1. FORMACIÓN PROFESIONAL DEL PAÍS VASCO.
METODOLOGÍA DE
TRABAJO EN EQUIPO

2. METODOLOGÍA DE
TRABAJO EN EQUIPO
INDICE
PRESENTACIÓN ___________________________________________________________________________________________________________ 3
1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO _________________________________________________________________________________________ 4
1.1.- INTRODUCCIÓN __________________________________________________________________________________________________ 4
1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO ___________________________________________________________________________________ 7
1.3.- ¿POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS? _____________________________________________________________________________ 10
1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS _______________________________________________________________________ 13
1.5.- EL PROCESO ESTÁNDAR DE LOS EQUIPOS _________________________________________________________________________ 15
1.6.- LAS ACTITUDES EN LOS EQUIPOS _________________________________________________________________________________ 17
2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS __________________________________________________________________________________________ 19
2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIÓN DE LAS MEJORAS _____________________________________________________________________ 19
2.1.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 19
2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS _________________________________________________________ 24
2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO ___________________________________________________________________________ 25
2.2.2.-EL ERROR MÁS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 25
2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR _______________________________________________________________________________ 25
2.2.1.2.- PROPÓSITO __________________________________________________________________________________________ 26
2.2.1.3.- CÓDIGO DE CONDUCTA________________________________________________________________________________ 30
2.2.1.4.- BUENAS PRÁCTICAS __________________________________________________________________________________ 33
2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES__________________________________________________________________________________ 33
2.2.1.6.- FORMACIÓN__________________________________________________________________________________________ 36
2.2.2.-EL ERROR MÁS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 37
2.2.2.1.- CONDUCCIÓN DE REUNIONES __________________________________________________________________________ 37
2.2.2.2.- ORDEN DEL DÍA ______________________________________________________________________________________ 38
2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES _____________________________________________________________________________ 39
2.2.2.4.- ACTAS ______________________________________________________________________________________________ 40
2.2.2.5.- PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN _________________________________________________________________________ 43
2.2.2.6.- LOS ROLES __________________________________________________________________________________________ 40
2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD ___________________________________________________________________ 42
2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIÓN ______________________________________________________________________ 43
2.3.- LA FASE DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA _____________________________________________________________________ 45
2.3.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 45
2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGÍA APLICABLE __________________________________________ 47
2.3.2.-CIERRE DE LA FASE DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA _____________________________________________________ 48
2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS ________________________________________________ 49
2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIÓN BASADO EN PROCESOS __________________________________________________________ 50
2.3.3.2.- LA SECUENCIA LÓGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. ___________________________ 52
2.3.3.3.- IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS. ________________________________________________________________________ 53
2.3.3.4.- DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS. _____________________________________________________________ 56
2.3.3.5.- EVALUACIÓN DE PROCESOS ___________________________________________________________________________ 62
2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS. _______________________________________________________________________________ 65
2.3.3.7.- DISEÑO DE PLANES DE MEJORA. _______________________________________________________________________ 66
2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS __________________________________________________ 69
2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS __________________________________________________ 70
2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR. _________________________________________________________________________ 71
2.3.6.- MÉTODO SCRA (4 PASOS) PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS OCASIONALES _________________________________ 73
2.3.7.- MÉTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ______________________________________________ 74
2.3.8.- EL ERROR MÁS FRECUENTE. _______________________________________________________________________________ 74
2.3.9.-LOS 7 PASOS. _____________________________________________________________________________________________ 75
PASO 1: PROBLEMA. _________________________________________________________________________________________ 75
PASO 2: DATOS. _____________________________________________________________________________________________ 77
LA MEJORA DE RESULTADOS _________________________________________________________________________________ 81
PASO 3: CAUSAS. ____________________________________________________________________________________________ 83
NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA. ___________________________________________________________________________ 88
2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES _______________________________________________________________________ 90
2.4.1.- EL ERROR MÁS FRECUENTE. _______________________________________________________________________________ 90
PASO 4: ACCIONES. __________________________________________________________________________________________ 90
PROYECTOS Y PLANES DE ACCIÓN ____________________________________________________________________________ 95
PASO 5: EVALUACIÓN. ________________________________________________________________________________________ 96
PASO 6: ESTANDARIZACIÓN. __________________________________________________________________________________ 98
PASO 7: BALANCE. __________________________________________________________________________________________ 100
2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES. ______________________________________________________________________ 103
2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO ___________________________________________________________________________________ 104
2.5.1.- EL ERROR MÁS FRECUENTE _______________________________________________________________________________ 104
2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO.__________________________________________________________________ 105
3.- RECOMENDACIONES FINALES._________________________________________________________________________________________ 106
2

3. PRESENTACIÓN
DEL ILMO. SR. D. JORGE ARÉVALO TURRILLAS
Viceconsejero de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente
DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN, UNIVERSIDADES E INVESTIGACIÓN
La firme decisión, tomada ya hace unos años, de implantar sistemas que mejoren la calidad de la gestión en
los centros de Formación Profesional del País Vasco ha entrañado un esfuerzo notable de todo el personal
que integra estas organizaciones, pero, debemos manifestarlo con gran satisfacción, el trabajo realizado
entre todos nos ha proporcionado unos centros modélicos en la gestión y una Formación Profesional con
notables niveles de calidad. En estos momentos, mayo de 2004, en la Comunidad Autónoma del País
Vasco tenemos 2 centros que han conseguido los 500 puntos EFQM (Q de Oro), 16 centros que han
superado los 400 puntos según el modelo EFQM de excelencia (Q de plata), 35 centros de Formación
Profesional han obtenido la certicación ISO 9000, 14 centros han obtenido los 300 puntos EFQM, un centro
la ISO 14.000 y 10 están en fase de auditoría para la ISO 14.000
Así mismo, la Viceconsejería de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente, en la que se incluyen la
Dirección de Formación Profesional, la Dirección de Aprendizaje Permanente, el Instituto Vasco de
Cualificaciones y la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación
Profesional, ha conseguido la ISO 9001:2000.
A lo largo de este recorrido por el camino de la calidad se han mejorado los procesos y procedimientos, se
han establecido planes estratégicos y se han mejorado los resultados. Todo ello merced a una visión
integral de la gestión de los centros que está haciendo de ellos organizaciones más eficientes y eficaces.
Los verdaderos protagonistas de esta enorme y positiva transformación han sido y son las personas. El
personal, docente y de administración y servicios, son el mejor activo de estas organizaciones cuya misión
principal es la formación y la capacitación en la competencia profesional de las personas. Las grandes y
pequeñas decisiones de los centros se toman colectivamente. El trabajo de los equipos cohesiona las
organizaciones y añade valor a las estrategias, políticas y decisiones que se toman.
La Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional,
consciente de la importancia que tienen los equipos en la gestión de los centros, quiere poner a su
disposición los grandes principios, la metodología y las herramientas más útiles para el desenvolvimiento
más eficaz de dichos equipos.
Fruto de la amplia experiencia en la gestión de la calidad de los centros de Formación Profesional y en la
constitución de muchos equipos de proyecto así como en su desenvolvimiento y desarrollo es el documento
Metodología de Trabajo en Equipo que presentamos en esta publicación.
Metodología de Trabajo en Equipo aporta metodologías y herramientas que se han mostrado eficaces
para prevenir las causas más habituales de fracaso en los equipos. Se presenta como una guía que
muestra el proceso estándar que siguen los equipos y las diversas metodologías aplicables según sea el
propósito de cada uno de ellos.
Estamos seguros de que los materiales recogidos en este documento serán una herramienta valiosa y de
gran utilidad para todas las personas que trabajan en el logro de mejores resultados, ayudándoles en la
mejora de la eficiencia y del propio desarrollo de los diferentes equipos.
3

4. 1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO
1.1.- INTRODUCCIÓN
La calidad ha sido el eje fundamental del proceso de cambio y mejora en el que están inmersos los centros
de Formación Profesional del País Vasco y que tan buenos resultados está dando hasta el momento. Sin
duda, esta mejora ha sido producto de una decidida orientación del Sistema de Formación Profesional y de
los propios Centros a la calidad de la gestión, adoptando y adaptando los métodos y los enfoques de la
calidad a nuestra realidad.
Sin embargo, el éxito de este proceso es consecuencia del trabajo de las personas. Los procesos de
calidad han aportado buenas ideas, nuevos enfoques y posibilidades, nos han dado mayor y mejor
perspectiva pero, finalmente, el elemento decisivo para avanzar es el trabajo de las personas, su actitud y
su compromiso con la mejora.
Y, habitualmente, el trabajo a realizar no es sólo personal sino colectivo, exige ponernos de acuerdo,
colaborar y compartir nuestro conocimiento con otras personas, con otros centros, con otras redes de
centros y colectivos. Pues bien, cuando se trata de reunirse, compartir, trabajar en equipo, no siempre
funcionamos bien. Y es que trabajar en equipo no es fácil porque no consiste sólo en convocar reuniones,
juntarse y hablar. Requiere de una metodología y una cierta disciplina en su aplicación y desarrollarla en
todos los equipos que trabajan habitualmente en el centro, no sólo en los equipos de mejora que podemos
crear en un determinado momento.
De hecho, quizás, la aplicación de la metodología científica del trabajo en equipo a los equipos de proceso,
es decir, a los equipos que funcionan regularmente en los centros (el equipo directivo, los equipos de
departamento, los equipos docentes, los equipos de coordinación, etc.) sea una gran área de mejora.
El documento que tiene en sus manos quiere aportar esa metodología a partir de dos referencias
fundamentales, un modelo para el trabajo en equipo y un aprendizaje basado en la experiencia de las
redes de centros y los equipos de proyecto y mejora que hemos impulsado a lo largo de estos años.
Este documento está pensado más como una guía para el líder de equipo que como un texto de
formación al uso. Quiere ser una herramienta que pueda ayudar a los equipos en su propio proceso. Se
puede recurrir a él en la medida en que el equipo progresa pues apunta un método de trabajo y prevé una
secuencia aportando algunas experiencias y recomendaciones para cada paso en el proceso.
Es importante tener en cuenta que los equipos de mejora son un elemento importante en el proceso de la
calidad pero no son el único. El liderazgo y la implicación de los equipos directivos son esenciales para que
los equipos de proceso y mejora compartan una visión de centro y caminen en la misma dirección.
Tenemos una cierta tendencia a considerar como equipos sólo aquellos que creamos para desarrollar una
determinada mejora o proyecto, es decir equipos que se constituyen con un propósito concreto y que
desaparecen una vez que han realizado su trabajo. Pero también son equipos los que forman parte de
nuestro organigrama, los que funcionan regularmente, desde el equipo directivo hasta el equipo docente,
pasando por los departamentos y otras estructuras del centro. Y, sin duda, el impacto de estos equipos
regulares en el centro es mayor que el de los equipos creados ad hoc con una misión concreta. Parece
lógico aplicar con mayor rigor la metodología del trabajo en equipo en estas estructuras funcionales y
estables. Este es un reto importante porque las tendencias apuntan hacia modelos de organización basados
en equipos autogestionados, remando en la misma dirección, que señala un proyecto de centro y un plan
compartidos.
Con este documento sobre el trabajo en equipo no pretendemos aportar nada que sea excesivamente
novedoso, sino métodos y orientaciones sencillas que, muchas veces por evidentes, no tenemos en cuenta
o no aplicamos con una mínima disciplina. Por ejemplo, todos nosotros estamos cansados de participar en
reuniones que nos parecen ineficaces pero siguen sucediéndose una y otra vez. Así pues, queremos
aportar algunas ideas y métodos para que las reuniones y los equipos trabajen sin improvisar, con
metodología, que aprendan y experimenten esta metodología y se habitúen a trabajar disciplinadamente.
En el documento, y en los cursos de formación basados en él, se trabaja sobre aspectos que deberían ser
considerados en el trabajo de los equipos porque condicionan fuertemente su éxito. También se puede

5. aprender a utilizar algunas herramientas, sencillas y prácticas, que resultan muy útiles en la conducción de
reuniones. A lo largo del documento se recomiendan más de una treintena de herramientas. Son las que, en
nuestra opinión resultan más útiles de acuerdo con el objetivo de que se trate y cuyo aspecto se muestra a
lo largo del documento con explicaciones sencillas sobre su utilización. En el documento no se han
considerado otras herramientas, más bien metodologías, como el Análisis de Valor, Análisis Modal de Fallos
y Efectos, las Seis Sigma, Diseño de Experimentos, Quality Funcion Deployment etc. mucho más
complejas, pero que no son, en general, necesarios para el desarrollo del trabajo de los equipos en nuestros
centros aunque resultan muy apropiados para abordar proyectos y objetivos específicos para los que han
sido diseñados.
Para el caso de que este documento se utilize como material básico de un curso de formación sobre trabajo
en equipo, hemos considerado que podría ser útil aportar, además, algunas sugerencias y actividades. Con
este objeto, a lo largo del texto, sugerimos algunos ejercicios que pueden realizarse en el curso.
El propósito del curso de equipos y un código de conducta adecuado para un curso de este tipo podrían ser
los que figuran en el cuadro que se presenta a continuación. También figura un listado de los objetivos
didácticos u objetivos de aprendizaje que podrían servir de referencia para evaluar la efectividad de la
acción formativa.
PROPÓSITO
Compartir nuestra experiencia en la conducción equipos y de reuniones y contrastarla con
una metodología estándar a fin de lograr la competencia necesaria para liderar y/o
participar activamente en un equipo, definir su propósito y su desarrollo, utilizar
herramientas participativas adecuadas y solucionar problemas habituales en los equipos.
CÓDIGO DE CONDUCTA
• Seremos puntuales.
• Haremos el trabajo que se nos asigna.
• Seremos breves y claros.
HABILIDADES QUE QUEREMOS LOGRAR:
Describir el proceso general a seguir en un equipo de mejora.
Diferenciar encargos según representen un proceso, un problema o una acción.
Identificar el proceso a seguir en la fase de análisis de acuerdo con el tipo de encargo.
Asignar roles en el equipo y asignar sus funciones.
Interpretar un encargo y formular el propósito del equipo.
Elaborar el código de conducta de forma participativa.
Diseñar y utilizar los instrumentos básicos para ordenar las reuniones (orden día, evaluación de
reuniones, actas).
Elaborar el diagrama de flujo de un proceso y documentarlo según un modelo estándar.
Elaborar un diagrama de causa-efecto de forma participativa.
Utilizar herramientas participativas para obtener ideas del equipo (lluvia ideas, rota folio, post-it).
Utilizar herramientas participativas para seleccionar ideas y para la toma de decisiones (afinidad,
votación múltiple, técnica de grupo nominal).
Deducir la importancia de considerar la diversidad de personalidades en el equipo (colores).
Seleccionar las causas raíz y utilizar criterios de selección.
Utilizar el modo adecuado de pensamiento de acuerdo con la tarea del equipo (sombreros).
Recoger los datos del aspecto del problema o proceso a mejorar.
Considerar los errores más frecuentes en los equipos y actuar preventivamente.
Actuar con disciplina en el desarrollo de la metodología de equipos.
Planificar las reuniones considerando los métodos a utilizar al abordar cada tema.
Adoptar actitudes pro-activas y creativas en el proceso del equipo.
Debemos señalar que lo que presentamos en este documento no es nada extraordinario ni representa
ninguna novedad. En realidad, se trata tan sólo de mostrar algunos elementos, métodos, herramientas y
referencias que nos han resultado muy útiles, particularmente, en el trabajo que se ha desarrollado con las
redes de centros y con los equipos de proyecto y en la organización y conducción de reuniones. Son cosas
prácticas y útiles para generar un ambiente positivo y ser más eficaces.
Desde luego hay mucha bibliografía y muchos materiales escritos sobre trabajo en equipo, pero lo que nos
ha movido a publicar este documento ha sido el facilitar un documento lo más útil y sencillo posible. Como
5

6. es natural la mejor manera de aprender a trabajar en equipo es, precisamente, organizar, participar y liderar
los EQUIPOS de los centros, procurando disciplinarnos en aplicar las herramientas y los métodos
adecuados.
Nuestra experiencia es que, en el trabajo diario, en las reuniones y en los equipos de trabajo habituales de
los centros, no suele ser necesario utilizar herramientas muy sofisticadas, resulta mejor no complicarse y
elegir herramientas sencillas y adecuadas a lo que se quiere conseguir en cada caso.
6

7. 1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO
CALIDAD INSTITUCIONAL
MEJORA
CONTINUA
TRABAJO
EN EQUIPO
PROCESOS CLIENTE
Seguramente el concepto más moderno asociado a la calidad y más aceptado en los centros, el que encaja
con la experiencia de todos nosotros es el de mejora continua, porque en todos los centros se realizan
mejoras concretas y se realizaban también, antes de que llegaran los nuevos enfoques y metodologías de la
calidad. La idea de mejora continua consiste en tener presente que todas las actividades que realizamos en
los centros son susceptibles de ser mejoradas y que hay que poner la voluntad para intentar hacerlo.
Pues bien, una cuestión muy importante que hemos aprendido con la calidad es que los logros son mayores
cuando hay una orientación de la mejora a los clientes (entendidos como destinatarios de los servicios que
damos o de aquello que hacemos) y a los procesos (entendidos como la forma en que hacemos las
cosas).
Si nuestro cliente es el destinatario del servicio que damos, una cuestión esencial es que ese servicio debe
aportarle valor. Lo que hacemos para alguien tiene que serle útil, tiene que aportarle algo. Esta idea tan
sencilla entraña una fuerza muy grande para mejorar. Mejoramos si aportamos valor a los destinatarios de
los servicios o de las actividades que hacemos. Pero debemos tener cuidado, el alumnado, con ser el
destinatario del principal servicio que damos en los centros, el servicio educativo, no es siempre ni es el
único destinatario del trabajo que hacemos. Muchas veces son los compañeros de trabajo a los que
denominamos clientes internos.
Los procesos se refieren a lo que hacemos, la forma en que desarrollamos esos servicios. Si la mejora
continua se orienta a mejorar el servicio que damos y a mejorar los procesos o actividades que
desarrollamos para dar ese servicio, la eficacia es mucho mayor. En este sentido, en la educación se vive
con mucha intensidad, nos obsesionamos y agobiamos por los problemas (fracaso escolar, motivación,
disciplina, etc) y se suele olvidar que, a fin de cuentas, lo único que podemos mejorar es la forma en que
hacemos las cosas. Esta idea de proceso es muy importante. Los procesos se mejoran con el objeto de
aportar valor al destinatario del servicio.
La idea de mejora continua suele representarse por un ciclo cerrado, la rueda de Deming o el PDCA.
Significa que para mejorar hay que PLANIFICAR primero (Plan), luego desarrollar lo que se planifica, es
decir, HACER las cosas previstas (Do), luego hay que evaluar los resultados, y tener un CONTROL sobre el
trabajo desplegado y MEDIR los resultados (Check) y, finalmente, ACTUALIZAR (act) o estandarizar esa
mejora, es decir, incorporarla a nuestra manera de hacer las cosas, con el fin de consolidarla e iniciar un
nuevo ciclo. Esta idea tan sencilla es otro elemento de gran fuerza.
Pero lo importante es que se trata de un planteamiento colectivo y no individual, de equipo y no personal. Y
este es un elemento clave, ya que el servicio educativo, los cursos y materias, los damos de forma más bien
individual, uno o dos profesores con su grupo de alumnos en su aula o taller y, en consecuencia, hay pocas
7

8. oportunidades de comunicación entre nosotros mientras hacemos el trabajo. Así pues, el equipo de
personas es la clave fundamental para mejorar pero, es necesario que piensen y actúen como un colectivo,
trabajando en equipo y no de forma individual. Es la única y mejor manera de que las mejoras que se
realizan puedan permanecer y cimentar nuevas mejoras.
Es cierto que la mejora de las personas condiciona la mejora institucional, es decir, el centro no mejorará si
quienes formamos parte del mismo no mejoramos en nuestro trabajo, en la forma de hacer nuestras
actividades. Pero tampoco lo hará si la mejora se aborda de forma individual y no colectiva.
EQUIPOS Y PDCA
HABITUALMENTE
¡PREPAREN !
A P
¡APUNTEN! ¡FUEGO !
C D
En los centros suelen coexistir dos tipos de equipos. Los que denominamos equipos de proceso (o
equipos de trabajo) que son aquellos en los que participamos regularmente y que identificamos con las
reuniones habituales a las que asistimos (equipo directivo, departamento, junta académica, tutoría, equipo
docente, junta de evaluación, etc.) y los que podemos denominar equipos de mejora, es decir, aquellos
equipos que se crean específicamente, con un propósito concreto.
La experiencia de estos años nos está alertando, sobre todo, a prestar mayor atención a los equipos de
proceso ya que son, precisamente, los marcos de reuniones y equipos habituales los más necesitados de
una metodología más eficaz y científica en su trabajo. Cuando se crean equipos de proyecto o de mejora se
suele procurar ser más metódico y serio en el funcionamiento pero, en nuestro trabajo habitual, quizá
porque hay más confianza tenemos problemas aunque se esté mejorando sensiblemente.
Las reuniones se preparan poco y, aunque se va mejorando, funciona un esquema del tipo ¡Preparen,
apunten, fuego!, preparamos poco y actuamos mucho y rápido, sin demasiada reflexión porque no hay
tiempo –y los equipos directivos son a veces un buen ejemplo de esto-. Si no acertamos volvemos a la
carga, esta vez apuntando en otra dirección cuando no disparamos antes de apuntar. A veces, la sensación
es que corremos de un lado a otro, de unos temas a otros, cambiando sin cesar y con la sensación de que
las cosas no han mejorado sustancialmente. En las reuniones predomina la improvisación, hay poco método
de trabajo y la sensación de que se pierde el tiempo en reuniones ineficaces, en las que tampoco sabemos
cuál es nuestro papel.
Así pues, la pregunta clave que deberíamos hacernos es la siguiente:
• ¿Tenemos un método para trabajar en equipo?
O formulada de otro modo:
• ¿Tenemos un sistema eficaz para conducir nuestras reuniones?
Lo que pretendemos aportar con este documento es justamente eso, una metodología sencilla y aplicable
de trabajo en equipo, sin grandes pretensiones pero con un enfoque claro y práctico. Para presentarla,
hemos partido de otra pregunta esencial:
• ¿Por qué fracasan los equipos?
Identificados los errores más comunes del trabajo en equipo, se trata de ir presentando la manera de evitar
estos errores actuando preventivamente.
8

9. 1.3.- ¿POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS?
Hay muchas causas que influyen en el fracaso de los equipos. Es conveniente que los equipos las
identifiquen y formulen, teniéndolas en cuenta, unas normas de funcionamiento o código de conducta como
se muestra más adelante.
Para hacerlo podemos utilizar la herramienta más sencilla y eficaz, la lluvia de ideas por turno. Cada
miembro del equipo anota todas sus respuestas a la pregunta ¿por qué fracasan los equipos? Luego se
hace un listado sobre rota folio o pizarra, aportando las ideas por turno, una a una, hasta agotarlas todas y
evitando repeticiones.
LLUVIA DE IDEAS
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO
Buscamos el máximo de ideas ante un reto concreto..
COMO HACER UNA
LLUVIA DE IDEAS
-Programación.
-Evaluación.
Respondiendo a una pregunta que centre -Actividades aula.
la reflexión del equipo sobre el tema a abordar: La lluvia de ideas es la herramienta
-Autoevaluación centro.
de la creatividad.
-Orientación / tutoría. Su eficacia
-Acogida alumnos.
Métodos: depende de que se formule bien la
-Traslado alumnos enfermos.
Listado en rotafolio (por turno o libre). pregunta que guiará la reflexión. Hay
-Control y gestión de faltas.
-Acogida de profesores
Con post-it. que ponerse de acuerdo sobre esa
- Autoevaluación de
profesores. pregunta que servirá de guía para las
aportaciones. Luego, conviene dar
- Formación Centros Trabajo.
tiempo para pensar y para que cada
miembro anote sus propuestas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el máximo de ideas en muy
poco tiempo.
EJERCICIO: PROBLEMAS EN LOS EQUIPOS
Listar en una columna los equipos de trabajo o reuniones en las que
participáis que no funcionan bien y en otra los equipos y reuniones con los
que habéis quedado más satisfechos.
Preguntaos: ¿por qué funcionan mal? y ¿por qué funcionan bien? Formular
estas últimas razones en negativo y añadirlas a las anteriores.
Aportar las ideas, una a una, por turno y sin repeticiones. Anotar en rota
folio hasta agotarlas todas.
En general, se aportan ideas parecidas en todas partes; lo más probable es que se mencionen problemas
como los siguientes: equipos sin un propósito claro, en los que no queda claro qué debe hacer cada cuál,
faltas de asistencia y puntualidad, la inexistencia o falta de claridad de los objetivos de las reuniones, no
hay proyecto común, tendencia a que cada cual tire por su lado, pérdida de tiempo, improvisación y
precipitación, demasiadas discusiones y falta de concreción, tendencia a salirse del tema, falta de
orden, no saber a qué se va a la reunión, no se preparan las reuniones, no se evalúan, no hay orden del
día previo, enfrentamientos, discusiones eternas, hablan pocos, la mayoría no dice nada, no se toman
acuerdos, no se encargan ni se revisan las tareas,...
A continuación se muestra un ejemplo desarrollado en un curso sobre equipos.
9

10. POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS
¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS
FRECUENTES EN LOS EQUIPOS Y
REUNIONES EN LAS QUE TOMAIS PARTE?.
Falta de asistencia... No cumplir con los compromisos...
Actitudes negativas... Unos hacen y otros hablan...
No tener claro lo que hay que hacer en la Falta de método...
reunión... Falta de tiempo...
Falta de claridad en objetivos... Puntualidad...
Falta de respeto a normas y personas... Falta de compromiso con decisiones...
Descuelgues... Enrollarse demasiado...
Falta de orden en reuniones... Divagar....
No centrarse en los temas... Responsabilidades poco claras en el
Hablar mucho y concretar poco... equipo...
Poca preparación de reuniones...
En la figura denominada DIFICULTADES EN EQUIPOS mostramos un ejemplo trabajado en un curso de
equipos con más de 40 profesores de diferentes Institutos. Lo interesante de este grupo de profesores es
que la mayoría eran los responsables de los equipos que se habían organizado en sus centros en el
marco del proceso de calidad que estaban desarrollando y el resto eran miembros de dichos equipos. Los
responsables de equipo habían recibido una formación muy básica y elemental para echar a andar los
equipos pero, enseguida, habían tropezado con dificultades y muchos de ellos se encontraban
desorientados. Entonces se decidió realizar un curso práctico centrado en la detección de esos problemas y
orientado a compartir posibles soluciones. Los problemas detectados se muestran en la figura.
LLUVIA DE IDEAS CON POST-IT
Se utilizaron dos herramientas sencillas, la lluvia de
DIAGRAMA DE AFINIDAD
ideas con post-it y el diagrama de afinidades.
Cada asistente anotó todos los problemas que había
detectado en su equipo, un problema en cada post-it.
Para hacer la afinidad se colocaron todos los post-it
en una pared, se eliminaron los repetidos y se
integraron los que aportaban ideas muy similares.
Finalmente se agruparon por afinidad. Cada bloque
se identificó con un título.
En el caso que nos ocupa, se
contabilizaron un total de 62
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO problemas agrupados en 11
afinidades o bloques de
Buscamos agrupar ideas por afinidad. problemas:
• Conocimiento.
• Roles.
COMO HACER UN • Proceso del equipo.
Diagrama de afinidad • Actitudes,
• Tareas para casa.
Las ideas en post-it se agrupan libremente • Evaluación de
en columnas según el criterio del equipo. reuniones.
Cada columna es una afinidad con un título. • Promotor.
• Propósito.
Método: • Plan de reuniones.
Colocar los post-it sobre una pared. • Desarrollo de reuniones.
Ordenarlos en columnas. • Método y herramientas.
Poner un título a cada columna.
10

11. DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS
AFINIDAD POST-IT
CONOCIMIENTO Lenguaje: ¿Qué quiere decir indicador, por ejemplo?
Grandes diferencias en el conocimiento de la cultura de la calidad.
Niveles de formación muy distintos en los miembros del equipo.
1 Confusión con la terminología que se utiliza.
Terminología.
Horas de dedicación al tema. 6
ROLES Asignación de funciones de cada uno de los miembros.
Cómo convencer a alguien de que el líder no es quien tiene que hacerlo todo.
Roles poco claros.
2 Roles rotativos. 4
PROCESO DEL Se busca la solución demasiado pronto.
Confundir un problema con otra cosa y no saber cómo abordarlo.
EQUIPO Los miembros del equipo son muy activos y se me anticipan a los pasos a dar.
Se ha pasado a soluciones sin hacer el código de conducta.
3 Se pasa a soluciones sin hacer análisis del proceso. 5
ACTITUDES Falta de asistencia de dos miembros del equipo justificadas.
No se respetan las normas.
Gente que se descuelga del equipo.
4 No hemos estado todos en las reuniones.
Algunos miembros del equipo solo trabajan por justificar su decisión tomada con antelación.
Falta de puntualidad.
Un importante equívoco: alguna persona entiende la mejora como toma de medidas
disciplinarias.
Algún miembro del equipo pone dificultades al funcionamiento por mayorías. 8
TAREAS CASA No se asumen tareas fuera de las reuniones.
Hacer la tarea de casa.
5
2
EVALUACIÓN Tema autoevaluación. Elaborar las propuestas reales y útiles.
Estamos atascados en los previos.
DE REUNIONES Está hecho el diagrama de flujo y sabemos qué queremos alcanzar pero no salimos con una
propuesta.
6
3
PROMOTOR Interferencias externas: ¿Falta de autonomía o reducida autonomía?.
7
1
PROPÓSITO Hay tantas cosas que se quieren hacer que cuesta tiempo saber por donde empezar para ser más
eficaces.
Dificultad de concreción de la misión: siendo el tema muy amplio, dificultad para concretar el
8 objetivo.
Imposibilidad de que todos adoptemos posturas similares ante un mismo problema (el mismo
enfoque).
A dónde voy, por dónde voy y qué pretendo.
No saber por dónde empezar.
Complicación de la tarea elegida.
Dificultad en la definición del objetivo (planteamiento inicial una vez conocido el tema.).
Dificultad intrínseca de la tarea elegida.
Dificultad a la hora de plantear el punto de partida. 9
PLAN Centrar, ceñirse y concretar las discusiones sobre el problema concreto de trabajo.
Los miembros del equipo, a la vez, tenemos otras materias que nos afectan el mismo horario.
REUNIONES
9
2
DESARROLLO Motivar a los componentes.
Falta de precisión en el planteamiento de las tareas y en las reuniones.
REUNIONES Comenzar a trabajar en las reuniones.
Cierta dispersión al abordar la tarea, similar a la que se suele producir entre los alumnos.
10 El debate se iba a otros temas, nos metemos enseguida en otras áreas.
Personas que monopolizan todo el tiempo hablando, gente que se enrolla demasiado, demasiada
discusión, se cae en la dinámica de siempre: discusiones excesivamente largas.
Controlar las intervenciones.
Controlar los tiempos.
Centrar los temas, concretar los temas. ¿Cortar el rollo, no cortar? ¿Cómo cortar?
Imprevistos que interrumpen o anulan las reuniones.
Que sean operativas, poca concreción.
Tiempos para trabajar. 13
Que se llegue a conclusiones claras, a veces se quería llegar a una conclusión sin base suficiente
11

12. MÉTODO Y Metodología para tomar decisiones y elaboración de actas.
El equipo es reacio a hacer actas y documentos (orden del día, evaluación...), basta con quedar
HERRAMIENTAS un día e indicar tareas.
Con frecuencia nos apartábamos de la metodología planteada.
11 Diferenciar con claridad cuándo es un proceso y cuándo es un problema.
Falta de formación en técnicas.
Pasos a la hora de hacer un diagrama.
Desconocimiento de las técnicas de trabajo.
Organización de las ideas
Falta de criterios para decidir el formato de presentación de los trabajos. 9
Como puede verse, los problemas que se mencionaron en aquél curso son muy similares a los que se
identifican habitualmente, cualquiera que sea el lugar y el grupo de profesores que realice esta misma
actividad.
¿Y qué dicen los expertos a este respecto? Lo cierto es que las dificultades con que tropezamos en los
centros no son muy diferentes que las que señalan las opiniones de las personas más autorizadas en la
metodología de equipos. He aquí algunas de las razones por las que fracasan los equipos de acuerdo con
la experiencia de los gurús del trabajo en equipo y de la nuestra propia.
1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS
Hay razones de fracaso que no están propiamente relacionadas con el funcionamiento del equipo sino que
corresponden a las fases anterior a su constitución y posterior a la finalización de sus trabajos, pero que
inciden de forma importante y determinante en el éxito de los equipos.
Hemos agrupado estos errores en seis bloques de problemas relacionados con las distintas fases del
proceso de los equipos al objeto de facilitar la identificación de soluciones. Son las siguientes:
1. No se han identificado de forma adecuada las oportunidades de mejora y las prioridades no se
alinean con el propósito, planes y objetivos del centro o área que promueve el equipo. Este error es
propio de una fase anterior a la propia constitución formal de los equipos, consecuencia de no haber
acertado en la fase de identificación de mejoras, bien porque la selección sea inadecuada o bien
porque las prioridades no sean compartidas por las personas del centro o área implicada.
2. La inexistencia de una razón de peso para reunirse o de un encargo preciso. Es decir, los
promotores de los equipos no formulan con claridad el encargo. En consecuencia, no se sabe para
qué está el equipo, para y por qué se reúne. Es el gran problema de la fase de constitución de un
equipo, se crean equipos sin saber para qué, parten con un elevado grado de confusión en cuanto a
su propósito o no tienen apoyo y seguimiento real de los promotores.
3. La falta de orden en las reuniones, no se sabe qué hay que hacer o quién debe hacerlo. Se
improvisa en la reunión. Puede ocurrir a lo largo de todo el proceso y es consecuencia de la falta de
preparación de las reuniones, habitualmente porque no hay un responsable o líder designado
claramente para tal función.
4. El equipo salta a las soluciones sin analizar los procesos y/o las causas de los problemas. Los
miembros del equipo suelen tener sus propias soluciones a los problemas, y las plantean
directamente. Suele suceder con frecuencia en la fase de análisis. Los dos errores más frecuentes
son: generalizar y actuar en base a impresiones, sin haber investigado sobre el problema, sus
causas o el proceso, ni tener datos que acoten con claridad el objeto de análisis.
5. Se llega a propuestas de solución, pero las soluciones adoptadas no se tienen en consideración o
no se implantan. En general sucede cuando hay un promotor formal pero no real, es decir, cuando
el equipo no tiene respaldo para su trabajo o cuando las conclusiones no van en la línea que los
directivos esperaban. La relación entre al equipoy el promotor es clave para no caer en estos
problemas.
6. El equipo hace su trabajo pero nadie reconoce su esfuerzo. Este tema tiene una repercusión
mayor de lo que parece. Si las personas que trabajan en los equipos, aportando un esfuerzo
adicional al de su de trabajo ordinario, ven que su labor no se reconoce, perderán el interés por
hacerlo de nuevo. Ocurre lo mismo si los promotores se limitan a dar el encargo al equipo y se
12

13. olvidan. Los equipos necesitan que se evalúe su trabajo y se reconozca el trabajo bien hecho. De
ahí la importancia de las reuniones de seguimiento, de las presentaciones de los trabajos, etc.
POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS
SE HAN SELECCIONADO DE Atención a la selección de las mejoras.
1 FORMA INADECUADA LAS
MEJORAS A DESARROLLAR.
Fase de identificación de mejoras.
EL EQUIPO NO TIENE UN Atención al rol del promotor y
2 PROPÓSITO CLARO O NO TIENE
UN ENCARGO PRECISO.
del líder. Fase de constitución.
EL EQUIPO NO TIENE ROLES Atención a la planificación de las reuniones, el
3 DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN orden del día y el método para abordar cada tema.
Todo el proceso.
LAS REUNIONES.
EL EQUIPO NO ANALIZA EL No ir a las soluciones sin antes estar seguro de
4 PROCESO O LA CAUSA Y SALTA
DIRECTAMENTE A LAS
analizar lo que está mal y las causas y de que el
proceso está diseñado y documentado. Fase de
SOLUCIONES. análisis.
EL EQUIPO DA CON LAS SOLU- No quedarse en el análisis del problema ni en la
5 CIONES PERO NO SE IMPLANTAN formulación de soluciones. Aplicarlas. Fase de
O NO SE ESTANDARIZAN. soluciones.
6
EL EQUIPO NO RECIBE La actuación del promotor es esencial. Debe
RECONOCIMIENTO ALGUNO POR atender, estimular y reconocer el trabajo de los
SU TRABAJO. equipos. Final de proceso.
A continuación analizaremos cada una de las razones de fracaso aportando soluciones preventivas que nos
ayuden a evitarlas. Pero antes, es necesario aportar una visión rápida sobre un proceso estándar y sobre
las actitudes a mantener en el trabajo en equipo.
13

14. 1.5.- EL PROCESO ESTÁNDAR DE LOS EQUIPOS
En una primera aproximación se pueden establecer 5 fases para un proceso estándar en el funcionamiento
de los equipos.
La primera es la fase de identificación de mejoras, que no es propia del equipo pero incide de forma muy
importante en el éxito. Se refiere a la priorización entre las oportunidades de mejora que identifican los
directivos y/o responsables del centro a distintos niveles: centro, departamento, proceso, servicios de
apoyo, etc.
La fase de la constitución del equipo se inicia cuando un
FASE 1: promotor (entendemos por promotor a un equipo o cargo que
IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS tiene en el centro alguna responsabilidad de cierta importancia)
ha establecido una prioridad y formula un encargo a los
miembros del equipo y designa un responsable o líder. Una vez
FASE 2:
CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO designadas las personas el equipo se constituye acordando
cuáles serán los roles de sus miembros y el propósito del equipo,
el código de conducta, el plan de reuniones, la forma de
FASE 3: conducción de reuniones, orden del día, evaluación de la reunión,
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA acta, etc, y la formación básica necesaria para la realización de la
misión establecida.
FASE 4:
IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES La experiencia nos dice que, cuando se crean equipos para
abordar un encargo concreto, se suele actuar con cierta disciplina
en su constitución. Sin embargo, en los equipos estables, las
FASE 5: estructuras de la organización que denominamos equipos de
RECONOCIMIENTO AL EQUIPO proceso, se suelen obviar elementos fundamentales de esta fase
como son los roles, la forma de conducción de reuniones y el
propósito del equipo.
Esta fase terminaría con un análisis sobre el objeto de la mejora o el tipo de encargo recibido.
El objeto de la mejora puede ser, entre otros:
• El desarrollo de un proyecto o la implantación de un sistema o herramienta complejos.
• El diseño o mejora de procesos.
• El tratamiento de no conformidades mediante acciones correctivas.
• La mejora de resultados que miden indicadores específicos.
• La resolución de problemas relativamente complejos.
• El desarrollo de acciones o de planes de acción muy específicos.
• La solución de problemas sencillos del día a día.
La manera de trabajar es diferente según los casos. No deberemos seguir el mismo proceso si el objeto del
equipo es implantar 5S en el área de trabajo que si se trata de implantar miniescuelas o un sistema de
gestión por competencias. Si se trata de montar una máquina o instalación no necesitaremos análisis
complicados, pero si el objeto es buscar soluciones para un problema de aprendizaje probablemente
debamos investigar y analizar las causas en profundidad.
Por esta razón el equipo debería terminar esta fase visualizando el método de trabajo que va a seguir y
cerrando los temas de asesoría o presupuestarios, en su caso.
La fase de aplicación de la metodología es la que está relacionada con el estudio y el análisis. Puede
referirse al análisis de causas, al estudio de alternativas, al conocimiento de buenas prácticas aplicables,
etc.
En esta fase es fundamental actuar sobre la base de hechos, realidades y datos, no limitándose a trabajar
en función de impresiones o contando sólo con nuestro conocimiento y experiencia. En general esta fase
requerirá de una cierta observación e investigación, no sólo de intuición.
Cuando se trata de resolver un problema, una vez descrito con claridad y realizadas las observaciones
necesarias, se toma y formula el problema como efecto de algo y se analizan las causas que lo originan
mediante un diagrama de causa-efecto. Sin embargo, dependiendo del encargo, la forma de proceder
14

15. puede variar. Por ejemplo si se trata de diseñar un nuevo proceso habría que elaborar un diagrama de flujo
de actividades. Y si se tratara de un encargo muy específico, habría que establecer el método de trabajo a
seguir. Lo importante es que haya un método para abordar el propósito del equipo.
La fase de implantación de soluciones es la que debe dar respuesta al encargo que recibió el equipo.
Comienza con la identificación de soluciones y su implantación, después se comprueban sus efectos y,
finalmente se estandarizan en el ámbito previsto. Para la implantación de soluciones es conveniente
ponerlas a prueba en situaciónes o ámbitos delimitados y reducidos
La fase de reconocimiento al equipo cierra el proceso. Habitualmente incluye la evaluación del trabajo
realizado por el equipo, la presentación del mismo ante el promotor y un reconocimiento al esfuerzo del
equipo por parte de éste.
Es muy importante que a lo largo del proceso haya contactos entre el equipo y el promotor para que ambos
caminen en la misma dirección. Este contacto debería darse, al menos, cuando el equipo ha analizado el
objeto de la mejora y decidido la metodología a seguir, cuando ha identificado soluciones y ha definido el
plan de acción y, finalmente, antes de pasar a estandarizar las mejoras o extenderlas a otras áreas.
A continuación mostramos un diagrama de flujo más detallado del proceso de los equipos:
EL PROCESO ESTÁNDAR DEL EQUIPO
1
FASE 1: IDENTIFICAR Y PRIORIZAR
IDENTIFICACIÓN OPORTUNIDADES DE MEJORA POR
DE MEJORAS PARTE DE LOS PROMOTORES
2
FORMULAR UN ENCARGO
(PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER
Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO
FASE 2: 3
CONSTITUCIÓN CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL
DE L E Q UI P O PROPÓSITO, CÓDIGO DE CONDUCTA,
FORMACIÓN Y PLAN DE REUNIONES
4
ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR
CONTACTO CON LA METOLOGÍA A SEGUIR
EL PROMOTOR
5
FASE 3: APLICAR LA METODOLOGÍA ELEGIDA
APLICACIÓN DE (PROCESOS, PROBLEMAS-
LA METODOLOGÍA RESULTADOS, PROYECTO-SISTEMA,
NO-CONFORMIDADES, ACCIONES...)
6
IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES.
DISEÑAR EL PLAN DE ACCIONES Y
DESARROLLARLO
FASE 4: CONTACTO CON
EL PROMOTOR
IMPLANTACIÓN
DE SOLUCIONES 7
EVALUAR RESULTADOS DE LA
IMPLANTACIÓN
CONTACTO CON
EL PROMOTOR 8
DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA
MEJORA EN EL SISTEMA
FASE 5: 9
RECONOCIMIEN- EVALUAR Y RECONOCER EL
TO AL EQUIPO TRABAJO DEL EQUIPO
PRESENTACIÓN DEL
E Q UI P O
TRABAJO DEL
1.6.- LAS
ACTITUDES EN LOS EQUIPOS
15

16. El éxito de un equipo en su trabajo no suele depender tanto del conocimiento de sus miembros como de la
actitud que adoptan. Los integrantes del equipo deben compartir una serie de valores y formas de trabajar
porque si las formas de actuar de los miembros del equipo son muy divergentes o antagónicas no hay
manera de avanzar.
El primer aspecto importante es el de
“TRABAJO EN EQUIPO” procurar compartir unos valores en el
equipo, orientados a adoptar
actitudes abiertas y flexibles y
VALORES COMUNES: comportamientos que fomenten la
ACTITUDES VISIÓN COMPARTIDA. cohesión y la colaboración entre sus
COMPROMISO. integrantes. La falta de conocimiento
ENCARGO.
PROPÓSITO Y
se puede resolver con una buena
ORIENTACIÓN. VISIÓN. actitud y disposición, pero la falta de
A LA TAREA. actitud no se soluciona por más
A LAS PERSONAS.
FUNCIONAMIENTO. aptitud que se tenga respecto al
conocimiento o al saber en abstracto.
COMPARTIR MÉTODO.
CONOCIMIENTO. ROLES.
OPINIÓN DE GRUPO.
En los equipos son habituales
HERRAMIENTAS diferencias radicales de actitud,
PARTICIPATIVAS. particularmente entre los hacedores,
los que parece que siempre deben
aportar las soluciones, y los críticos,
los que siempre desempeñan el papel crítico o de abogados del diablo.
El compromiso es otro elemento fundamental para compartir valores en los equipos. El compromiso de las
personas ha de ser equilibrado. Se ha de evitar, por lo tanto, algo que sucede con frecuencia: que unos se
limitan a dar su opinión, casi siempre crítica y otros deben ser quienes realicen el trabajo entre reunión y
reunión. Veremos más adelante cómo solucionar estos problemas a través de los códigos de conducta.
Es importante, también, la consideración a las personas. Los equipos deben trabajar con una doble
orientación: por un lado, orientados a la tarea; está claro que un equipo no está para discutir sino para
producir un resultado, está para cumplir con un propósito. No está para improvisar, para hacer lo que nos
apetezca ni para pasar el tiempo charlando. Por otro lado, los equipos deben estar orientados a las
personas. Los resultados de los equipos serán producto del esfuerzo de las personas y, por lo tanto,
debemos tener en cuenta su situación y hacer lo posible para que las personas crezcan con los equipos, en
conocimiento, satisfacción personal y autorrealización.
En tercer lugar está el problema del conocimiento compartido. En muchas reuniones se respira un
ambiente de confrontación, de lucha de ideas. Se considera una virtud mantenerse en las posiciones, y se
parte de prejuicios sobre las personas y las ideas de otros. Sin embargo, un equipo es eficaz cuando
comparte el conocimiento de sus integrantes, cuando suma e integra puntos de vista. Compartir el
conocimiento es vital. Esto significa que un equipo no es un campo de confrontación de las ideas de sus
miembros sino un marco de aportación donde prevalece una idea de grupo por encima de las ideas
personales como contribución y síntesis de todas ellas. Hay formas de trabajar y herramientas que
favorecen la confrontación, turnos de opinión, debate, etc, y otras que, en cambio, son más participativas y
constructivas, lluvias de ideas, votaciones múltiples, diagramas de afinidad, etc. Los equipos deberían evitar
los métodos y herramientas que reflejan y acentúan las diferencias, desafortunadamente son las que se
usan por costumbre-, y utilizar herramientas participativas y de síntesis.
El cuarto elemento clave para un buen trabajo de equipo es compartir una visión. Para ello, el equipo
debe trabajar porque alguien, un responsable, un órgano, un directivo, le ha dado un encargo concreto, es
decir, le da poder para actuar. Debe, por un lado, tener claro para qué está, cuál es su propósito, y por otro,
una visión, una idea acerca de a dónde quiere llegar.
El quinto aspecto clave es la forma de trabajar, el funcionamiento del equipo, la manera en que lo descrito
se hace operativo, viable y concreto. En relación a esto tenemos que tener en cuenta, en primer lugar, las
cuestiones referidas al plan de reuniones, una aproximación del proceso a seguir, el código de conducta, las
convocatoria y actas de reuniones, la conducción de reuniones: el control de tiempos, el método para
abordar cada punto del orden del día, la evaluación de reuniones, etc, y en segundo lugar: el problema de
los roles; debe estar claramente establecido cuáles son los roles del equipo y quién los ejerce.
.
16

17. Probablemente lo más decisivo en el éxito de los equipos sean las actitudes. Sin la voluntad y la motivación
por trabajar en equipo, las herramientas pueden poco. Pero también es cierto que los equipos suelen fallar
porque no tienen en cuenta que el trabajo en equipo es una disciplina que tiene sus propios contenidos,
normas y sus reglas como cualquier otra. Son reglas sencillas y prácticas que, precisamente por ser
elementales, no se tienen en cuenta o no se toman con la suficiente seriedad y disciplina.
Lo más importante es tener en cuenta que si no se explicitan las herramientas que se van a utilizar para
abordar cualquier tema del orden del día en una reunión, la tendencia inevitable es que se hagan turnos de
palabras y se comience a argumentar a favor y en contra. Sin embargo, el debate no es el mejor método
para abordar casi ningún tema pues tiende a centrarse en las argumentaciones y no en las ideas, a
polarizarse en las diferencias y a que el equipo deje de pensar con el mismo sombrero.
En este documento vamos a mostrar las herramientas de uso más frecuente. Existen muchas otras que
pueden ser consideradas y hay mucha bibliografía al respecto, pero lo cierto es que las que mostramos a lo
largo del documento son suficientes para la mayoría de los casos que se presentan en los centros.
Esta ha sido una descripción rápida de un proceso estándar en el desarrollo de los equipos y los
elementos más actitudinales que hay que tener en consideración. No es ninguna novedad, es algo que
todos podemos compartir. El problema suele estar en que la disciplina del trabajo en equipo se comparte
pero no se practica, minusvaloramos estas cuestiones que nos parecen demasiado simples, las obviamos
y, al final, pequeñas cosas se van sumando y frenando el desarrollo de los equipos.
A estas alturas, la preguntas preguntas que nos debemos plantear es: ¿Podemos actuar preventivamente
para evitar esos motivos de fracaso de los equipos? ¿Cómo podemos hacerlo? Vamos a mostrar a
continuación las distintas fases del proceso de los equipos, los errores más frecuentes relacionados con
cada fase y la manera de actuar preventivamente ante ellos al tiempo que mostramos algunos ejemplos.
17

18. 2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS
2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIÓN DE LAS MEJORAS
En esta fase, los promotores identifican y priorizan las mejoras a implantar y deciden los equipos que
trabajarán sobre la mejora.
1
FASE 1: IDENTIFICAR Y PRIORIZAR
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA POR
MEJORAS PARTE DE LOS PROMOTORES
IDENTIFICAR LAS ÁREAS
DE MEJORA
SELECCIONAR LAS
MEJORAS A IMPLANTAR
ESTABLECER LAS
PRIORIDADES
La selección de las áreas de mejora es un aspecto esencial para el éxito de los equipos, tanto si estos se
crean específicamente para abordarlas como si son los propios equipos de proceso quienes se encargan de
hacerlo. Esta tarea corresponde a los directivos y responsables del área que se trate, es decir, del equipo
directivo si se trata del centro en general, de los responsables de departamento o de área si hablamos de
niveles intermedios y de los equipos docentes o de área si nos referimos al proceso de impartición de los
cursos o a otras áreas de servicio.
También es importante, en esta fase, adoptar las medidas necesarias para que los equipos que se vayan a
organizar cuenten con el respaldo y el apoyo necesarios, particularmente a través de facilitadores y
aportando formación a los líderes de los equipos.
2.1.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE. 1
POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS
¿Cómo actuar preventivamente?
1 SE HAN Atención a la selección Asegurar que los directivos y
SELECCIONADO DE de las mejoras. responsables sistematizan la evaluación y
FORMA Fase de identificación de revisión de procesos y sistemas:
INADECUADA LAS mejoras.
2
MEJORAS A • Están claras para todos las
3 DESARROLLAR. mejoras que se van a abordar.
4
• Se han designado los equipos
5 responsables.
6
Para identificar las oportunidades de mejora se parte de distintas fuentes.
A nivel del centro son referencias importantes:
Las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones EFQM, tanto en los criterios de agentes como
en los resultados.
Las oportunidades de mejora detectadas en la revisión del sistema de la calidad que se recogen
en informes de revisión. Estos informes incluyen, habitualmente, el análisis de:
o Resultados de las Auditorías internas y externas.
o Las sugerencias, quejas y reclamaciones.
o El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas.
18

19. o Los informes de acciones correctoras, preventivas y de mejora.
Otros referentes como Investors in People.
Las referencias de buenas prácticas internas y externas.
A niveles intermedios de la estructura de los centros, como los departamentos y servicios de apoyo, se
pueden utilizar en particular:
Las referencias de buenas prácticas internas y externas.
El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas.
Los planes, proyectos y objetivos del centro.
Las memorias de los equipos docentes y de apoyo.
El análisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones recibidas.
El análisis de problemas surgidos en el desarrollo del trabajo.
En cuanto al tercer nivel, el propio de la prestación del servicio, las principales referencias para detectar
las oportunidades de mejora serían:
Las referencias de buenas prácticas en otras áreas del centro.
Las memorias de los módulos y materias.
Los resultados académicos y las decisiones de las juntas de evaluación.
El análisis de problemas y sugerencias.
El análisis del rendimiento de los procesos que gestionan.
Los planes, proyectos y objetivos del departamento.
El problema en la identificación de las oportunidades de mejora no suele ser la falta de elementos de
análisis, al menos en los centros que disponen de sistemas de gestión. Si de algo solemos estar sobrados
es de oportunidades de mejora, porque hay múltiples fuentes para detectarlas.
Por otra parte esta fase requiere de algún tipo de selección. Ahora bien, el problema no reside tanto en las
posibilidades de abordar las oportunidades de mejora, aunque para ello se necesita el esfuerzo de las
personas y de los equipos, cuanto en la falta de sistematización y orden en la selección.
LA SELECCIÓN DE LAS MEJORAS
Una cosa son las áreas de mejora y otra muy distinta, aunque relacionada, las mejoras que queremos
implantar. Las áreas de mejora son oportunidades pero, a partir de ellas, deben establecerse las mejoras
concretas que se van a diseñar e implantar a través de los planes de mejora.
En consecuencia es necesario disponer de alguna herramienta para adoptar prioridades en esta fase y
algún modelo para el diseño y despliegue de planes de mejora.
Presentamos a continuación un modelo que puede servir como referencia. Una red de centros coordinada
por la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional
decidió utilizar en 2003 el referente Investors in People para evaluar y mejorar la gestión de las personas
(Criterio 3 de EFQM).
Investor in People es un marco de referencia basado en cuatro principios: compromiso, planificación,
acción y evaluación, apoyado en 12 indicadores de buenas prácticas y 33 evidencias de las buenas
prácticas de la organización. El modelo trabaja con el ciclo PDCA de mejora:
1 2
¿Dónde necesito ¿Qué debo hacer de
m e j or ar ? forma diferente?
IIP
CICLO DE
4 3
¿Qué resultados ¿Qué acciones
he mejorado? debo implantar?
19

20. Las áreas de mejora comunes de los cinco centros de la red que fueron detectadas en el diagnóstico se
agruparon según el siguiente cuadro.
MEJORAS AGRUPADAS
PLANIFI-
CACIÓN
Conocimiento de los objetivos por
1 No están implicados con los objetivos. 1
todas las personas.
No esta definida la función de Gestor de personas
Definición de las responsabilidades
COMUNICACIÓN
3 Los mandos intermedios no se comprometen con
de los mandos intermedios
la comunicación a las personas
2
Recelos con respecto a las personas con poca
Definir las necesidades de formación
estabilidad
4 y desarrollo de las personas y de los
departamentos Priorización con departamentos más punteros
tecnológicamente
Obtención de feedback periódico por Establecer un proceso de evaluación del
DESEMPEÑO
5
las personas y los departamentos desempeño que alcance a todo el personal
3
Sistematizar el reconocimiento a los esfuerzos
Establecer un sistema de
6 del personal tanto por logros individuales
reconocimiento
como colectivos.
No están definidas las funciones de apoyo y
Efectividad en el desarrollo de las No se conoce como de efectivo se es
TIVIDAD
8 desarrollo de las personas
EFEC-
personas desarrollando a las personas. 4
No están formados en habilidades de gestión y
desarrollo de personas
No existe un figura que desarrolle y No queda claro quien debe formar y No están definidas las funciones de formación y
10
forme a las personas desarrollar a las personas de la organización desarrollo.
FYD
5
11
Evaluación del impacto del No existe una evaluación del impacto del
10
EVALUACIÓN
desarrollo de las personas desarrollo de las personas
5
Establecer una sistemática para la
No se han realizado cambios sobre las formas
11 formación y el desarrollo de las
de desarrollar y formar a las personas
personas
Sin embargo, estas áreas de mejora son, todavía, tan sólo, oportunidades de mejora. Es necesario
analizarlas para concluir en qué mejoras se quieren implantar en concreto. Para el caso que nos ocupa se
concretaron las siguientes:
Nº MEJORAS GENERALES MEJORAS ESPECÍFICAS
Compromiso de la dirección con las mejoras a desarrollar.
Establecer un Plan de Gestión Anual
1 completo.
Divulgación del Plan.
Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas.
Realización de feedback periódico a las personas y
Establecer un Sistema de Evaluación
2 departamentos.
del Rendimiento. Establecer un sistema de reconocimiento.
Definición de las responsabilidades generales.
Definir las funciones de las gestión Definición de las responsabilidades en cuanto a la
3 de los equipos. formación y el desarrollo de las personas.
Potenciar la efectividad de la gestión.
Identificación y definición de las necesidades.
Establecer un Sistema para la
4 Formación y el Desarrollo.
Evaluación del impacto.
Establecimiento de mejoras cuantificables y periódicas.
Establecer una sistemática de
5 trabajo en equipo.
Definir el acceso a nuevos puestos y
6 funciones.
20

21. LA PRIORIZACIÓN
Una vez que se han seleccionado las mejoras a realizar es probable que debamos establecer prioridades en
su puesta en marcha. Los equipos necesitan primero abrir la reflexión al máximo, para explorar el máximo
de ideas y posibilidades, y luego cerrar la reflexión para quedarse con las ideas o posibilidades más útiles o
adecuadas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el máximo de ideas en muy poco tiempo y las
herramientas de selección priorizar entre las propuestas existentes.
VOTACIÓN MÚLTIPLE Cuando las mejoras que se plantean son sencillas puede SELECCIÓN PONDERADA
bastar con realizar una votación múltiple y seleccionar
las opciones más votadas. En una votación múltiple,
cada miembro selecciona las mejoras que considera más
importantes (se suele elegir entre un 20% y un 40% de
las existentes según se quiera una priorización más clara
o más abierta). Si es necesario seleccionar con más
criterio se puede utilizar la selección ponderada (técnica
de grupo nominal). La selección ponderada se realiza
sobre una matriz.
Cada miembro del
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO equipo selecciona un
número de factores
acordado (orientativa-
Buscamos la mejor idea ante un reto concreto.. -Programación. ///// 5 mente: 5 si hay más de
-Evaluación. /// 3
-Actividades aula. ////////// 10 20 factores presentes, 4
-Autoevaluación centro./ 1 si el número de factores
COMO PRIORIZAR ENTRE -Orientación / tutoría. /// 3
-Acogida alumnos. ////// 6 es entre 10 y 20, y 2 o 3
VARIAS PROPUESTAS. -Traslado alumnos enfermos. 0 si son menos de 10).
-Control y gestión de faltas. // 2 Luego puntúa los
-Acogida de profesores. / 1 criterios seleccionados
-Autoevaluación de profesores. 0
Eligiendo o puntuando las mejores propuestas. -Formación Centros trabajo. //// 4 según la importancia que
asigna a cada uno. Por
Método: ejemplo, en el caso de
haberse seleccionado
VOTACIÓN MÚLTIPLE. cinco por ejemplo,
SELECCIÓN PONDERADA otorga, 5, 4, 3, 2 y 1
punto por orden de
importancia.
MATRIZ DE CRITERIOS
Cuando las mejoras a lograr son complejas y van a requerir un esfuerzo
importante de implantación podemos utilizar una herramienta algo más compleja,
la matriz de criterios. En este caso se deben establecer criterios de selección y
asignarles una ponderación según su importancia relativa.
La forma más eficaz para priorizar entre varias ideas es alejarse de la
argumentación, no porque no interesen los argumentos sino porque sabemos que
todo el mundo los tiene. Lo importante es saber qué opina el equipo sobre las
ideas presentes. Para hacerlo, se deben evitar en lo posible las fórmulas a favor y
en contra porque son soluciones gano-pierdes.
21

22. EJERCICIO: PRIORIZACIÓN
LA MATRIZ DE CRITERIOS
Para el caso de las mejoras del proyecto IiP descritas arriba:
Elegir los criterios de selección y asignar un peso ponderado a cada uno.
Decidir los criterios de puntuación o escala.
Diseñar la matriz de criterios.
Otorgar las puntuaciones.
Establecer las prioridades y los equipos responsables de la mejora.
Para el caso que venimos mencionando, la red optó por realizar la selección mediante una matriz de este
tipo. Los criterios de selección y puntuación fueron los siguientes:
Criterios de selección: Criterios de puntuación:
Facilidad para la puesta en marcha. 0 / Difícil // Ningún efecto o impacto
Efecto multiplicador en el avance en EFQM 5 / Medio // Algún efecto o impacto
Impacto en personas, procesos y GUNEka 10 / Fácil // Efecto/ impacto determinante
Impacto en los resultados
Se asignó el mismo peso relativo a los cuatro criterios.
Una vez aportadas las puntuaciones de los miembros del equipo se obtuvo el siguiente resultado:
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN PARA LAS MEJORAS IiP
CRITERIOS (PUNTUACIONES MEDIAS)
IMPACTO
FACILIDAD EN
IMPACTO IMPACTO
MEJORAS PUESTA EN
EN EFQM
PROCESOS,
EN RESULT.
TOTAL PRIO. EQUIPO
MARCHA PERSONAS
GUNEKA
Establecer un Plan de Gestión Anual
1 6,4 8,6 7,5 8,2 30,7 1ª R5
completo
Establecer un Sistema de Evaluación
2 3,2 6,8 8,6 7,5 26,1 6º R5
del Rendimiento
Definir las funciones de las gestión
3 6,8 6,4 8,9 6,8 28,9 3ª R5
de los equipos
Establecer un Sistema para la
4 6,8 7,5 8,9 7,1 30,4 2º R5
Formación y el Desarrollo
Posible
Establecer una sistemática de
5 6,4 6,1 8,2 6,4 27,1 5ª dentro de
trabajo en equipo formación
Acceso a nuevos puestos y
6 8,9 5,4 7,5 6,4 28,2 4º R5
funciones
El equipo comenzó a trabajar un plan de mejora para Establecer un Plan de Gestión completo y continuó
con un plan para Establecer un Sistema para la Formación y el Desarrollo. En ambos casos se trataba
de mejorar los procesos incorporando las orientaciones de Ia norma IiP.
DIAGRAMA DE
Otra herramienta que puede resultar útil para priorizar es el diagrama de
relaciones. En este caso son las relaciones causa-efecto entre propuestas las que
determinan la priorización. El diagrama sirve para analizar las relaciones causa-
efecto que existen entre varias ideas o propuestas presentes. Cada idea se
relaciona con todas las demás, preguntando: ¿entre estas dos ideas hay relación?
Si la hay ¿en qué dirección?: ¿cuál es causa y cuál efecto? o ¿qué es antes y qué
después? Una flecha señalará la dirección de la idea-causa a la idea-efecto. Así se
van trabajando las relaciones entre las ideas.
22

23. HERRAMIENTAS DEL EQUIPO
Una vez finalizado este trabajo se
Buscamos priorizar entre varias propuestas analiza el diagrama. Las ideas que
tienen muchas flechas entrantes y
COMO PRIORIZAR ENTRE pocas salientes son ideas-efecto. En
VARIAS PROPUESTAS. cambio, las que tienen muchas
flechas salientes son ideas-causa.
Lógicamente hay que priorizar las
Eligiendo las ideas-causa
ideas causa. El diagrama de
frente a las ideas-efecto.
relaciones es una herramienta que
sirve para establecer prioridades con
Método: más análisis y más criterio que la
DIAGRAMA DE RELACIONES votación múltiple o la técnica de
grupo nominal, pero es laboriosa.
Algunos centros la han utilizado con
éxito para elaborar el documento de Misión del centro en un grupo grande.
2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS
La fase de identificación de mejoras acaba cuando los responsables, en todos los niveles, han decidido
cuáles serán las mejoras a implantar en el próximo período y designado los equipos responsables.
La siguiente lista de control puede servir de comprobación para un buen recorrido en esta fase:
EVALUAR
FASE DE IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS
En todos los niveles de la organización, ¿hemos realizado una evaluación y/o revisión
de nuestros procesos y sistemas para identificar áreas de mejora?
EVALUACIÓN Resultados y rendimiento.
REVISIÓN Sugerencias, quejas y reclamaciones
Problemas surgidos.
Buenas prácticas….
¿Hemos seleccionado las mejoras?
MEJORAS
¿Hemos establecido prioridades?
EQUIPO ¿Hemos decidido los equipos responsables de realizar las mejoras?
23

24. 2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO
En esta fase, los equipos, bien sean equipos de proyecto o de mejora, bien sean equipos regulares (equipos
de proceso), identifican el promotor del equipo y el encargo que han recibido. El promotor es quien permite
institucionalizar el trabajo de un equipo.
2
FORMULAR UN ENCARGO
(PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER
Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO
FASE 2: 3
CONSTITUCIÓN DEL
CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL
EQUIPO
PROPÓSITO, CÓDIGO DE CONDUCTA,
FORMACIÓN Y PLAN DE REUNIONES
4
AN ALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR
LA METOLOGÍA A SEGUIR
CONTACTO
CON EL
PROMOTOR
También formalizan los roles dentro del equipo quedando claro quién forman parte del equipo, quién no y
quién asume los roles básicos; asimismo, se forman en la disciplina del trabajo en equipo con algún
documento sobre la metodología de equipos.
La clave, en esta fase, es que queden claras las expectativas del equipo, formulando para ello la misión o
propósito del equipo y su código de conducta.
También se debe establecer un plan de plan de reuniones y acordar cuáles son las buenas prácticas de
referencia o la metodología de trabajo que se va a seguir para abordar el propósito.
2.2.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE. 2
POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS
¿Cómo actuar preventivamente?
1
Asegurar que el equipo tiene:
EL EQUIPO NO Atención al rol del promotor
2 TIENE PROPÓSITO y del líder. Fase de • Un encargo y un promotor.
CLARO O NO TIENEN constitución. • Un propósito o misión.
UN ENCARGO • Un código de conducta.
3
PRECISO. • Buenas prácticas de referencia o
la asesoría necesaria.
•
4
Formación básica en metodología
5 de equipos
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2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR
Tiene que haber una razón de peso para convocar una reunión. Para que un equipo se constituya y se
reúna tiene que haber un motivo. Los equipos deben tener un propósito tan claro como sea posible. Y, tanto
o más importante aún, los equipos deben partir de un encargo planteado por un promotor.
Hay dos preguntas clave en la fase de constitución de los equipos antes de crearlos:
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