![-2685295405 “AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU”<br /> ”<br />FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO<br />ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL<br />-4508550800<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES, AL AREA DE PRODUCCION DEL CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO.<br />CURSO<br />Sistemas de información gerencial<br />ASESOR<br />Ing.; Carlos Chávez Monzón<br />CICLO<br />VIII<br />INTEGRANTES DE LA INVESTIGACION<br />Yovana Flores PérezEver Guevara Pérez<br />Pimentel Abril Del 2010<br /> <br />DEDICATORIA<br /> El presente trabajo se lo dedico a Dios creador del universo por todos los días de mi vida y por ser la luz que guía mis pasos, y la fuerza que me aliente a seguir luchando en los momentos difíciles.<br /> A mis padres; por su amor, su cariño, su apoyo incondicional, su confianza, sus palabras de aliento y apoyo constante y decidido para alcanzar mis objetivos y metas trazadas enseñándome con claros ejemplos la humildad del ser humano , el valor que tiene la vida y la recompensa que brinda el estudio .<br /> A mis hermanas(os) por ser lo mejor que tengo.<br /> A mis amigas y amigos por ser parte de la cinética de mi vida.<br /> A mi país peru porque con nuestro apoyo mejorara. <br />YOVANA FLORES PEREZ <br />A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza, cuando más lo necesitamos, y por hacer palpable su amor a través de cada uno de los que nos rodeó.<br />A nuestros padres, amigos, y profesores, que sin esperar nada a cambio, han sido pilares en nuestro camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional.<br />EVER GUEVARA PEREZ<br />AGRADECIMIENTOS<br />A mis padres y hermanas por su dedicación, su confianza, lucha constante, sus esfuerzos, para brindarme la mejor educación y verme convertida en un excelente profesional. <br />.A mis amigos por su aliento y respaldo en los momentos difíciles que se presentaron durante el desarrollo de la presente investigación.<br />A las personas que me brindaron información desde el inicio del presente proyecto y estuvieron con nosotros en el transcurso y culminación del mismo. Para la realización del presente trabajo y a todas aquellas personas que me apoyaron y ayudaron incondicionalmente, para el desarrollo de mi proyecto. <br />En especial A mi asesor el Dr. Carlos Chávez Monzón; por su apoyo, enseñanza y su constante asesoramiento; que permitieron la culminación de este trabajo de investigación.<br />Los autores<br />RESUMEN<br />117284524765<br />Nos encontramos en un mundo globalizado donde cada día nos enfrentamos a una gran variedad de experiencias, en términos de educación, empleo, salud, con avances tecnológicos para los cuales debemos estar bien capacitados ser competitivos y para lograr existen muchos métodos uno de estos aprenderemos en este proyecto. <br />Hablar de nuevas tecnologías es hablar de un amplio abanico de técnicas, herramientas, ámbitos de investigación y desarrollo que abarcan todas las ciencias del mundo. La definición a la que hace referencias es amplísima, pero subyace en ella la aplicación de nuevas formas de conocer, de hacer, de investigar, de construir<br />El presente trabajo tiene como propósito aplicar la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz gallo la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de producción para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor como son: Los procesos estratégicos en la producción y evitando cuellos de botella. Aumentando así la competitividad frente a las demás empresas cerveceras del peru. <br />La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es autor el Dr. Carlos Chávez Monzón es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.<br />La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) se desarrolla en cinco fases: <br /> <br />FASE 1 aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño; aplicada al área de producción del centro de producción de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el cual se presentan seis modelos: MODELO ORGANIZACIONAL (OM1- OM5), presentando la descripción de los problemas, soluciones y del contexto organizacional, descripción centralizada en el área de producción, , fuentes del conocimiento, análisis de la viabilidad, MODELO DE TAREAS (en los tres niveles operacional, táctico y estratégico) de acuerdo a los procesos, MODELO DE AGENTES, se analizara el impacto y cambios de la organización que tendrá cada agente. MODELO DE COMUNICACIÓN, busca estructurar la información y el conocimiento requerido por la aplicación.<br />LA FASE 2 : aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. <br />LA FASE 3: aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales. <br />LA FASE 4 aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc<br /> LA FASE 5 aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando. <br />Esperamos que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la organización.<br />INDICE <br />RESUMEN<br />CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACION<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….<br />OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..<br />1.3.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..<br />1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………<br />1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….<br />1.4. VARIABLES DE INVESTIGACION……………….……………………….<br />1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE<br />1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE<br />1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………<br />1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….<br />1.7. HIPOTESIS<br />1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..<br />1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….<br /> 1.8.2. JUETIFICACION TECNOLOGICA………………………….<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL………………………………..<br /> 1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA………………………………….<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br /> 1.9.1 POBLACION<br /> 1.9.2 MUESTRA<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS<br />CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br /> 2.1. TEORIA DE LA MIPE<br /> 2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA<br /> 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA<br />CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:<br /> APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES -- MIPE<br />3.1. FASE I DE LA MIPE: GESTION DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL<br /> 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: problemas. Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1problemas a nivel operacional<br />3.1.1.1.2problemas a nivel táctico<br />3.1.1.1.3. Problemas a nivel estratégico<br />3.1.1.1.4. Oportunidades<br />3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa<br />3.1.1.1.6 visión y misión del área de producción<br />3.1.1.1.7. FODA de la organización.<br />3.1.1.1.8. FODA del área de producción de la organización<br />3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.1.10. Factores externos e internos.<br />3.1.1.1.11. Soluciones viables sistemáticamente a nivel operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.2. Modelo organizacional OM2: contexto organizacional<br />3.1.1.2.1. Descripción centralizada en el área de la organización.<br />3.1.1.2.2modelo de unidades organizacionales<br />3.1.1.2.3. Modelo de casos de usos del negocio.<br />3.1.1.2.4. Agentes internos y externos <br />3.1.1.2.5. Stakeholders<br />3.1.1.2.6. Recursos de Hardware del área de la empresa.<br />3.1.1.2.7. Recursos de software.<br />3.1.1.2.8. Reglas del negocio.<br />3.1.1.2.9 criterios de evaluación.<br />3.1.1.2.10. Actual cultura organizacional del área.<br />3.1.1.3. Plantilla OM3 del modelo de organización del área.<br />3.1.1.3.1. Descomposición de tareas a nivel operacional.<br />3.1.1.3.2. Diagrama de casos de uso propuesto a nivel operacional.<br />3.1.1.3.3. Diagrama de actividades propuesto a nivel operacional.<br />3.1.1.3.4. Descomposición a nivel táctico<br />3.1.1.3.5. Diagrama de casos de usos propuestos a nivel táctico<br />3.1.1.3.6. OM3 descomposición de tareas a nivel estratégico <br />3.1.1.3.7. Diagrama de casos de uso a nivel estratégico.<br />3.1.1.3.8. Diagrama de actividades propuesto a nivel estratégico.<br />3.1.1.4. Modelo organizacional OM4: fuente del conocimiento en el nivel operacional, táctico y estratégico.<br />3.1.1.5. Plantilla OM5 del modelo organizacional: viabilidad del proyecto.<br /> 3.1.2. MODELO DE TAREAS:<br />3.1.2.1. Modelo de tareas a nivel operacional.<br />3.1.2.2. Modelo de tareas a nivel táctico <br />3.1.2.3. Modelo de tareas a nivel estratégico.<br />3.1.3. MODELO DE AGENTES<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br /> 3.1.4.1. Modelo de comunicación operacional, táctico y estratégico por proceso.<br />3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.5.1. Modelo del conocimiento a nivel operacional.<br />3.1.5.2. Modelo del conocimiento a nivel táctico.<br />3.1.5.3. Modelo del conocimiento a nivel estratégico<br />3.1.2.4. Bases de conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico.<br />3.2. FASE II DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATEGICO.<br />3.2.1. Objetivos de la fase 2<br />3.2.2. Mapa estratégico.<br />3.3. FASE III DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECICIONES <br />3.3.1. Objetivo de la fase 3 de MIPE<br />3.3.2. Diagrama y examinador del cubo<br />3.4. FASE IV DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES <br /> 3.4.1. Evaluación de Software.<br />3.5. FASE V DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES <br />3.5.1. <br />CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS<br />4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />4.1.1. Análisis de resultados del indicador operacional numero 1<br />4.1.2. Análisis de resultados del indicador operacional numero 2<br />4.1.3. Análisis de resultados del indicador operacional numero 3<br />4.1.4. Análisis de resultados del indicador operacional numero 4<br />4.1.5. Análisis de resultados del indicador operacional numero 5<br />4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />4.2.1. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 1<br />4.2.2. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 2<br />4.2.3. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 3<br />4.2.4. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 4<br />4.2.5. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 5<br />4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />4.3.1. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 1<br />4.3.2. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 2<br />4.3.3. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 3<br />4.3.4. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 4<br />4.3.5. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 5<br />CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO VI: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA<br />ANEXOS<br />CAPITULO I<br />PROYECTO DE INVESTIGACION<br />Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales a la gestión de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA<br />En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Pero la mayoría se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.<br />En la actualidad las empresas tienes que tener buenas estrategias para ser competitivas en este mercado. <br />La Planta de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo, es una compañía dedicada a la fabricación de productos de panificación. La empresa empezó en el año 2004 con la elaboración de bebidas, como agua mineral Aquia, que se ofrecía en todos los cafetines de dicha universidad el cual estuvo dirigido por la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias, un año después, en abril del 2005 invierten en infraestructura para la creación de una planta cervecera. Denominado centro de producción, investigación de cervecería industrial. Así con esta reestructuración organizacional, producen la cerveza con la marca LA OTRA, y otro producto también bastante demandado por los alumnos de la universidad es el refresco de malta. Estos respaldados por el rector el ingeniero Jorge Cumpa Reyes, el vicerrector académico José Ponce Ayala y el vicerrector administrativo el ingeniero Pedro Arbulu Reyes. También a cargo de profesionales, colaboradores y alumnos, naciendo de esta forma, ya de manera formal La cervecería industrial, ésta tiene básicamente dos fines, el generar utilidades y el ser un semillero de nuevas competencias en los alumnos de la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias y todos los involucrados en esta práctica. A la actualidad se encuentra a cargo, director de la institución el ingeniero Juan Carlos Dávila visitación, el jefe de planta el ingeniero marcos Guillermo García paico y el jefe de control de calidad el ingeniero Daniel Alberto mogollón torres.<br />A la fecha se busca un nuevo nicho de mercado del que ya se tiene (población universitaria), que permita el desarrollo sostenido de la empresa, y de su recurso humano especializado.<br />Se tomó como área de investigación el Área de producción del Centro Productivo de cerveza industrial de la Universidad Pedro Ruiz Gallo, a cargo del ingeniero Marcos Guillermo García Paico, quien básicamente tiene a su cargo, el control permanente del flujo de materiales para producción y el control de dicha producción. Se trata de una Planta de producción pequeña por lo que las tareas de Almacén y Producción son realizadas por los mismos alumnos practicantes, sin embargo toda la producción esta supervisada por diferentes ingenieros encargados de supervisar todas las áreas como el de la calidad que es lo esencial.<br />Esta planta cervecera que tiene la universidad Pedro Ruiz gallo ,no cuenta con un sistema de información para el área de producción, por lo que al realizar su proyecto se presentan demasiados problemas para cada uno de sus procesos, como un factor tenemos que no controlan la materia prima durante la recepción y descargo no es el correcto, pues no se hace con toda la documentación necesaria por ejemplo la guía de remisión, su almacenamiento para la materia prima no presenta las adecuaciones necesarias ya que esto es un factor principal por el cual la producción no es la optima, cabe decir pues que la calidad de cerveza que se obtiene es según la materia prima que se utiliza.<br />.A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. De los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.<br />El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de producción, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.<br />41021004356107048542481538766754248152122805424815<br />Ambiente interno de la planta cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo<br />OBJETIVOS :<br />1.2.1OBJETIVO GENERAL:<br />Mejorar la gestión del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Aplicando el MRP II y la metodología integradora de procesos empresariales con un enfoque sistémico para la toma de decisiones gerenciales. <br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />En el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo, basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:<br />OBJETIVO ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL <br />Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Producción por proceso del centro productivo cervecero de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Basándonos en los problemas a nivel operacional tenemos los siguientes objetivos:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Lograr una programación para el requerimiento de la malta<br />Recepcionar adecuadamente la materia prima.<br />Lograr el controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Lograr la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Aplicar el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo mas entero posible.<br />Lograr mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Lograr el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Identificar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Conseguir una buena lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.<br />Forzar el enfriamiento del mosto de 80 ºC hasta 8 o 24 ºC<br />Aplicar una forma de enfriamiento más rápida y económica para el proceso de aireación.<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Controlar adecuadamente las temperaturas y la duración de este proceso para evitar formación de subproductos<br />Obtener un control bromatológico del proceso<br />PROCESO DE ENVASADO.<br />Utilizar envases que conserven las características organolépticas de la cerveza<br />Aplicar la pasterización para controlar la actividad microbiana asegurando así un buen estado de la cerveza en el mercado, hasta su consumo<br />OTROS OBJETIVOS OPERACIONALES<br />Implementar el sistema MRP II <br />Capacitar al personal de producción en MRP II<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la programación de la materia prima.<br /> Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la recepción adecuada de la materia prima<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las adecuaciones necesarias que debe de tener para Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo más entero posible.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre cómo mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el enfriamiento del mosto <br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la forma de enfriamiento más rápida y económica para el proceso de aireación.<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las temperaturas y la duración de este proceso para evitar formación de subproductos<br />realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el control bromatológico del proceso<br />PROCESO DE ENVASADO.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) los envases que conserven las características organolépticas de la cerveza<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la pasterización para controlar la actividad microbiana <br />OTROS OBJETIVOS OPERACIONALES<br />Implementar el sistema MRP II <br />Capacitar al personal de producción en MRP II<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO<br /> <br />Implementar estrategias con el fin de darle soluciones viables en el área de producción del centro cervecero de la universidad “Pedro Ruiz Gallo”.<br />Elaborar un mapa estratégico con la finalidad de una buena toma de dediciones<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Implementar estrategias para una buena programación de requerimiento de malta.<br />Capacitar estratégicamente al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia prima<br />Implementar estrategias para el control de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Implementar estrategias para el cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Implementar estrategias sobre el proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Implementar estrategias para el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo más entero posible.<br />Implementar estrategias para mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Implementar estrategias para controlar la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Implementar estrategias de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Implementar estrategias de lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.<br />Implementar estrategias para el enfriamiento del mosto.<br /> Implementar estrategias para que el enfriamiento sea más rápido y económico<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Implementar estrategias de control de las temperaturas y la duración del proceso de fermentación.<br />Implementar estrategias para el control bromatológico del proceso<br />PROCESO DE ENVASADO.<br />Implementar estrategias para que los envases conserven las características organolépticas de la cerveza<br />Implementar estrategias para controlar la actividad microbiana y asegurarse de su buena calidad hasta quela cerveza sea consumida. <br />Otros objetivos:<br />Implementar estrategias para convertir en continuo el proceso de producción<br />Implementar estrategias de data were house<br />Implementar estrategias para BSC<br />FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION<br />¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales mejora la gestión al área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz gallo?<br /> <br />DEFINICION DE VARIABLES<br />VARIABLE INDEPENDIENTE:<br /> En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Basadas en la gestión del conocimiento a nivel operacional, táctico y estratégico. Y el sistema MRP II<br />VARIABLE DEPENDIENTE: <br />En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente la gestión del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />ANTECEDENTES:<br />TITULO : <br />Planeación integral agregada e interrelación de los sistemas intermitentes con el MRP y filosofía JIT, <br />Autor: Escalona, Iván Editorial: El Cid Editor | apuntesPublicado: 2009 Temas: BUSINESS & ECONOMICS / Economics / General<br />RESUMEN<br />La lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas: 1. Cálculo de requerimientos netos 2. Definición de tamaño de lote 3. Desfase en el tiempo 4. Explosión de materiales 5. Iteración Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir cálculos del MRP. Normalmente, una orden incluirá componentes de varios requerimientos, correspondientes a varios clientes. de pedidos los o Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel. 7<br />http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/Doc?id=10316863&ppg=7<br />Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.<br />a) Titulo. CONOCIMIENTO EN NEGOCIOS<br />METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.<br />b)Autor : Mg. Ing. Carlos Chávez Monzón, Doctorando en Educación, Estudios de Doctorado en Administración, Investigador, Autor de MIPE, Maestría en Docencia Universitaria, Maestría en Ingeniería de Sistemas, Maestría en Ingeniería Industrial,<br />c) Objetivos:<br />Objetivo general: <br /> Integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa.<br />Objetivos específicos:<br /> Lograr conocimientos sobre:<br />Gestión del conocimiento, , <br />Business Intelligence and Dynamic, <br />Datawarehouse and Detaining, <br />Balanced Scorecard, E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, ERP, E-PRM, E-BRM, E-GRM, RUP<br />Resumen:<br />Fig. 01: Fases de la Metodología Integradora de Procesos EmpresarialesLa metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI. <br />b) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente.<br />Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.<br />Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.<br />Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España<br />Año: 1998<br />Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.<br />Objetivos Específicos: Son los siguientes:<br />La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.<br />La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.<br />La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.<br />La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.<br />La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.<br />La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.<br />Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología CommonKADS de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc<br />TIPO DE INVESTIGACION:<br />En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada cuyo autor es el Dr. (c.c.) Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará uso para el análisis del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />HIPOTESIS<br /> Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) y el sistema MRP II, basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el departamento de Lambayeque 2010.<br />Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de producción de la empresa”.<br />Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE se identifican los Factores Internos y Externos que afectan al área de producción de la empresa positiva o negativamente”<br />Sub-hipótesis Nro. 3“Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área de producción de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del área de producción de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con objetivos estratégicos en el área de producción de la empresa”<br /> JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA <br />JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA<br />Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinario en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan dentro del área de producción en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.<br /> Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto el centro productivo de cerveza utiliza como herramienta de ayuda la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.<br />1.8.2. JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de producción donde se aplicara el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). <br />En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.<br /> En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.<br /> En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL<br />Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad<br />1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA<br />Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA<br />Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br />POBLACIÓN:<br />Número de trabajadores del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad en la universidad Pedro Ruiz Pedro en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar.<br />Se trabaja en dos turnos, de 8 trabajadores más el jefe de producción el ingeniero marcos Guillermo García paico.<br />MUESTRA: <br />Previamente se debe mencionar que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales fue diseñada por el Ing. Carlos Chávez Monzón aplicado en diversas empresas de la región norte del Perú<br />En el presente trabajo se aplicó un muestreo no probabilístico en el centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo cuyo criterio es la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los requerimientos del sistema de información que se necesitaba implementar. <br />Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información. Se aplicó un muestreo no probabilístico, se ha seleccionado al jefe del área donde se requería implementar el sistema de información por razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />CAPITULO II<br />MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br />2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE<br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Inteligencie (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />http://www.cienciaperu.org/component/content/article/58-ciencias-empresariales-/215-metodologia-integradora-de-procesos-empresariales-a-nivel-estrategico-tactico-y-operacional-mipe-basado-en-la-gestion-del-conocimiento.html<br />2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />2.1.2. Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br /> Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br /> Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />http://www.scribd.com/doc/14048480/CAPACITACION-DCN-PRUEBA<br />2.1.4. Gestión del Conocimiento:<br />La gestión del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el reconocimiento y la utilización del valor más importante de las organizaciones: los recursos humanos, su conocimiento y su disposición a colocarlos a su servicio. Con frecuencia, se afirma que estamos en una “era basada en los intangibles”, un concepto que se aplica a los resultados de las actividades que se basan y se derivan del conocimiento o de la inteligencia puesta en acción. La gestión del conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento en una organización. Sus principales objetivos son: contribuir a comprender cómo conseguir organizaciones más competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que aceleren los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento, tanto en la organización como entre la organización y su entorno. En la gestión del conocimiento, se administran los activos no materiales de la organización; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestión del conocimiento no dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga reunir y almacenar sino del uso que se haga de ellos; por ello, y como parte de ella, es necesario adoptar una cultura corporativa que fomente el intercambio y la colaboración entre los miembros de una organización. La gestión del conocimiento fomenta la creación y difusión de una cultura organizacional y un entorno de colaboración que favorezca dichas acciones mediante la presencia de un liderazgo, la cooperación mutua y las comunidades de práctica. Asimismo, posibilita la implementación de políticas en la organización, que estimula la capacitación, el aprendizaje y la motivación de cada miembro de la organización, según sus necesidades, además de crear las condiciones necesarias para que la información fluya en forma idónea sobre la base de un soporte tecnológico que facilite y agilice el flujo de la información y el conocimiento. Así, se facilita la toma de decisiones en función del cumplimiento de la misión, visión, metas y objetivos de la organización.<br />Se define la gestión del conocimiento, así como sus procesos estratégicos: identificación, adquisición, desarrollo, distribución, uso, retención y medición y se aborda su relación con el aprendizaje organizacional. Una adecuada gestión del conocimiento, soportada en el aprendizaje organizacional, contribuye a elevar y desarrollar el capital Intelectual de una organización. Palabras clave: Gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional. <br />http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/Doc?id=10179555&ppg=4<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar, Almacena r el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot;
aprendizaje corporativoquot;
.<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br />http://www.monografias.com/trabajos57/conocimiento-capital-intelectual/conocimiento-capital-intelectual.shtml<br />2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />http://www.monografias.com/trabajos57/conocimiento-capital-intelectual/conocimiento-capital-intelectual.shtml<br />2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />• Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />• Crear un depósito de conocimiento.<br />• Mejorar el acceso al conocimiento.<br />• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />• Administrar el conocimiento como un activo.<br />http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm<br />2.1.7. Metodología CommonKADS de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Metodología” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I<br />P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:<br />http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.commonkads.uva.nl/frameset-commonkads.html<br />2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS <br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />Figura: ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM<br />- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalizarían de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.<br />2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br /> Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br />Modelo de la organización de commonKADS<br /> Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br /> Modelo de tareas de commonKADS<br /> Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.<br />Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br /> Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br /> Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br /> Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Modelos definidos por commonKADS<br /> Modelo de commonKADS<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br /> Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br /> Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br /> Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.<br />Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. <br />El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br />2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br /> OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDADVIABILIDAD DEL NEGOCIOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.VIABILIDAD TECNICAPara un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?VIABILIDAD DEL PROYECTOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?ACCCIONES PROPUESTASEsta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?<br />Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.<br />MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1Tarea Identificador y nombreOrganizaciónIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizaciónMeta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.Objetos ManejadosObjetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y ControlDescribe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.Conocimientos y CompetenciasCompetencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.<br />Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.<br />MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRENombre del agenteORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizaciónINVOLUCRADO ENLista de tareas (ver TM-1)COMUNICADO CONLista de agentesCONOCIMIENTOLista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIASLista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agenteRESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONESLista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.<br />Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:<br />Modelo de ComunicaciónHoja CM-1: Descripción de TransacciónIDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓNTransacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del AlcanceOBJETO DE INFORMACIÓNDefinir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizarAGENTES INVOLUCRADOSJefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas PLAN DE COMUNICACIÓNCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de ProyectoRESTRICCIONESDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégicoESPECIFICACIÓN DE NTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.<br />Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento<br />TASK: Nombre de la Tarea;<br />DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación<br />GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador<br />ROLES:<br />INPUT:<br />Case_description: Descripción de cada sub-tarea.<br />Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea<br />OUTPUT: La información que sale de cada tarea<br />END TASK;<br />KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />USES:<br />Applicant<br />-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />…<br />EXPRESSIONS:<br />HAS-ABSTRACTION <br />Indicador1.valor = AZUL<br />Indicador1.valor = VERDE<br />Indicador1.valor = AMBAR<br />Indicador1.valor = ROJO<br />…<br />END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento<br />La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:<br />Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.<br />Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.<br />Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.<br />2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE<br />“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.<br />Tzun Tzu.<br />“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”<br />“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”<br />Kaplan y Norton<br />2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.<br />2.2.2. Estrategia<br />Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.<br />Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.<br />2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.<br />Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” .<br />“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”<br />2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard<br />“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.<br />Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia<br />El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.<br />En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.<br />No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.<br />2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado<br />Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.<br />Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.<br />Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.<br />Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.<br />Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.<br />Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.<br />Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.<br />El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.<br />Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.<br />2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico<br />Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. <br />El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.<br />Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico<br />En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.<br />El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.<br />Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. <br />Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.<br />Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico<br />2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia<br />Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.<br />Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.<br />Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. <br />Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.<br />Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:<br />Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.<br />Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.<br />Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.<br />En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.<br />Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.<br />2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia<br />Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico<br />El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.<br />El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:<br />Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.<br />Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.<br />Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.<br />Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrateg](https://image.slidesharecdn.com/hastaom5sistemasdeinformaciongerencial-100505162902-phpapp01/85/hasta-om5sistemas-de-informacion-gerencial-1-320.jpg)
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- 1. -2685295405 “AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU”<br /> ”<br />FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO<br />ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL<br />-4508550800<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES, AL AREA DE PRODUCCION DEL CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO.<br />CURSO<br />Sistemas de información gerencial<br />ASESOR<br />Ing.; Carlos Chávez Monzón<br />CICLO<br />VIII<br />INTEGRANTES DE LA INVESTIGACION<br />Yovana Flores PérezEver Guevara Pérez<br />Pimentel Abril Del 2010<br /> <br />DEDICATORIA<br /> El presente trabajo se lo dedico a Dios creador del universo por todos los días de mi vida y por ser la luz que guía mis pasos, y la fuerza que me aliente a seguir luchando en los momentos difíciles.<br /> A mis padres; por su amor, su cariño, su apoyo incondicional, su confianza, sus palabras de aliento y apoyo constante y decidido para alcanzar mis objetivos y metas trazadas enseñándome con claros ejemplos la humildad del ser humano , el valor que tiene la vida y la recompensa que brinda el estudio .<br /> A mis hermanas(os) por ser lo mejor que tengo.<br /> A mis amigas y amigos por ser parte de la cinética de mi vida.<br /> A mi país peru porque con nuestro apoyo mejorara. <br />YOVANA FLORES PEREZ <br />A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza, cuando más lo necesitamos, y por hacer palpable su amor a través de cada uno de los que nos rodeó.<br />A nuestros padres, amigos, y profesores, que sin esperar nada a cambio, han sido pilares en nuestro camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional.<br />EVER GUEVARA PEREZ<br />AGRADECIMIENTOS<br />A mis padres y hermanas por su dedicación, su confianza, lucha constante, sus esfuerzos, para brindarme la mejor educación y verme convertida en un excelente profesional. <br />.A mis amigos por su aliento y respaldo en los momentos difíciles que se presentaron durante el desarrollo de la presente investigación.<br />A las personas que me brindaron información desde el inicio del presente proyecto y estuvieron con nosotros en el transcurso y culminación del mismo. Para la realización del presente trabajo y a todas aquellas personas que me apoyaron y ayudaron incondicionalmente, para el desarrollo de mi proyecto. <br />En especial A mi asesor el Dr. Carlos Chávez Monzón; por su apoyo, enseñanza y su constante asesoramiento; que permitieron la culminación de este trabajo de investigación.<br />Los autores<br />RESUMEN<br />117284524765<br />Nos encontramos en un mundo globalizado donde cada día nos enfrentamos a una gran variedad de experiencias, en términos de educación, empleo, salud, con avances tecnológicos para los cuales debemos estar bien capacitados ser competitivos y para lograr existen muchos métodos uno de estos aprenderemos en este proyecto. <br />Hablar de nuevas tecnologías es hablar de un amplio abanico de técnicas, herramientas, ámbitos de investigación y desarrollo que abarcan todas las ciencias del mundo. La definición a la que hace referencias es amplísima, pero subyace en ella la aplicación de nuevas formas de conocer, de hacer, de investigar, de construir<br />El presente trabajo tiene como propósito aplicar la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz gallo la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de producción para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor como son: Los procesos estratégicos en la producción y evitando cuellos de botella. Aumentando así la competitividad frente a las demás empresas cerveceras del peru. <br />La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es autor el Dr. Carlos Chávez Monzón es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.<br />La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) se desarrolla en cinco fases: <br /> <br />FASE 1 aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño; aplicada al área de producción del centro de producción de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el cual se presentan seis modelos: MODELO ORGANIZACIONAL (OM1- OM5), presentando la descripción de los problemas, soluciones y del contexto organizacional, descripción centralizada en el área de producción, , fuentes del conocimiento, análisis de la viabilidad, MODELO DE TAREAS (en los tres niveles operacional, táctico y estratégico) de acuerdo a los procesos, MODELO DE AGENTES, se analizara el impacto y cambios de la organización que tendrá cada agente. MODELO DE COMUNICACIÓN, busca estructurar la información y el conocimiento requerido por la aplicación.<br />LA FASE 2 : aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. <br />LA FASE 3: aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales. <br />LA FASE 4 aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc<br /> LA FASE 5 aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando. <br />Esperamos que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la organización.<br />INDICE <br />RESUMEN<br />CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACION<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….<br />OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..<br />1.3.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..<br />1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………<br />1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….<br />1.4. VARIABLES DE INVESTIGACION……………….……………………….<br />1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE<br />1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE<br />1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………<br />1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….<br />1.7. HIPOTESIS<br />1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..<br />1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….<br /> 1.8.2. JUETIFICACION TECNOLOGICA………………………….<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL………………………………..<br /> 1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA………………………………….<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br /> 1.9.1 POBLACION<br /> 1.9.2 MUESTRA<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS<br />CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br /> 2.1. TEORIA DE LA MIPE<br /> 2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA<br /> 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA<br />CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:<br /> APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES -- MIPE<br />3.1. FASE I DE LA MIPE: GESTION DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL<br /> 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: problemas. Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1problemas a nivel operacional<br />3.1.1.1.2problemas a nivel táctico<br />3.1.1.1.3. Problemas a nivel estratégico<br />3.1.1.1.4. Oportunidades<br />3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa<br />3.1.1.1.6 visión y misión del área de producción<br />3.1.1.1.7. FODA de la organización.<br />3.1.1.1.8. FODA del área de producción de la organización<br />3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.1.10. Factores externos e internos.<br />3.1.1.1.11. Soluciones viables sistemáticamente a nivel operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.2. Modelo organizacional OM2: contexto organizacional<br />3.1.1.2.1. Descripción centralizada en el área de la organización.<br />3.1.1.2.2modelo de unidades organizacionales<br />3.1.1.2.3. Modelo de casos de usos del negocio.<br />3.1.1.2.4. Agentes internos y externos <br />3.1.1.2.5. Stakeholders<br />3.1.1.2.6. Recursos de Hardware del área de la empresa.<br />3.1.1.2.7. Recursos de software.<br />3.1.1.2.8. Reglas del negocio.<br />3.1.1.2.9 criterios de evaluación.<br />3.1.1.2.10. Actual cultura organizacional del área.<br />3.1.1.3. Plantilla OM3 del modelo de organización del área.<br />3.1.1.3.1. Descomposición de tareas a nivel operacional.<br />3.1.1.3.2. Diagrama de casos de uso propuesto a nivel operacional.<br />3.1.1.3.3. Diagrama de actividades propuesto a nivel operacional.<br />3.1.1.3.4. Descomposición a nivel táctico<br />3.1.1.3.5. Diagrama de casos de usos propuestos a nivel táctico<br />3.1.1.3.6. OM3 descomposición de tareas a nivel estratégico <br />3.1.1.3.7. Diagrama de casos de uso a nivel estratégico.<br />3.1.1.3.8. Diagrama de actividades propuesto a nivel estratégico.<br />3.1.1.4. Modelo organizacional OM4: fuente del conocimiento en el nivel operacional, táctico y estratégico.<br />3.1.1.5. Plantilla OM5 del modelo organizacional: viabilidad del proyecto.<br /> 3.1.2. MODELO DE TAREAS:<br />3.1.2.1. Modelo de tareas a nivel operacional.<br />3.1.2.2. Modelo de tareas a nivel táctico <br />3.1.2.3. Modelo de tareas a nivel estratégico.<br />3.1.3. MODELO DE AGENTES<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br /> 3.1.4.1. Modelo de comunicación operacional, táctico y estratégico por proceso.<br />3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.5.1. Modelo del conocimiento a nivel operacional.<br />3.1.5.2. Modelo del conocimiento a nivel táctico.<br />3.1.5.3. Modelo del conocimiento a nivel estratégico<br />3.1.2.4. Bases de conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico.<br />3.2. FASE II DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATEGICO.<br />3.2.1. Objetivos de la fase 2<br />3.2.2. Mapa estratégico.<br />3.3. FASE III DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECICIONES <br />3.3.1. Objetivo de la fase 3 de MIPE<br />3.3.2. Diagrama y examinador del cubo<br />3.4. FASE IV DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES <br /> 3.4.1. Evaluación de Software.<br />3.5. FASE V DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES <br />3.5.1. <br />CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS<br />4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />4.1.1. Análisis de resultados del indicador operacional numero 1<br />4.1.2. Análisis de resultados del indicador operacional numero 2<br />4.1.3. Análisis de resultados del indicador operacional numero 3<br />4.1.4. Análisis de resultados del indicador operacional numero 4<br />4.1.5. Análisis de resultados del indicador operacional numero 5<br />4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />4.2.1. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 1<br />4.2.2. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 2<br />4.2.3. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 3<br />4.2.4. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 4<br />4.2.5. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 5<br />4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />4.3.1. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 1<br />4.3.2. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 2<br />4.3.3. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 3<br />4.3.4. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 4<br />4.3.5. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 5<br />CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO VI: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA<br />ANEXOS<br />CAPITULO I<br />PROYECTO DE INVESTIGACION<br />Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales a la gestión de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA<br />En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Pero la mayoría se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.<br />En la actualidad las empresas tienes que tener buenas estrategias para ser competitivas en este mercado. <br />La Planta de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo, es una compañía dedicada a la fabricación de productos de panificación. La empresa empezó en el año 2004 con la elaboración de bebidas, como agua mineral Aquia, que se ofrecía en todos los cafetines de dicha universidad el cual estuvo dirigido por la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias, un año después, en abril del 2005 invierten en infraestructura para la creación de una planta cervecera. Denominado centro de producción, investigación de cervecería industrial. Así con esta reestructuración organizacional, producen la cerveza con la marca LA OTRA, y otro producto también bastante demandado por los alumnos de la universidad es el refresco de malta. Estos respaldados por el rector el ingeniero Jorge Cumpa Reyes, el vicerrector académico José Ponce Ayala y el vicerrector administrativo el ingeniero Pedro Arbulu Reyes. También a cargo de profesionales, colaboradores y alumnos, naciendo de esta forma, ya de manera formal La cervecería industrial, ésta tiene básicamente dos fines, el generar utilidades y el ser un semillero de nuevas competencias en los alumnos de la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias y todos los involucrados en esta práctica. A la actualidad se encuentra a cargo, director de la institución el ingeniero Juan Carlos Dávila visitación, el jefe de planta el ingeniero marcos Guillermo García paico y el jefe de control de calidad el ingeniero Daniel Alberto mogollón torres.<br />A la fecha se busca un nuevo nicho de mercado del que ya se tiene (población universitaria), que permita el desarrollo sostenido de la empresa, y de su recurso humano especializado.<br />Se tomó como área de investigación el Área de producción del Centro Productivo de cerveza industrial de la Universidad Pedro Ruiz Gallo, a cargo del ingeniero Marcos Guillermo García Paico, quien básicamente tiene a su cargo, el control permanente del flujo de materiales para producción y el control de dicha producción. Se trata de una Planta de producción pequeña por lo que las tareas de Almacén y Producción son realizadas por los mismos alumnos practicantes, sin embargo toda la producción esta supervisada por diferentes ingenieros encargados de supervisar todas las áreas como el de la calidad que es lo esencial.<br />Esta planta cervecera que tiene la universidad Pedro Ruiz gallo ,no cuenta con un sistema de información para el área de producción, por lo que al realizar su proyecto se presentan demasiados problemas para cada uno de sus procesos, como un factor tenemos que no controlan la materia prima durante la recepción y descargo no es el correcto, pues no se hace con toda la documentación necesaria por ejemplo la guía de remisión, su almacenamiento para la materia prima no presenta las adecuaciones necesarias ya que esto es un factor principal por el cual la producción no es la optima, cabe decir pues que la calidad de cerveza que se obtiene es según la materia prima que se utiliza.<br />.A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. De los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.<br />El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de producción, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.<br />41021004356107048542481538766754248152122805424815<br />Ambiente interno de la planta cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo<br />OBJETIVOS :<br />1.2.1OBJETIVO GENERAL:<br />Mejorar la gestión del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Aplicando el MRP II y la metodología integradora de procesos empresariales con un enfoque sistémico para la toma de decisiones gerenciales. <br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />En el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo, basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:<br />OBJETIVO ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL <br />Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Producción por proceso del centro productivo cervecero de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Basándonos en los problemas a nivel operacional tenemos los siguientes objetivos:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Lograr una programación para el requerimiento de la malta<br />Recepcionar adecuadamente la materia prima.<br />Lograr el controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Lograr la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Aplicar el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo mas entero posible.<br />Lograr mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Lograr el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Identificar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Conseguir una buena lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.<br />Forzar el enfriamiento del mosto de 80 ºC hasta 8 o 24 ºC<br />Aplicar una forma de enfriamiento más rápida y económica para el proceso de aireación.<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Controlar adecuadamente las temperaturas y la duración de este proceso para evitar formación de subproductos<br />Obtener un control bromatológico del proceso<br />PROCESO DE ENVASADO.<br />Utilizar envases que conserven las características organolépticas de la cerveza<br />Aplicar la pasterización para controlar la actividad microbiana asegurando así un buen estado de la cerveza en el mercado, hasta su consumo<br />OTROS OBJETIVOS OPERACIONALES<br />Implementar el sistema MRP II <br />Capacitar al personal de producción en MRP II<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la programación de la materia prima.<br /> Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la recepción adecuada de la materia prima<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las adecuaciones necesarias que debe de tener para Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo más entero posible.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre cómo mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el enfriamiento del mosto <br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la forma de enfriamiento más rápida y económica para el proceso de aireación.<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las temperaturas y la duración de este proceso para evitar formación de subproductos<br />realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el control bromatológico del proceso<br />PROCESO DE ENVASADO.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) los envases que conserven las características organolépticas de la cerveza<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la pasterización para controlar la actividad microbiana <br />OTROS OBJETIVOS OPERACIONALES<br />Implementar el sistema MRP II <br />Capacitar al personal de producción en MRP II<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO<br /> <br />Implementar estrategias con el fin de darle soluciones viables en el área de producción del centro cervecero de la universidad “Pedro Ruiz Gallo”.<br />Elaborar un mapa estratégico con la finalidad de una buena toma de dediciones<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Implementar estrategias para una buena programación de requerimiento de malta.<br />Capacitar estratégicamente al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia prima<br />Implementar estrategias para el control de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Implementar estrategias para el cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Implementar estrategias sobre el proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Implementar estrategias para el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo más entero posible.<br />Implementar estrategias para mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Implementar estrategias para controlar la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Implementar estrategias de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Implementar estrategias de lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE REFRIGERACION Y AIREACION DEL MOSTO COCIDO.<br />Implementar estrategias para el enfriamiento del mosto.<br /> Implementar estrategias para que el enfriamiento sea más rápido y económico<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Implementar estrategias de control de las temperaturas y la duración del proceso de fermentación.<br />Implementar estrategias para el control bromatológico del proceso<br />PROCESO DE ENVASADO.<br />Implementar estrategias para que los envases conserven las características organolépticas de la cerveza<br />Implementar estrategias para controlar la actividad microbiana y asegurarse de su buena calidad hasta quela cerveza sea consumida. <br />Otros objetivos:<br />Implementar estrategias para convertir en continuo el proceso de producción<br />Implementar estrategias de data were house<br />Implementar estrategias para BSC<br />FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION<br />¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales mejora la gestión al área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz gallo?<br /> <br />DEFINICION DE VARIABLES<br />VARIABLE INDEPENDIENTE:<br /> En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Basadas en la gestión del conocimiento a nivel operacional, táctico y estratégico. Y el sistema MRP II<br />VARIABLE DEPENDIENTE: <br />En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente la gestión del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />ANTECEDENTES:<br />TITULO : <br />Planeación integral agregada e interrelación de los sistemas intermitentes con el MRP y filosofía JIT, <br />Autor: Escalona, Iván Editorial: El Cid Editor | apuntesPublicado: 2009 Temas: BUSINESS & ECONOMICS / Economics / General<br />RESUMEN<br />La lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas: 1. Cálculo de requerimientos netos 2. Definición de tamaño de lote 3. Desfase en el tiempo 4. Explosión de materiales 5. Iteración Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir cálculos del MRP. Normalmente, una orden incluirá componentes de varios requerimientos, correspondientes a varios clientes. de pedidos los o Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel. 7<br />http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/Doc?id=10316863&ppg=7<br />Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.<br />a) Titulo. CONOCIMIENTO EN NEGOCIOS<br />METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.<br />b)Autor : Mg. Ing. Carlos Chávez Monzón, Doctorando en Educación, Estudios de Doctorado en Administración, Investigador, Autor de MIPE, Maestría en Docencia Universitaria, Maestría en Ingeniería de Sistemas, Maestría en Ingeniería Industrial,<br />c) Objetivos:<br />Objetivo general: <br /> Integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa.<br />Objetivos específicos:<br /> Lograr conocimientos sobre:<br />Gestión del conocimiento, , <br />Business Intelligence and Dynamic, <br />Datawarehouse and Detaining, <br />Balanced Scorecard, E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, ERP, E-PRM, E-BRM, E-GRM, RUP<br />Resumen:<br />Fig. 01: Fases de la Metodología Integradora de Procesos EmpresarialesLa metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI. <br />b) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente.<br />Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.<br />Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.<br />Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España<br />Año: 1998<br />Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.<br />Objetivos Específicos: Son los siguientes:<br />La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.<br />La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.<br />La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.<br />La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.<br />La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.<br />La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.<br />Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología CommonKADS de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc<br />TIPO DE INVESTIGACION:<br />En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada cuyo autor es el Dr. (c.c.) Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará uso para el análisis del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />HIPOTESIS<br /> Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) y el sistema MRP II, basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el departamento de Lambayeque 2010.<br />Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de producción de la empresa”.<br />Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE se identifican los Factores Internos y Externos que afectan al área de producción de la empresa positiva o negativamente”<br />Sub-hipótesis Nro. 3“Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área de producción de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del área de producción de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con objetivos estratégicos en el área de producción de la empresa”<br /> JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA <br />JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA<br />Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinario en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan dentro del área de producción en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.<br /> Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto el centro productivo de cerveza utiliza como herramienta de ayuda la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.<br />1.8.2. JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de producción donde se aplicara el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). <br />En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.<br /> En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.<br /> En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL<br />Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad<br />1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA<br />Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA<br />Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br />POBLACIÓN:<br />Número de trabajadores del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad en la universidad Pedro Ruiz Pedro en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar.<br />Se trabaja en dos turnos, de 8 trabajadores más el jefe de producción el ingeniero marcos Guillermo García paico.<br />MUESTRA: <br />Previamente se debe mencionar que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales fue diseñada por el Ing. Carlos Chávez Monzón aplicado en diversas empresas de la región norte del Perú<br />En el presente trabajo se aplicó un muestreo no probabilístico en el centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo cuyo criterio es la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los requerimientos del sistema de información que se necesitaba implementar. <br />Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información. Se aplicó un muestreo no probabilístico, se ha seleccionado al jefe del área donde se requería implementar el sistema de información por razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />CAPITULO II<br />MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br />2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE<br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Inteligencie (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />http://www.cienciaperu.org/component/content/article/58-ciencias-empresariales-/215-metodologia-integradora-de-procesos-empresariales-a-nivel-estrategico-tactico-y-operacional-mipe-basado-en-la-gestion-del-conocimiento.html<br />2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />2.1.2. Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br /> Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br /> Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />http://www.scribd.com/doc/14048480/CAPACITACION-DCN-PRUEBA<br />2.1.4. Gestión del Conocimiento:<br />La gestión del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el reconocimiento y la utilización del valor más importante de las organizaciones: los recursos humanos, su conocimiento y su disposición a colocarlos a su servicio. Con frecuencia, se afirma que estamos en una “era basada en los intangibles”, un concepto que se aplica a los resultados de las actividades que se basan y se derivan del conocimiento o de la inteligencia puesta en acción. La gestión del conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento en una organización. Sus principales objetivos son: contribuir a comprender cómo conseguir organizaciones más competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que aceleren los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento, tanto en la organización como entre la organización y su entorno. En la gestión del conocimiento, se administran los activos no materiales de la organización; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestión del conocimiento no dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga reunir y almacenar sino del uso que se haga de ellos; por ello, y como parte de ella, es necesario adoptar una cultura corporativa que fomente el intercambio y la colaboración entre los miembros de una organización. La gestión del conocimiento fomenta la creación y difusión de una cultura organizacional y un entorno de colaboración que favorezca dichas acciones mediante la presencia de un liderazgo, la cooperación mutua y las comunidades de práctica. Asimismo, posibilita la implementación de políticas en la organización, que estimula la capacitación, el aprendizaje y la motivación de cada miembro de la organización, según sus necesidades, además de crear las condiciones necesarias para que la información fluya en forma idónea sobre la base de un soporte tecnológico que facilite y agilice el flujo de la información y el conocimiento. Así, se facilita la toma de decisiones en función del cumplimiento de la misión, visión, metas y objetivos de la organización.<br />Se define la gestión del conocimiento, así como sus procesos estratégicos: identificación, adquisición, desarrollo, distribución, uso, retención y medición y se aborda su relación con el aprendizaje organizacional. Una adecuada gestión del conocimiento, soportada en el aprendizaje organizacional, contribuye a elevar y desarrollar el capital Intelectual de una organización. Palabras clave: Gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional. <br />http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/Doc?id=10179555&ppg=4<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar, Almacena r el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot; aprendizaje corporativoquot; .<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br />http://www.monografias.com/trabajos57/conocimiento-capital-intelectual/conocimiento-capital-intelectual.shtml<br />2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />http://www.monografias.com/trabajos57/conocimiento-capital-intelectual/conocimiento-capital-intelectual.shtml<br />2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />• Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />• Crear un depósito de conocimiento.<br />• Mejorar el acceso al conocimiento.<br />• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />• Administrar el conocimiento como un activo.<br />http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm<br />2.1.7. Metodología CommonKADS de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Metodología” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I<br />P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:<br />http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.commonkads.uva.nl/frameset-commonkads.html<br />2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS <br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />Figura: ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM<br />- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalizarían de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.<br />2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br /> Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br />Modelo de la organización de commonKADS<br /> Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br /> Modelo de tareas de commonKADS<br /> Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.<br />Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br /> Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br /> Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br /> Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Modelos definidos por commonKADS<br /> Modelo de commonKADS<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br /> Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br /> Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br /> Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.<br />Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. <br />El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br />2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br /> OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDADVIABILIDAD DEL NEGOCIOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.VIABILIDAD TECNICAPara un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?VIABILIDAD DEL PROYECTOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?ACCCIONES PROPUESTASEsta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?<br />Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.<br />MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1Tarea Identificador y nombreOrganizaciónIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizaciónMeta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.Objetos ManejadosObjetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y ControlDescribe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.Conocimientos y CompetenciasCompetencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.<br />Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.<br />MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRENombre del agenteORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizaciónINVOLUCRADO ENLista de tareas (ver TM-1)COMUNICADO CONLista de agentesCONOCIMIENTOLista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIASLista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agenteRESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONESLista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.<br />Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:<br />Modelo de ComunicaciónHoja CM-1: Descripción de TransacciónIDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓNTransacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del AlcanceOBJETO DE INFORMACIÓNDefinir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizarAGENTES INVOLUCRADOSJefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas PLAN DE COMUNICACIÓNCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de ProyectoRESTRICCIONESDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégicoESPECIFICACIÓN DE NTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.<br />Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento<br />TASK: Nombre de la Tarea;<br />DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación<br />GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador<br />ROLES:<br />INPUT:<br />Case_description: Descripción de cada sub-tarea.<br />Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea<br />OUTPUT: La información que sale de cada tarea<br />END TASK;<br />KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />USES:<br />Applicant<br />-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />…<br />EXPRESSIONS:<br />HAS-ABSTRACTION <br />Indicador1.valor = AZUL<br />Indicador1.valor = VERDE<br />Indicador1.valor = AMBAR<br />Indicador1.valor = ROJO<br />…<br />END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento<br />La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:<br />Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.<br />Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.<br />Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.<br />2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE<br />“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.<br />Tzun Tzu.<br />“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”<br />“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”<br />Kaplan y Norton<br />2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.<br />2.2.2. Estrategia<br />Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.<br />Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.<br />2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.<br />Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” .<br />“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”<br />2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard<br />“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.<br />Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia<br />El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.<br />En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.<br />No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.<br />2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado<br />Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.<br />Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.<br />Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.<br />Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.<br />Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.<br />Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.<br />Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.<br />El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.<br />Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.<br />2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico<br />Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. <br />El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.<br />Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico<br />En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.<br />El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.<br />Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. <br />Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.<br />Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico<br />2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia<br />Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.<br />Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.<br />Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. <br />Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.<br />Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:<br />Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.<br />Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.<br />Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.<br />En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.<br />Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.<br />2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia<br />Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico<br />El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.<br />El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:<br />Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.<br />Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.<br />Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.<br />Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrateg