Sistemas de información gerencial para la gestión de recursos humanos

“UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN”
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
BASADA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL,
TACTICO Y ESTRATEGICO PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE
INFORMACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPREWSA
TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A

AUTORES:

PACHECO SEMINARIO KAREM VILLASECA PATAZCA LILIANA MÍO FERNANDEZ PEDRO JESÚS
ORLETY ELIZABET
ASCESOR:

DR.CHAVEZ MONZON CARLOS ALBERTO

CHICLAYO, OCTUBRE DEL 2009

El presente trabajo se lo dedico a Dios por darme la vida, la salud y por
regalarme una maravillosa familia quienes con su apoyo incondicional, el
sacrifico y esfuerzo me han enseñado el amor al estudio. A mi profesor Ing.
Carlos Chávez Monzón quien con su profesionalismo nos guía en el desarrollo
del presente trabajo.

Pacheco Seminario Karem Orlety

Este trabajo se lo dedico a Dios por que estuvo durante todo este tiempo y
seguirá estándolo porque en ningún instante se aparta de mí; a mis padres
porque con su ejemplo aprendí a luchar constantemente, y como olvidar a mis
amigos que han sido y seguirán siendo por mucho tiempo aquellos que
multiplican alegrías, dividen las penas y cuya honestidad es inolvidable.

Villaseca Patazca Liliana Elizabeth

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito desarrollar la Metodología Integradora
de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional,
Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en EL área de
Recursos humanos de la empresa textil SAN CRISTOBAL S.A la cual lograra
medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de aplicación para
administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor
como son: las relaciones estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento
empresarial. Aumentando así la capacidad de respuesta e innovación dentro de
la empresa textil SAN CRISTOBAL S.A para una toma de decisiones gerencial
aplicadas mediante la web.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es
autor el Dr. (cc.) Chavez Monzón es una metodología que plantea la integración
de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del
conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de
desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma
de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus
objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición
para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) se desarrolla en
cinco fases:
FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO aplicada al área de Recursos
Humanos de la empresa textil San Cristobal S.A en el cual se presentan seis
modelos: MODELO ORGANIZACIONAL (OM1- OM5), presentando la
descripción de los problemas, soluciones y del contexto organizacional,
descripción centralizada en el área de RR.HH, descomposición de los procesos,
fuentes del conocimiento, análisis de la viabilidad, MODELO DE TAREAS (en los
tres niveles operacional, táctico y estratégico) de acuerdo a los procesos,
MODELO DE AGENTES, se analizara el impacto y cambios de la organización
que tendrá cada agente. MODELO DE COMUNICACIÓN, busca estructurar la
información y el conocimiento requerido por la aplicación, FASE 2: MAPA


ESTRATÉGICO PARA NIVEL ESTRATÉGICO (Se focaliza los objetivos
estratégicos relacionados con el sistema de información) NIVEL TÁCTICO CON
TOMA DE DECISIONES GERENCIAL, aplicando un enfoque analítico en el área
de RR.HH con Business Intelligence para una toma de decisiones. LA FASE 3
aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de
decisiones en el nivel táctico, LA FASE 4: aplica modelamiento del diseño del
sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la FASE 5: aplica
indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando
integrado.

Esperamos que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para
el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma
de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las
últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de
información a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los
requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva
de integrar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se
aplica los sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las
diversas áreas que conforman una organización, en los tres niveles,
convirtiéndola en una organización inteligente (Business Intelligence) basada en
la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los
procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos
y su generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio
de la organización.


INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la
importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el
conocimiento de una empresa textil San Cristobal S.A que quiera posicionarse
y mantenerse fuertemente en el mercado. La empresa actualmente es
evaluada no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que
brindan, sino también por el grado o nivel en el que comparten información con
sus proveedores, clientes, empleados etc. afirmando, sin temor a equivocarme,
que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos,
pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que
necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena
gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence
bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar
todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la
información y conocimiento que se necesita y que le dará a la empresa textil
San Cristóbal S.A una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí
donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el
Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que
maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento,
Datawarehouse, Datamining, RUP, Balanced Scorecard con tecnologías
emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías
Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e
implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional,
táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea la empresa textil San
Cristóbal S.A, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la
información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más
habilitado para tomar una mejor decisión.


INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO 1: FUNDAMENTACION CIENTIFICA

1.1. RALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..
1.3.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………
1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….
1.4. DEFINICION DE VARIABLES………………………………………………….
1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE
1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………
1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….
1.7. HIPOTESIS
1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..
1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….
1.8.2. JUSTIFICACION TECNOLOGICA………………………………..
1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL……………………………
1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA……………………………………..
1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………………
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN
1.11. INDICADORES POR NIVEL
1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN


3.1. FASE I DE LA MIPE
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.3. MODELO DE AGENTES
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.6. MODELO DE DISEÑO
3.2. FASE II DE LA MIPE
3.3. FASE III DE LA MIPE
3.4. FASE IV DE LA MIPE
3.5. FASE V DE LA MIPE

CAPITULO 4: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.1.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR OPERACIONAL
NUMERO 1
NUMERO 2
NUMERO 3
NUMERO 4
NUMERO 5
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.1.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR TACTICO
NUMERO 1
NUMERO 2
NUMERO 3
NUMERO 4


NUMERO 5
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
4.3.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR ESTRATEGICO
NUMERO 1
NUMERO 2
NUMERO 3
NUMERO 4
NUMERO 5

CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO 6: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA

.


CAPITULO I

FUDAMENTACION CIENTIFICA


1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al
desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades
de una empresa o negocio. La mayoría de las metodologías aplicadas al
desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional,
pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas
metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos),
en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla
un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están
localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel
operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no
enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve
para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe
de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica
histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones
y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se
genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitivas, y la empresa textil
San Cristóbal S.A no es ajena a este concepto, pero los agentes que
intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente
tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se
requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el
conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,
limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de
la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones
en el área de Recursos Humanos .

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de
los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional,
a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento


contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el
área de Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A de los
sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del
conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de
Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A les falta aplicar la
gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de
Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas
involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados,
modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con
los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia,
siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de
información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la
eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación
de los sistemas de información.

EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A


1.2. OBJETIVOS

1.2.1OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del conocimiento,
mapas estratégicos, toma de decisiones presentes en el área, aplicación de
N’TIC al área de la empresa y finalmente la importancia del BALANCE
SCORECARD de dicha área.

Crear un valor agregado utilizando los procesos en basada en la
integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OBJETIVO A NIVEL OPERACIONAL

Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Recursos
Humanos en la empresa textil San Cristóbal S.A. entre ellos podemos destacar:

 Implementar un nuevo método de reclutamiento, selección, formación del
personal en el área Recursos Humanos En La Empresa Textil San
Cristóbal S.A.

 Implementar un sistema en el departamento de RRHH donde se presente
de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable).

 Mejorar el sistema en el departamento de RRHH para el análisis,
descripción y especificación del puesto.

 Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea
respecto al área.

 Implementar un sistema el cual determine un método de selección de
acuerdo al área.

 Mejorar los programas de inducción enfocándolos a las actividades que
desarrolla la empresa de forma general.

 Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal
en relación a las actividades que realiza la empresa.


 Mejorar el sistema de capacitación considerando las restricciones que
presenta el proceso en el cual el personal se está capacitando de acuerdo
al área.

 Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación
del personal.

 Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño
que esté presente después de la capacitación.

 Implementar sistema de seguimiento a las actividades que realiza el
personal que no cumpla con los objetivos que busca la empresa.

 Implementar un software donde se registre la educación, formación,
habilidades y experiencia del personal.

 Implementar un sistema de registro y control de los datos del
colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias
y permisos.

 Implementar un sistema en área de RR.HH. el cual contenga propuestas
y políticas remunerativas.

 Implementar un sistema en el área de RR.HH. donde toma en cuenta el
tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.

 Implementar un sistema en el cual la les brinda a sus empleados los
beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.

 Mejorar el modelo de movimiento de rotación, o reubicación del personal
que posee la empresa.

 Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el
merito de los trabajadores.

 Implementar un sistema donde se conceda becas a los trabajadores.

OBJETIVO A NIVEL TÁCTICO

 Crear datos históricos en las convocaciones realizadas al personal.

 Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.


 Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del
personal.

 Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del
personal

 Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada
trabajador.

 Crear datos históricos de la calificación de meritos hechas a los
trabajadores.

OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO

Implementar estrategias con el fin de darle soluciones viables en el área de
recursos humanos en la empresa textil San Cristóbal S.A

Elaborar un mapa estratégico con la finalidad de una buena toma de dediciones

 Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de
convocatoria del personal (datawarehouse).

 Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y
contratación del personal.

 Aplicar benchmarking.

 Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza
el personal.

 Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.

 Implementar un sistema con estrategias en los programas de inducción al
personal.

 Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia
individual del personal para desempeñar actividades definidas.

 Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de
capacitación considerando las restricciones que posee la empresa.

 Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones
de capacitación al personal.


 Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los
resultados de la formación del personal observando el cambio presente
en su desempeño.

 Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas
remunerativas.

 Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de
sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

 Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios sociales
de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Recursos
Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A.?

1.4. DEFINICION DE VARIABLES

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación
se ha tomado como variable independiente a la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE).

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación
se ha tomado como variable dependiente al área de Recursos
Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A.

1.5. ANTECEDENTES:

a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.


Objetivos Específicos: Son los siguientes:

• La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
• La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es
la misma.
• La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen
un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal
cualificado pueda ser instruido en la metodología.
• La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras
metodologías más simples.
• La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
• La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez
aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La
metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas
probadas, validada etc.

b) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la
Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La
Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria
de Chiclayo.

Objetivos Específicos:
• Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de
conocimiento, de diseño de interfaces.
• En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
• En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para
mejorar la toma
• de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo
Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
• En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la
matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de
aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites


administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el
C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
• En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando
Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión
del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

c) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes
en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar
la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.

Objetivos Específicos:
• Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus
agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones
viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los
problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento
estratégico en el área de marketing.
• En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma
de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
• En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones
con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

1.6. TIPO DE INVESTIGACION:

En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una
investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada
cuyo autor es el Dr. (c.c.) Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará


uso para el análisis del área de RR.HH. de la empresa textil San
Cristóbal S.A.

1.7. HIPPOTESIS

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el
área de RR.HH. de la fabrica textil San Cristóbal S.A.

a) Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE se Procesa los Reportes
Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico”.

b) Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en
el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de RR.HH. de la
empresa”.

c) Sub-hipótesis Nro. 3 “Aplicando MIPE se identifican los Factores
Internos y Externos que afectan al área de RR.HH. de la empresa
positiva o negativamente”

d) Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE se identifica indicadores de
Cultura Organizacional en el área de RR.HH. de la empresa”

e) Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel
Táctico y estratégico en el área de RR.HH. de la empresa”

f) Sub-hipótesis Nro. 6 “Aplicando MIPE se aumenta el grado de
satisfacción del jefe del área de RR.HH. de la empresa”

g) Sub-hipótesis Nro. 7 “Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con
objetivos estratégicos en el área de RR.HH. de la empresa”

h) Sub-hipótesis Nro. 8 “Aplicando MIPE se elabora indicadores de
Balanced Scorecard en el área de RR.HH. de la empresa”

1.8 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.8.1. JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de Recursos Humanos de
la empresa textil San Cristóbal S.A. del desarrollo del sistema de información y
que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con
homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y
transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos


empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan dentro del área de Recursos
Humanos en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico
y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado
en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando
de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del
Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto la empresa textil San Cristóbal S.A. utiliza como
herramienta de ayuda la metodología integradora de procesos empresariales
(MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el
combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor
dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de
servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo
la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se
ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción.
Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la
gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y
se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al
modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración
de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se
contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos
incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión
Empresarial.

1.8.2. JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área de Recursos Humanos donde se
aplicara el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design
System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias
Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y
puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o
Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de
E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena
de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing,
Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de


Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM
(Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con
los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment
Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de
las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced
ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de
Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste
Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en
Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son
las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic
Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que
solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el
área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas
estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las
técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para
dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales. En
la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase
V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado
para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado
al área de la empresa.

1.8.2. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso
empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la
tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la
tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son
correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión
del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con
mayor facilidad

1.8.3. JUSTIFICACION SISTEMICA


Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con
un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se
tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el
S.I. así como de su entorno.

1.8.4. JUSTIFICACION ECONOMICA
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de
Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN:

Número de trabajadores del área de la empresa textil san cristobal S.A en
donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de
información a implementar.
Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron: Experiencia,
Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en
el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador
común para los jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando
en cuenta que algunas empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de
aplicación de la metodología. Estos criterios fueron decisivos para que el jefe
del área seleccione a los trabajadores según su perspectiva holística para las
empresas con más de tres trabajadores en el área de aplicación.

MUESTRA:

Previamente se debe mensionar que la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales fue diseñada por el Ing. Carlos Chavez Monzon aplicado en
diversas empresas de la región norte del Perú

En el presente trabajo se aplicó un muestreo no probabilístico en la empresa
textil San Cristobal S.A (área RR.HH) cuyo criterio es la aplicación de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los
requerimientos del sistema de información que se necesitaba implementar.
Otro criterio fue recabar información de su pagina principal que se
necesitabamos para desarrollar el sistema de información que se requería. Un
tercer criterio fue el apoyo que brinda el ing. Carlos Chavez Monzón docente
del VIII ciclo de ing industrial con su profesionalismo nos brindo la guina
necesaria para desarrolar el presente. Además se fundamenta teóricamente
que un muestreo no probabilística. también es utilizado en la investigación
científica por que según Kendall & Kendall, “Un analista de sistemas puede
seleccionar a un grupo de individuos que parecen tener interés en el nuevo
sistema de información. Es una muestra intencionada basada en el juicio del


analista. Aquí el analista de sistemas basa la muestra sobre un criterio (interés
en el nuevo sistema)

MUESTRA: Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el
sistema de información. Se aplicó un muestreo no probabilístico,se ha
seleccionado al jefe del área donde se requería implementar el sistema de
información por razones obvias debido a que solo existe un responsable por
cada área y el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder
encuestar al jefe del área

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar
los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos
indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico,
Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)


1.11. INDICADORES POR NIVEL

NIVEL PROBLEM INDICADOR DESCRIPCIO INSTRUMENT TIPO SEMÁFORO
AS N O

Operacion No se Número de Permitirá Encuestas y Cualitativ Verde>=15
al detalla el veces en saber que Base de o
9<ambar<1
perfil del las que no tan seguido datos
trabajador se detalla el perfil es 5
el perfil el correcto Rojo<=9

Preparació Numero de Permitirá Encuestas y Cualitativ Verde>=15
na veces en dar a Base de o
9<ambar<1
destiempo las que se conocer la datos
del análisis ha continuidad 5
y preparado de los Rojo<=9
descripció a errores en
n del destiempo la
puesto la preparación
descripción de
del puesto descripción

No se Número de Permitirá Encuestas y Cualitativ Verde>=15
determina veces en darnos a Base de o
9<ambar<1
el método que no se conocer el datos
de ha grado de 5
selección determina errores que Rojo<=9
do el se cometen
método de en el modo
selección de
selección

Preguntas Numero de Se conocerá Encuestas y Cualitativ Verde>=15
erradas en veces en los errores Base de o
la que la comunes datos 9<ambar<1
5
entrevista entrevista que se
es producen Rojo<=9
inadecuada en la
entrevista

Informació Numero de Permitirá Encuestas y Cualitativ Verde>=15
n errada veces en conocer los Base de o
9<ambar<1
del puesto que la posibles datos
a informació errores en 5


desempeñ n es errada la Rojo<=9
ar información

1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS
Se aplico encuestas a algunos clientes de la empresa en mención debido a que
se encontraban en la ciudad de Chiclayo los cuales respondieron preguntas
entres las que se destaco: la calidad del producto, tipo de atención, diseño, entre
otras.
No se pudo aplicar cuestionarios a los trabajadores de la empresa debido al
difícil acceso a ellos.
No se pudo aplicar entrevistas al jefe de recursos humanos de la empresa
debido a que la empresa se encuentra ubicada en lima y al difícil acceso.

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
ElMarco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la
tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
• Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones
Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
• Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase
de MIPE (Fase 5 de MIPE)


CAPITULO 3:
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN


3.1. FASE I DE LA MIPE

I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL

1. El departamento de RRHH determina el tipo de trabajador a necesitar
(temporario o estable)

2. El departamento de RRHH realiza la preparación del análisis, descripción y
especificación del puesto.

3. Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la
destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. Determinar el método de selección.

II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

1. Determinar las técnicas de selección a utilizar.

2. Preparar preguntas / situaciones para pruebas escritas y prácticas,
entrevistas y verificación de referencias.

3. Asignar una secuencia a los obstáculos o pruebas particulares que se
presentaran en la selección.

4. Presentar una descripción realista del puesto.

5. El evaluador examina la solicitud y el CURRICULUM VITAE del postulante.

6. El evaluador realiza una entrevista preliminar.

7. El evaluador verifica las referencias presentes en el CURRICULUM de cada
postulante.

8. El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario).

III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

1. Realizar programas de inducción al personal.

2. Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar
actividades definidas


3. Elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones existentes
en el proceso de capacitación (financieras, legales, de disponibilidad, etc)

4. Ejecutar las acciones de capacitación al personal monitoreando la calidad
de la capacitación recibida

5. Evaluar los resultados de la formación del personal observando el cambio
presente en su desempeño.

IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

1. Realizar seguimiento a las actividades que realiza el personal.

2. Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia del personal.

3. Programar un registro y control teniendo en cuenta datos del colaborador,
asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos

PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR

1. Proponer y ejecutar la política remunerativa

2. Evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de
servicio.

3. Evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada
empleado en la empresa.

4. Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de
carácter social o privado.

5. Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada
trabajador.

PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. Ejecutar promociones o ascensos de acuerdo al merito de los trabajadores

2. Conceder becas según el merito y capacidades del trabajador

3. Compensación por tiempo de servicios.

4. Movimiento de rotación, o reubicación


3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1

A) PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTARTEGICO EN
EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL SAN
RISTOBAL S.A

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH


1. En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma detallada el
tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)
2. En algunos casos el departamento de RRHH prepara a destiempo el análisis,
descripción y especificación del puesto.
3. En algunos casos no se asigna el grado de importancia a cada aspecto de la
tarea.
4. En algunos casos no se determinar el método de selección.


1. No se determinan a tiempo las técnicas de selección a utilizar.
2. Las preguntas/situaciones presentes en las pruebas escritas y prácticas,
entrevistas y verificación de referencias no son las adecuadas.
3. En algunos casos asignar una secuencia de obstáculos o pruebas particulares
previas a la evaluación y selección no son las adecuadas.
4. A veces se les brinda una información errada a los postulantes referentes al
puesto a desempeñar.
5. En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud y el
curriculum vitae del postulante.
6. En algunos casos la entrevista preliminar no arroja los indicadores deseados por
el entrevistador.
7. En algunos casos las referencias presentes en el curriculum de los postulantes
son falsas.
8. En algunos casos en la entrevista final no se obtiene al empleado con el perfil
requerido.


1. En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al
personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa.
2. En algunos casos evaluación de competencia individual del personal no guarda
relación con las actividades que realiza la empresa.


3. A veces en la elaboración del Plan de capacitación no se consideran las
restricciones que presenta el proceso de capacitación.
4. En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación
brindada al personal.
5. En algunos casos no se evalúa al personal en base al desempeño que esté
presente después de la capacitación.


1. En algunos casos los seguimientos que se hacen a las actividades que realiza el
personal no cumplen con los objetivos que busca la empresa.
2. En algunos casos los registros que se realizan de la educación, formación,
habilidades y experiencia del personal no son los apropiados.
3. En algunos casos no existe un programa de registro y control que tiene en cuenta
datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones,
licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR

1. En ocasiones el área de RR.HH.no tiene propuestas ni políticas remunerativas.
2. En ocasiones el área de RR.HH. no toma en cuenta el tiempo de servicio del
personal al extender su liquidación.
3. En algunos casos la empresa no les brinda a sus empleados los beneficios
sociales de acuerdo al cargo que ocupan.
4. En algunos casos no se brinda bienestar ocupacional a los trabajadores ni se les
otorga un seguro de carácter social o privado.
5. En ocasiones no se mantiene un registro detallado de las horas extras que
cumple cada trabajador.

VII. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. En algunos casos el área de RR.HH. no ejecuta promociones o ascensos ni tiene
en cuenta el merito de los trabajadores.
2. En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.
3. En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de
servicios.
4. En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación
del personal.


PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)
(R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del
puesto.
(R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la
tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el
trabajador.
(R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.


(R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.
(R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas,
entrevistas y verificación de referencias.
(R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la
evaluación y selección.
(R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum
vitae del postulante.
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.
(R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.
(R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.


(R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.


(R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al
personal para desempeñar actividades definidas.
(R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las
restricciones existentes en el proceso.
(R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación
recibida
(R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.


(R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el
personal.
(R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades
y experiencia del personal.
(R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en
cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones,

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO

(R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas.
(R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al
tiempo de servicio.
(R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo
que ocupa cada empleado en la empresa.
(R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los
trabajadores.
(R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple
cada trabajador.

PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

(R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.
(R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.


(R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe
recibir el personal.
(R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH


1. Faltan estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de
trabajador a necesitar (temporario 0 estable)
2. Faltan estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del
análisis, descripción y especificación del puesto.
3. Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la
tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y
capacidades que debe tener el trabajador.
4. Faltan estrategias para determinar el método de selección.


1. Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.
2. Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas
escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.
3. Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.
4. Faltan estrategias para presentar una descripción realista del puesto.
5. Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.
6. Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.
7. Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum
de cada postulante.
8. Faltan estrategias en la realización de una entrevista final.


1. Faltan estrategias en los programas de inducción al personal.
2. Faltan estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para
desempeñar actividades definidas
3. Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las
restricciones.
4. Faltan estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.
5. Faltan estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal
observando el cambio presente en su desempeño.



1. Faltan estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que
realiza el personal.
2. Faltan estrategias al mantener los registros apropiados de la educación,
formación, habilidades y experiencia del personal.
3. Faltan estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del
colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y
permisos.


1. Faltan estrategias al evaluar las políticas remunerativas.
2. Estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al
tiempo de servicio.
3. Faltan estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que
ocupa cada empleado en la empresa.
4. Faltan estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los
trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.
5. Faltan estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que
cumple cada trabajador.

VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. Faltan estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.
2. Faltan estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.
3. Faltan estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que
debe recibir el personal.
4. Faltan estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del
personal.

B) VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A ,DEL AREA
DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS

EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL
EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A TIENE COMO MISIÓN
S.A TIENE COMO VISION SER EN SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
EL 2010 LA EMPRESA LIDER DE LA MERCADO DE VESTIMENTA CASUAL
EXPORTACION DE PRENDAS DE DE CALIDAD CON TEJIDO PLANO Y
VASTIR TEJIDO DE PUNTO DE ALGODÓN.


TIENE COMO MISIÓN HACER QUE SU
EL AREA DE RR.HH DE LA EMPRESA PERSONAL TENGA UN MEJOR
TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A TIENE AMBIENTE LABORAL EN EL AREA QUE
COMO VISION IMPLEMENTAR SE ENCUENTRE Y RECONOCER
POLITICAS TENDIENTES A LA MEJORA PUBLICAMENTE LOS ESFUERZOS Y
SUSTANTIVA DEL CLIMA LABORAL MERITOS DE SU PERSONAL

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

 Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas.
 Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de calidad.
 Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los productos a
fin de aumentar la participación en el mercado.

 Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas técnicas de
gestión empresarial y de la informática.

 Celebrar contratos de cooperación inter organizacional para la reducción de los
costos

 Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologías de la información y comunicación


C) ANALISIS FODA DE LA EMPRESA TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A. Y DEL AREA
DE RECURSOS HUMANOS


FORTALEZAS DEBILIDADES

 TEXTIL SAN CRISTOBAL se  TEXTIL SAN CRISTOBAL
especializa cada vez más en el solo exporta a un país del
segmento de prendas de alto mundo cerca del 84% de sus
valor agregado del mercado ventas.
mundial.  Tiene una marca poco
 Innovación tecnológica conocida en el mercado
endógena que hace más interno y externo, a demás de
eficiente a la organización. haber dejado de hacer ventas
 Se enfoca en actividades de en el mercado interno por
atención al cliente, tejidos, más de un año.
teñido, confecciones y  Desde el 2001 tienen
exportaciones. pérdidas netas.
 Gran experiencia empresarial y  Tiene un AGR cuyo
gerencial de sus directivos en cronograma comprende
las negociaciones con las pagos a sus acreedores a
entidades financieras y partir del 2005 durante un
organismos reguladores. plazo de 15 años, deuda total
 Aplicación de herramientas de que supera en más del doble
productividad y calidad como: a su capital accionariado.
Reingeniería de procesos,
mejora continua TQM,
aprendizaje organizacional,
mantenimiento productivo total
(TPM), etc.

 Utilización de tecnologías
avanzadas de manufactura en
los diferentes procesos de
transformación de la producción
textil y de confecciones como:
CAD-CAM, manufactura
flexible, automatización,
informativa (TICs), etc.
 Buenas relaciones con el
sistema financiero.
 Capacidad, preparación y
experiencia de los recursos
humanos de TEXTIL SAN
CRISTOBAL
 Cuenta con planes de inversión
para aumentar su capacidad de
producción.
 Cuentan con certificación ISO


9001-1994 y la actual versión
ISO 9001-2000

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Los beneficios del ATPDEA que  Existen empresas peruanas
han motivado el repunte de las de la competencia que
exportaciones del sector textil- exportan a casi todo el
confecciones peruano. mundo, por lo que pueden
 El establecimiento de derechos copar los mercados de TSC,
antidumping o un derecho y crear barreras en el resto
compensatorio cuando s e haya de los países por haber
comprobado la existencia de llegado a ellos.
dumping y subvenciones que  Incremento constante
pudieran distorsionar la mundial, como consecuencia
competencia. de la globalización y de la
 Cambios en las disposiciones apertura de los mercados
legales como por ejemplo los  La velocidad de los cambios
referidos a la flexibilidad de los tecnológicos, que demandan
contratos laborales y algunas de la empresa una
facilidades tributarias. permanente adaptación y
 El ambiente favorable para renovación de la maquinaria
firmar el TLC que abrirá el y equipo así como del know
mercado norteamericano de how técnico.
aproximadamente 800 millones  el aumento del poder de
de consumidores con plazo negociación de los clientes
indefinido. que demandan mayor
 Los diferentes acuerdos calidad , mejores servicios,
comerciales así como tratados menores plazos de entrega y
bilaterales con diferentes países costos reducidos
que el gobierno peruano está  riesgos propios de la cadena
llevando a cabo, tales como: productiva textil y de
ALCA, OMC, MERCOSUR, confecciones, sequias,
APEC, TLC-Perú Chile, etc. inundaciones, etc. Que
 Calidad del algodón Tanguis de pueden afectar el
fibra larga. abastecimiento y el
 Existencia de un mercado transporte.
laboral con experiencia y una  Tendencia alcista del precio
tradición textil y de del petróleo que pueden
confecciones. encarecer los fletes, tanto
 Débil poder de negociación de para las exportaciones como
los proveedores, excepto los para las importaciones de
servicios públicos. insumos y equipos.
 Gran oferta tecnológica y de  Elevada utilización de la
equipamiento, ya sea referente capacidad instalada por una
a la industria textil y de parte de la industria que
confecciones, como también de puede reducir el costo a los
la información de las productos de la
comunicaciones. competencia.
 Mejor infraestructura del  Existencia de una solo


transporte. facultad que forma
ingenieros textiles en el
Perú.
 Dependencia de las
exportaciones de un solo
mercado destino.
 Las preferencias cambiantes
de los consumidores y
nuevas modas que no vayan
parejo con las capacidades
de diseño de la empresa.
 Posible inestabilidad política
y social del Perú.

AREA DE RECURSOS HUMANOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

 El personal de la gerencia de  Falta personal desde el
recursos humanos está punto de vista cuantitativo,
especializado en normativa, con la calificación adecuada.
sistemas de gestión y  Carencias de un sistema
metodologías aplicadas al informático, que contenga
área. todos los subsistemas para
 Existen programas de la gestión de los recursos
incentivo al personal. humanos de forma
 Ámbito de capacitación integrada.
conjunto del personal de  Recursos acotados que
recursos humanos y el obligan una administración
sindicato en temas de selectiva.
gestión.  Percepción negativa de los
 Existen beneficios sociales trabajadores sobre la gestión
para el personal de recursos humanos.
 Existen capacitaciones  Falta de comunicación
permanentes de acuerdo al horizontal entre el área con
área en que se encuentra todos los operarios (gran
laborando el trabajador. presencia de jerarquías).
 Capacitación a distancia para
los jefes de las diversas
áreas, así como amplia
experiencia en
capacitaciones presenciales.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Firma de convenios de  Mercado laboral cambiante,
capacitación y con bajas tasas de
transferencia desocupación en puestos de
metodológica con otras alta especialización.


entidades públicas y  Dificultad de retener el
privadas. personal calificado, ante la
 Oportunidad de renovar la existencia de mejores
plantilla en un porcentaje ofertas.
similar al de los retiros  Incertidumbre de personal
incentivados. ante las nuevas políticas.
 Nuevas leyes dadas,
alineadas hacia la reforma
del estado en su conjunto.

D) REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH


1. Se requiere mejorar la descripción del tipo de perfil del trabajador a necesitar.
2. Se requiere mejorar la realización del análisis, descripción y especificación del
puesto.
3. Se requiere mejorar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea.


1. Se requiere mejorar el tiempo en que se determinan las técnicas de selección a
utilizar.
2. Se requiere mejorar las preguntas/situaciones presentes en las pruebas (escritas
y prácticas), entrevistas y verificación de referencias.
3. Se requiere mejorar la asignación de la secuencia de obstáculos o pruebas
particulares previas a la evaluación y selección.
4. Se requiere mejorar el método de información brindada a los postulantes
referentes al puesto a desempeñar.
5. Se requiere mejorar el método de evaluación de la solicitud y curriculum vitae del
postulante.
6. Se requiere mejorar la entrevista preliminar que realiza el entrevistador.
7. Se requiere mejorar el modelo de análisis de referencias de los postulantes.
8. Se requiere mejorar el método de la entrevista final.


1. Se requiere mejorar los programas de inducción para el personal.
2. Se requiere mejorar el modelo referente a evaluación de competencias
individuales del personal.
3. Se requiere mejorar el Plan de capacitación en función a las restricciones que se
presentan.
4. Se requiere mejorar el monitoreo de la puesta en práctica de la capacitación
brindada al personal.
5. Se requiere enfatizar la evaluación hecha al personal en base al desempeño que
esté presente después de la capacitación.



1. Se requiere mejorar los seguimientos realizados al personal relacionándolos con
los objetivos que posee la empresa.
2. Se requiere mejorar el método de registros que se realizan del personal en
relación a la educación, formación, habilidades y experiencias obtenidas.
3. Se requiere implementar un programa de registro y control que tenga en cuenta
datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones,

V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR

1. Se requiere implementar propuestas referentes a políticas remunerativas.
2. Se requiere implementar un modelo de liquidación en el cual este presente las
cts.
3. Se requiere mejorar los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al
cargo que ocupan.
4. Se requiere mejorar el bienestar ocupacional a los trabajadores (seguro).
5. Se requiere mejorar el modelo presenta del registro de horas extras que cumple
cada trabajador.


1. Se requiere implementar de mejor forma promociones o ascensos que puedan
merecer los trabajadores.
2. En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.
3. En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de
servicios.
4. En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación
del personal.

REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH


1. Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0
estable)
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y
especificación del puesto.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada
aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que
debe tener el trabajador.


comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y
prácticas, entrevistas y verificación de referencias.
comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas
particulares previas a la evaluación y selección.
comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el
curriculum vitae del postulante.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista
preliminar.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de
cada postulante.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas
finales.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al
personal.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que
se dan al personal para desempeñar actividades definidas.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación
considerando las restricciones existentes en el proceso.
comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la
capacitación recibida
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.



comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que
realiza el personal.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación,
formación, habilidades y experiencia del personal.
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que
tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad,
vacaciones, licencias y permisos.


comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas.
comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal
de acuerdo al tiempo de servicio.
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de
acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.
comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que
reciben los trabajadores.
comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras
que cumple cada trabajador.


comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los
trabajadores.
comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los
trabajadores.
comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de
servicios que debe recibir el personal.
comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación
del personal.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH



1. Se requieren implementar estrategias para que el departamento de RRHH
determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)
2. Se requiere implementar estrategias para que el departamento de RRHH realice
la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.
3. Se requieren implementar estrategias para asignar el grado de importancia a
cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza,
conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.
4. Se requieren implementar estrategias para determinar el método de selección.

II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRA

1. Se requieren implementar estrategias para determinar las técnicas de selección a
utilizar.
2. Se requieren implementar estrategias en las preguntas/situaciones que se
realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de
referencias.
3. Se requieren implementar estrategias en las pruebas particulares previas a la
evaluación y selección.
4. Se requieren implementar estrategias para presentar una descripción realista del
puesto.
5. Se requieren implementar estrategias para examinar la solicitud y el curriculum
vitae del postulante.
6. Se requieren implementar estrategias en la entrevista preliminar que realiza el
trabajador.
7. Se requieren implementar estrategias en la verificación de las referencias
presentes en el curriculum de cada postulante.
8. Se requieren implementar estrategias en la realización de una entrevista final.


1. Se requieren implementar estrategias en los programas de inducción al personal.
2. Se requieren implementar estrategias en la evaluación de competencia individual
del personal para desempeñar actividades definidas
3. Se requieren implementar estrategias para elaborar un Plan de capacitación
considerando las restricciones.
4. Se requieren implementar estrategias en la ejecución de las acciones de
capacitación al personal.
5. Se requieren implementar estrategias en la evaluación de los resultados de la
formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

IV, PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

1. Se requieren implementar estrategias en la realización del seguimiento de a las
actividades que realiza el personal.
2. Se requieren implementar estrategias al mantener los registros apropiados de la
educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
3. Se requieren implementar estrategias para realizar el registro y control que tiene
en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad,
vacaciones, licencias y permisos.



1. Se requieren implementar estrategias al evaluar las políticas remunerativas.
2. Se requieren implementar estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del
personal de acuerdo al tiempo de servicio.
3. Se requieren implementar estrategias al evaluar los Beneficios sociales de
acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.
4. Se requieren implementar estrategias para que la empresa brinde bienestar
ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o
privado.
5. Se requieren implementar estrategias para mantener un registro detallado de las
horas extras que cumple cada trabajador.


1. Se requieren implementar estrategias al evaluar las promociones o ascensos de
los trabajadores.
2. Se requieren implementar estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir
los trabajadores.
3. Se requieren implementar estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo
de servicios que debe recibir el personal.
4. Se requieren implementar estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o
reubicación del personal.

E) SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL,
TACTICO Y ESTRATEGICO

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL


1. Implementar un modulo de red interna que permita a los jefes de área
especificar el perfil del trabajador a necesitar.
2. Implementar un software que permita dividir a la tarea por grados de
importancia de acuerdo a datos establecidos.
3. Implementar una página web en la empresa que permita aumentar el número
de convocados.


1. Contar con un sistema que permita indicar las técnicas para la evaluación de
acuerdo al área y al puesto, dividiéndolas en pruebas sicológicas, de
conocimiento y desempeño.
2. Capacitar al trabajador en el sistema a implementar.
3. Capacitar al entrevistador sobre diversos métodos de selección y sobre cómo
debe actuar en la entrevista.



1. Implementar equipos audiovisuales en las salas donde se realizan las
capacitaciones.
2. Implementar un manual que permite los pasos detallados para la evaluación de la
capacitación y del desarrollo del personal.
3. Implementar la técnica del Royel playing dramatización, para el cambio de
actividades y desarrollo de mejores relaciones humanas.


1. Implementar el método de registro de acontecimientos notables por medio del
cual se registrara toda las acciones en las que el trabajador a puesto en práctica
la capacitación brindada
2. Implementar un sistema del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR

1. Implementar sistemas de incentivos entre los cuales puedan presentarse:
compensación basada en unidades, bonos de producción y comisiones.
2. Implementar sistemas de beneficios de acuerdo a ley relacionadas con seguro
(estatal o privado) así como CTS.


1. Implementar un sistema (de curva de madurez del trabajador) en el cual se
detalla de forma cuantitativa y cualitativa la productividad y experiencia obtenida
del trabajador.
2. Implementar programas de convenio con centros educativos de educación
superior (universidades e institutos)

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL TACTICO


1. Implementar herramientas que posea una base de datos referentes a:
a. las diversas características del personal, solicitados por los jefes de
cada área.
b. El cardo de importancia de cada tarea a realizar, medida en función a
destrezas, capacidades y conocimientos
c. Los métodos de selección de acuerdo al área y puesto a solicitar


1. Implementar la herramienta OLAP para dar soporte en la toma de decisiones en
la fase de selección
2. Implementar la base de datos referentes a:

a. Tipo de preguntas por puesto y área
b. Comportamiento del personal frente a los tipos de evaluación
c. Referencia (ya confirmadas) del personal por seleccionar
d. Entrevistas finales realizadas al personal


1. Implementar base de datos relacionados a:
a. Programas de capacitación general y especializada, brindados al
personal.
b. Evaluaciones personales.
c. Desarrollo personal del trabajador


1. Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de seguimiento y
calificación del personal
2. Implementar base de datos relacionados a educación , habilidades formación y
experiencia del personal

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR

1. Implementar herramienta de toma de decisiones en la creación de políticas
remunerativas
2. Implementar una base de datos referentes a:
a. Liquidaciones de acuerdo al tiempo de servicio
b. Beneficios sociales dada por la empresa
c. Registro de horas extras de cada trabajador

1. Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de promociones y
descensos
2. implementar base de datos de las instituciones superiores con las que se sigue
un convenio y así mismo de los trabajadores que se encuentran estudiando
3. implementar una herramienta de toma de decisiones en la fase de :
a. compensaciones por tiempo de servicio
b. rotación o reubicación de puestos solicitado por el mismo personal

3.1.1.2. MODELO ORGANIZACIONAL OM2

1. Organigrama de la empresa


TEXTIL SAN
CRISTOBAL

Entrega información Unidad
organizacional
Unidad organizacional Que solicite el área
De finanzas y
De gerencia general contabilidad

Personal de la empresa Unidad organizacional

Textil SAN CRISTOBAL S.A. De RR.HH

2. MODELO DE UNDADES ORGANIZACIONALES


3. MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO


4. MODELO EXTERNOS E INTERNOS


SECRETARIA

JEFE DEL ÁREA

ASISTENTE DEL JEFE
DE ÁREA

VERIFICADOR

EMPRESA TEXTI SAN CRISTOBAL S.A
PERSONAL

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA

SUB GERENCIAS

5. STAKEHOLDERS OPERARIOS

BANCOS COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDORES PERSONAL

6. HARDWARE

Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos

- Windows XP

Sistemas que utilizan normalmente

- Seus

Propuesto:

-Microsoft Dynamics AX 4.0

- HR Access 3e (IBM)

7. SOFTWARE


Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos

− Windows XP

Sistemas que utilizan normalmente

- Seus

Propuesto:

− Microsoft Dynamics AX 4.0

- HR Access 3e (IBM)

8. REGLAS DE NEGOCIO

Contratación

 Llenar declaración jurada
 DNI
 DNI del conyuge o conviviente
 Partida de nacimiento de los hijos menores de 18 años
 Elegir régimen pensionario(Público o privado)
 Registro de huella digital
 Firma
Liquidación

 Reporte de tiempo de trabajo en la universidad
 Enviar reporte a contabilidad

9. CRITERIOS DE VALORACIÓN
 Número de capacitaciones al personal
 Tiempo del proceso de contratación
 Tiempo del proceso de liquidación
 Número de contrataciones por semestre
 Numero de personal que no es contratado de semestre a semestre
 Numero de reclamos por errores en la liquidación de sueldos


10. CULTURA ORGANIZACIONAL

 Buena comunicación entre el personal, ambiente de respeto y
cordialidad.
 Procuramos igualmente la satisfacción de nuestros clientes internos y
de todos los trabajadores que la componen.
 Todos los trabajadores son importantes. Todos, personal docente e
investigador y personal de administración y servicios, cualquiera que
sea su categoría, cumplimos un importante papel. Todos somos
necesarios.
 Los miembros del área de recursos humanos estamos para ayudar a
todos los trabajadores, a los que garantizamos sus derechos y
obligaciones.
 En nuestra actividad diaria somos respetuosos con el medio ambiente,
reciclando los materiales, optimizando el consumo de los mismos y con
carácter general procurando contribuir con la conservación de nuestro
entorno.
 Contribuimos, desde la experiencia personal, al desarrollo profesional
de compañeros y colaboradores, de los que también aprendemos,
procurando la detección de necesidades formativas y la consiguiente
elaboración, impartición y evaluación de los programas.


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