Las Cuatro Barreras en la Comunicación de la Innovación

1 Las Cuatro Barreras en la Comunicación de la Innovación - Gonzalo Raffo
Las Cuatro Barreras en
la Comunicación de la
Innovación
Este trabajo se elaboró en repuesta a la Convocatoria de trabajos de investigación en el ámbito de la economía de la
innovación y el emprendimiento para la “1ª Conferencia de la Red Latinoamericana de Economía de la Innovación y el
Emprendimiento de la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano del Desarrollo” (BID), 2017.
Resumen Ejecutivo:
Dentro del contexto del emprendimiento innovador la comunicación es una
herramienta que se asume sin especial atención a sus particularidades.
Sin embargo, altas tasas de fracaso obligan a replantear y re analizar todas
las líneas de trabajo que se desarrollan a la hora de introducir innovaciones.
La comunicación de la innovación guarda importantes diferencias con la
comunicación de productos conocidos y en su desarrollo existen hasta cuatro
importantes barreras cognitivas que pueden poner en riesgo el resultado del
nuevo negocio. Este trabajo detalla estas barreras en un esfuerzo por poner en
alerta a todo agente de cambio.
por M.A. Gonzalo Raffo
Gonzalo Raffo es Máster
en Comunicaciones
Integradas de Marketing por
la University of Westminster
de Londres y Comunicador
por la Universidad de Lima.
Co fundador y Director
de Comunicaciones en
BiM.pe, productora de
innovación y emprendedor
en Matteria.pe, agencia
dedicada al diseño de
información. Actual docente
en el Centro de Innovación
y Desarrollo Emprendedor
de la Universidad Católica
del Perú y propulsor del
cuerpo metodológico de
Comunicaciones para la
Innovación.
Gonzalo Raffo Castro
slideshare.net/goraffo
goraffo@gmail.com
Lima, abril de 2017
Contenidos
INTRODUCCIÓN   2
1. ESTACIÓN INNOVACIÓN   2
1.1. La Brecha Esencial   3
1.2. Entra la Gestión de la Innovación   4
1.3. Los Mercados son Personas   5
2. LA COMUNICACIÓN DE LA INNOVACIÓN   5
2.1. Entra el Agente de Cambio 6
2.2. El Proceso de Difusión de la Innovación 6
3. LAS 4 BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN   9
3.1. La Maldición del Conocimiento   10
3.2. La Tentación de los Múltiples Beneficios 11
3.3. Los Uso de los Medios Digitales  16
3.4. El Cerebro Reptil   19
ANÁLISIS FINAL   22
REFERENCIAS   23

INTRODUCCIÓN
La mayoría de nuevos
emprendimientos fracasa. Según
Harvard(2011),sielfracasosedefiniera
como no llegar a los estimados de
ventas, la tasa de fracaso alcanzaría
hasta el 95%.
Más aún, incluso luego de tener
un lanzamiento exitoso, 55% de
productos verá caer sus ventas
considerablemente al segundo año.
Y al tercer año, caerán 69% (Nielen,
2015). El emprendimiento innovador
es un trabajo con pronóstico
reservado.
Independientemente de si se opta
por una gestión de la innovación de
forma tradicional, es decir lineal y
centrada en el producto, o de forma
lean, más bien iterativa y adherida a
la respuesta del usuario (Blank, 2013),
la comunicación de la innovación es
un factor de extrema importancia
en el destino del emprendimiento
innovador. Sin embargo, entender
que la comunicación de nuevas
ideas puede diferir mucho de la
comunicación tradicional (piénsese
en productos ya conocidos) no
necesariamente es obvio y mucho
menos considerado.
El presente trabajo es una ayuda
para todos aquellos emprendedores
innovadores que deseen hacer más
eficiente el uso de sus recursos
-financieros, humanos, tiempo- en
la introducción al mercado de su
iniciativa. Durante la difusión de
una innovación existen hasta cuatro
factores que pueden conspirar
durante esta gesta y su peligrosidad
se disfraza en lo usual y no intuitivo
de primera mano.
Conocer más de estos factores
podría ser clave en el desenlace de
futuras startups.
1. ESTACIÓN INNOVACIÓN
Se define como innovación al
acto de encontrar nuevos usos y
funcionalidades en un recurso, y de
esta forma generar una fuente de
riqueza. O repercusión social. En
buena cuenta, la innovación crea un
recurso. (Drucker, 1985).
Hastahacepoco,conducirderegreso
de una visita era un acto estéril. La
reunión podía resultar agradable, pero
no así el manejo de vehículo de vuelta.
Luego, se inventaron las aplicaciones
como Uber®
y estos mismo trayectos
de regreso configuran ahora un
ingreso rápido, y antes ausente, para
ese mismo conductor.
Similarmente, otrora propietarios
de un apartamento no encontraban
ganancia alguna en salir de viaje y
dejar la casa sola. En la actualidad,
este mismo suceso representa ahora
la oportunidad de generar una renta
por el mismo periodo de ausencia
empleando la aplicación Airbnb®
.
En efecto, sumados estos ejemplos
contemporáneos a los clásicos
ejemplos citados por Drucker (1985),
tales como la molestia de hallar
aluminio en terreno por cultivar o la
plaga que antes solo representa el
moho que da origen a la penicilina, es
evidente que no puede considerarse
a algo como un nuevo recurso, o
innovación, si es que no se halla
una utilidad en este para un grupo
humano.
En términos económcos no importa
cuán visionaria o disruptiva sea una
nueva iniciativa si es que, al final,
nadie la compra (Sinek, 2011). Y es
ahí donde radica la importancia del
emprendimiento y de la ingeniería
comercial que debe escoltar a la
innovación. En la sociedad del
emprendimiento innovador, la
innovación es el instrumento y el
emprendimiento es el agente.
La innovación implica una venta,
es decir, una adopción dentro de
un grupo humano y sostenido en
el tiempo. Esta adopción, a su
vez, puede ser entendida como un
ciclo predecible con características
similares, tales como el pico de ventas

Figura 1: Ciclo de Adopción de la Innovación
Fuente: Adaptado Rogers (1962) y Moore (2006)
y la influencia de ciertos factores en
la pendiente de esta misma curva
comercial. Propuesta originalmente
por Everett Rogers (1962), el Ciclo de
Adopción de la Innovación (ver figura
1) plantea por primera vez la existencia
de diversas realidades sociales e
idiosincráticas en la adopción de un
nuevo recurso. Esta misma curva,
posteriormente revisada por Geoffrey
Moore (2006) representa un nuevo
recurso para la toma decisiones de
muchos innovadores emprendedores
actuales y por venir: ¿Cómo asignar
los recursos en la difusión de la
innovación?
1.1. La Brecha Esencial
“No es una competencia de
productos, sino una competencia de
percepciones” (Jack Trout)
En la versión revisada del Ciclo
de Adopción de la Innovación de
Moore, el fondo de la adopción de
innovaciones se resume en el cruce
de la brecha (ver figura 1). Esta brecha
se encuentra entre los adoptadores
tempranos y la mayoría temprana.
Cruzar esta brecha implica introducir
la innovación en un grupo mayoritario
de personas. No obstante, esta es
una transición que no se caracteriza
por su suavidad o facilidad.
El segmento de los adoptadores
tempranos es terreno fértil para la
colocación de nuevas ideas. Es un
público que logra imaginar, entender
y apreciar los beneficios de una
innovación (Moore, 2006) y que por
tanto soporta mejor el riesgo que
implica la adopción de una innovación.
Lograr colocar un nuevo recurso en
este segmento puede traer una falsa
sensación de éxito dado que, por su
escaso número, no puede garantizar
una adopción.
El segmento de la mayoría temprana,
si bien es cierto es aquel que
establece a ciencia cierta cuando
una innovación ha sido adoptada o
no, se caracteriza por casi todo lo
opuesto que define a los adoptadores
ESTACIÓN INNOVACIÓN

Tabla 1: Adoptadores Tempranos vs. Mayoría Temprana
Fuente: Adaptado de Rogers (1962) y Moore (2006)
tempranos. La mayoría temprana
es un segmento conservador no
dispuesto a soportar riesgos y con
muchamenosexposiciónaloscanales
de comunicación. Sus objetivos
consisten en mejoras puntuales de
productividad y en justificar su cambio
en base a evidencia garantizada de
efectividad. Practicidad y seguridad.
Antes que una revolución, lo que este
segmento espera es una evolución
(Moore 2006).
Mientras que los adoptadores
tempranos son aquellos que dan
más clicks a anuncios de marcas no
conocidas y pasan más tiempo en
charlas y conferencias del tipo Ted
Talk®
, la mayoría temprana pasa sus
horas en trabajos fijos para luego
complementarlo con deberes de casa
y, eso sí, mucho contacto con su
círculo íntimo. Lo último que desea la
mayoría temprana es embarcarse en
un arduo proceso de aprendizaje de
nuevas tecnologías; por el contrario,
buscan una suave integración con
sus tradicionales formas de hacer
las cosas. Y es precisamente en este
segmentodondelosemprendimientos
innovadores deben aterrizar sus
iniciativas.
1.2. Entra la Gestión de la
Innovación
“No te preocupes que la gente pueda
robar tu idea, incluso si es algo buena
tendrás que hacérselas tragar a la
fuerza” (Howard H. Aiken)
La adopción de una innovación
implica entonces una introducción
exitosa en un mercado. Y todo
mercado se define como un conjunto
de clientes, entre reales y potenciales;
que pueden ser atendidos por un

conjunto de productos o servicios;
que comparten tanto necesidades
como deseos; y que, por sobretodo,
pueden referenciarse entre sí cuando
deciden una compra (Moore 2006).
No es lo mismo el mercado de
Aspirina 500®,
enfocado en el dolor de
cabeza, que el mercado de la Aspirina
100®
, que lo hace en el mercado de
la prevención de ataques cerebro
vasculares. Y no es lo mismo el
mercado de la Aspirina 500®
para los
consumidores que para profesionales
de la salud.
Y es aquí donde se encuentra la
principal tarea en la gestión de la
innovación: reducir la posibilidad
de fracaso en la introducción de
nuevos recursos, incrementando la
eficiencia del proceso de innovación
y la supervivencia y escalamiento de
la nueva empresa.
1.3. Los Mercados son
Personas
Entrar a un mercado implica entrar
en la vida de personas. Y entrar en la
atencióndelaspersonasimplicaentrar
en sus sistemas de percepciones
y referencias. Se trata de una tarea
que involucra medir y monitorear
la receptividad de la innovación en
sintonía con las expectativas y hábitos
de las personas (Drucker, 1985).
Pero esta no es una batalla que se
gana siendo el mejor. Si bien es cierto
la ventaja relativa de una innovación
puede medirse en términos
económicos, otros factores también
pesan a la hora de la preferencia,
tales como el prestigio social, la
conveniencia y la propia sensación
de satisfacción. Por sobre una
demostraciónobjetivadesuperioridad
se impone la percepción. Parecer la
mejor opción es más importante que
efectivamente serlo (Rogers, 1962).
Existen algunos ejemplos que ilustran
cómo útiles e incluso conocidos
inventos, no llegaron a materializarse
como innovaciones, es decir, no
lograron generar riqueza. El código
QR, aunque superior y más ubicuo
que el código de barras, no logró
generar un modelo de negocio del
cual sostenerse. La cinta digital de
audio (DAT), introducida en 1987 y
ampliamente superior a los formatos
del momento, tales como el casete o
el CD, fracasó casi inmediatamente.
Incluso la disposición en los teclados
del computador, conocida como
DVORAK, que garantiza una escritura
aún más rápida que la disposición
actual conocida como QWERTY,
jamás encontró eco en el mercado,
a pesar de tener más de un siglo de
descubrimiento.
La superioridad tecnológica no
es suficiente para introducir una
innovación.
2. LA COMUNICACIÓN DE
LA INNOVACIÓN
“Constrúyelo y los consumidores
vendrán NO es una estrategia exitosa”
(Blank, 2013)
En la gestión de la innovación,
acertar con la estrategia adecuada
de introducción al mercado, a la
primera, no es tan importante como sí
lo es el poder aprovisionar recursos,
tales como recursos financieros o
humanos, para tener posibilidades de
intentarlo por segunda o tercera vez
(Christensen, 1997). La conservación
derecursospermitealemprendimiento
innovador la posibilidad de aprender
sobre la marcha y maniobrar hacia lo
que sí está siendo demandado.
Y sea en materia de estrategia o
materia de recursos, la comunicación
entra aquí a cobrar valiosa relevancia.
Por un lado, se sabe que toda
estrategia es, en sí misma, una guía
para el comportamiento y la toma
decisiones en una organización
(Heath, 2007). Es decir, no solo es
importante plantear una estrategia
relevante, también lo es el poder
comunicarla entre los involucrados
en la suerte de la innovación. Una
organización así, focalizada, puede
desempeñarse mejor que una no

focalizada al alinear con precisión sus
procesos y valores, con el conjunto de
hitos por cumplir (Christensen, 1997).
Por otro lado, la comunicación
representa un recurso en sí mismo
durante la gestión de la innovación.
Donde existe novedad existe
también un grado de incertidumbre.
No es lo mismo apelar a conceptos
familiares y conocidos, como una
marca de bebida o una marca de
ropa, que apelar a nociones que, por
definición, no están en circulación
aún. Es esta incertidumbre la que
coloca al potencial adoptante de
una innovación en una situación
particularmente caótica a la hora de
decidir dada falta de información,
estructura y, sobretodo, capacidad
de previsibilidad (Rogers, 1962). En
un estado de incertidumbre es más
sencillo no decidir del todo que asumir
el riesgo de una mala decisión.
Everett Rogers (1962) se refiere a
la “difusión de la innovación” como
un tipo especial de comunicación
en el sentido que sus mensajes se
refieren a ideas nuevas. Este circuito
de comunicación es el conjunto de
pasos que los líderes innovadores
deben transitar en su búsqueda por la
inserción a un mercado. Y la primera
función de la comunicación de la
innovación es reducir la incertidumbre
asociada a la novedad.
La comunicación de la innovación
es la gestión de todas las fuentes
de información, acerca del nuevo
recurso, a las que un potencial usuario
sea expuesto y que influyan en su
desplazamiento, de desconocido, a
usuario conforme.
2.1. Entra el Agente de
Cambio
“La información es una diferencia
en materia-energía que afecta la
incertidumbre en una situación donde
existe una opción entre un conjunto de
alternativas” (Rogers, 1962)
Esta labor de ingeniería de
información, conocida como
comunicación de la innovación aporta
valor a toda gestión de la innovación
dado que:
- Se preocupa por la percepción
subjetiva de conveniencia que todo
nuevo recurso necesita para ser
demandada.
- Identifica las asociaciones mentales
clave que deben crearse en la
introducción de un nuevo concepto.
- Reduce la dificultad que pueda
percibirse a la hora entender y emplear
una innovación.
- Favorece la recordación de la
iniciativa al simplificar y compactar
los mensajes empleados.
- Permite la capacidad rápida de
reinvención al establecer canales
de contacto entre el la innovación
y las posibles modificaciones y
adaptaciones por parte del usuario.
Rogers (1962), además,
complementa la existencia de este
tipo de comunicación con la labor del
ejecutor de esta, a quien denomina
como “Agente de Cambio”.
Se conoce como agente de
cambio a todo individuo que influya
en decisiones de adopción de
innovación. Su tarea es incrementar la
tasa de éxito en la introducción de un
nuevo recurso. Un agente de cambio
es, en buena cuenta, un enlace un
sistema de recursos y un sistema
cliente. Piénsese en, por ejemplo, en
un maestro, un trabajador público,
un consultor, un vendedor, y, por
supuesto, en un emprendedor.
2.2. El Proceso de Difusión de
la Innovación
Ideado por Everett Rogers (1962),
este modelo (ver figura 2) representa
el proceso a través del cual un
individuo (u otra unidad de toma de
decisiones) pasa desde la primera
exposición a una innovación, la
formación de una actitud hacia la
innovación, la adopción/rechazo, a
la implementación de la nueva idea,
y hasta la sensación de conformidad
LA COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN

Figura 2: Difusión de la Innovación
Fuente: Adaptado de Rogers (1962)
para con esta decisión. Esta es la
columna vertebral que se emplea
para determinar los canales de
comunicación en un proceso de
difusión de la innovación.
El modelo permite visualizar y
anticipar el tipo de función que un
emprendimiento innovador requiere
por parte de comunicaciones.
Representan las funciones cognitivas
propias que un usuario requiere para
incorporar este nuevo recurso a su
experiencia personal. En ese sentido,
facilita el diseño de una estrategia
flexible de comunicación con el fin
de disminuir el riesgo en la gestión
de recursos de un emprendimiento
innovador.
Está compuesto por cinco etapas:
Etapa 1: Reconocimiento
Empieza cuando un individuo se
encuentra expuesto a una innovación,
la percibe y la comprende. Esta
exposición puede ser de dos tipos.
Por un lado, la exposición accidental
corresponde a aquella que sucede en
un caso de publicidad, por ejemplo.
Se trata de una exposición no
planeada o no predeterminada por
el usuario que ocurre en plataformas
tales como las noticias, publicidad,
televisión, prensa, el propio empaque
de un producto, la información en un
punto de venta, entre otros.
Por otro lado, la exposición
intencional es la consecuencia de un
potencial usuario en búsqueda activa
de información. A diferencia de la
exposición accidental, este tipo de
exposición está imbuido en propósito
e intención y puede ser aplicado
en búsquedas (exhaustivas) web,
reportes, informes de especialistas,
jornales, entre otros.
De este caudal de información el
potencial usuario solo puede percibir
una pequeña porción en una acción
denominada como “atención”.
Durante la atención, el sistema
cognitivo de un usuario se enfoca
en piezas claves de información.
Dado que gran parte del caudal de
información nunca será procesado, el
proceso de atención es por naturaleza
selectivo. Y se encuentra influido tanto
por el estado de ánimo, como por el
involucramiento con la solución que
plantea la innovación, como por la
percepción de novedad, y sobre todo,
por la sensación de consistencia que
perciba entre la innovación y su propio
sistema de asociaciones y creencias.
El primer problema en esta fase es
llamar la atención de la gente, es
decir, convencerlos que necesitan
nuestro mensaje. Esto implica
despertar el deseo del usuario quien
se ve positivamente influencido si
este encuentra en la innovación
una situación de compatibilidad.
Se percibe como una innovación
compatible al grado de alineamiento
INNOVACIÓN

de valores, experiencias pasadas
y necesidades entre potenciales
usuarios e innovación (Rogers, 1962).
Sielfuncionamientodeunainnovación
corresponde a la función utilitariade
esta; la percepción de compatibilidad
corresponde a la función expresiva de
la innovación. Ambas influyen en el
Ciclo de Adopción de la Innovación.
Etapa 2: Persuasión
Esta fase se caracteriza por que, a
diferenciadelafasedereconocimiento,
no se busca el conocimiento o
consciencia de la innovación, sino
más bien la formación de una actitud
hacia esta. Y o bien se forma una
actitud favorable o bien se forma una
actitud desfavorable.
Es en esta fase donde el potencial
usuario necesita saber en qué
específicamente beneficia esta
innovación a su persona. Y para
la mayoría de usuarios, la fuente
predilecta para responder a esta
pregunta proviene de su círculo
cercano de fuentes conocidas,
cercanas y confiables. Amigos
cercanos antes que evaluaciones
científicas (Rogers, 1962).
La emoción es un ingrediente
necesario para la toma de decisiones.
Los usuarios nos eligen por la forma
en que un producto o servicio los
hace sentir sobre sí mismos (Hanley,
2014). Las innovaciones no son
rechazadas por sus méritos sino por
la forma en que hacen que la gente se
sienta. Las innovaciones que omiten
las preocupaciones y sensibilidades
de las personas en su presentación
están preparándose para fallar
(Berkun, 2010).
“Aunque su mente racional es experta
en estimar y comparar opciones, su
mente emocional es el jefe de equipo.
Si no desea lo que la mente pensante
está contemplando, no sucederá
nada. El deseo es lo que te mueve de
pensar a hacer.” (Asacker, 2013)
Etapa 3: Decisión
Esta fase se resume en la elección
que toma el potencial usuario. O
bien opta por adoptar la innovación
o bien opta por rechazar el nuevo
recurso. La adopción implica optar
por el uso pleno de la innovación
como curso de acción; el rechazo, en
cambio, aunque también representa
una decisión, implica aquí el corte del
proceso de difusión en el individuo
(Rogers, 1962).
En esta fase pesan mucho acciones
tales como las demostraciones en
vivo, las pruebas y las opiniones de
líderes.
Etapa 4: Implementación
En esta fase se inicia un proceso
antes distinto en el ciclo de difusión
de la innovación. Hasta la fase de
decisión, todo el circuito había
comprendido un ejercicio mental
de pensamiento y elección. Pero
la implementación implica una
desviación en la rutina diaria para
empezar un nuevo comportamiento,
esto es, a usar la innovación. La idea
se pone finalmente en práctica.
El volumen de información en esta
fase es principalmente técnica y
de soporte y permite responder a
preguntas tales como dónde obtener
la innovación, cómo usarla, qué tipos
de problemas anticipar y prever, entre
otras. La información es buscada,
ahora, de forma activa por el usuario lo
que implica que el agente de cambio
es aquí un personal de soporte y
atención al cliente (Rogers, 1962).
Hay que precisar que, en entornos
organizacionales o también llamados
business-to-business B2B aquellos
que implementan no son suelen
los mismos que deciden. Debido a
esto, en esta fase pueden represarse
esfuerzos de resistencia hacia la
implementación del nuevo recurso.
Etapa 5: Conformidad
En esta fase post-uso se busca la
revalidación de la decisión ya tomada
INNOVACIÓN

por parte del ahora usuario. Si el
usuario se viera expuesto a mensajes
contradictorios que desafíen su
nuevo comportamiento, el proceso
de adopción de innovación podría
revertirse y anularse.
El agente de cambio, en esta fase,
debe servir como un punto de ayuda
para que el usuario pueda evitar
un estado de disonancia o, en caso
suceda, reducirla.
3. LAS 4 BARRERAS EN
LA COMUNICACIÓN DE
LA INNOVACIÓN
La comunicación de la innovación
es una forma adicional de potenciar
un emprendimiento innovador y de
minimizar los riesgos inherentes a una
gestión de la innovación. Sin embargo,
en su ejercicio pueden surgir algunas
barreras, del tipo cognitivas, que
pueden sabotearla. Adicionalmente,
tienen una característica que las
hace particularmente dañinas: son
contra-intuitivas. Operan de forma
inadvertida.
Se trata de cuatro barreras (ver figura
3) que, aunque no están confinadas
a entornos de innovación, se ven
exaltadas en estos. Si empleamos un
mapa base, tal como el Circuito del
Lenguaje, podemos ubicar a estas
barreras de la siguiente forma:
- En el emisor, es decir de parte del
equipo emprendedor que comunica,
se encuentran las barreras Maldición
del Conocimiento y Tentación de los
Múltiples Beneficios.
- A la hora de elegir un canal de
comunicación, podemos encontrar la
barrera Uso de los Medios Digitales.
- Y a la hora de llegar a un receptor
encontramos a la barrera Cerebro
Reptil
Cada una de estas barreras será
definida y puesta en contexto de
gestión de innovación a continuación.
Figura 3: Las Cuatro Barreras en la Comunicación de la Innovación
Fuente: Adaptado del Circuito del Lenguaje y Autor
INNOVACIÓN
LAS 4 BARRERAS EN LA
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN

3.1. La Maldición del
Conocimiento
“Los agentes mejor informados
pueden sufrir pérdidas. Más
información puede dañar”
(Camerer, C., Lowenstein, G,. Weber,
M., 1989)
Se conoce como maldición del
conocimiento a un sesgo cognitivo
que parte de una falsa suposición por
parte de un individuo, comunicándose
con otros individuos. Consiste en
asumir que los otros tienen los
conocimientos necesarios para
entenderlo a la hora de un proceso de
comunicación.
Puede ser evidente su ocurrencia
en casos como, por ejemplo, en los
que un profesor no pueda hacerse
entender entre un grupo de alumnos
novatos. O en un juego de charadas.
O incluso una persona promedio
tratando de entender la reciente
reseña sobre el último vino.
Este término fue acuñado en un
entorno económico por Camerer, C.,
Lowenstein, G,. Weber, M. (1989) bajo
unapreocupacióncentral:¿puedeesta
asimetría de información dar malas
pistas para una correcta asignación
de recursos en una empresa?
Basándose en una investigación
psicológica en 1975, la presencia de
este sesgo cognitivo fue demostrada
en entornos de comunicaciones
en 1990 por Elizabeth Newton, una
PH.D psicóloga de Standford. Para
este fin hizo uso del juego de los
“golpeteos” para poner en evidencia
este fenómeno. En este juego, de
parejas, se le asigna a un participante
la labor de “golpeador” (aquel que
escuchará una canción mediante
audífonos aislantes) y a otro se le
asigna la labor de “adivinador” (aquel
que no tendrá acceso directo a la
canción). El objetivo de este juego es
hacer que los adivinadores puedan
acertar con la canción que está siendo
tocada empleando para este fin solo
las pistas que puedan obtener de los
golpeador a través de “golpeteos” en
una mesa.
Para este juego de adivinanzas, se
emplearon canciones muy conocidas,
piénsese en “Happy Birthday”
o “Noche de paz”, por ejemplo.
Dada esta aparente sencillez los
golpeadores predijeron que tendrían
una efectividad del 50% a la hora
de lograr canciones adivinadas. La
realidad, en cambio, fue otra: de 120
canciones, los adivinadores solo
atinaron 3. La efectividad fue del 2.5%
(Heath, 2007).
He ahí la maldición del conocimiento.
Compartir información con los demás
puede resultar difícil al no poder
entender con precisión el estado
mental de nuestra audiencia. Obtener
un estado robusto de información
implica perder la perspectiva de un
no-experto.
Una vez que sabemos algo, nos
resulta difícil imaginar lo que era no
saberlo. Nuestro conocimiento nos
ha “maldecido”. Y nos resulta difícil
compartir nuestro conocimiento
con los demás, porque no podemos
fácilmente recrear el estado mental de
nuestros oyentes.
¿Es posible imaginar lo que era el
mundo sin saber cantar el Happy
Birthday?
La maldición del conocimiento
representa la primera barrera para la
comunicación de la innovación dado
que aumenta las posibilidades que
el mensaje no sea comprendido y,
mucho menos, memorizado.
3.1.1. El Caso de la Asimetría de
Información
Hablar de la Maldición del
Conocimiento es en el fondo hablar
de un estado de asimetría de
información (ver figura 4). En buena
cuenta, en todo estado asimétrico
de información, aquel que posea
mayor conocimiento tiene grandes
probabilidades de desperdiciar
recursos (pauta, atención, folletería,
charlas, entre otros) al comunicarse
INNOVACIÓN
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO

con el otro.
La gestión de la innovación implica un
estado considerablemente asimétrico
de información, entre el equipo
innovador y los potenciales usuarios.
Cuando el giro de un negocio no pasa
por la introducción de una innovación
sino por la simple conservación de una
relación comercial (como el caso de la
mayoría de negocios, como bancos,
comercios, servicios básicos, entre
otros), el estado de la información
es más horizontal. Empleados de
empresas y clientes de estas ya
saben y anticipan el resultado de sus
intercambios comerciales.
En contraste, en la gestión de la
innovación, el equipo emprendedor
conoce su nuevo recurso desde la
concepción, diseño, operaciones,
recursos humanos, tecnología, legal
hasta muchas fuentes más. Mientras
que el potencial usuario no conoce
siquiera ni de la existencia de una
solución nueva como una innovación.
En la innovación, se tiene un lado
asimétricamente más conocedor de
una solución dialogando con un lado
con escaso o nulo conocimiento del
recurso.
La asimetría de información,
exagerada en casos de innovación,
incrementa el impacto de la maldición
del conocimiento, lo que se traduce
en un uso poco eficiente de la
comunicación de la innovación. Y
frente a esta circunstancia, según
Chip Heath (2007) solo existen dos
recetas:
- La primera es no aprender nada
- La segunda es transformar ideas
3.2. La Tentación de los
Múltiples Beneficios
Cuando se trata de la composición
de una oferta de valor, la dimensión
conocida como “beneficio” es aquel
que describe aquellas consecuencias
positivas que el usuario, en principio,
necesita (o desea). Si, por ejemplo,
el atributo de una cafetera es ser un
aparato eléctrico de cocina que pasa
Fuente: Autor
Figura 4: Asimetría de Información
INNOVACIÓN
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO

café, el beneficio es “trae café fresco
a tu voluntad”.
Ahorabien,entenderypoderoptarpor
la veracidad de un beneficio implica
un esfuerzo mental. Para poder creer
en la veracidad o no de los beneficios
planteados, el usuario debe educarse
para poder responder al esfuerzo de
reunir la información clave para tomar
una decisión (Schwartz, 2004).
Por ejemplo, para poder entender y
ponderar la veracidad de beneficios
comunes en el segmento de los
departamentos, el usuario debe
tener idea de dimensiones como la
ubicación, el cálculo de tamaño, el
estado físico del espacio, el rango
de alquiler, entre otras categorías
conceptuales. En el segmento de
la venta de autos, los beneficios
implicarán tener que conocer de
seguridad, confiabilidad, eficiencia
de combustible, el diseño, el precio,
entre otros (Schawrtz, 2004). En el
segmento de la educación superior,
los beneficios pueden forzar a conocer
de futura demanda de empleos,
reputación de casa de estudios,
potenciales colegas, entre otros.
Conforme, en una oferta de valor, se
acumulan beneficios (o promesas de
negocio), se complejiza el esfuerzo
y conocimiento necesarios para
tomar una buena decisión. Y esto
se traduce en un incremento en el
riesgo de tomar una pobre decisión
con la posibilidad de incurrir en
arrepentimiento posterior. Y nadie
puede garantizar que siempre tendrá
el juicio más exhaustivo y preciso en
cada decisión que toma (Schwartz,
2004).
Creer en la veracidad de un beneficio
implica una elección. Una decisión por
parte del usuario de embarcarse en
un esfuerzo mental por comprender
y creer en dicho beneficio, o no
hacerlo y ceder ante la incredulidad y
la inercia. Conforme se incrementan
los beneficios, también aumentan las
probabilidades que tiene un usuario
por cometer una mala decisión.
Lasolaposibilidaddearrepentimiento
puedejugarencontradeunapropuesta
de valor con múltiples beneficios al,
irónicamente, fomentar el status quo
y esperar que sea otro quien asuma
dicho riesgo. Es la conspiración por
mantener las formas tradicionales de
hacer las cosas (Heath, 2010).
3.2.1. La Decisión Contra-Intuitiva
En The Paradox of Choice, recoge
Schwartz (2004) una investigación en
la cual el resultado de incrementar las
alternativas tuvo un resultado contra-
intuitivo. En este, se le ofreció a los
participantes la suma de U$1.50 por
la labor de llenar un cuestionario.
Una vez terminado este cuestionario
se les ofreció a los participantes
la posibilidad de intercambiar la
recompensa prometida de U$1.50,
por un lapicero metálico de gran
diseño con una valor de $2.00. En
este primer escenario un 75% optó
por cambiar el dinero por lapicero.
Sin embargo, cuando se añadió
una tercera alternativa, es decir la
posibilidad de poder optar, o bien por
el U$1.50, o bien el lapicero metálico,
o bien por un par de lapiceros
normales que en su conjunto también
valen U$2.00, se observó que
solamente el 50% de participantes
optaban por el cambio. Es decir, una
vez que las alternativas aumentaron,
menos personas aceptaron cambiar y
prefirieron la condición original.
Una segunda investigación (ver figura
5), se propuso descubrir el impacto
de tener una oferta de valor numerosa
en la compra final. Para este fin,
empleando sabores de mermelada
se observó cómo distintas ofertas de
valor impactaron en la decisión de
compra. En la primera ocasión, se
construyó un módulo de degustación
de mermeladas con una exhibición de
24 sabores de mermeladas. En una
segunda ocasión similar, se disminuyó
el número de alternativas hasta
tener solo 6 sabores de mermeladas
distintos.
INNOVACIÓN
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO
LA TENTACIÓN DE LOS
MÚLTIPLES BENEFICIOS

El experimento también tuvo un
resultado contra-intuitivo. Por un lado,
de 250 personas que transitaron,
aproximadamente, en cada una de
las dos ocasiones, 60% de estas
pararon cuando la exhibición de
mermeladas fue de 24 sabores, y solo
40% lo hicieron cuando solo existían
6 alternativas. Pero por otro lado, la
compra final de mermelada alcanzó el
30% en el caso de la exhibición con 6
sabores, y solo el 3% en el caso de la
exhibición de 24 (Iyengar, S., Lepper,
M., 2000).
Si bien es cierto una oferta nutrida
puede tener ser efectiva para llamar
la atención, es, en cambio, una oferta
concisa y simple la que mejor aterriza
en acciones decisivas como la
compra. Un gran número de opciones
pueden ser atractivas en principio,
pero poco motivantes para actuar en
forma concreta. Más es menos.
3.2.2. El Origen
“Es una suposición común en la
sociedad moderna que cuantas más
opciones, mejor, que la capacidad
humana para manejar, la elección
es infinita.” (Iyengar, S., Lepper, M.,
2000)
Durante la mayor parte de la historia
humana, las personas no se vieron
en la necesidad de tomar decisions
sobre una variedad de alternativas,
opciones y costos de oportunidad.
Antes que decidir por la opción 1, la
opción 2 y la opción 3, la pregunta se
resumía más bien a “¿puedo tenerlo?”
Antes que tener la oportunidad de
servirse un vino orgánico con notas
arábigas, 12 años de añejamiento y
almacenados en cava presurizada, el
antiguo humano con las justas y podia
acceder al vino de la comunidad.
Pero distinguir entre lo bueno y lo
malo es algo mucho más sencillo
que distinguir “lo mejor de lo
mejor”. Después de millones de
años de supervivencia basados
en simples distinciones, puede
ser simplemente que no estamos
Fuente: Adaptado de Iyengar, S., Lepper, M., (2000)
Figura 5: El Experimento de las Mermeladas
INNOVACIÓN
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO

biológicamente preparados para el
número de opciones y elecciones que
enfrentamos en el mundo moderno
(Schwartz, 2004).
3.2.3. El Caso de la Complejidad
Cognitiva
En mercados tradicionales y
maduros, por ejemplo, el mercado
del agua embotellada ,o el mercado
de hoteles, la diferencia entre
competidores suele ser delgada.
Si vendes agua, seguramente te
podrás diferenciar por diseño, precio,
o algunos ingredientes como pH
alcalino y/o el componente mineral. Y
si eres un hotel, será por experiencia
Tabla 2: El Alto Riesgo de Innovar
Fuente: Autor
de cliente, infraestructura, reputación,
entre otros. Todas consideraciones
que, por ser ya conocidas, pueden
responder a las expectativas de un
usuario con garantía de cumplimiento.
No existe el riesgo de un mal cálculo:
la decision de compra se hace
automática e impredescible. Y en ese
sentido, fácil.
Cuando se trata de innovaciones el
panorama es distinto: con un nuevo
recurso, decidir implica un riesgo
mayor. Una apuesta más alta (ver tabla
2). Entender y aceptar la veracidad de
los beneficios de una innovación con
el fin de decidir la compra demanda
un gran ejercicio.
En este escenario ya negativo desde
el punto de vista de un usuario
conservador, proveniente de la
mayoríatemprana,lainnovacióndebe,
primero, luchar por ganar atención
en un escenario mediáticamente
saturado y fragmentado. Luego, debe
dar a conocer la información que
necesita con el fin de ser adoptada,
es decir, comprada. Esto coloca
a la innovación en una posición
desventajosa dada la alta cantidad de
información que debe ser enseñada
para demostrar su conveniencia frente
al estado actual de hacer las cosas.
La complejidad cognitiva es la
dificultad para aprender y recordar las
cosas y está directamente relacionada
a factores tales como la variedad
de la información, la familiaridad
con los conceptos empleados, el
número de piezas de información en
el mensaje, entre otros. El número de
beneficios o el número de alternativas
incrementan la complejidad cognitiva
imprescindible para que un usuario
adopte una innovación. Nuevamente,
más es menos.
La innovación generalmente trae
más de un beneficio frente al
estado actual de las cosas y es una
tentación emplearlos todos durante
la comunicación de la innovación.
Más beneficios implican más trabajo
dado que deben ser entendidos y
INNOVACIÓN
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO

aceptados lo suficiente como para
generar un cambio. Más beneficios
elevan innecesariamente la valla
cognitiva que necesita un usuario
para apostar por un nuevo recurso.
La tentación de los múltiples
beneficios representa la segunda
barrera para la comunicación de
la innovación dado que un nuevo
recurso implica un conjunto de
beneficios por sobre la propuesta
actual, y comunicados todos
pueden aumentar las consecuencias
negativas como el aplazamiento de
la decision de compra, la búsqueda
de más alternativas o simplemente no
decidir (Iyengar, S., Lepper, M., 2000).
“Si está creando un nuevo mercado,
su problema no es cómo competir con
otras compañías en las características
del producto, sino cómo convencer a
un grupo de clientes de que su visión
no es una alucinación.” (Blank, 2013)
Tabla 3: Ejemplo de Complejidad Cognitiva Comparativa
Fuente: Autor
3.2.4. El Racionamiento y el Valor
Expresivo
Frente a este escenario la
comunicación de la innovación
no debe echar mano de mensajes
cargados con múltiples beneficios, por
el contrario, deben ser suministrados
en diferentes momentos del proceso
de difusión. Primero, el pedazo de
información más útil para persuadir al
usuario, y luego un poco más y luego
otro poco más (Heath, 2007).
“La gente debe querer usar el servicio,
no sentir que tienen que hacerlo” (Eyal,
2014)
Pensar que un mayor número de
beneficios es una estrategia superior
a la hora de introducir una innovación
essuponerquelosusuariossoloobran
en función racional. Sin embargo esta
alternativa ignora la posibilidad de
emplear algo más a la hora de influir
en potenciales usuarios: el valor
expresivo.
INNOVACIÓN
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO

COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO
EL USO DE LOS MEDIOS
DIGITALES
Una elección permite a las personas
decir al mundo un poco de quiénes
son (Schwartz, 2004). La elección de
ropa, la elección de papel higiénico,
la elección de colegios para los hijos,
y todo lo demás. Algunas decisiones
incluso carecen de un valor funcional
para solo tener un valor expresivo
como una votación o asistir a una
ceremonia religiosa.
El agente de cambio debe partir
por entender que la gente elige
para sentirse bien y evitar sentirse
mal. No le es suficiente solamente
ir por el camino correcto de la vida,
sino por el contrario debe sentir y
ser positivamente afectado por ella
(Asacker, 2013).
3.3. El Uso de los Medios
Digitales
Un medio de comunicación es el
canal que se emplea para trasladar
un mensaje, de un emisor hacia una
audiencia. Los clasifica Rogers (1962)
en una escala de dos polos donde
Figura 6: Escala de Medios de Comunicación
Fuente: Adaptado de Rogers (1962)
uno de los extremos corresponde a
los medios masivos y otro al de los
medio interpersonales (ver figura 6).
Por un lado, los medios masivos
corresponden a aquellos que se
empleanenlacomunicacióndegrandes
grupos humanos. Entre los medios
masivos encontramos a la televisión,
la prensa, la radio, la señalética en
vía pública, entre otros. En contraste,
los medios interpersonales implican
el intercambio de información “cara
a cara” entre la fuente y la audiencia.
Entre estos podemos hallar a las
reuniones personales, las charlas, las
demostraciones, las entrevistas, entre
otros. En esta escala, los medios
digitales, tales como la website, el uso
de videollamadas, anuncios online,
entre otros, tienen una presencia
transversal.
Y en todos los casos, el uso de
determinado tipo de medio influirá
en el proceso de difusión de la
innovación.
3.3.1. El Modelo de Bass
La mayoría de usuarios dependen,
para tomar decisiones, de juicios
de valor transmitidos desde sus
pares por circuitos interpersonales
de comunicación. Se puede afirmar
INNOVACIÓN

que la difusión de la innovación es
un proceso social. El corazón de la
adopción de la innovación reside en el
modelado e imitación de unos a partir
de la experiencia de otros (Rogers,
1962). Para que “la mona se vista de
seda…” primero tiene que ver cómo
le queda esta seda a otros.
El Modelo de Bass, obra de Frank
Bass, representa la tendencia hacia la
adopción de innovaciones en función
a los medios que se empleen, sean
estos masivos o interpersonales.
Este modelo, utilizado en pronósticos
de ventas, establece una relación
directamente proporcional entre
los tipos de medios empleados
y las etapas en los cuales fueron
empleados durante el ciclo de difusión
de innovación.
Siguiendo campañas comerciales
de lanzamientos de 11 bienes de
consumo en los años sesenta,
Frank Bass confirmó la presencia de
dos patrones claros: El hecho que
Fuente: Adaptado de Mahajan, V., Muller, E., Bass, F. (1990)
Figura 7: Modelo de Bass
siempre existe un pico de ventas y
el mecanismo para pronosticarlo.
A diferencia de los usuarios
pertenecientes a los adoptantes
tempranos, la mayoría temprana se
encuentra fuertemente influenciada
por el entorno social dada la presión
creciente que ejercen aquellos que ya
conocen el nuevo recurso, es decir, los
adoptadores tempranos (Bass, 2004).
La bulla que generan los primeros
afecta a los otros.
Durante las etapas iniciales de la
difusión de la innovación, los medios
masivos juegan un importante papel
al incrementar el reconocimiento del
nuevo recurso. Este solo medio es
suficiente para echar en marcha la
adopción por parte de los adoptantes
tempranos. No obstante, conforme
avanza este ciclo, son los medios
interpersonales los que contribuyen a
elevar la curva de adopción, debido al
proceso de aprendizaje de la mayoría
temprana. La percepción incierta que
tiene la mayoría temprana disminuye
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO
DIGITALES
INNOVACIÓN

conformeconocemásdelainnovación
y para esto es imprescindible la
influencia interna que proveen los
medios interpersonales (Mahajan, V.,
Muller, E., Bass, F., 1990).
¿A punto de comunicar una
innovación? Medios masivos para
conocer, medios interpersonales para
actuar.
3.3.2. El Caso de la Imitación y el
Modelamiento
El contexto mediático de las personas
ha dado un gran cambio con la
llegada de Internet. En Latinoamérica,
actualmente, de 100 personas, más
de 55 ya son usuarios regulares
de Internet (World bank, 2016). Un
crecimiento del 228% en 10 años
que da cuenta del contraste en el
flujo de la información que existía en
comparación con los años 60, época
donde Rogers y Bass realizaron sus
respectivos estudios.
Del lado de los negociantes,
estos han incrementado el monto
de inversión en medios digitales
considerablemente. En América
Latina se invierten ya más de U$ 34
mil millones (un crecimiento del 18%
vs. 2014) y se esperan alcanzar los 40
millardos para 2018 (eMarketer, 2016)
cuando se espera que la inversión en
medios digitales haya superado a la
misma televisión.
En suma, en contraste con los
aportes de Rogers y Bass tenemos
una audiencia hiperconectada, así
como una apuesta creciente por parte
del aparato productivo en la eficacia
de este meta-medio. Las tecnologías
han cambiado, pero los mecanismos
de aprendizaje por imitación y
modelamiento no. ¿Pueden los
medios digitales proveer este tipo
de mensaje, típico de los medios
interpersonales?
El empleo de medios digitales durante
la comunicación de la innovación
representa una barrera dado que
solo permitiendo el modelamiento e
imitación mediante estos se puede
potenciar una adopción. Estamos en
una era donde, siguiendo la lectura
de Bass, existe gran facilidad para
generar el reconocimiento de una
innovación, más no necesariamente
asegurar su desplazamiento en la
curva y consecuente adopción.
3.3.3. El Empleo Estratégico del
Internet
“Los medios de comunicación social
son menos acerca de la tecnología
y más sobre la antropología, la
sociología y la etnografía.” (Brian
Solis)
Frente a los evidenciado por Rogers
y Bass y el advenimiento de una
era ultra digitalizada, son dos las
grandes consideraciones que el
agente de cambio debe procurar. Por
un lado, incluir una buena porción
de comunicación interpersonal en el
mix de medios. Desde las reuniones
presenciales, pasando por las
llamadas, charlas, entrevistas, entre
otros. La demostración del proceso
en el cual se inserta el nuevo recurso
debe estar disponible para el conjunto
de acciones de comunicación a la
mano.
De otro lado emplear
estratégicamente el Internet. No
todos los medios digitales que pone
a nuestra disposición el Internet
aportan valor. Aquellos medios que
favorecen el reconocimiento, como
el uso de anuncios online, videos y
cierto empleo de las redes sociales,
pueden ayudar a incrementar la
consciencia de una nueva marca.
Es decir contribuyen con el primer
movimiento hacia la derecha en la
ciclo de adopción, tal como lo harán
los medios tradicionalmente masivos.
Otros medios, como un uso más
comunitario de las redes sociales y
hasta las websites, pueden ofrecer
otras posibilidades para suplir mejor
a la comunicación interpersonal
(piénsese por ejemplo en el uso de
la transmisión en vivo de las redes
sociales hoy en día). Cada nueva
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO
DIGITALES
INNOVACIÓN

forma de comunicación que se
genera y se sigue generando a partir
del Internet (como los memes) puede
ser pensada mejor si ataca procesos
cognitivos específicos e incorporando
la necesidad de imitación y
modelamiento en el aprendizaje
necesario para un usuario que adopta
una innovación.
3.4. El Cerebro Reptil
“El cerebro es racional; la mente puede
no serio” (Hofstadter, 1979)
Es muy común en entornos que
involucren inversión, el uso de
formatos breves y directos a la hora
de vender ideas. En muchos casos,
a este método de presentación se lo
conoce como Elevator Pitch.
Este término hace referencia a
múltiples ejecuciones, tales un tweet,
un mensaje de texto, una llamada,
una breve reunión o cualquier medio
que pueda trasladar un mensaje de
presentación. Y dado que el tiempo
es un bien escaso, existen máximas
que siempre deben ser procuradas
para mejorar el resultado final de todo
Elevator Pitch, tales como:
-Capturarlaatencióninmediatamente
- Hablar claro sobre los beneficios
- Reforzar los puntos del mensaje
En entornos de emprendimiento
innovador, el Elevator Pitch es la
gran herramienta que tienen los
nuevos negocios para conseguir
financiamiento, dependiendo de los
circuitos de inversión, privados o
públicos, que le sean accesibles. Ante
la posibilidad que estos adoptantes
tempranos puedan optar por invertir
en la innovación, se puede afirmar que
se trata de un momento cumbre donde
una idea puede dar un primer paso
decisivo hacia un nuevo recurso. Una
vez empleado este Elevator Pitch con
buenos resultados, o incluso no tan
buenos, el equipo innovador puede
hacerse una idea de lo que es poder
vender algo a otro grupo de personas.
Y es sobre esta experiencia que
puede dirigir su desplazamiento hacia
su ciclo de adopción de innovación. Y
dado que en el circuito de innovación,
no solo son los inversionistas hacia
los que hay que presentar un Elevator
Pitch sino también hay que hacerlo
ante otros grupos de interés, como
proveedores, aliados estratégicos,
personal, entre otros, puede esperarse
un eventual dominio de las máximas
de lo que es una buena venta para
sus fines.
Y esta tradición (atención, beneficios,
reforzamiento) podría seguir su feliz
curso si es que a la hora de comunicar
una innovación para venderla, esta
vez ante potenciales compradores de
la mayoría temprana, las máximas de
esta buena venta no confabularan,
irónicamente, contra la venta. Existe
una diferencia marcada entre cómo
anunciamos nuestra innovación y la
forma cómo es recibida por la mayoría
de usuarios: los inversionistas
son adoptantes tempranos; los
compradores son mayoría temprana.
3.4.1. El Valioso Bien de la Atención
Conforme se desarrolla una primera
reunión de venta, entre equipo
innovador y potencial usuario, el
cerebro de la otra persona no se
encuentra realizando ninguna de las
siguientes actividades:
- Calculando como la innovación
contribuye a sus metas
- Evaluando la importancia de cada
beneficio
- Ponderando alternativas
- Evaluando la probabilidad de
cumplimiento y satisfacción
- Decidiendo (Schwarz, 2004)
Sino por el contrario se encuentra
figurando la mejor forma de participar
de la reunión prestando la menor
cantidad de atención posible. Dicho
de otra forma, su audiencia no
está pensando “¿es esto un buen
negocio?”, más bien piensa algo
como “dado que esto no es urgente
y yo necesito mi atención para lo
urgente, ¿cómo puedo hacer para
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO
DIGITALES
EL CEREBRO REPTIL
INNOVACIÓN

desgastarla lo menos posible?” (Klaff,
2011).
Y esto se debe a que tanto el equipo
innovador, como la propia innovación,
son desconocidos y, por lo tanto,
se los procesa empleando nuestra
porción cerebral más primitiva y
diseñada para situaciones riesgosas:
el cerebro reptil. Y, a diferencia
de nuestra región encefálica más
desarrollada, el neocórtex, el cerebro
reptil es muy conservador cuando se
tratan de nuevas ideas.
Para entender la influencia de
estas regiones cerebrales en la
venta debemos recurrir al modelo
neurológico de Paul MacLean: el
Cerebro Triuno.
3.4.2. Una Persona, Tres Cerebros
El Cerebro Triuno es un modelo
que clasifica tres distintas áreas
del cerebro de los vertebrados de
acuerdo a su período evolutivo. Estos
son: el complejo reptil, el complejo
paleo-mamífero (sistema límbico) y el
complejo neo-mamífero (neocórtex).
Cada uno de estas secciones se
Fuente: Adaptado de MacLean (1990)
Figura 8: El Cerebro Triuno
asocia a determinados patrones de
conducta (ver figura 8).
Gracias a este modelo podemos
entender la diferencia fundamental
entre comunicar un producto
conocido en comparación a una
innovación. Un producto conocido
no representa riesgo alguno para
un usuario por lo que puede ser
racionalizado plácidamente desde
el neocórtex y ponderado desde
el sistema límbico. En cambio, una
innovación representa una situación
de alto riesgo por la gran falta de
conocimiento y familiaridad en la cual
se encuentra el potencial usuario.
Y una situación de alto riesgo es la
especialidad del cerebro (complejo)
reptil.
3.4.3. Tú eres Neocórtex, Él es
Reptil
El cerebro reptil, primero en la línea
evolutiva según MacLean (1990),
llegó hasta nosotros gracias a su
superviviencia. En un planeta de
hace más de 300 millones de años,
el éxito del reptil se debió a su gran
COMUNICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
MALDICIÓN DEL
CONOCIMIENTO
DIGITALES
EL CEREBRO REPTIL
INNOVACIÓN

desconfianza y su constante estado
de alerta. El cerebro reptil es herencia
de seres que siempre optaron por el
lado de la extrema cautela en mundo
donde absolutamente todo atentaba
contra él. Es una porción importante
de nuestro ser dado que:
- Filtra todos los estímulos (mensajes)
entrantes,
- Asegura la supervivencia mediante
la confrontación o el escape, y
- Produce fuertes emociones básicas.
Sin embargo, para un ejercicio
mental como por ejemplo ponderar
una decisión, el cerebro reptil resulta
insuficiente. Es mucho trabajo
que no puede resolver. Para eso
existen regiones más desarrolladas
como el sistema límbico, herencia
de nuestros ancestros mamíferos,
que otorga significado a las cosas
y maneja situaciones sociales; y el
neocórtex, región tardía asociada con
la inteligencia, la razón y la capacidad
de resolver problemas (Klaff, 2011).
Así, cada región cerebral
aporta conductas distintas al
comportamiento y navegación de
las personas por la ida diaria, y esto
incluye, naturalmente a reuniones
de venta con emprendimientos
innovadores.
Si bien es cierto, cuando realizamos
una presentación empleamos nuestra
región más inteligente y lógica, el
neocórtex, lo mismo no aplica para
nuestro receptor. Es una suposición
común el pensar que un usuario
que no nos conoce o tiene una
referencia difusa de lo que somos
o representamos, se encuentre
empleando el neocórtex a la hora
de atender nuestra presentación
de venta. Pero en realidad, en una
situación desconocida, un usuario se
maneja por el cerebro reptil y ningún
proceso de difusión de innovación va
a seguir su curso hacia el neocórtex
(aquel que decide) sin pasar por las
reglas de filtrado del cerebro reptil
primero (Klaff, 2011).
3.4.4. El Caso del Cerebro
Resistente
Cuando una decisión se torna difícil
dado el riesgo al que se enfrenta,
el principal factor empieza por ser
eso que se puede perder como
consecuencia de la decisión. Antes
que la ganancia lo que importa es
el costo hundido: aquello que no
se podrá recuperar tras la toma de
la decisión (Schwarz, 2004). Y en
una reunión de ventas, desperdiciar
atención, es decir poder mental, en un
proyecto sin valor es el mayor peligro
para un potencial usuario.
En este contexto, las reglas del
filtrado del cerebro reptil tienen como
objetivo alejar del peligro al potencial
usuario, restringiendo su energía
mental, es decir su atención. Y esto
sucede siempre y cuando el usuario
se encuentre en una situación con alto
riesgo como aquella en la que está un
potencial usuario que no conoce ni
puede anticipar el resultado de una
reunión de difusión de innovación.
Las reglas son:
1. Si esta situación no puede
ocasionarte daño, ignórala
2. Si esta situación no es nueva o
excitante, ignórala
3. Si sí es nuevo, resume rápidamente
e ignora los detalles
En este caso las diferencias entre
productos conocidos e innovaciones
no solo se traducen en complejidades
cognitivas para el entendimiento sino
que influyen en una venta desde antes
de aterrizar en el procesamiento de
información: alteran la disposición a
ser abordados e involucrados con la
comunicación de venta. El cerebro
reptil representa la cuarta barrera en la
comunicación de la innovación dado
que se necesita de una aproximación
distinta a formatos conocidos, como
el Elevator Pitch por ejemplo, para
poder llegar siquiera llegar a tentar
la posibilidad de tener una audiencia
efectiva con el usuario.
3.4.5. El Enfoque Alternativo
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DIGITALES
EL CEREBRO REPTIL
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Si el cerebro reptil, frente al
emprendimiento innovador, concluye
que este puede hacerle perder
innecesario poder mental, es decir
se presenta en un lenguaje técnico
y/o abstracto, carece de visuales
o no resulta lo suficiente novedoso
entonces será ignorado (Klaff, 2011).
El punto de una presentación de
ventas no es proporcionar toda
la información útil para la toma
de decisiones sino influir en una
nueva conducta: la adopción. La
venta de la innovación no es una
carrera por acumular y comunicar
toda la información posible sino por
seleccionar aquellas porciones que
atraviesen las defensas del cerebro
reptil y satisfagan el análisis frío del
neocórtex (Schwarz, 2004).
En un entorno tradicional no-
innovador, son dos las preguntas que
suelen guiar el diseño del pitch:
1. ¿Cómo puedo agradar?
2. ¿Cómo puedo impactar?
En cambio en la comunicación de
la innovación las dos preguntas que
deben anteceder la estrategia del
pitch deben ser:
1. ¿Cómo puedo demostrar que no
soy un peligro (para su atención)?
2. ¿Cómo puedo demostrar que mi
propuesta no es más de lo mismo?
(Klaff, 2011)
ANÁLISIS FINAL
“Un mundo de emprendedores es un
mundo de vendedores.” (Pink, 2012)
El principal riesgo y consecuente
causa del fracaso de muchos
emprendimientos innovadores no
se encuentra en el desarrollo del
producto en sí, sino más bien en su
falta de usuarios (Blank, 2013). Y la
comunicación de la innovación es
esencial para cubrir esta falencia.
El presente trabajo recopila
importantes barreras que se
presentarán en la mayoría de
emprendimientos innovadores
(salvando aquellos que cuenten
con importantes socios claves)
y que deben ser anticipados e
integrados en la comunicación de
la innovación. Esta investigación es
un punto de partida para articular
mejor a emprendedores innovadores
con usuarios mayoritariamente
conservadores y con poca aversión al
riesgo.
Cuando se trata de comunicar una
nueva marca es importante considerar
el efecto que tiene la asimetría de
información a la hora de suponer qué
es lo que más conviene al usuario.
Cuando se trata de establecer
una recompensa en la forma de
beneficio es importante considerar la
complejidad cognitiva que generará
siquiera poder legitimarlo. Cuando
se trata de emplear canales digitales
se debe considerar la irrenunciable
necesidad por parte del usuario
por aprender una nueva tecnología
siguiendo rutas de modelamiento
e imitación. Y cuando se trate de
anticipar la recepción de un potencial
comprador se debe considerar la
resistencia de este a nuevas ideas.
La principal información y data que
necesita una startup proviene del
usuario y entenderlos puede ser la
diferencia entre un emprendimiento
exitoso y otro caído. Cuando se trata
de comunicación de la innovación, el
objetivo no es volumen y cantidad,
sino eficiencia y calidad. Determinar
ambas dimensiones con precisión es
tarea por profundizar.
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INNOVACIÓN

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