Plaza Huincul. Segunda Conferencia. Negociación y logística. clase 25 de junio

1
Elementos de Negociación para
compradores.
Logística Inbound y Outbound.
Plaza Huincul 25 de Junio de 2013
Gustavo Schwob
CEO CBS Network América Latina
www.cbsnetworklatam.com
gustavoschwob@cbsnetworklatam.com
gustavoschwob
Skype: gschwob

2
Elementos de Negociación para Compradores
 ¿Qué es una negociación?
 ¿Por qué necesito negociar?
 Las personas y la negociación.
 Fases de una negociación. 3 Fases.

3
Usar diferentes
tácticas y
métodos de
persuasión
Preparar, llevar a cabo y hacer seguimiento a
la Negociación, implica:
M7:Prefacio:2
Establecer
metas realistas
y alcanzables
Incrementar
sus
posibilidades
de éxito al
estar bien
preparado
Escuchar
activamente
y hacer las
preguntas
correctas
CCI

4
¿Qué es una Negociación?
M7:U1:1.1-1CCI
Es un proceso en el cual dos o más partes,
inicialmente con diferentes puntos de vista,
intentan llegar a un acuerdo con un objetivo
común mediante el uso selectivo de diversos
métodos de persuasión.
No se nace siendo un buen negociador…
…estas habilidades se pueden desarrollar!!
¡Las buenas habilidades de negociación pueden
significar la diferencia entre éxito y fracaso!

5
¿Por qué necesito negociar?
CCI
Costo global de aprovisionamiento más bajo
Mejor calidad, duración y desempeño
Plazos de entrega más cortos
Contratos implementados en forma más
efectiva y según programa
Mejora del desempeño del proveedor
Menos conflictos con los proveedores.
M7:U1:1.1-2

6
Estructura de costos de una
empresa fabricante típica:
Materiales
comprados
60% Gastos
generales
15%
Mano de
obra 15%
Materiales
comprados
54% Gastos
generales
15%
Mano de
obra 15%
Utilidad
16%
Antes del ahorro conseguido
mediante una mejor gestión de
compras
Después del ahorro conseguido
mediante una mejor gestión de
compras
M7:U1:1.1-3CCI
Utilidad 10%
¿Porque compras se volvió tan relevante?¿Porque compras se volvió tan relevante?

7
Entender a la gente involucrada
Son las personas las que hacen los tratos,
no las organizaciones...
CCI M7:U2:2.5-1

8
El equipo negociador:
CCI
¿Quién debería estar en él?
Determinar los papeles:
Líder del equipo
Apoyo especializado
Secretario
Observador
M7:U3:3.5-13

9
¿Con quien negocia?
Tipos de personas
(roles / funciones / responsabilidades)
Clase de temas que negocia con ellas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Trabajemos nosotrosTrabajemos nosotros

10
5
10
15
20
20
20
20
20
15
15
15
15
10
10
10
10
5
5
5
5
Impulsor
de tratos
LógicoCreativo
Cálido
Duro
CCI M7:U2:2.5-4
A A
A
A
SnowWhiteandthesevendwarfs

11
Una persona amigable y que se relaciona fácilmente
con otras personas
Un negociador adversario que puede ser duro
al tratar el problema y las personas
involucradas
Una persona que recurre a argumentos
racionales, hechos y cifras
Una persona imaginativa, que mira el
asunto globalmente y deja los detalles
a otros
Una persona que disfruta el regateo de la
negociación y busca soluciones rápidas
CCI M7:U2:2.5-5
A A
A
A
¿Con quiénes negociamos? Estilos típicos¿Con quiénes negociamos? Estilos típicos

12
Cálido
Debilidades
Sugerencias sobre como
tratarle
♦ Agradable y
accesible
♦ Escucha atento
♦ Muestra
interés y
empatía
♦ Busca el
beneficio mutuo
♦ Paciente
♦ Fiable
♦ Valora las
relaciones
personales
♦ Demasiado complaciente
♦ Puede dejar de ver
lo esencial
♦ Le es difícil tratar con
conflictos y presiones
♦ Da información
fácilmente
♦ Puede centrarse
demasiado en temas
♦ Le resulta difícil tratar
con personas que no
valoran las relaciones
personales
♦ Desarrollar confianza
♦ Usar una lógica que
muestre comprensión
♦ Enfatizar la importancia
del trato con ellos como
personas
♦ Resumir frecuentemente
y mantener la discusión
centrada
♦ Enfatizar la relación a
largo plazo
♦ Hacer preguntas abiertas
para determinar sus
necesidades y preocupaciones
CCI M7:U2:2.5-6
Fortalezas
personales

13
Duro
Fortalezas Debilidades
Sugerencias sobre
cómo tratarle
♦ Líder natural
♦ Gran deseo de
logro
♦ Persistente
♦ Asume el papel
de líder en
las reuniones
♦ Decidido y hace
que las cosas
se muevan
♦ Maneja bien
la presión
♦ Asertivo
♦ Adopta posiciones rígidas
♦ Tiende a no construir
sobre las ideas de los otros
♦ Escucha selectivamente
♦ Impulsivo y a veces
impaciente
♦ Insensible a las relaciones
personales
♦ Puede crear resentimiento
♦ No conceder nada sin recibir
algo a cambio
♦ Ser agradable pero firme
(no duro)
♦ Hacer recesos frecuentes
para bajar la presión
♦ Si se puede aplicar, utilizar
el poder de nuestra empresa
♦ Utilizar sólo argumentos
convincentes, y no diluir
la discusión
CCI M7:U2:2.5-7

14
Lógico
Fortalezas Debilidades Sugerencias sobre
cómo tratarle
♦ Se centra en
los temas
♦ Capta los
detalles
♦ Preciso
♦ Metódico
♦ Bien preparado
♦ Apoya sus
afirmaciones
con hechos,
cifras y
argumentos
♦ Mantiene
buenos registros
♦ Intenta “forzar” la lógica
en los otros
♦ Poco imaginativo, depende
demasiado de hechos y
cifras
♦ Tiende a ignorar a
las personas involucradas
♦ Es absorbido demasiado
por los detalles
♦ No puede cambiar
fácilmente su estilo de
persuasión
♦ Puede no ver la situación
global
♦ Se estanca fácilmente
♦ No debemos caer en su
lógica apabullante
♦ Obtener al principio su listado
requerimientos
♦ Escuchar y evaluar sus
argumentos cuidadosamente
♦ Hacer frecuentes recesos para
analizar los temas
♦ Mostrar respeto por su
experiencia
♦ Respaldar los argumentos
propios con hechos y cifras
♦ Utilizar la emoción
como una contra-persuasión
CCI M7:U2:2.5-8

15
Creativo
Sugerencias sobre
cómo tratarle
♦ Inventivo, bueno
para imaginar
soluciones
♦ Visionario,
intuitivo
♦ Ve la situación
global
♦ Interrelaciona los
temas fácilmente
♦ Persuasivo
♦ Gran motivación
para llegar al
♦ Construye un
enfoque
cooperativo
♦ Puede proponer soluciones
poco realistas
♦ Descuida los cortos
y medios plazos
♦ Puede obviar los detalles
♦ Puede ser insensible a
los intereses de otros
♦ Impaciente con quienes
no tengan un enfoque
global
♦ Pasa por alto fácilmente
los problemas y obstáculos
inmediatos
♦ Subestima la importancia
de los hechos
♦ Escuchar con atención
y preguntar mucho
♦ Aprovechar sus habilidades
creativas para resolver
problemas conjuntos
♦ Intentar demostrar que los
intereses son comunes
♦ Mantener la discusión centrada
y con los pies en el suelo
♦ Construir sobre sus ideas
♦ Resumir frecuentemente
CCI M7:U2:2.5-9
objetivo

16
Impulsor de tratos
Suggestions on how to deal
♦ Ve
oportunidades
♦ Toma decisiones
rápidamente
♦ Desarrolla
relaciones
fácilmente
♦ Fuerte deseo
de logro
♦ Dinámico
♦ Flexible
♦ Disfruta
regateando
♦ Tiende a omitir los
objetivos a largo plazo
♦ Puede obviar los detalles
♦ Cambia de postura
rápida y fácilmente
♦ Tiende a ser superficial en
las relaciones personales
♦ Puede intentar manipular
a las personas y las
♦ Puede proponer soluciones
arriesgadas y/o difíciles
de implementar
♦ Intentar entender sus
intereses ocultos
♦ Resumir y comprobar su
comprensión frecuentemente
♦ Intercambiar concesiones
♦ No cambiar de posición
fácilmente
♦ Separar hechos de
suposiciones
♦ Asegurarnos de que
entendemos todas las
Implicaciones del trato antes
de aceptar
CCI M7:U2:2.5-10
A A
A
A
Sugerencias sobre
cómo tratarle
situaciones

17
Intente pensar en una situación en donde usted haya estado
negociando con una persona que haya sido un buen ejemplo de uno de
los estilos anteriores.
Estilo ___________________:
¿Qué efecto tuvo este estilo particular en la negociación?
¿Cómo trató con la persona en cuestión?
Mirando hacia atrás, ¿Qué podría haber hecho mejor?
CCI M7:U2:2.5-11
2.5-3

18
Negociaciones
Previas al
Contrato
Negociaciones
Posteriores al
Contrato
M7:U1:1.2-2CCI
A
C
U
E
R
D
O
N
E
G
O
C
I
A
D
O
La Negociación es contínua

19
1.
Preparación
2.
Reunión
3.
Seguimiento
Las Fases de la Negociación
M7:U1:1.3-1CCI

20
Las fases de la negociación
M7:U1:1.3-2CCI
Indique abajo qué actividades cree que son importantes en
cada fase de la negociación. ¿En qué actividades ha
participado directamente?
Preparación:
Reunión:
Seguimiento:
1.3-1

21
Fases de una negociación I
 Preparación

22
Fijar objetivos para la(s) opción(es) preferida(s)
Objetivos Corporativos
Objetivos de la
Función de Compras
Objetivos de la
Negociación
• Resultados a
conseguir
• Problemas a
resolver
Metas Mejor
Posible y Peor
Aceptable
Variables
Opciones
Nunca empezar una negociación sin haber establecido primero las
metas para cada una de sus variables de negociación
CCI M7:U3:3.3-1

23
Evaluar y entender el contexto
M7:U2:2.1-1CCI
Estar preparado es esencial para el éxito!!!
Estar preparado significa:
Entender nuestras necesidades y requerimientos
Conocer las condiciones del mercado de suministros
Conocer nuestra estrategia de compra.
Conocer la relación que deseamos tener con el proveedor.
Estar al tanto de los precios y de los costos.
Entender la organización del proveedor.
Entender a las personas que están involucradas
Evaluar el equilibrio de poder

24
Use las herramientas que ya conoce
•El monto anual
•El impacto, la oportunidad y el riesgo de
aprovisionamiento
CCI M7:U2:2.2-4
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento
puede ayudarle a:
• Priorizar los esfuerzos que hace para
negociar con proveedores
• Definir el enfoque de sus negociaciones

25
Impacto/
oportunidad/
riesgo del
suministro
Gasto
20% de artículos = 80% del valor
CCI
M
A
I
B
Restrictivos
Rutinarios
Críticos
Relevantes
M7:U2:2.2-7
80 % de artículos= 20% del valor

26
Nivel de
atracción
Valor del
negocio
Alto
Alto
Bajo
Marginal Explotación
Desarrollo Núcleo
CCI M7:U2:2.4-4

27
Percepción del proveedor respecto al comprador
$ 25 Comprador A $ 15 Comprador B $ 10 Comprador C $ 8 Comprador D
El costo fijo por unidad para el proveedor es de US$ 7 y su costo
variable es de US$ 2 ¿Cómo cree que el proveedor percibe a los
cuatro compradores, siguiendo el modelo que acabamos de ver?
Nivel de
atracción
Valor del
negocio
Alto
AltoBajo
NúcleoDesarrollo
CCI M7:U2:2.4-5
Un proveedor ofrece los siguientes cuatro precios diferentes del
mismo producto, a cuatro compradores distintos :
2.4-3

28
Nivel de
atracción
Valor del
negocio
Alto
AltoBajo
NúcleoDesarrollo
Motivaciones del proveedor
Piense en uno de sus proveedores actuales
Factores que le motivan:
Factores que no le motivan:
¿En que categoría de la percepción de este proveedor considera que está
su empresa?
CCI M7:U2:2.4-6
2.4-4

29
Definir que variables vamos a negociar:
 Precio.
 Plazo de entrega.
 Lotes de entrega.
 Garantías.
 Calidad del producto o servicio.
 Soporte técnico.
 Packaging
 Incoterms
 …………..

30
Las metas para esas variables deben ser
CCI
Importantes
Ambiciosas pero alcanzables
Concretas
Medibles
Imparciales
Compatibles
Mejor Posible
Peor Aceptable
M7:U3:3.3-2
Metas
Utilizar escenarios

31
Entrega
Precio
Condiciones
de pago
Calidad
Variable
• Dentro de los 5 días • No más de 10 días
• Tan bajo como $4.50 por
unidad
• No más de $4.70 por unidad
• Cuenta abierta
• Crédito del proveedor (3
meses)
• Carta de crédito
• Pago en 30 días
• Especificación tal como se
indica en la solicitud
• Cualquier devolución debe
reponerse en 24 horas
• Aceptar desviaciones de las
tolerancias definidas de no
más de +/-2.0 cm.
• Las devoluciones deben
reponerse en 3 días
Peor posible Mejor aceptable
Establecer metas
CCI M7:U3:3.3-3

32
Comprador
Vendedor
$10 $15
$11 $17
Comparación de Metas: ej., precio por unidad
Determinar la zona negociable
Zona
Negociable
CCI M7:U3:3.4-1

33
Desarrollar la estrategia final
CCI
Nuestra estrategia de negociación trata sobre
COMO alcanzar mejor nuestros objetivos y metas
Desarrollar una estrategia significa decidir:
Si se adopta un enfoque ganar-ganar o ganar-perder.
Cuál será la posición de partida
Si revelar o no nuestra posición.
El orden de los temas a negociar.
Qué técnicas de persuasión utilizar
Qué tácticas de negociación utilizar
Quién estará en el equipo negociador
Dónde se llevará a cabo la negociación
El horario y duración de la negociación.
Planes de contingencia.
M7:U3:3.5-2

34CCI
El enfoque Ganar-Ganar Ganar-Perder
Enfasis en: ♦ Colaboración ♦ Competencia
Se basa en: ♦ Interés mutuo y
objetivos comunes
♦ Actitudes adversas
y confrontación
Presupone: ♦ Flexibilidad ♦ Inflexibilidad
Conduce a: ♦ Solucionar los
problemas juntos
♦ Mayor posibilidad de
conflictos
Da como
resultado:
♦ Las dos partes
consiguen un
acuerdo que cubre
sus objetivos
♦ Una parte “derrota”
a la otra
Es apropiado
para:
♦ Contratos a largo plazo
♦ Trato continuado
♦ Proveedores
cooperativos
♦ Tratos a corto plazo o
únicos
♦ Proveedores adversarios
Ganar-Ganar versus Ganar-Perder
M7:U3:3.5-3

35
Fases de una negociación II
 Preparación de la reunión de
negociación.

36CCI
¿Donde realizar la negociación?
Acceso a personal, información etc.
Ventajas de visitar las instalaciones del
proveedor
Costos (viajes, …)
Programación y Duración
Ensayar antes
Asegurarse de tener tiempo suficiente para concluir el trato
Evitar días inadecuados (vacaciones, actividades especiales…)
Planes de contingencia
Qué hacer si las cosas no van como se esperaba
M7:U3:3.5-15

37CCI
Decidir nuestra posición de partida para cada variable
Las cosas que decimos que queremos
Las cosas que decimos haremos o no
Hasta qué punto estamos dispuestos a cambiar
nuestra posición
¿Cuál puede ser la ventaja de revelar o no
nuestra posición de partida?
¿Cuándo haríamos lo uno o lo otro?
¿Cual sería el mejor orden para tratar los temas?
Tener nuestra agenda interna (temas en reserva, hitos,
señales de acuerdo...) pero ser flexibles
Posición de partida y orden de los temas
M7:U3:3.5-5

38
Posiciones e intereses
Posiciones Intereses
Las cosas que dice que desea Motivaciones ocultas
Exigencias Necesidades y preocupaciones
Las cosas que dice que hará, Temores y aspiraciones
o no hará
Podemos descubrir los intereses subyacentes al:
• Ponernos en su lugar
• Preguntando “¿por qué?” o “¿por qué no?”
CCI M7:U2:2.5-12

39
Algunos errores comunes
Subestimar el propio poder
Sobrestimar el propio poder
Asumir que la otra parte conoce (o no conoce) sus
debilidades, problemas, limitaciones.
Asumir que la otra parte está automáticamente
en una posición mas fuerte
CCI M7:U2:2.6-5

40
Tácticas de negociación. Buscamos persuadir
CCI
La técnica de “construir paso a paso”
Silencio.
Repetir… Repetir…
Receso
Dividir y dominar
Empatía
Reescalar la exigencia
“Una cosa más”
Fechas límite
En tajadas
M7:U3:3.5-12

41
Técnicas de persuasión
Emoción
Lógica
Regateo
Compromiso
Amenaza
CCI M7:U3:3.5-6

42
Emoción
Hacer entender a la otra parte nuestros
sentimientos respecto a un tema
La emoción puede oponerse a la lógica
La emoción puede ser utilizada para aumentar el
valor de cualquier argumento
¡La emoción exagerada puede producir
el efecto contrario!
CCI M7:U3:3.5-8

43
Lógica:
Utilizar argumentos racionales basados
en cifras y hechos
Regateo:
Intercambiar concesiones: si… entonces...
Intentar ofrecer aquello que tenga
menos valor para nosotros respecto a lo
que obtenemos a cambio
Intentar mantener el argumento simple
CCI M7:U3:3.5-9
A A
A
A

44
Compromiso
Acordar una solución intermedia
50/50 no es el único acuerdo posible
El acuerdo tiende a favorecer a quien toma la
postura más extrema.
Amenaza:
Sugerir las consecuencias de no
aceptar nuestras peticiones
Usar “si…”
Usar amenazas indirectas más que directas
Amenazar sólo a nivel de negocios
CCI M7:U3:3.5-10

45
Estar preparado para cambiar de
técnicas de persuasión
Permanecer creativos y flexibles
CCI M7:U3:3.5-11

46
Organizar y preparar el equipo
CCI
Asegúrese de que:
Estén involucrados en el proceso de preparación
Entiendan los objetivos de la negociación
Se sientan dueños de sus tareas
Sean conscientes de las tareas y metas de los otros
M7:U3:3.5-14

47
Fases de una negociación III
 La reunión de negociación.

48
Prueba Propuesta Regateo
Las fases de la reunión de negociación
Inicio
A
C
U
E
R
D
O
Fase de inicio
Fase de prueba
Fase de propuestas
Fase de regateo
Fase de acuerdos
CCI M7:U4:4.1-1

49
Si... No...
Si somos anfitriones debemos
ser hospitalarios y mostrar
respeto e interés
Asegurarse que haya bebidas
Tener una breve conversación
con el propósito deliberado de
conocerlos como personas
Comprobar su autoridad para
negociar
Ser amables con las personas
pero firmes en los temas
Acordar una agenda, resultados
esperados y horario
Ser exigente
Establecer condiciones
Referirse a contratos con otros
proveedores u otras negociaciones
que hayamos tenido
Hacerles sentir incómodos
Empezar con discusiones importantes
antes de estar de acuerdo en la
agenda
Fase de Inicio
CCI M7:U4:4.1-2

50
Comprobar nuestras suposiciones y sus percepciones
Conseguir la información faltante
Tratar temas de interés común
Explorar sus necesidades e intereses subyacentes
Preguntar “¿qué?”, “¿por qué?” y “¿cómo?”
Aclarar percepciones
Escuchar activamente
Mostrar atención a sus necesidades e intereses
¡No hacer ninguna propuesta firme aún!
CCI M7:U4:4.1-4
La Fase de Prueba

51
Tratar que que la otra parte proponga primero
Usar preguntas hipotéticas: “qué pasa si…”
No saltar a conclusiones
Escuchar con atención y aclarar cualquier punto
Resumir con frecuencia
Vincular variables y construir ideas
Tomar notas
Proponer un receso si es necesario
No rechazar una propuesta instantáneamente
No hacer contra propuestas inmediatamente
No usar frases irritantes
CCI M7:U4:4.1-5
La Fase de negociación

52
Fase de Regateo
Tratar siempre de vincular condiciones a concesiones
Ceder en las variables que valgan más para
ellos que para nosotros
Unir las variables
Mejor hacer muchas concesiones pequeñas que una grande
No abordar nuevos temas
No hacer concesiones no planificadas
¡No perder de vista nuestros objetivos de la negociación!
CCI M7:U4:4.1-6

53
Observar señales de querer acabar
Asegurarse de que se han resuelto
todos los temas
Observar que la otra parte no
reabra un tema de negociación
Obtener un acuerdo en principio
si la otra parte no tiene autoridad
Usar ayudas visuales para resumir
Especificar responsabilidades
para el seguimiento del acuerdo
Ofrecerse para preparar el
documento de acuerdo
Forzar un acuerdo haciendo “ofertas
finales”
Caer en la táctica de “acuerdo rápido”
de “partir la diferencia”
Dar o pedir concesiones
adicionales
Decirles el buen acuerdo que
podrían haber conseguido si solo
hubiesen hecho algo diferente
Si... No...
Fase de Acuerdos
El acuerdo es
el principio, no
el final…
CCI M7:U4:4.1-7
Hacer un resumen conjunto
para finalizar el acuerdo

54
Preguntas abiertas
Preguntas cerradas
Preguntas de sondeo
Preguntas múltiples
Preguntas dirigidas
Preguntas reflexivas
Preguntas hipotéticas
El Arte de Preguntar
CCI M7:U4:4.2-1
?

55
Preguntas… y más preguntas
Dar un ejemplo para cada tipo de pregunta:
Pregunta abierta:
Pregunta cerrada:
Pregunta de sondeo:
Pregunta múltiple:
Pregunta dirigida:
Pregunta reflexiva:
Pregunta hipotética:
CCI M7:U4:4.2-2
4.2-1

56
Dejar de hablar
Concentrarse en lo que están diciendo
No interrumpir ni contestar
Intentar entender su preocupación subyacente
No llegar a conclusiones prematuras
El Arte de Escuchar con Atención
El arte de escuchar con atención
nos ayuda a comprender la
perspectiva de la otra parte.
CCI M7:U4:4.2-3

57
Lenguaje Corporal
Qué
decimos
Cómo
lo decimos
Cómo
aparecemos
CCI M7:U4:4.4-1

58
Formalizar el Acuerdo
CCI
Plantear metas para el seguimiento del acuerdo
Hacer revisar el acuerdo por un experto legal,
si se requiere
Conseguir todas las firmas sin demoras
Tomar las medidas necesarias para ponerlo en marcha
No añadir nada en esta fase
No usar terminología o lenguaje confuso
M7:U5:5.1-1
Contrato
Contrato
§§§

59
Seguimiento y Gestión
Hacer un seguimiento de la actuación del proveedor
Convocar una reunión para discutir asuntos o desviaciones
importantes
Utilizar las reuniones acordadas para ampliar y desarrollar
la relación
Utilizar cualquier ocasión informal para hacer lo mismo
Tomar notas y mantener registros
Ser expeditivo
CCI M7:U5:5.2-1

60
Trabajemos nosotros
 Resolvamos una negociación

65
Evaluar el resultado de la negociación
CCI M7:U5:5.3-5
1 Identificar claramente nuestras necesidades
2 Obtener los antecedentes y la información técnica y/o de mercado
3 Determinar los intereses comunes y en conflicto de ambas partes
4 Evaluar las fortalezas y debilidades de ambas partes
5 Establecer objetivos y metas para las variables a negociar
6 Desarrollar una estrategia de negociación apropiada
7 Fijar y acordar una agenda
8 Crear y mantener un ambiente de cooperación para las discusiones
9 Hacer una buena presentación de apertura
10 Hacer las preguntas adecuadas
11 Escuchar en forma activa
12 Explicar nuestras necesidades y defender nuestra posición
13 Comprender sus propuestas
Cuan buenos fuimos NOSOTROS en ..... 1-10
14 Comprobar que la otra parte entendió nuestras propuestas correctamente
15 Encontrar áreas de interés común
5.3-2

66
CCI M7:U5:5.3-6
16 Explorar y desarrollar opciones
17 Convencer y persuadir a la otra parte
18 Regatear e intercambiar concesiones
19 Tratar con el estilo negociador de la otra parte
20 Usar tácticas de negociación apropiadas
21 Manejar las tácticas de la otra parte
22 Resumir y mantener registro de la discusión
23 Hacer trabajar a todo el equipo negociador unido
24 Asegurar que ambas partes entendieron lo que se acordó
25 Alcanzar nuestros objetivos de negociación
Total
Cuan buenos fuimos NOSOTROS en ..... 1-10
Puntuación = _____ x 100 = ______ %
250
5.3-2 (Cont.)

67
CCI M7:U5:5.3-7
1 Fijar y acordar la agenda
2 Usar los antecedentes y la información técnica y/o de mercado
3 Crear y mantener un ambiente de cooperación para las discusiones
4 Hacer una buena presentación de apertura
5 Hacer las preguntas adecuadas
6 Escuchar en forma activa
7 Explicar sus necesidades y defender su posición
8 Comprender nuestras propuestas
9 Comprobar que comprendimos sus propuestas correctamente
10 Encontrar áreas de interés común
11
12
13
Cuan buenos fueron ELLOS en ..... 1-10
14
15
Explorar y desarrollar opciones
Convencernos y persuadirnos
Regatear e intercambiar concesiones
Tratar con nuestro estilo negociador
Usar tácticas de negociación apropiadas

68
CCI M7:U5:5.3-8
16
17
18
19
20
Manejar nuestras tácticas
Resumir y mantener registro de la discusión
Hacer trabajar a su equipo negociador unido
Asegurar que ambas partes entendieron lo que se acordó
Alcanzar sus objetivos de negociación
Total
Cuan buenos fueron ELLOS en ..... 1-10
Puntuación = _____ x 100 = ______ %
200
5.3-2 (Cont.)

69
Logística Inbound y Outbound

70
Objetivo de la Presentación
 Aspectos de la gestión operativa y
estratégica de la logística inbound y
outbound.
 Pensar en la logística no como un costo sino
como una ventaja competitiva.
 Valor Logístico para el cliente.

71
Logística: la ciencia y gestión práctica de
el suministro de materiales
 Los tipos correctos de materiales
 En las cantidades correctas
 En la condición correcta
 Al lugar y cliente correctos
 En el momento correcto
 Por el costo correcto
 Entregados con los servicios personalizados correctos
requeridos por el comprador
 Con la información correcta que necesita el cliente
durante y al final del proceso logístico
M10:U1:1.1-1
?
¿Qué es Logística?
CCI

72
 Las empresas actúan en múltiples escenarios.
 La competencia actúa en múltiples escenarios.
 Exigencias de normas internacionales.
 Creciente reconocimiento de organismos de prestigio y
recomendación permanente de los especialistas. (Informe Banco
Mundial, Felix Peña)
 ¿Cómo respondimos para ser competitivos? Con reducción
de costos y no alcanzó.
 La fórmula de Du Pont y el ROI.
ROI = (Ventas/Activos) x (Ventas-Costos)/Ventas = Rotación x Margen de Utilidad
 La Logística como una variable clave de la rentabilidad.
Situación Actual. Crecimiento de la importancia de
la logística
Panorama Regional de la actividad logística

73
Situación Actual. Crecimiento de la logística
 Mayor reconocimiento de la actividad y su valor
a partir de los años 90.
 Mayor profesionalización del sector.
 Mayor oferta educativa para el sector.
 Persiste la inexistencia de un lenguaje común.
 Es una actividad considerada estratégica pero
en los hechos no ocurre esto.
 No está integrada con una visión de proceso de
negocios.
Panorama Regional de la actividad logística

74
Situación Actual. Crecimiento de la logística.
 Importantes inversiones en ERP.
 Importantes Inversiones en Periféricos.
 Buena Oferta de Software específico –ruteo,
planificación de demanda, etc-
 Importantes Inversiones en Servicios con core de
tecnología –Control de Flota-
 Implementaciones en compartimientos
estancos.
 La Integración aún es baja y poco flexible.
Panorama Regional. Soporte de Tecnología

75
OptimizoOptimizo
ComprasCompras
OptimizoOptimizo
ManufacturaManufactura
OptimizoOptimizo
DistribuciónDistribución
Esfuerzos de ventasEsfuerzos de ventas
no alineadosno alineados
Se optimizan funciones individuales pero no podemos hablar de integración.Se optimizan funciones individuales pero no podemos hablar de integración.
Operaciones
en secuencia
No ven a sus
proveedores.
No ven a sus
clientes.
Intercambio
archivos y
Correos.
Transacciones
de ERP.
Fax y
Correo
entrante

76
 No se respetan horarios de corte de pedidos.
 No hay asignación de turnos de carga y
descarga.
 Problemas con los recursos físicos de la carga.
No rota el dock.
 Errores en la preparación
 Picking mal diseñado.
 Procesos inadecuados para la logística inversa.
 Packaging inadecuado, cógigos no compatibles,
merma y roturas.
 Errores de ubicación de stock.
Hay tecnología madura para lograr una buena integración pero aún seHay tecnología madura para lograr una buena integración pero aún se
descuidan procesos elementales.descuidan procesos elementales.

77
 Evolución del Pensamiento logístico
•Áreas funcionales
independientes
•Costo total
•Enfoque sistémico
•Servicio al cliente
•Costo del inventario
•Productividad
•Cadena de abastecimiento
•Canal logístico
¿Dónde estamos hoy?

78
Etapas de la Logística
1) Logística de entrada INBOUND: el transporte de
bienes al almacén principal de la organización compradora
2) Distribución interna: gestión de materiales – el movimiento
de bienes dentro de la empresa
3) Logística de salida OUTBOUND: el flujo de
distribución de bienes desde la organización al cliente, pasando o
no por actores previos.
M10:U1:1.1-3
Enfoque integrado: conectar estas
etapas para cumplir objetivos
corporativos; también integración en la
cadena de suministro
CCI

79 M10:U1:1.1-7
Componentes del Costo Total de Producto.
(logística es usualmente 20-30 % de costo total de compra)
Precio de compra unitario
+ Costos logísticos (transporte, almacenaje
y manipulación)
+ Deterioro y bajas
+ Costo de capital (% interés x valor) desde pago de
factura de suministro hasta recepción de efectivo de venta
= Costo unitario total
5
2
X5
2
X
CCI
El desafío es bajarlo y/o sostenerlo. Y que
además sea percibido como un valor por el
cliente.

80 M10:U1:1.2-6
Raw
materials
supplier
Final
consumer
RetailerComponent
manufacturer
Assembler
Logistics: transport, storage,
packing and handling
An example of a simple supply chainUn ejemplo de una Cadena de Suministro
Simple
CCI
Proveedor
de
materiales
Consumidor
final
MinoristaFabricante de
componentes
Ensamblador
Logística: transporte, almacenaje,
embalaje y manipulación

81 M10:U2:2.2-1
• Tamaño de carga
• Frecuencia
Costo
Almac.
Princ.
Vendedor
Almac.
Trabajo
Usuario
• Tamaño de almacén
• Inventario
• Capacidad
de
manipuleo
• • Tamaño alm.
• Inventario
•
Costo
•Requerimientos
“Válvulas” “Válvulas”
CCI
Capacidad
de
transporte
Capacidad
de
manipuleo
La logística y las válvulas de ajuste de costos.

82
¿Qué es una ventaja competitiva?
Es una ventaja que es sostenible en un largo periodo y basada
en sistemas de capacidades en vez de una capacidad simple
Las siguientes han sido identificadas como oportunidades para
ganar una ventaja competitiva:
 Globalización.
 Integración.
 Las mejores prácticas para reducir los tiempos
M10:U2:2.2-3CCI
Como transformar el costo logístico en una
ventaja competitiva. (Estrategia)

83
Globalización
Las organizaciones ahora tienen la oportunidad
de ser empresas globales respecto al mundo
como potencial mercado o fuente de suministro
Muchas empresas están encontrando ventajas
competitivas sirviendo al mercado mundial al
coordinar la compra, fabricación y actividades
logísticas dispersas.
M10:U2:2.2-4CCI

84
Integración
Los miembros de la cadena de suministro deben estar
integrados en términos de sus procesos, actividades y sistemas
La Integración es vital para empresas que operan
internacionalmente
Las Ventajas de la integración incluyen calidad mejorada,
compartir innovación, costos reducidos, y programación
mejorada de producción y entrega
Niveles de integración:
 Integración Interna
 Integración Externa
 Integración de Capacidad
 Relaciones
M10:U2:2.2-6CCI

85
Integración Interna
La integración interna es el primer paso en alcanzar
una efectiva integración de cadena de suministro. La
estructura interna de la empresa tiene que estar
alineada e integrada
 Las funciones internas deben alinearse según los
procesos que conducen a un valor específico de producto
y servicio
 Las metas deben alinearse a una estrategia corporativa
general
 Las barreras de comunicación deben reducirse entre
actividades para mejorar el flujo de información en toda
la organización
M10:U2:2.2-7CCI

86
Integración Externa
La integración externa puede ocurrir sólo cuando la integración
interna y las estrategias funcionales han sido alineadas
Debe haber metas, objetivos y criterios competitivos y consistentes
a través de la cadena de suministro, sin prioridades en conflicto
La reducción de costo a expensas otros miembros de la cadena de
suministro simplemente transfiere el costo al consumidor final,
conduciendo a precios más altos – las empresas tienen que tomar
en consideración todos los costos en la cadena de suministro
M10:U2:2.2-10CCI

87
Integración de Capacidad
Bajo la gestión de cadena de suministro cada
miembro de la cadena de suministro comprende que
no puede ser el mejor en cada actividad y necesita
confiar en las capacidades fuera de la
organización
A fin de agregar el mayor valor en toda la cadena de
suministro, las organizaciones deben decidir en
qué actividades y capacidades invertir y actuar
M10:U2:2.2-11CCI

88 M10:U2:2.2-20
2.2-4
¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de su empresa a nivel
estratégico?
Piense si su cadena de suministro hoy aporta a esa ventaja
competitiva estratégica
¿Podría aportar? ¿Cómo?
CCI
Trabajemos Nosotros

89
Costo
Flexibilidad
Confiabilidad
Velocidad y Capacidad de Respuesta
M10:U2:2.4-5CCI
Como transformar el costo logístico en una
ventaja competitiva. (Táctico)

90
Mejora de Flexibilidad
La supervivencia de la cadena de suministro depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades cambiantes de
clientes y adaptarse a condiciones inciertas de mercado
La flexibilidad es esencial en mercados turbulentos
Una empresa puede enfocarse en
cuatro tipos posibles de flexibilidad:
 Flexibilidad de producto (variedad)
 Flexibilidad de mezcla
 Flexibilidad de volumen
 Flexibilidad de entrega
M10:U2:2.4-7CCI

91
Confiabilidad
Para proporcionar confiabilidad en tiempos de incertidumbre en
demanda, las empresas mantenían stocks de seguridad . Hoy no
es factible!!
Tradicionalmente se percibía que existían balances entre
proporcionar alta calidad, bajo costo y rápida entrega de
productos.
Cadenas de suministro exitosas pueden ahora entregar
rápidamente a bajo costo con alta calidad. Esta confiabilidad
viene de reducir niveles de inventario así como reducir la
necesidad de inspección de calidad en toda la cadena de
suministro
M10:U2:2.2-18CCI

92
Confiabilidad
Confiabilidad significa ser capaz de decir
a los clientes en forma fiable cuando
será entregado su producto o servicio
Confiabilidad se refiere a:
 Confiabilidad de horarios
 Entregas a tiempo
M10:U2:2.4-9CCI

94
Incremento de Velocidad
El objetivo de velocidad es similar al
concepto de tiempo
Velocidad de entrega involucra:
 Producción de bienes y servicios tan
rápido como sea posible
 La entrega al cliente final más rápido que
los competidores
M10:U2:2.4-8
12
3
6
9
=
CCI

95
Ciclo de Vida del Producto. (pueden ser
meses)
Tiempo
Ventas
Introducción
Crecimiento
Madurez
Saturación
Declive
M10:U2:2.2-16CCI

96
Capacidad de Respuesta
La habilidad de responder a demandas
cambiantes se llama agilidad
Agilidad significa satisfacer las demandas del cliente
rápidamente de modo que los clientes no opten por productos
sustitutos de competidores
A fin de dar beneficios de compresión de tiempo a clientes, las
empresas deben poseer las siguientes habilidades:
 Competencias de desarrollo e introducción de nuevos productos
 Habilidades de equipos de desarrollo interfuncionales
 Retroalimentación apropiada y oportuna de clientes
 Gestión de tiempo de entrega
M10:U2:2.2-15CCI

97 M10:U2:2.2-20
2.2-4
¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de su empresa a nivel
táctico?
Piense si su cadena de suministro hoy aporta a esa ventaja
competitiva táctica.
¿Podría aportar? ¿Cómo?
CCI
Trabajemos Nosotros

98
Muchas Gracias por su tiempo y atención.
Los espero mañana!!
Gustavo Schwob
gustavoschwob@cbsnetworklatam.com
CEO CBS Network
www.cbsnetworklatam.com

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