Este documento presenta un panorama de alto nivel de los principales elementos que deben realizarse para lograr una transformación y modernización organizacional eficaz. Esta presentación se basa en las buenas prácticas con el fin de producir la hoja de ruta tecnológica (roadmap) alineada sobre la estrategia de negocios y su gestión

1. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa
Transformación organizacional
Plan de transformación basado en la
arquitectura de empresa
Miguel Iriart
MBA, TOGAF 9, ArchiMate 2, PMP,
CGEIT, COBIT 5, PSM, CISA, ITIL
Marcelo F. Zampa
MBA

2. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa
Lista de materias
Introducción....................................................................................................................................1
Modelos estratégicos y la arquitectura de empresa...................................................................3
La arquitectura de empresa ....................................................................................................3
El modelo de negocios y el modelo operacional..................................................................5
La gestión de portafolio de proyectos y la gestión de proyecto ........................................6
La gestión de portafolio de aplicaciones ..............................................................................8
Gestión de las capacidades organizacionales..........................................................................10
El modelo de referencia TOGAF®...............................................................................................11
El método de desarrollo de arquitectura (ADM) .................................................................11
ArchiMate®....................................................................................................................................13
TOGAF® y ArchiMate® ................................................................................................................13
Conclusión ....................................................................................................................................14
Referencias ...................................................................................................................................16
Este documento es una traducción de « Transformation organisationnelle - Plan de
transformation basé sur l’architecture d’entreprise » realizado por los mismos autores.

3. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 1
Introducción
Este documento presenta un panorama de
alto nivel de los principales elementos que
deben realizarse para lograr una
transformación y modernización
organizacional eficaz. Esta presentación se
basa en las buenas prácticas con el fin de
producir la hoja de ruta tecnológica
(roadmap) alineada sobre la estrategia de
negocios y su gestión.
Los directivos de cada organización tienen necesidad de generar y gestionar
eficazmente los cambios organizacionales, además de alinear las inversiones en TI
sobre sus estrategias de negocios.
La tendencia actual nos muestra que la duración de cada ciclo económico disminuye en
función de los cambios de la competencia y de las tecnologías. La mala sincronización y
la escasa comunicación entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos generan la
falta de agilidad que impide a la organización adaptarse rápidamente a los cambios.
Lograr con éxito la implantación de una estrategia de negocios para corregir estas
falencias es un reto de gran magnitud, ya que, en general, las partes involucradas de
estos distintos niveles organizacionales actúan en función de sus propias realidades y
contextos.
Para mejorar la comunicación entre los participantes implicados en los procesos
operativos y las estrategias de negocios se utilizan modelos de negocios. El resultado
de la realización de estos modelos es utilizado por la arquitectura de empresa, y a
continuación, por la concepción y la implantación de los procesos de negocios.
Posteriormente, estos procesos deberán ser soportados por las aplicaciones
informáticas y la infraestructura tecnológica.
A diferencia de una arquitectura TI convencional, este concepto de arquitectura
de empresa (AE) engloba una visión mucho más amplia de la organización, por
lo tanto, una visión holística sin compartimentación del alcance.
Durante estos últimos años, la gestión de la arquitectura de empresa evolucionó
de una visión exclusiva de sistemas de información, a un enfoque sobre la
gestión estratégica de empresas.

4. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 2
La trayectoria entre la situación actual y la situación deseada pasa a través de esta
arquitectura de empresa, evolutiva, de transición, que es la base para la toma de
decisiones de cada componente del portafolio de proyectos y del portafolio de
aplicaciones, respetando en todo momento la capacidad organizacional.
EPM – Enterprise Portfolio Management

5. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 3
Modelos estratégicos y la arquitectura de empresa
La arquitectura de empresa
La arquitectura de empresa se apoya sobre la decisión estratégica de una organización
de establecer un método estructurado para definir su hoja de ruta (roadmap) en
transformación organizacional y en inversión de TI, asegurándose que estos últimos
respeten la alineación estratégica respecto a las necesidades de negocios.
Este método se basa en la evaluación continua de los servicios de negocios, de los
procesos de negocios, de las aplicaciones, y de la infraestructura tecnológica que los
soporta.
El resultado de la aplicación de este método es un plan de transformación que presenta
las mejoras deseadas al portafolio de aplicaciones, para llegar a la situación deseada,
estratégicamente definida previamente.
Existe una relación estrecha y natural entre:
• la arquitectura de empresa.
• los modelos de negocios y la gestión de operaciones.
• la gestión de portafolio de proyectos.
• la gestión de proyecto.
• la gestión de portafolio de aplicaciones.

6. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 4
La arquitectura de negocios debe estar integrada y sincronizada con las arquitecturas
de datos, de aplicaciones y tecnológica. Esta integración define el estilo y el método
utilizado para la modelización, la implantación y las interrelaciones de cada uno de sus
componentes.
La arquitectura de empresa deberá administrar y comunicar los estándares adoptados
para que los proyectos los utilicen y los respeten.
Para comenzar la realización de este programa, los directivos deberán imaginar la
organización a futuro y definir:
• el estado deseado de los negocios.
• las capacidades organizacionales.
• las modificaciones necesarias con el fin de soportar la nueva estrategia de
negocios.
La arquitectura de empresa hace un análisis de las capacidades de negocios y una
evaluación del estado de preparación a la transformación organizacional. Utiliza
un método preciso que permite definir y planear esta transformación sobre la base
de principios de planificación, focalizándose en los resultados.
Source: TOGAF® 9 - http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - 6.2.6 Relating the Management Frameworks

7. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 5
El modelo de negocios y el modelo operacional
En primer lugar, se deben precisar las diferencias entre estos dos modelos.
• El modelo operacional, o de funcionamiento, representa la forma en que la
organización realiza sus actividades con el fin de realizar su misión. Estas
actividades están representadas por los procesos de negocios, de la organización
y tecnológicos.
• El modelo de negocios describe cómo una organización realiza la creación de
valor, lo entrega y lo captura.
A partir de estos modelos, los directivos podrán modelar el estado actual y el estado
deseado, utilizando técnicas especializadas, como las sesiones de tormenta de ideas
(brainstorming) y otras. Las divergencias entre estos dos estados permitirán definir el
plan de transformación y las necesidades organizacionales para alcanzar el estado
deseado.
Los procesos de negocios
Un proceso de negocio presenta las etapas para entregar un producto o un servicio
determinado. Cuando se hace referencia a las actividades internas de una organización,
se habla de un proceso de tipo funcional. Por otra parte, si se hace hincapié en las
necesidades de los clientes, se habla en ese caso de un proceso de empresa.
Mejora de los procesos de negocios
Toda iniciativa de la organización debe considerar las estrategias, los ciclos de
negocios, la integración de recursos humanos, los procesos y las tecnologías, con el fin
de realizar de manera eficiente un producto o un servicio de negocios.
En un programa de mejora de los procesos de negocios, se debe en primer lugar hacer
la cartografía de estos procesos, y a continuación aplicar la técnica de la cadena de
valor con el fin de clasificar cada actividad de cada proceso según su valor
organizacional.
Al tener como objetivo la optimización de cada proceso, es necesario eliminar las
actividades sin valor agregado, y maximizar las actividades percibidas como necesarias
por el cliente (o sea, las actividades con valor agregado para los negocios).
En un período de austeridad presupuestaria o de inestabilidad económica, la
optimización de los procesos de negocios debería formar parte de las
prioridades estratégicas de la organización.
Las organizaciones deben hacer frente a nuevos retos estratégicos y tendencias
informáticas. Aquellas que ya comenzaron sus planes de transformación poseen
una ventaja significativa con el fin de mejorar sus rendimientos y su
competitividad en el mercado.

8. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 6
La gestión de portafolio de proyectos y la gestión de proyecto
La arquitectura de empresa materializa el plan de transformación a partir de la
realización de “arquitecturas de transición” sucesivas. En estas arquitecturas, se
deben visualizar los proyectos y los programas de proyectos alineados hacia el objetivo
final.
Este conjunto de proyectos y programas de proyectos constituye el portafolio de
proyectos de la organización. Cada componente de este portafolio debe identificarse,
evaluarse y priorizarse cuidadosamente, asegurándose de guardar siempre un buen
equilibrio organizacional y de tener las capacidades necesarias para garantizar su
realización.
El seguimiento frecuente de su estado
de avance, a partir del establecimiento
de puntos de control precisos y un
tablero de comandos, permitirá detectar
toda divergencia, y en caso de ser
necesario, establecer las acciones
correctivas oportunamente.
La gestión de portafolio de proyectos es un proceso decisional en el cual cada
componente, proyecto o programa, es constantemente actualizado y revisado.
La gestión de portafolio de proyectos tiene por objetivo asegurar que se
realizan los buenos proyectos, mientras que la gestión de proyecto tiene por
objetivo asegurar que cada proyecto se realiza correctamente. Estas dos
gestiones son necesarias y complementarias.

9. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 7
Relación entre la planificación estratégica, las operaciones, los proyectos, los programas y el portafolio de proyectos.
Fuente: Figure 3-3 - The Standard for Portfolio Management – ©2006 Project Management Institute, Inc.
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados,
subprogramas y actividades de programa, cuya gestión se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de
forma individual.
Guía del PMBOK® – Quinta edición – © PMI
Algunos factores pueden indicar la presencia de problemas en la gestión del portafolio
de proyectos, como la existencia de una cantidad elevada de proyectos, un exiguo valor
agregado para la organización, o una falta de alineación con los objetivos estratégicos.
La gestión de portafolio de proyectos debe ubicarse al centro de la
administración de la organización.
Relación entre los componentes de la AE

10. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 8
La gestión de portafolio de aplicaciones
Algunas situaciones vinculadas a la evolución de las estrategias de empresa o a las
tendencias de la industria informática son la causa de escenarios de duplicación de
servicios y de aplicaciones, de la falta de aprovechamiento o de la obsolescencia, con
un importante impacto en los costos operativos de la organización y en la carga de
trabajo del equipo de soporte tecnológico.
Ejemplo de situaciones vinculadas a:
la evolución de las estrategias de empresa
Ejemplo de situaciones vinculadas a:
las tendencias de la industria informática
- las reagrupaciones y las fusiones;
- las adquisiciones;
- la diversificación ;
- el comercio electrónico;
- la externalización;
- los nuevos canales de distribución; …
- la Web 2.0 y 3.0; los servicios Web; le Cloud;
- la “oficina móvil”;
- SOA;
- Open Source, la virtualización;
- ERP y CRM;
- las redes sociales; …
La realización de una cartografía de aplicaciones va a permitir identificar los orígenes de
estas situaciones problemáticas.
La optimización del portafolio de aplicaciones, así como la gestión de su
ciclo de vida, debe formar parte de las prioridades estratégicas de la
organización, con el fin de minimizar los gastos operativos y de mantenimiento.
De esta manera, las economías potenciales (de 10 a 20 %) podrían invertirse en
la realización de las nuevas iniciativas.
En regla general para una media y gran empresa:
• 20% de las aplicaciones podrían consolidarse eliminando las funcionalidades superfluas.
• 20% de las aplicaciones podrían sustituirse o retirarse.
La gestión del portafolio de aplicaciones (GPA) debe realizar de una manera rigurosa
las siguientes actividades:
• Cartografiar las aplicaciones;
• Categorizarlas por distintos criterios, p. ej.:
- Tipo de aplicación: estratégica, operativa, de apoyo, etc.;
- Alineación sobre la AE y sobre el valor estratégico;
- Los costos de mantenimiento;
- El tipo de desarrollo (propio o compra), y otros.
• Ponderar y clasificar cada aplicación a partir de datos cuantitativos y cualitativos.
Esta técnica va a permitir posicionarlas sobre los ejes estratégicos definidos por la
organización, con el fin de definir y evaluar una estrategia adaptada a cada aplicación
(p. ej.: migrar, retirar, estandarizar, consolidar, etc.).
Este análisis tecnológico de las aplicaciones debe realizarse en forma continua,
lo que permitirá a las organizaciones garantizar la calidad de su portafolio de
aplicaciones, su productividad y una óptima alineación sobre las estrategias de
negocios.

11. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 9
Por otra parte, una GPA eficaz permite garantizar la alineación entre el portafolio de
aplicaciones y el portafolio de proyectos, lo que representa una disminución de los
costos y de los riesgos asociados a la realización de los proyectos.
Proporción entre el presupuesto de mantenimiento vs las nuevas
iniciativas
• En general, la mayoría del presupuesto de TI se consagra al mantenimiento
de las aplicaciones (+ 80%), y solamente una parte minúscula (+ 20%) se
destina a las nuevas iniciativas.
• Cada organización debe establecer su propia proporción de utilización del
presupuesto (p. ej. 70/30, 60/40, etc.) según los ejes estratégicos definidos
por la dirección estratégica.

12. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 10
Gestión de las capacidades organizacionales
Para realizar eficazmente el plan de transformación organizacional, la organización
debe definir y crear sus propias capacidades, y esto, para cada dominio esencial.
La organización debe asegurarse que cada capacidad que posee realizará sus
responsabilidades de manera eficaz y eficiente, y que llegará al nivel de madurez
requerido con el fin de garantizar la realización del plan de transformación.
• Existen distintos modelos de madurez para cada dominio de la arquitectura
de empresa.
• Es posible utilizar el modelo de madurez de arquitectura del referencial
TOGAF® 9 1
, así como la descripción de los roles y de las competencias 2
.
• El modelo OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) de
PMI es el modelo de madurez para la gestión de portafolio de proyectos,
programas y proyectos.
Fuente: Figura 2 - EA Domain Positioning – Livre: Enterprise Architecture Good Practices
Guía: How to Manage the Enterprise Architecture Practice - Jaap Schekkerman – © IFEAD
1
TOGAF ® - http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - 51. Architecture Maturity Models
2
TOGAF ® - http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - 52. Architecture Skills Framework; 52.6 Generic
Role and Skills of the Enterprise Architect; 52.6.3 Key Characteristics of an Enterprise Architect

13. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 11
El modelo de referencia TOGAF®
“TOGAF® es un modelo de referencia de arquitectura – El modelo de referencia de
arquitectura del Open Group (The Open Group Architecture Framework). En resumen,
TOGAF® es una herramienta de ayuda a la apropiación, a la producción, a la utilización
y al mantenimiento de las arquitecturas. Se basa en un modelo de procesos iterativos
que recurren a las buenas prácticas y a un activo de arquitectura reutilizable.
TOGAF® 9 puede utilizarse para desarrollar una amplia gama de arquitecturas de
empresa. TOGAF complementa otros modelos referenciales (frameworks) y puede
utilizarse conjuntamente con ellos.” 3
The Open Group es un consorcio de normalización abierto frente a los
proveedores y a las tecnologías (es decir no depende de una empresa o de una
tecnología en particular) compuesto de más de tres cientos organizaciones
miembros. 4
Una manera de vulgarizar un modelo de referencia (framework) de AE es definir la AE
como un método para trazar el camino hacia los resultados. Al interior de cada una
de sus fases de realización, integra y recomienda la utilización de distintos modelos de
referencia 5
(p. ej. PMBOK®, ITIL®, COBIT®, etc.), de otras disciplinas de
conocimiento, de buenas prácticas y técnicas existentes en cada dominio, para
definir un plan de transformación armonizado, eficaz y eficiente, con el fin de alcanzar el
estado deseado definido por los objetivos y orientaciones de la estrategia de negocios
de la empresa.
El método de desarrollo de arquitectura (ADM)
Entre todas las secciones del modelo de referencia TOGAF, el ADM es el que merece
un tratamiento preferencial en este documento.
“El ADM es el fruto de las contribuciones de un gran número de arquitectos, es el
corazón de TOGAF. Se trata de un método que permite elaborar arquitecturas de
empresa apropiadas a cada organización. Se concibió específicamente para responder
a las exigencias de la empresa. El ADM describe:
• Un proceso fiable y probado que permite desarrollar y utilizar una arquitectura de
empresa.
• Un método de desarrollo de arquitecturas a diferentes niveles (negocios,
aplicaciones, datos, tecnológico) que permite al arquitecto considerar correctamente
un juego complejo de exigencias.
•
Recomendaciones relativas a las herramientas utilizadas en el desarrollo de una
arquitectura.” 6
3
TOGAF™ Version 9 – Guide de Poche – The Open Group
4
Wikipedia
5
Source : http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - 2.10 Using TOGAF with Other Frameworks
http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - 5.3 Adapting the ADM
6
TOGAF™ Version 9 – Guide de Poche – The Open Group - 2.1 Qu'est-ce que l'ADM ?

14. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 12
Las fases del ADM de TOGAF
Las actividades del ADM fase por fase 7
Fase ADM Actividad
Preliminar Preparar la organización para el éxito de los proyectos de arquitectura
TOGAF. Emprender las actividades de preparación y preliminares
necesarias para alinear las recomendaciones de negocios sobre una nueva
arquitectura de empresa, incluyendo la definición de un modelo de
referencia de arquitectura y las herramientas apropiadas para la
organización, con la definición de sus principios.
Gestión de
requerimientos
Cada fase de un proyecto TOGAF recurre a las exigencias de negocios y
valida estas últimas. Las exigencias se identifican, se almacenan y se
entregan como entradas y salidas de las fases del ADM en cuestión, que
tratan y jerarquizan estas exigencias.
A. Visión de la
Arquitectura
Definir el alcance, las dificultades y los resultados esperados de un proyecto
TOGAF. Crear una visión de la arquitectura. Definir las partes involucradas.
Validar el contexto de negocios y crear la definición de trabajos de la
arquitectura. Obtener las aprobaciones.
B. Arquitectura de
Negocios
C. Arquitectura
Sistemas de
Información
D. Arquitectura
Tecnológica
Desarrollar las arquitecturas a tres niveles:
• Negocios
• Sistemas de Información (aplicaciones y datos)
• Tecnológico
En cada caso, desarrollar la arquitectura inicial y objetivo, y analizar las
divergencias.
E. Oportunidades y
Soluciones
Efectuar una primera planificación de la realización y una primera definición
de las modalidades de entrega de los “Building Blocks” identificados en las
fases precedentes. Identificar los principales proyectos de realización y
agruparlos en las arquitecturas de transición.
F. Planificación de
Migración
Analizar las ventajas y los riesgos financieros.
Desarrollar un plan detallado de aplicación y de migración.
G. Gobierno de
implementación
Garantizar la supervisión de la realización. Preparar y difundir los contratos
de arquitectura (Comité de gobernabilidad de la realización). Verificar que el
proyecto de aplicación respeta la arquitectura.
H. Gestión de
Cambios de la
Arquitectura
Garantizar un seguimiento continuo, y prever un proceso de gestión de los
cambios que garantice que la arquitectura responda a las necesidades de la
organización y que retorne el máximo valor agregado para los negocios.
7
TOGAF™ Version 9 – Guide de Poche – The Open Group - Tableau 3

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ArchiMate®
ArchiMate® es una lenguaje de modelización, abierto y libre, para la arquitectura de
empresa, y que es soportado por distintos proveedores.
Proporciona instrumentos para permitir a los arquitectos de empresa describir, analizar
y visualizar sin ambigüedad las relaciones entre los diferentes dominios de negocios.
Por esta razón, se convirtió rápidamente en un lenguaje standard para realizar esta
modelización.
El modelo de referencia TOGAF® y ArchiMate® son los dos estándares
abiertos, soportados y armonizados por The Open Group.
TOGAF® y ArchiMate®
El lenguaje de modelización ArchiMate 2.0 hace hincapié en la descripción de los cuatro
dominios de la arquitectura de TOGAF (negocios, datos, aplicaciones y tecnología) así
como sobre sus relaciones y dependencias, y las extensiones para modelar la
Motivación y la Planificación de la migración y la implantación, con el fin de aplicar todos
los componentes del método ADM de TOGAF.
Fuente : Figura 5 : Relación entre TOGAF y ArchiMate
Livro : ArchiMate® 2 Guía de certificación
Fuente : Figura 6 : Relación entre ArchiMate y l’ADM de TOGAF
Livro : ArchiMate® 2 Guía de certificación
• TOGAF y ArchiMate son naturalmente complementarios.
• ArchiMate es también complementario a todos los demás lenguajes y
notaciones de modelización, como UML y BPMN. Cada una de estas
modelizaciones tiene sus propias particularidades y ventajas, y posee
funcionalidades complementarias a aquellas de ArchiMate.
• Otras posibilidades de utilización de ArchiMate: la modelización de los riesgos
de empresa, el agregado de atributos para facilitar la gestión de las
aplicaciones, la evaluación de los costos de las estrategias, la realización de
los análisis de impactos, etc.

16. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 14
Conclusión
La solución a la problemática presentada anteriormente comienza por el inicio de un
plan de arquitectura de empresa, teniendo como objetivo principal la obtención de una
hoja de ruta (roadmap) de la transformación organizacional y tecnológica alineada sobre
la estrategia de negocios.
Los resultados buscados por el plan de transformación organizacional basado en la
arquitectura de empresa se resumen en: la agilidad, la transparencia, la maximización
de los beneficios, la minimización de los costos y la reducción de los riesgos.

17. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 15
Para garantizar el éxito de la transformación organizacional y su perpetuidad en el
tiempo, el plan deberá tener en cuenta:
• La evaluación del estado de preparación de la organización frente a la
transformación de negocios, la evaluación de la capacidad organizacional, y la
gestión de los riesgos vinculados a esta transformación. 8
• El control de los procesos de negocios y su nivel de madurez apropiado con el
fin de dar a la organización la agilidad necesaria para suministrar eficazmente sus
productos y sus servicios.
• una gestión eficaz del portafolio de aplicaciones haciendo hincapié en el valor
agregado a la organización.
• una gestión de proyecto rigurosa, focalizada en obtener la seguridad que los
proyectos se realizan correctamente, con el fin de obtener los beneficios esperados.
• una gestión eficaz y optimizada del portafolio de proyectos, teniendo en cuenta
la capacidad organizacional y la gestión de resultados.
• la utilización de las mejores prácticas y de los modelos de referencia
reconocidos internacionalmente, como TOGAF® y ArchiMate® (para la AE),
PMBOK® (para la gestión de proyecto), ITIL®, COBIT® y otros.
Por último, preconizamos un enfoque basado en la integración y la alineación de todas
estas distintas disciplinas, independientes y complementarias, para que la organización
esté equipada de todos los elementos necesarios (estrategias, procesos, métodos,
técnicas y herramientas), con el fin de garantizar el éxito de la transformación
organizacional deseada.
8
http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - TOGAF® - 7. Phase A: Architecture Vision - 7.4.4 Evaluate
Business Capabilities - 7.4.5 Assess Readiness for Business Transformation - 7.4.10 Identify the Business
Transformation Risks and Mitigation Activities

18. © 2015 Miguel Iriart, Marcelo Zampa 16
Referencias
1. TOGAF® Version 9.1 - © 2011, The Open Group
2. TOGAF® 9.1 – http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ - © The Open Group
3. TOGAF
TM
Version 9 – Guide de Poche, © 2009, The Open Group
4. ArchiMate® 2.1 – Specification - © 2012, The Open Group
5. ArchiMate® 2.1 - http://pubs.opengroup.org/architecture/archimate2-doc/toc.html © The
Open Group
6. ArchiMate® 2.0 – A Pocket Guide - © 2012, The Open Group
7. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) –
Cinquième édition – © 2013, PMI
8. The Standard for Program Management (PgMP®) - Third Edition – © 2013, PMI
9. The Standard for Portfolio Management - Third Edition – © 2013, PMI
10. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition - © 2013, PMI
11. Enterprise Architecture Good Practices Guide: How to Manage the Enterprise Architecture
Practice - Jaap Schekkerman – © 2008, Institute For Enterprise Architecture Developments
TOGAF® y ArchiMate® son marcas registrdas por The Open Group.
PMBOK®, OPM3®, PgMP® son marcas registradas por Project Management Institute Inc.
Los autores hicieron las gestiones que consideraron necesarios para obtener las autorizaciones de los
tenedores del copyright del material incluido en este documento. En el caso de un olvido involuntario,
se solicita al tenedor de los derechos de aceptar nuestras excusas y de contactarnos para regularizar
cuanto antes esta situación.