnología para la cual no existe suficiente demanda.
4. Demora para lanzar productos al mercado.

Generación de habilidades en la innovación: 5 pasos:
1. Generar habilidades en la investigación básica y aplicada: Esto requiere emplear
científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que
motive la creatividad.
2. Integrar fabricación e I&D: La tarea consiste en diseñar productos fáciles de
fabricar.
3. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado: Las compañías centran en esta
dimensión perderán liderazgo tecnológico vs. sus competidores.
4. Administración de proyectos: Requiere 3 habilidades importantes: capacidad de
motivar la generación de ideas posibles, la habilidad de seleccionar entre
proyectos competitivos para eliminar los potenciales fracasos costosos, y la
habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento.

Lograr innovación superior

valor
Infraestructura • Administración general de proyectos
• Facilitar la cooperación interdisciplinaria
Fabricación • Cooperar con I&D en el diseño de productos
fáciles de fabricar.
• Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones
de procesos.
Marketing • Suministrar información de mercado, I&D para
crear nuevos productos.
Administración de • No existe una responsabilidad básica.
materiales
I&D • Crear nuevos productos y procesos.
• Cooperar con las demás áreas en el proceso de
creación.
RR.HH. • Contratar científicos e ingenieros con talento.

Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente

Satisfacer las necesidades del cliente:

Una vez lograda la concentración en el cliente se procede a satisfacer las
necesidades.
• Personalización: Implica variar las características de un bien o servicio para
ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes.
• Tiempo de respuesta: Proporcionar da los clientes lo que desean en el momento
que lo necesitan es una ventaja competitiva. Para este se requiere: (1) Una
función de marketing que pueda comunicar rápidamente la fabricación las
solicitudes de los clientes; (2) Funciones de fabricación y administración de
materiales para que puedan ajustar rápidamente los horarios de fabricación y (3)
sistemas de información que puedan ayudar a marketing y fabricación en este
proceso.

Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente

valor
Infraestructura • Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar
compromiso en toda la compañía con la
capacidad de satisfacer al cliente.
Fabricación • Lograr personalización del producto mediante la
implementación de fabricación flexible.
• Lograr rápida respuesta mediante fabricación
flexible.
Marketing • Conocer al cliente.
• Comunicar la retroalimentación del cliente alas
áreas apropiadas.
Administración de materiales • Desarrollar sistemas logísticos capaces de
responder en forma rápida a las exigencias no
anticipadas de los clientes (JIT).
I&D • Traer a los clientes al proceso de desarrollo del
producto.
RR.HH. • Desarrollar programas de capacitación en los
que los trabajadores asuman el rol de clientes.

CAPITULO VI:
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Necesidades del cliente y diferenciación del producto
Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las
características de un producto o servicio. La diferenciación del producto es el proceso
de crear una ventaja competitiva al diseñar productos para satisfacer las necesidades
del cliente.

Grupos de clientes y segmentación del mercado
La segmentación del mercado es la manera como una compañía decide agrupar a los
clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con
el propósito de lograr una ventaja competitiva.

Decisión sobre las habilidades distintivas
Es importante decidir cuales de las habilidades distintivas utilizar para satisfacer las
necesidades del cliente y de grupos de clientes.

Liderazgo en Diferenciación Concentración
costos
Diferenciación del Bajo Alta (principalmente Baja a alta
producto (principalmente x x la exclusividad) (precio o
precio) exclusividad)
Segmentación del Bajo Alta Baja
mercado (mercado masivo) (varios segmentos (uno o pocos
de mercado) segmentos)
Habilidades Fabricación y I&D, Ventas Cualquier tipo de
distintivas administración de Marketing habilidad.
materiales

Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios
Se pueden escoger las estrategias en tres enfoques genéricos competitivos:
liderazgo en costos, diferenciación y concentración. Estas estrategias se llaman
genéricas porque todas las pueden seguir.

Estrategia de liderazgo en costos: Las ventajas de esta estrategia son:
- A causa de sus costos menores, el líder en costos puede cobrar un precio menor
que sus rivales y de esta manera tener el mismo nivel de utilidad que ello
generan.
- Si aumenta la rivalidad y las compañías empiezan en guerra de precios, el líder
en costos podrá resistir mejor la competitividad.

¿Cómo selección la estrategia?
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto ya que esta es
costosa. El líder en costos también ignora normalmente los diferentes segmentos de
mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El líder en costos
busca desarrollar habilidades distintivas en aumentar la eficiencia y disminuir costos.
(fabricación y administración de materiales).

¿Cuáles son las desventajas y ventajas?
Las ventajas siguiendo el esquema de Porter son:

- Se protege de los rivales industriales.

- Se ve menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los
insumos si hay proveedores poderosos. Alto poder de negociación con los
proveedores.
- Se ve menos afectado por una caída en el precio que pueda cargar a sus
productos si existen compradores poderosos.
- Bajar precios por la entrada de productos sustitutos.
- La ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada pues otras
empresas no pueden ingresar y quebrar los costos.

Las desventajas son:

- La habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor
costo y vencer al líder en costos en su propio terreno.
- La capacidad de los competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en
costos se constituye en otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos.
- Por estar tan obsesionado en reducir en costos acarrea el riesgo que el líder
pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los
clientes.

Estrategias de diferenciación: La capacidad de la empresa diferenciada para
satisfacer una necesidad del cliente de tal manera que sus competidores no puedan,
significa que esta pueda establecer un precio superior.

¿Cuál es la estrategia?
Un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr una
ventaja competitiva. Un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos
nichos. Al seleccionar una habilidad distintiva una compañía diferenciada se
concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja
competitiva.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas?
Las ventajas:
- La diferenciación protege a una compañía de los competidores hasta el grado en
que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos.
- Un diferenciador soporta más los incrementos de precios de sus insumos que un
líder en costos.
- El diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. Solo el diferenciador
puede proporcionar el producto e imponer lealtad a la marca.
- La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de ingreso.
- Baja amenaza de productos sustitutos.

- Mantener su exclusividad a largo plazo.

Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación
Debido a los desarrollos tecnológicos las compañías hallaron más fácil obtener los
beneficios de ambas estrategias. La razón es que la nuevas tecnologías (existentes)
flexibles permiten a las firmas seguir una estrategia de diferenciación a menor costo.
La estrategia combinada es la más rentable para seguir y las empresas se desplazan

rápidamente con el fin de sacar ventaja de las nuevas técnicas de producción,
administración de materiales y marketing.

Estrategia de concentración
Se diferencia de las otras dos porque esta dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes. Una vez seleccionado el mercado una
compañía puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de
diferenciación o de bajo costo.

¿Cómo seleccionar la estrategia?
La diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un
enfoque de bajo costo o de diferenciación. Una empresa concentrada escoge nichos
específicos donde competir.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas?
Las ventajas son:

- La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su
habilidad distintiva.
- Se protege a los rivales hasta el punto en que puedan proporcionar un producto
o servicio que ellos no pueden suministrar.
- Poder sobre sus compradores ya que no pueden conseguir lo mismo en otra
parte.
- Permanecen cerca de sus clientes y responde a sus cambiantes necesidades.

- Con los proveedores tiene desventaja ya que compra en pequeños volúmenes,
pero puede transferir los incrementos de precio a los clientes leales.
- El nicho en el cual se concentra puede desaparecer de repente debido al avance
tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores.

Estancarse en el medio
Hay empresas que por la ignorancia o los errores no hicieron la planeación necesaria
para llegar al éxito mediante la estrategia seleccionada. Se considera que tales
compañías se estancaron en el medio porque hicieron selecciones de producto/
mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva.
Como resultado tienen un desempeño inferior al promedio y se ven afectadas
cuando se intensifica a la competencia industrial.

La administración exitosa de una estrategia competitiva genérica que los gerentes
estratégicos atiendan dos problemas esenciales. En primer lugar necesitan
asegurarse que las decisiones que toman con respecto a
producto/mercado/habilidades distintivas se orientan hacia una estrategia
competitiva específica. En segundo lugar, necesitan haber monitoreo al ambiente de
tal manera que puedan mantener las fuentes de la ventaja competitiva de la
empresa a tono con las cambiantes oportunidades y amenazas.

Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios

Al decidirse por una estrategia de inversión, una empresa debe evaluar los
rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al
costo de desarrollarla.

Posición competitiva
Existen dos manera para determinar la fortaleza de la posición competitiva:
- Cuanto más amplia sea la participación en el mercado más fuerte será u posición
competitiva y mayores sus rendimientos potenciales de la futura inversión.
- La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa
constituyen la segunda medición. Las empresas con la mayor participación en el
mercado y las más sólidas habilidades distintivas se encuentran en la mejor
posición.

Efectos del ciclo de vida
Cada etapa del ciclo de vida esta acompañada por un ambiente particular de la
industria, que muestra diferentes oportunidades y amenazan.

CAPITULO VII:
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

“Incluso cuando las compañías han desarrollado exitosas estrategias genéricas a
nivel de negocios, aún enfrentan un problema crucial: cómo responder a las acciones
de los rivales de la industria, donde cada uno busca mas su propia ventaja
competitiva y rentabilidad”.

Estrategia en industrias fragmentarias
- Existen pocas economías de escala.
- Bajas barreras de entrada
- Necesidades de clientes bastante especializadas, por lo que solo se requieren
pequeños lotes.
- Con el propósito de crecer, consolidar sus industrias utilizan tres estrategias
importantes:

• Encadenamiento: (Wal-Mart,Midas)  liderazgo en costos. Existen redes de
agencias comerciales enlazadas. Muchos almacenes en el país logran
negociar disminuciones de precios.utilizan economías de escala.
• Franquicia: compañías diferenciadas (Mc-Donald’s), logran ejercer un buen
control.
• Fusión horizontal: juntar pequeñas compañías con el propósito de crear unas
pocas grandes empresas.

Estrategia en industrias embrionarias
Innovaciones de compañías pioneras. En muchos casos se pueden obtener
inicialmente grandes utilidades. Sin embargo, esto trae grandes competidores. El
problema clave para una compañía de este tipo es como explotar su innovación y
generar una ventaja competitiva, para lo que se han formulado tres estrategias:

- Desarrollar y comercializar por si misma la acción.

- Desarrollar y comercializar con otras compañías la innovación mediante una
alianza estratégica o joint venture.
- Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el
mercado. Barreras de imitación bajas.

Estas estrategias dependen de si la compañía tiene los activos complementarios para
seguir con la innovación, dificultad de las barreras para la imitación o si existen
competidores capaces.

- Activos complementarios  para explotar en forma exitosa una nueva innovación
y obtener una ventaja competitiva. (instalaciones de fabricación modernas, el
know-how de marketing y buena fuerza de ventas.
- Barreras para la imitación  factores que impiden que los rivales imiten las
habilidades distintivas de una compañía.
- Competidores capaces  habilidades de investigación y acceso a activos
complementarios. Proceso de ingeniería hacia atrás.

Estrategia en industrias embrionarias
Una industria madura es dominada por una pequeña cantidad de grandes
compañías, mayor número de mediana y gran número de pequeñas. Estas firmas
desarrollan las estrategias genéricas para manejar el ambiente. Por tanto, en la
etapa de madurez del ciclo de vida industrial, las compañías han aprendido el
significado de interdependencia competitiva. Seleccionar movimientos competitivos a
fin de maximizar su ventaja competitiva dentro de la estructura de competencia
industrial.

Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras
Las compañías utilizan 3 métodos para impedir el ingreso de rivales.

- Proliferación de productos: fabricar una gran variedad de productos para
diferentes segmentos de mercado para llevar una amplia variedad de nichos.
- Reducción de precios: inicialmente se carga un alto precio al producto y luego se
disminuye para penetrar más en el mercado. Las empresas grandes y
experimentadas bajarán su nivel de costos para impedir el ingreso de otras
empresas.
Sin embargo, puede ser que aún no detengan a un potencial competidor fuerte.
Se puede llegar a una competencia libre de precios, por lo que se deberá
diferenciar en otros rubros.
- Mantener la capacidad sobrante: es importante porque puede generar una
reducción de precios y una disminución de rentabilidad.

Estrategias para manejar la rivalidad en las empresas maduras

- Señalación de precios: Primer paso de estructurar la competencia en la industria
con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores. 1) Anuncian que
responderán de manera vigorosa, por lo que la señalización de precios protege la
estructura existente de ventaja competitiva. 2) Evitar costos movimientos
competitivos que lleven a la quiebra a las compañías.

- Liderazgo de precios: Constituye otra forma de utilizar la señalización de precios
para incrementar la rentabilidad de la política de productos/mercado. Se crean
estándares de seguimiento. El líder de precios generalmente es el líder más
fuerte de la industria.
- Competencia libre de precios: Se debe utilizar la diferenciación de productos.

• Penetración en el mercado publicidad para promover y generar la
diferenciación del producto.
• Desarrollo de productos  creación de nuevos productos
• Desarrollo del mercado 
• Proliferación de productos 
• Control de la capacidad 
• Factores que ocasionan la capacidad sobrante 
• Selección de una estrategia de control de la capacidad 

Productos

Existentes Nuevos
Penetración en Desarrollo
Existentes el de
mercado productos
Segmentos
de mercado Desarrollo Proliferación
Nuevos del de
mercado productos

Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras

- Proveedores dependientes de la industria por comprar sus insumos.
- Muchas compañías desean hacerse cargo de más de la distribución y controlar la
fuente de insumos.
- Al controlar la distribución las compañías pueden ejercer control sobre la venta
de productos o adquirir insumos en forma oportuna y confiable.
- En EE.UU. los compradores se rotan para que no acepten coimas, mientras que
en Japón se basan en la confianza.
- Existen muchas formas que una compañía logre una ventaja competitiva en su
forma de distribución. Distribuidor mayorista o minorista.
- Diseñar una estrategia adecuada para adquirir insumos y salir de ellos es una
parte importante de la estrategia competitiva en el ambiente de las industrias
maduras.

Estrategia en industrias en decadencia

- Existen 4 estrategias importantes que las compañías pueden adoptar para
abordar la decadencia. La severidad de la decadencia tiene relación con la
reducción del mercado, el incremento de la competencia y menores índices de
utilidad. La intensidad de la competencia depende de:

• Dificultad de las barreras de salida
• Velocidad de la decadencia
• Naturaleza popular del producto
• Nivel de costos fijos.

- Estrategia de liderazgo  Implica crecer en una industria en decadencia tiene
mayor sentido cuando la competencia tiene fortalezas distintivas.
- Estrategia de Nidos  Implica concentrarse en aquellas reservas de demanda.
- Estrategia de cosecha  Mejor elección cuando una compañía desea salir de la
industria y quizá optimizar su flujo de caja. Se debe prever la decadencia.
Generalmente posible fuerte competencia y no tiene fortalezas definidas.
No debe invertir más en el negocio.
Difícil de poner en práctica.
- Estrategia de desestimiento  Puede recuperar su inversión al venderlo
rápidamente posee pocas fortalezas. La mejor opción puede ser venderla a la
compañía líder de la industria.
La desventaja es que se tiene que descubrir que la industria esté en decadencia.

Alta

Desesti- Nido o
Intensidad miento cosecha
de la
competencia
en la
industria
Cosecha o
Liderazgo
desesti-
o nido
miento

Baja Pocas Muchas
Fortalezas Fortaleza de Fortalezas
las campañas con
relación a las
reservas

CAPITULO VIII:
LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE GLOBAL

Obtener utilidades de la expansión global
Las compañías que operan internacionalmente pueden:
1. Obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas.
2. Realizar economías de localización al distribuir las actividades individuales de
creación de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma más
eficiente.
3. Bajar la curva de experiencia ante que los competidores, disminuyendo de esta
manera los costos de creación de valor.

Transferencia de habilidades distintivas
Las habilidades distintivas se definen como fortalezas únicas que permiten que una
compañía logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de
satisfacer a cliente. Las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la
ventaja competitiva de una compañía. Le permiten disminuir los costos de creación
de valor y/o desarrollar actividades de creación de valor de tal forma que generen
una diferenciación y un precio superior.

Realizar economías de localización
Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el
sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar.

Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de
estos dos efectos: disminuir los costos de creación de valor, ayudando a que la
compañía alcance una posición de bajo costo, o permitir que una compañía
diferencie su oferta de productos y fije un precio superior.

Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
Se deduce que la llave para bajar la curva de la experiencia tan rápido como sea
posible consiste en incrementar el volumen acumulado producido por planta tan
rápido como sea posible. Atender un mercado global desde un solo lugar es
consistente con el desplazamiento descendente en la curva de experiencia y de
establecimiento de una posición de bajo costo. Además, las compañías necesitan
determinar el precio y comercializar en forma muy agresiva de tal manera que la
demanda se distribuya rápidamente.

Las ventajas en costos de atender el mercado mundial desde un solo sitio serán las
más significativas si esta localización es también la más apropiada para desempeñar
esa actividad de creación de valor; es decir, si la compañía realiza en forma
simultánea economías de costo a partir de los efecto de la curva de experiencia y de
las economías de localización.

Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capacidad de
obtener aceptación local

Presiones para el logro de reducciones en costos
Una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la
producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo en el mundo estas
presiones son intensas en industrias que generan productos tipo popular, donde es
difícil la diferenciación significativa sobre factores libres de precio, pues si la principal
arma competitiva.

Presiones para el logro de capacidad de aceptación local
Estas surgen cuando los gustos y preferencias de los consumidores, las diferencias
en infraestructura y prácticas tradicionales, las diferencias en canales de distribución
y las exigencias de los gobiernos anfitriones.
• Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: El producto y/o los
mensajes de mercadeo deben ajustarse para atraer los gustos e inclinaciones de
los consumidores locales.
• Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales: Esto crea una necesidad
de ajustar los productos. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignación
de funciones de fabricación y producción a subsidiarias extranjeras.
• Diferencias en canales de distribución: Se puede necesitar la asignación de
funciones de marketing a subsidiarias nacionales.
• Exigencias de los gobiernos anfitriones: Las amenazas de proteccionismo, el
nacionalismo económico y las reglas de contenido local establecen que los
negocios internacionales fabriquen a nivel local.
• Implicaciones: Puede no ser posible que una compañía obtenga todos los
beneficios de la curva de experiencia y de las economías de localización. Además
implican que quizá no sea posible transferir de una nación a otra las habilidades
y productos asociados a las habilidades distintivas de una compañía.

Selección estratégica
Estrategia internacional
Tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados
extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y
productos. Centralizan las funciones de desarrollo de productos a nivel local, pero
también tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país
grande donde realicen sus actividades.
Oficina principal controla la estrategia de mercadeo y de productos.

Estrategia multidoméstica
Se orientan a lograr la máxima aceptación local. Estas ajustan en forma extensiva
tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones
nacionales.

Generalmente no pueden obtener valor a partir de las ofertas de la curva de
experiencia ni economías de localización y, por consiguiente, a menudo poseen una
estructura de altos costos.

Tienen sentido cuando hay alta presión por aceptación local y baja por alcanzar
reducción en costos.

Estrategia global
Utilizan una estrategia de bajo costo. Incrementan su rentabilidad al obtener
reducciones en costos que provienen de la CE y economía de localización. Las
empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de
mercadeo a las condiciones locales, ya que esto incrementaría los costos. Funciona
cuando hay baja presión por aceptación local y alta por reducción de costos.

Estrategia transnacional
El flujo de habilidades y de ofertas de productos debe ser de la compañía local a la
subsidiaria y viceversa, y de una subisdiaria exterior a otra, proceso al que se
denomina aprendizaje global.

Esta técnica seguida por compañías que tratan de lograr todos estos objetivos en
forma simultánea como estrategia transnacional.

Funciona con altas presiones para lograr reducción en costos como para lograr
aceptación local, es decir bajos costos y diferenciación.

Resumen

Estrategia Ventajas Desventajas
Global • Habilidad para explotar los • Falta de aceptación local
efectos de la CE.
• Habilidad para explotar las
economías de localización.
Internacional • Transferencia de habilidades • Falta de aceptación local.
distintivas a mercados • Inhabilidad para realizar
extranjeros economías de localización.
• Fracaso al explotar los efectos
de la CE.
Multidoméstic • Habilidad para ajustar las • Inhabilidad para realizar
a ofertas de productos y la economías de localización.
comercialización de acuerdo • Fracaso al explotar los efectos
con la capacidad de de la CE.
aceptación local. • Fracaso al transferir
habilidades distintivas a
mercados extranjeros.
Transnacional • Habilidad para explotar los • Dificultades en la
efectos de la CE. implementación debido a
• Habilidad para explotar las problemas organizacionales.
economías de localización.
• Habilidad para ajustar las
ofertas de productos y la
comercialización de acuerdo
con la capacidad de
aceptación local.

• Cosechar beneficios del
aprendizaje global.

Selección del modo de ingreso

Exportación
Dos ventajas: evita el costo de establecer operaciones de fabricación en el país
anfitrión; y puede ser consistente con la realización de economías en costo con base
en la curva de experiencia y economías de localización. Pero hay varias desventajas:
• Exportar desde la sede puede no convenir si existen lugares de bajo costo para
la fabricación en el exterior.
• Elevados costos de transporte, sobre todo para productos a granel.
• Exportar genera riesgo. Al delega el mercadeo en cada país a un agente local
puede que este actúe no en pro de los intereses de la compañía.

Licenciamiento
Es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar
los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada. El licenciado
aporta la mayor parte del capital. La ventaja es que la compañía no tiene que
afrontar los costos y riesgos de desarrollo. Pero presenta 3 serias desventajas:
• No proporciona a una compañía estricto control sobre fabricación, marketing y de
estrategias para alcanzar economías en costos.
• Competir en un mercado global puede hacer necesario que la compañía coordine
movimientos estratégicos en los países de tal modo que las utilidades obtenidas
en un país se usen para atacar en otra, cosa que es muy difícil bajo un
licenciamiento.
• El riesgo que significa autorizar el know-how tecnológico a compañías
extranjeras.

Franquicia
Es semejante al licenciamiento pero empleada principalmente para firmas de
servicios. En este caso, la compañía vende al concesionario derechos limitados para
utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y una participación en sus
utilidades, pero el concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma
como realizan negocios.

Joint Ventures
La más típica es una empresa de 50/50, en que cada parte toma 50% de la
propiedad accionaria y el control operativo es compartido por un equipo de gerentes
de ambas firmas.

Subsidiarias propias
Es aquella en la que la compañía matriz posee el 100% para establecer una, una
empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma
establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado
anfitrión. Establecer una subsidaria propia generalmente es el método más costoso
de atender un mercado extranjero.

Modo de Ventajas Desventajas

ingreso
Exportación • Habilidad para realizar • Altos costos de transporte.
economías de • Barreras comerciales.
localización y economías • Problemas con agentes locales
de la CE de mercadeo.
Licenciamiento • Bajos costos, riesgos y • Falta de control sobre la
desarrollos tecnología.
• Inhabilidad para realizar
economías de localización y de
CE.
• Inhabilidad para competerse en
una coordinación estratégica
global.
Franquicia • Bajos costos, riesgos y • Falta de control sobre la calidad.
desarrollo. • Inhabilidad para comprometerse
en una coordinación estratégica
global.
Joint ventures • Acceso al conocimiento • Falta de control sobre la
del socio local. tecnología.
• Participación de costos y • Inhabilidad para comprometerse
riesgos de desarrollo. en una coordinación estratégica
• Aceptación política. global.
• Inhabilidad para realizar
economías de localización y CE.
Subsidiarias • Protección de la • Altos costos y riesgos.
propias tecnología
• Habilidad para
comprometerse en la
coordinación estratégica
global.
• Habilidad para realizar
economías de
localización y de CE.

Alianzas estratégicas globales
Son acuerdos de cooperación entre compañías que también pueden ser
competidores.

Ventajas de las Alianzas Estratégicas: (AE)
- Facilitar el ingreso a un mercado extranjero (Motorola y Toshiba).
- Con una AE se pueden compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que
surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos.
- Pueden considerarse como una forma de unir activos y habilidades
complementarias que ninguna compañía podría desarrollar fácilmente por si sola.
- Esta puede ayudar a que la compañía establezca estándares tecnológicos para su
industria y si aquellos estándares le benefician.

Desventajas de las Alianzas Estratégicas
- Proporcionan a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a
una nueva tecnología y de mercado (Japón y EE.UU).
- Presentan riesgos pues una compañía puede entregar más de lo que obtiene a
cambio.

Hacer que funcionen las AE’s
Tres factores determinan los beneficios que una compañía obtiene de las Aes:

Selección del socio
Debe tener tres características:
- Debe ser capaz de ayudar a la compañía a lograr sus metas estratégicas (obtener
acceso a un mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo de nuevos
productos, etc.).
- Debe compartir la visión de la compañía en cuanto al propósito de la AE.
- No debe existir probabilidad de que una de los socios trato de explotar en forma
oportunista la alianza para sus propios fines, expropiando a la compañía de su
know how tecnológico, mientras le proporciona muy poco a cambio.

Estructura de la Alianza
Existen cuatro formas para protegerse del oportunismo del socio:
- Las AE pueden estar diseñadas para dificultar, si no imposibilitar, la transferencia
de tecnología no destinada para tal efecto. Es decir, separar las tecnologías más
sensibles y prevenir así su filtración.
- Tener cláusulas de aseguramientos contractuales redactadas en un acuerdo.
- Pueden acordar por adelantado intercambiar habilidades y tecnologías que cada
una desee de la otra, asegurando que ambos ganen por igual.
- El riesgo de oportunismo del socio puede disminuir si la compañía obtiene por
adelantado un compromiso creíble de su socio.

Manejo de la Alianza
Manejar en forma exitosa una AE, implica general relaciones interpersonales entre
los gerentes de las compañías. También se debe ser sensible a las diferencias
culturales.
Las amistades ayudan a generar confianza y facilitar las relaciones. Las AE no sólo
son para compartir costos o riesgos, sino también para aprender de los socios.

Un enfoque sugerido consiste en educar a todos los empleados sobre las fortalezas y
debilidades del socio y aclaraciones como el adquirir habilidades particulares se
reforzará la posición competitiva de su compañía.

CAPITULO IX: INTEGRACIÓN VERTICAL, DIVERSIFICACIÓN Y ALIANZAS
ESTRATÉGICAS

- Son a nivel corporativo.
- Con el fin de agregar valor, una estrategia corporativa debe permitir a una
compañía desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo
menor, a ejecutar una o más funciones de creación de valor de tal forma que
posibilita obtener diferenciación y un precio superior.

Integración vertical
Significa produce insumos (integración hacia delante) o dispone de su propia
producción (integración hacia atrás). La integración hacia delante implica la
evolución hacia la distribución, en cada etapa de la cadena se agrega valor al
producto.

La integración vertical implica una selección de etapas que agreguen valor a cada
materia prima.

También es posible distinguir entre integración completa e integración combinada.
Es completa cuando se produce y los vende y es combinada cuando a parte de
comprar a su proveedor de empresas relacionados compra también a otros.

Creación de valor mediante la integración vertical
Es motivada por el deseo de fortalecer su posición competitiva. Existen 4
argumentos importantes para utilizar esta estrategia:
a. Permite construir barreras de ingreso.
b. Facilita inversiones en activos especializados.
c. Protege la calidad del producto.
d. Genera una programación mejorada.

a. Es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria,
permitiendo así que cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades.
Esta estrategia funcionó bien hasta el año 1960. comienzo 1980 ha venido
fallando.
b. Desarrolla una tarea específica. Se invierte en ellos debido a que permiten
disminuir costos de creación de valor y/o diferenciar meor en oferta. Se utiliza
porque es complicado convencer a los proveedores de adquirir maquinaria para
reducir el precio. Se puede llegar a una DEPENDENCIA MUTUA, por lo que el

proveedor ni la empresa estarían interesados. La falta de confianza surge el
RIESGO DE ATRASO.
c. Permite que la compañía se convierta en un participante diferenciado en su
actividad principal. Con el fin de proteger la calidad de su producto. También
funciona para la integración hacia delante si desea mantener estándares de
servicios de post-venta.
d. Se plantea que las ventajas estratégicas surgen de una programación,
planeación y coordinación. Particularmente beneficiarse en compañías que
utilizan JIT. La programación permite que la compañía también permite
responder mejor a intempestivos.

Argumentos contra la integración vertical
Los benéficos de la integración vertical n o siempre son tan considerables.

- Desventajas en costos: Puede genera costos si una compañía se compromete a
comprar insumos a relacionados cuando otros pueden tener menor precios, ya
que los relacionados no tienen que competir con otras, por consiguiente falta
incentivos para mejorar la gestión y reducir costos.
- Cambio tecnológico: La tecnología cambia velozmente puede sujetar a la
compañía a una tecnología obsoleta y de esta manera obtener costos mas
elevados y productos obsoletos que deterioran la demanda.
Inhibe a las compañías de cambiar de proveedor.
- Incertidumbre de la demanda: Riesgosa en condiciones de demanda no estable o
no predecible. No se logra una buena coordinación entre las unidades de la
cadena. Este no es económico, ya que podemos generar capacidad no utilizada.
Se sugiere en todo caso utilizar la integración combinada.
- Costos burocráticos y los límites de la integración vertical: Genera mayores
costos porque los proveedores no se sientan incentivados. Representan los
costos de hacer funcionar la organización.

VALOR AGREGADO > COSTOS BUROCRÁTICOS

Alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical
Las alianzas estratégicas son relaciones de cooperación a largo plazo, de tal manera
que puedan obtener las ganancias vinculadas a la integración vertical. De lo
contrario, si se establecen contratos a corto plazo, no se podrán obtener ganancias.
Contratos a corto plazo > Cotización competitiva

Estrategia de cotización competitiva  Estructuración de compra de insumos o la
venta de producción para un año y sirve para negociar precios. Sin embargo, no
existe garantía de que este contrato este vigente el año planeado. El beneficio de
esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener precios bajos.

Pero, la falta de acuerdos a largo plazo puede hacer que los proveedores duden en
invertir en activos especializados. De esta manera se hace difícil que la empresa
mantenga las ganancias asociadas a la integración.

Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo
Generalmente los contratos a largo plazo se denominan Alianzas Estratégicas. Una
compañía se compromete a proveer a la otra parte y este última a seguir
comprándole. Ambos determina la forma de reducir costos y mejorar la calidad.

En Japón le denominen KEIREETSÚ, e implementan sistemas de inventarios JIT.

Edificar relaciones de cooperación a largo plazo
Consiste en tomar medidas específicas para asegurar que la otra parte no falle, por
lo que exigen algún tipo de garantía en un contrato asegurado para generar una
relación a largo plazo.

- Garantía de Mutua dependencia: Garantiza que el socio mantenga en parte y se
vuelven mutuamente dependientes ya que una necesitará de la otra.
- Contrato asegurado: Se negocian diferentes acuerdos para que un socio se
comprometa comprar cierta cantidad por cierto tiempo.
- Mantener la disciplina de mercado: Sanciones aplicables si un socio no cumple.
En ocasiones utilizan la política de Fuentes Paralelas, es decir tienen acuerdos
con dos proveedores para la misma pieza. Este contrato protege la empresa.

Diversificación

- Lo antagónico a integración
- Diversificación relacionada  nueva operación de negocios vinculada a la
actividad, con relaciones comunes como fabricación, marketing o tecnologías.
- Diversificación no relacionada  nueva área de negocios que no tiene relación
con ninguna área de negocio actual de la empresa.

Creación de valor mediante la diversificación

Las compañías consideran la diversificación cuando tratan de generar recursos
financieros excesivos con relación a los necesarios. Se puede crear valor en 3 formas
diversificadas:

- Adquisiciones y reestructuración: Que se puede volver eficiente lo que otros
hacen ineficientemente. Visualmente se reemplaza al equipo de alta gerencia y la
nueva gerencia está mentalizada en reducir activos no necesario y lugar el éxito.
Una vez que se reflota a la empresa se incrementan los salarios.
- Transferencia de habilidades: Ya que cuentan con experiencia y que van a
adquirir otras, la empresa se enriquece en habilidades y de mayor valor
agregado. Se puede disminuir los costos de creación de valor.
- Economías de alcance: Cuando dos o más unidades de negocios comparten
recursos como instalaciones de fabricación, canales de distribución, compañías
de publicidad, I&D, etc. Deben existir relaciones comunes entre negocios.

Costos burocráticos y los límites de la diversificación

Así como puede generar valor, puede terminar generando pérdidas. Porter concluye
a la diversificación disipó el valor en vez de crearlo. La diversificación extensiva
tiende a reducir, en vez de mejorar, la rentabilidad en la compañía. El nivel de costos
burocráticos en la organización tiene dos medidas:

- Cantidad de Negocio: A mayor cantidad de negocio sea más sencillo enterarse de
la complejidad de cada uno de ellos. Puede existir una sobrecarga de proyectos.
El exceso de información puede generar considerables ineficiencias dentro de las
compañías.
- Coordinación entre negocios: La coordinación es una fuente de costos
burocráticos.
- Límites de diversificación: Costos burocráticos.

Diversificación que disipa el valor
Muchas compañías se diversifican por razones erróneas y terminan disipando el
valor. Diversificación para repartir riesgos, por lo que se tienen fuentes de ingreso
correlacionados.

Al final la selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los
costos burocráticos asociados a cada estrategia.

Estrategia Formas de crear valor Fuente de costos burocráticos
Diversificación Reestructuración
relacionada Transferencia de
habilidades Cantidad de negocios
Economías de alcance Coordinación entre negocios

Diversificación
no relacionada Reestructuración Cantidad de negocios

Alianzas estratégicas como alternativa para la diversificación
- La diversificación puede ser no rentable debido a los costos burocráticos.
- Una estrategia puede ser asociarse con otra compañía y ambas empezar nuevos
negocios.
- Son acuerdos entre las compañías para reducir riesgos, costos y beneficios
asociados al desarrollo de nuevos negocios.
- Muchas alianzas se constituyen como joint ventures, otras como un contrato a
largo plazo.
- Pueden ser buenas si se piensa compartir habilidades y recursos.

CAPITULO X:
FORMACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DE LA CORPORACIÓN

1. Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrategias
de ingreso
Existen 3 medios para seguir estrategias a nivel corporativo como diversificación
vertical adquisiciones nuevas, operaciones internas y joint ventures.

- Ingresar en una nueva área de negocio mediante la adquisición involucra
comprar una compañía establecida, completa con instalaciones, maquinaria y
personal.
- Ingresar en una nueva área de negocio mediante una nueva operación interna
significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones, contratar
personal, abrir agencias, adquirir equipos, etc.
- La selección entre adquisiciones y una nueva operación interna como estrategia
se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso.
2. Afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de
ingreso.
4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso
5. Los factores del ciclo de vida industrial.

Barreras para el ingreso
Surgen a partir de factores asociados a la diferenciación de producto (lealtad a la
marca), ventajas de costos absoluto y economías de escala. Cuando las barreras son
considerables, es difícil ingresar mediante una nueva operación interna ya que los
gastos serían muy altos al tratar de construir, realizar publicidad masiva y crear
agencias de distribución que minorizen la lealtad establecida a las otras marcas del
mercado.

En contraste, al adquirir una empresa establecida, una compañía puede evitar las
barreras de ingreso. También al adquirir una empresa líder del mercado, que posea
beneficios y lealtad a su marca.

En consecuencia cuantos mayores sean las barreras para el ingreso, más cuidadoso
será el modo de ingreso para la adquisición, es más seguro.

Resumenes De Planeamiento

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Resumenes De Planeamiento

Similar a Resumenes De Planeamiento (20)

Más de Luis Alejandro Calderon

Más de Luis Alejandro Calderon (20)

Último

Último (20)

Resumenes De Planeamiento