1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN INNOVACIONEES_ EQUIPO: CANALES DELGADO GICEA GONZÁLEZ TOLENTINO KARINA PONCE GONZÁLEZ ALFONSO PONCE DE LEÓN BUENO NALLELI ORDAZ GARCÍA KARLA TREJO DIOSDADO PAMELA GRUPO:1551

2. LOS ÚTILES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO_

4. El ciclo de vida.

5. El efecto experiencia.

6. Los modelos de cartera de actividades.

8. SEGMENTO ESTRATÉGICO: Pareja producto- mercado en el interior de la cual existen fuertes sinergias de producción, distribución…cada segmento representa para la empresa un frente sobre el cual puede luchar (aisladamente). El desglose de las áreas ofrece “el mapa del campo de batalla” de la empresa. “un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios destinados a un mercado especifico y por los cuales es posible formular una estrategia”. (Bodinat,E.Ader)

9. Útiles y límites. La segmentación de actividades ha permitido superar el carácter no diferenciado de los análisis estratégicos clásicos, descomponiendo a la empresa en áreas con actividades homogéneas. Es una tarea delicada por que … Hay que diferenciar los productos de cada segmento estratégico. La información y descomposición en DAS no corresponde con los datos estadísticos actuales, por lo que las estimaciones y aproximaciones serán menos verificables.

10. EL CICLO DE VIDA_

12. Crecimiento

13. Madurez

15. Útiles y Límites Surgen ciertas dificultades en cuanto a la utilización del concepto de ciclo de vida de los productos: Todos los productos no tienen el mismo tipo de curva de vida. La identificación de las diferentes fases no es siempre fácil y su duración es muy variable. La analogía biológica tiene sus límites ya que ciertos productos pueden conocer una nueva juventud o una adolescencia acelerada en razón de los cambios técnicos, económicos y sociales.

16. 2_El EFECTO EXPERIENCIA

17. DESCRIPCIÓN

18. UTILES Y LÍMITES En las actividades donde el volumen de producción crece rápidamente, la curva de experiencia es un útil de análisis estratégico pertinente. La disminución de costes en razón del efecto experiencia, constituye una barrera a la entrada de nuevos productores. Principal inconveniente de la investigación del efecto experiencia por aumento de las cantidades producidas, es la rigidez, uno de cuyos aspectos es la importancia de las inversiones.

19. LOS MODELOS DEL PORTAFOLIO DE ACTIVIDADES_

20. Los modelos de cartera de actividades se basan en la segmentación de las actividades de la empresa y en un posicionamiento en relación a los factores claves de éxito juzgados como fundamentales. Los más conocidos son: BCG (Boston ConsultingGroup), ADL

21. Todos los métodos de análisis de cartera de actividades comienzan a partir de dos preguntas estratégicas que la empresa se formula después de haber dividido sus actividades en áreas específicas: ¿Cuál es mi posición relativa respecto a cada una de estas áreas? ¿Cuál es el valor o interés presente y futuro de estas áreas?.

22. El método del BCG Para responder a la primera pregunta estratégica, el B.C.G. considera la participación relativa en el mercado como un buen indicador de la posición competitiva de un área. La respuesta a la segunda pregunta se aprecia a través de un indicador de la tasa de crecimiento del mercado, la cual a su vez está estrechamente relacionada con la fase del ciclo de vida de la actividad considerada.

24. El método ADL Frente a las dos preguntas estratégicas fundamentales, el A.D.L. aporta respuestas parecidas a las del B.C.G., pero menos rígidas y más realistas: El valor del área específica de actividad se evalúa a través de la noción de madurez del sector, siendo la tasa de crecimiento del mercado sólo uno de los aspectos. Se encuentran también las cuatro fases (nacimiento, crecimiento, madurez y decadencia). La posición competitiva de una área se evalúa a través de una batería de criterios entre los cuales la participación relativa en el mercado no necesariamente es el más importante.

26. La interpretación de los resultados de un análisis de la cartera puede parecer fácil, su obtención es mucho más delicada. Supone un esfuerzo considerable de análisis para dividir los negocios de una empresa en áreas estratégicas, lo que reviste aún más importancia si se considera que la relevancia del pronóstico final depende de la elección, más o menos acertada de la segmentación inicial.

27. EL ANÁLISIS DE RECURSOS (Las Cadenas de Valor)

30. UTILES Y LIMITES La estructura del valor añadido varía considerablemente de un sector a otro. Como señala Michel Porter "el valor es el que los clientes está dispuestos a pagar".

31. Los útiles de análisis estratégico forman parte del patrimonio intelectual del análisis moderno. Su éxito pasado y su utilización en exceso: no justifican indiferencia y olvido. No son más utilizados por los grandes gabinetes pero si por escuelas de gestión como métodos "científicos“. Utilizar cuando son pertinentes y observar sus limites. CONCLUSIONES PRÁCTICAS

32. PREGUNTAS:1-.¿Cuál es el objetivo del análisis estratégico? 2.-¿Cuáles son los modelos de cartera que conoces?3.-¿Para que utilizarías el análisis estratégico? BIBLIOGRAFÍA http://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdf