Agil oppg bbp co version al 14-12-2016

Documento de Análisis y Diseño (BBP)
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Proyecto Homologación de Ambiente
PDVSA Petróleo, S.A.
Documento de Análisis y Diseño – Módulo Controlling (CO)

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Contenido
1. Control de Cambios y Versiones: ................................................................................................5
2. Introducción ................................................................................................................................7
2.1 Objetivos del Documento ............................................................................................................7
2.2 Generalidades ...........................................................................................................................7
2.3 Introducción al módulo de Controlling ..........................................................................................7
2.4 Catálogo de procesos del Módulo de Costos (CO - Controlling) ....................................................9
2.5 Estructura Organizativa ............................................................................................................ 11
2.5.1 Estructura – Sociedad CO................................................................................................. 11
2.5.2 Catálogo de objetos a migrar............................................................................................. 12
3. Funcionalidades del Sistema..................................................................................................... 13
3.1 Clases de Costo....................................................................................................................... 13
3.1.1 Clases de Costo .................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Descripción Conceptual del proceso.......................................................................................... 13
3.2.1 Clase de Costo Primaria ................................................................................................... 13
3.2.2 Clase de Costo Secundaria ............................................................................................... 15
3.2.3 Grupos de Clase de Costo ................................................................................................ 16
3.2.4 Reportes requeridos ......................................................................................................... 16
3.3 Contabilidad de Centros de Costo ............................................................................................. 17
3.4 Descripción Conceptual del proceso.......................................................................................... 17
3.4.1 Jerarquía de Centros de Costo.......................................................................................... 17
3.4.2 Centros de Costo ............................................................................................................. 17
3.4.3 Grupos de Centros de Costo ............................................................................................. 20
3.4.4 Valores Estadísticos ......................................................................................................... 20
3.4.5 Clases de Actividad .......................................................................................................... 21
3.4.6 Transacciones (Z), Jobs y Queries. ................................................................................... 21
3.5 Criterios de asignación por centros de costos ............................................................................ 21
3.6 Planificación ............................................................................................................................ 22
3.6.1 Descripción Conceptual del proceso .................................................................................. 22
3.6.2 Gestión de Comprometido ................................................................................................ 24
3.6.3 Contabilizaciones Manuales .............................................................................................. 24
3.6.4 Cierre de Período ............................................................................................................. 25
3.6.5 Partición de costes reales ................................................................................................. 25
3.6.6 Determinación de Tarifas Reales ....................................................................................... 26
3.7 Cierre de Ejercicio .................................................................................................................... 26

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3.7.2 Reportes Requeridos ........................................................................................................ 26
3.8 Ordenes Internas ..................................................................................................................... 27
3.8.2 Ordenes Internas.............................................................................................................. 27
3.8.3 Grupos de Órdenes .......................................................................................................... 29
3.8.4 Reportes requeridos ......................................................................................................... 29
3.9 Contabilidad de Centros de Beneficios ...................................................................................... 30
3.9.1 Descripción conceptual del proceso................................................................................... 30
3.9.2 Jerarquía de Centros de Beneficios ................................................................................... 30
3.9.3 Centros de Beneficios: Definición ...................................................................................... 30
3.9.4 Centro de Beneficio ficticio................................................................................................ 30
3.9.5 Grupos de Centros de Beneficios ...................................................................................... 31
3.9.6 Valores Estadísticos ......................................................................................................... 31
3.10 Contabilizaciones Reales.......................................................................................................... 32
3.11 Imputaciones: Distribución y Subreparto .................................................................................... 32
3.12 Reportes requeridos ................................................................................................................. 33
4. Configuración e Implementación............................................................................................... 33
4.1 Proceso de Costeo Plan ........................................................................................................... 34
4.2 Descripción conceptual del proceso de Planificación: ................................................................. 34
4.2.1 Planificación de los costos/actividad en Centros de Costo y Órdenes internas:..................... 34
4.2.2 Recargo de Materiales Plan: ............................................................................................. 34
4.2.3 Subreparto Overhead de las Gerencias Corporativas:......................................................... 35
4.2.4 Liquidación de Órdenes Internas BM01 y BM02 (espejo a órdenes PM): .............................. 35
4.2.5 Planificación de los costos/actividad en Centros de Costo: .................................................. 35
4.2.6 Sub-reparto Overhead Direcciones: ................................................................................... 35
4.2.7 Determinación de Tarifa Plan Direcciones: ......................................................................... 36
4.2.8 Sub-reparto Centros de Costo (Dirección): ......................................................................... 36
4.2.9 Planificación de los costos/actividad en Centros de Costo Nación: ...................................... 36
4.2.10 Determinación de Tarifa Plan Nación: ................................................................................ 36
4.2.11 Planificación de actividades en órdenes internas de tipo B701: ........................................... 36
4.2.12 Recalculo de Tarifa Plan: .................................................................................................. 36
4.3 Proceso de Costeo Real ........................................................................................................... 37
4.4 Descripción conceptual del proceso Mensual ............................................................................. 37
4.4.1 Recargo de Materiales Real .............................................................................................. 37
4.4.2 Sub-reparto Overhead de las Gerencias Corporativas ........................................................ 38
4.4.3 Sub-reparto Overhead Direcciones .................................................................................... 38

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4.4.4 Liquidación de Órdenes de Mantenimiento (PM)................................................................. 38
4.4.5 Facturación de Actividad Centros de Costo (Dirección) ....................................................... 38
4.4.6 Sub-reparto Centros de Costo (Dirección) .......................................................................... 39
4.4.7 Facturación de Actividad Centros de Costo Nación............................................................. 39
4.5 Descripción conceptual del proceso Anual ................................................................................. 39
4.5.1 Anulación Sub-reparto Centros de Costo por Direcciones ................................................... 39
4.5.2 Determinación de Tarifas y Revalorización de PM y OI ....................................................... 39
4.5.3 Liquidación de Órdenes Internas ....................................................................................... 40
4.5.4 Sub-reparto Centros de Costo por Direcciones ................................................................... 40
4.5.5 Ejecutar Re-cálculo de tarifa por Nación ............................................................................ 40
4.5.6 Revalorización de Órdenes Internas .................................................................................. 40
4.5.7 Reportes Requeridos ........................................................................................................ 41
4.6 Implementación (actualizar) ...................................................................................................... 41
4.6.1 Consideraciones de Configuración .................................................................................... 41
4.7 Conversión de datos................................................................................................................. 42
4.7.1 Datos Maestros ................................................................................................................ 42
4.7.2 Datos Transaccionales ..................................................................................................... 42
4.8 Reportes y Formatos. .................................................................................................................. 42
4.8.1 Programas ....................................................................................................................... 44
4.9 Seguridad................................................................................................................................ 44
5. Brechas Identificadas y Tratamiento. ........................................................................................ 44

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1. Control de Cambios y Versiones:
Registro de Revisiones / Aprobaciones
Nombre del Proyecto Tipo de Proyecto Nombre del Cliente
Homologación de Ambiente Implantación PDVSA Petróleo, S.A.
Fecha plan Inicio/ Fin Promotor Proyecto Responsable
Septiembre 2016 – Julio 2016 Johannes Duque
Gerente Funcional Proyecto Líder Funcional Empresa Líder Técnico AIT
Johannes Duque Mayra Carrillo Rita Pereira
Responsable Funcional
Módulo
Empresa Módulo
Responsable Técnico Módulo
Ninoska Balza / Leonardo
Fuenmayor / Omar Romero /
Eduardo Bastidas
Registro de Revisiones / Aprobaciones

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Acción Versión Fecha Nombre /
Apellido
Firma
Revisado Líder
Funcional Proyecto
V 1.0
Líder funcional
Empresa
V 1.0
Responsable funcional
Módulo CO
V 1.0
Empresa Módulo
V 1.0
Responsable Técnico V 1.0
Elaborado V 1.0
Revisado V 1.0

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2. Introducción
2.1 Objetivos del Documento
 Presentar la estructura de costo definida para PDVSA Petróleo, S.A., durante los
talleres de revisión del modelo de procesos de negocio.
 Presentar y aprobar los procesos de negocios que cubrirán la gestión de costos.
 Establecer los lineamientos de configuración del sistema, el listado de requerimientos
de conversiones, roles, interfaces, reportes y mejoras identificadas, los cuales servirán
de base para la construcción del modelo que soportará los procesos del negocio.
2.2 Generalidades
Los requerimientos de la gestión de costo incluidos en el alcance de este proyecto, estarán
soportados dentro de la funcionalidad ofrecida por la solución SAP ECC 6.0 ambiente PR3-510,
bajo los lineamientos establecidos por la corporación petróleos de Venezuela para su
plataforma de Gestión Empresarial.
La filial PDVSA Servicios Petroleros, S.A. se encuentra actualmente hospedada en el
ambiente PR1 en la estructura organizativa perteneciente a la filial PDVSA Petróleo S.A.
Desde allí realiza parcialmente procesos relacionados con la contabilidad de costo.
2.3 Introducción al módulo de Controlling
El módulo de Controlling le proporciona la información para facilitar las decisiones de gestión,
facilita la coordinación, el control y la optimización de todos los procesos en una empresa. Esto
implica los servicios suministrados por OPPG S.A.
Además de documentar sucesos reales, la tarea principal del Controlling es la planificación.
Puede determinar desviaciones mediante la comparación de datos reales con datos de plan. La
determinación de dichas desviaciones permite controlar flujos empresariales.
Integración
 CO con FI
Controlling (CO) y Gestión Financiera (FI) son componentes que funcionan de forma autónoma
dentro del sistema SAP. El flujo de datos entre los dos componentes se efectúa en forma
automática desde la Gestión Financiera (FI) hacia Controlling (CO).
El sistema asigna costos e ingresos a objetos de imputación, como centros de costo,
proyectos, órdenes y centros de beneficio. En Controlling se gestionan las cuentas
correspondientes de la Gestión financiera como clases de costo o clases de ingreso. Esto
permite comparar y reconciliar los valores del Controlling y de la Gestión financiera.

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 CO con MM
La interfase para controlling puede visualizarse sobre todo en el caso de pedidos de materiales
destinados a consumo directo y servicios, ya que éstos pueden asignarse directamente a
centro(s) de costo(s) y/o orden(es).
La estructura logística para las Direcciones Ejecutivas de Producción, estará enmarcada por
división, es decir, los centros logísticos estarán asociados al centro de beneficio de
operaciones en cada división, en la cual se llevarán los inventarios de materiales operacionales
y no operacionales. En el caso de refinación nacional, los centros logísticos estarán asociados
al centro de beneficio de operaciones de cada refinería. En el caso de la Dirección General de
Mercado Nacional, los centros logísticos estarán asociados a los centros de beneficio de cada
planta de distribución y estaciones de servicios propias y privadas, con excepción, de las
plantas de suministro, las cuales estarán asociadas al cebe de apoyo operacional y gestión de
cada distrito.
Para la Filial PDVSA Servicios Petroleros, S.A. como sociedad hospedada de OPPG, se diseñó
la estructura logística por dirección ejecutiva (Occidente, Oriente y Faja) en la cual los
inventarios estarán asociados a los centros de beneficios de apoyo operacional y gestión de
cada dirección.
Es importante destacar, que si existiese un cambio en la nomenclatura de los centros de
beneficios o en su defecto, en el diseño, deberá tomarse en consideración la actualización de
los datos maestros de los centros logísticos, en caso contrario, la información patrimonial
pudiese estar reflejándose en centros de beneficios a descontinuar.
 CO y FI con SD
La integración con finanzas consiste en transmitir datos de facturación a:
o Gestión financiera (FI - Deudores)
o Controlling (CO)
Cuando se crea un documento de facturación, el sistema crea automáticamente todos los
documentos contables relevantes para:
o Libro mayor
o Centro de beneficio
o Cuenta de resultados
o Contabilidad de costos
o Finanzas
La integración con gestión financiera consiste en transmitir los datos de facturación en las
facturas, abonos y notas de cargo a gestión financiera. El sistema contabiliza contrapartidas
en las cuentas apropiadas (con la ayuda de "imputación") y se asegura de que FI pueda
reconocer todos los documentos de facturación.
 CO con PS
A través de la integración de los módulos de CO-PS se busca establecer un control de los
costos involucrados en la gestión de inversiones, así como también la distribución de los costos
por concepto de agenciamiento de bienes nacionales (recargos de materiales) hacia elementos
PEP´s y la determinación de la tarifa (plan/real) que servirá de base para la facturación de
actividad, todo esto a través de la estructura detallada de trabajo (EDT), de manera que facilite

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la toma de decisiones y las acciones a seguir para un mejoramiento continuo del desempeño
ejecutado.
 CO con PM
Las órdenes de mantenimiento se liquidaran en los centros de costo una vez finalizado el
proceso de mantenimiento. Horas Mano de Obra, Horas Maquina, etc. las cuáles serán
reflejadas en la contabilidad de costos.
Como parte del proceso de preparación o ajustes de presupuesto las diferentes unidades
estiman los trabajos de mantenimiento que deberán ser realizados a los diferentes objetos
técnicos bajo su responsabilidad. En este proceso se establecen también los acuerdos de
servicios donde las unidades generadoras de actividad establecen el compromiso y levantan la
información con las necesidades de todas aquellas organizaciones consumidoras. Toda esta
información es registrada a nivel de planificación en Ordenes Internas (BM01 y BM02) de
Mantenimiento correctivo y preventivo (PM01 y PM02); para el caso de paradas de plantas y
proyectos de mantenimiento (PM03 y PM04) en elemento PEP, por otra parte el proceso de
cálculo de tarifa plan, basado en la información del emisor y los consumidores, transforma las
cantidades requeridas de un servicio en un monto plan para así completar el costo total plan
estimado de los trabajos. Una vez completado este trabajo, el proceso de liquidación permite
transferir los costos reales a los objetos receptores, para el caso de PM01 y PM02 en Centros
de Costos y Ordenes Internas B701 y B702, en el caso de PM03 en Elementos PEP y Ordenes
Internas B701 y B702 y para las PM04 en Centros de Costos, Ordenes Internas B701 y B702 y
Elementos PEP.
 CO con CS
Toda la gestión de servicios solicitada por los clientes de la filial se reflejará en la contabilidad
de costos a través de las órdenes de CS.
2.4 Catálogo de procesos del Módulo de Costos (CO - Controlling)
A continuación se enumeran los procesos relevados y validados por PDVSA que se encuentran
dentro del alcance del proceso de homologación.
ABM Datos Maestros
El proceso de Alta, Baja y Modificación de Datos Maestros comprende las siguientes
actividades:
 ABM Clases de Costo Primarias
 ABM Clases de Costo Secundarias
 ABM Grupos de Clases de Costo
 ABM Centros de Costo
 ABM Grupos de Centros de Costo
 ABM Clases de Actividad
 ABM Valores Estadísticos
 ABM Ordenes Internas de CO
 ABM Grupos de Órdenes Internas
 ABM Centros de Beneficio
 ABM Grupos de Centros de Beneficio
Planificación en Centros de Costo
El proceso de planificación en centros de costo comprende las siguientes actividades:

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 Carga de planificación a nivel de centros de costo: incluye carga de costos primarios, carga
de actividades y valores estadísticos
 ABM de ciclos y ejecución de distribuciones
 ABM de ciclos y ejecución de sub-repartos
 Determinación de tarifa plan en sus diferentes versiones.
 Copia de versiones en el plan
Contabilizaciones reales en Centros de Costo
El proceso de contabilizaciones periódicas en centros de costo comprende las siguientes
actividades:
 Traspaso de costo por partida individual.
 Trapaso de actividad
 Facturación de actividad
 Determinación de Tarifas
 Carga de valores estadísticos
Planificación en Órdenes Internas
El proceso de planificación en órdenes internas de gasto comprende las siguientes actividades:
 Carga de planificación a nivel de órdenes internas: incluye carga a nivel clases de costo,
actividad.
 Liquidaciones de valores plan en sus diferentes versiones.
 Recargo de materiales
Contabilizaciones reales en Órdenes Internas
El proceso de contabilizaciones periódicas en centros de costo comprende las siguientes
actividades:
 Traspaso de costo por partida individual
 Facturación de actividades
 Liquidaciones de valores reales
 Recargo de materiales
Contabilizaciones reales en Centros de Beneficio
Este proceso no contiene operaciones propias ya que los Centros de Beneficio reciben
periódicas imputaciones a través de otros objetos, como son los centros de costo y órdenes
internas.
No se han relevado operaciones propias del sub-módulo Profit Center Accounting (PCA) que se
estén ejecutando actualmente.
Cierre mensual de costo
El proceso de cierre mensual de costos comprende las siguientes actividades:
 Anulación y ejecución de recargos de materiales
 ABM de ciclos y ejecución de distribuciones
 ABM de ciclos y ejecución de sub-repartos
 Facturación directa de actividades
 Notificación de horas – hombres de mantenimiento
 Liquidación real de ordenes internas en el periodo
 Bloqueo y desbloqueo de período

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Cierre anual de costo
El proceso de cierre mensual de costos comprende las siguientes actividades:
 Anulación y ejecución de recargos de materiales
 ABM de Ciclos y ejecución de distribuciones
 ABM de Ciclos y ejecución de sub-repartos
 Partición de costo plan
 Determinación de tarifa real
 Facturación directa de actividades
 Revalorización de ordenes internas
 Liquidación real de órdenes internas.
 Bloqueo y desbloqueo de período
2.5 Estructura Organizativa
La creación de una estructura organizativa en el Sistema de Gestión Empresarial (SGE), que
represente de forma precisa a la empresa, es imprescindible para la operación en el sistema.
Los elementos de la estructura financiera más relevantes son los siguientes:
 Mandante: Constituye el nivel jerárquico superior del sistema. Cada mandante representa
una unidad con datos independientes. La filial PDVSA Petróleo S.A. estará definida en el
ambiente PR3 - mandante 510.
 Sociedad CO: Se observará a continuación en el punto 3.1.
 Centro de Beneficio: Es una unidad organizativa de finanzas que refleja una estructura de
la empresa orientada hacia la gestión, con el propósito de control interno. Permite analizar
los resultados e identificar aquellas operaciones generadoras de ingresos, gastos y costos.
2.5.1 Estructura – Sociedad CO
Una Sociedad CO es una unidad organizativa de una empresa que se utiliza a efectos de la
contabilidad de costo.
Una sociedad CO puede contener una o más Sociedades FI, que pueden operar en diferentes
monedas si es necesario, sin embargo a nivel de Sociedad CO deben tener la misma moneda.
Las Sociedades FI de una Sociedad CO deben utilizar el mismo Plan de Cuentas y operar en la
misma variante de ejercicio.
Definición: Se utilizarán una Sociedad CO y una Sociedad FI.
 Sociedad CO: 0010
 Variante de ejercicio: K4 (Enero – Diciembre / 12 periodos contables)
 Moneda: VEF (Bolívares Fuertes)
El código de la sociedad CO: 0010

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Codificación / Valores Definidos:
Código Nombre
Socie
dad FI
Variante
Ejercicio
Moneda
0010 PDVSA Petróleo S.A OPPG K4 VEF
El módulo de controlling se encargará de la planificación del análisis de los costos reales y de
las correspondientes desviaciones.
Dentro de esta sociedad van a reflejarse las imputaciones a los diferentes objetos de costo
(centros de costo, órdenes internas, centros de beneficio).
2.5.2 Catálogo de objetos a migrar
Datos maestros
 Clases de Costo
 Centros de Costo
 Clases de Actividad
 Valores estadísticos
 Ordenes Internas CO
 Grupos de Clases de Costo
 Grupos de Centros de Costo
 Ciclos sub-reparto y distribuciones

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3. Funcionalidadesdel Sistema
3.1 Clases de Costo
3.2 Descripción conceptual del proceso
Las clases de costo / ingresos son las cuentas de imputación para controlling.
Sólo pueden crearse en CO si primero se han definido como cuentas de mayor en el plan de
cuentas de FI, SAP verifica que se cumpla esta condición.
Las clases de costo dependen directamente de la Sociedad CO por lo que son creadas con
asignación directa a la misma. Su utilización implica la imputación paralela a un objeto CO
(centro de costo, orden interna, elemento PEP).
Plan de Cuentas de FI
Código Nombre
ZEM1 Plan de cuentas PDVSA
3.2.1 Clase de Costo Primaria
Las clases de costo primarias son aquellas que permiten la contabilización directa
especificando el número de cuenta. Para esto es imprescindible la existencia de una cuenta
paralela en FI. Cada vez que en la contabilidad (FI) se impute una cuenta contable de egreso,
se generará una partida en la clase de costo al mismo tiempo que se reflejará en el objeto de
CO elegido por el usuario (Centro de Costo u Orden de CO).
En la sociedad OPPG, todas las cuentas de resultado del plan de cuentas serán creadas como
clases de costo primarias.
Las clases de costo primarias son el espejo de las cuentas de resultado (ingresos y egresos)
en la contabilidad de gestión.
La clase de costo primaria puede crearse a partir de dos procesos diferentes:
1.- A partir del proceso de creación de cuentas contables en forma automática.
2.- En forma independiente por intermedio de un proceso diferenciado.
Definición de OPPG S.A:
Se ha optado por la creación automática de clases de costos primarias a partir del proceso de
creación de cuentas contables (1) cuando la cuenta de mayor creada corresponde a un grupo
de cuentas indicado como cuenta de resultados.
Las contabilizaciones que se registran en la contabilidad de gestión, provienen en primera
instancia de la contabilidad financiera a través de la relación cuenta de resultados - clases de
costo primarias.

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En OPPG S.A. todas las cuentas de resultado del plan de cuentas serán creadas como clases
de costo primarias.
Las clases de costos primarias, tendrán un formato de (8) dígitos el cual corresponderá al de la
cuenta de resultados en FI (cuenta contable = clase costo CO Primaria).
Únicamente cuentas de FI
Cuentas de FI y CO (Clases de Costo Primarias)
La tipología estándar SAP de clases de costo primarias a utilizar será la siguiente:
 1 - Costos primarios / ingresos que reducen los costos. Además, todas las clases de
costo de consumo.
 11 - Ingresos.
 12 - Reducción de ingresos (descuentos comerciales).
Código Descripción
1xxxxxxx Activos
2xxxxxxx Pasivos
3xxxxxxx Capital
4xxxxxxx Cuentas de Orden
5xxxxxxx Ingresos
6xxxxxxx Compras y Variación de
Inventarios
7xxxxxxx Gastos

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Serán utilizadas por OPPG S.A. las siguientes clases de costo primarias.
Clases de Costo Tipo de
clase de
costo
Descripción
Desde Hasta
50000000 50199999 11 Ingresos
50200000 50299999 12 Reducción de ingresos
50300000 59999999 11 Ingresos
60000000 77990001 1
Costes primarios/ingresos que reducen los
costes
77990004 77990008 1
costes
77990010 77990011 1
costes
77990014 77990040 1
costes
77990042 77999911 1
costes
77999913 77999990 1
costes
77999992 79999999 1
costes
3.2.2 Clase de Costo Secundaria
Las clases de costo secundarias son objetos de costo dentro del módulo de controlling, que no
se identifican específicamente con cuentas contables de gastos o ingresos.
Estas clases de costo son herramientas instrumentales para la ejecución de determinadas
registraciones propias dentro del módulo de controlling.
Sirven para ilustrar los flujos de valores internos, como los producidos en la facturación interna
de actividades, así como en los cálculos de recargos y las operaciones de liquidación.
Como denominación de la clase de costo secundaria cabe cualquier combinación de caracteres
alfanuméricos. Es requisito que no coincida con la denominación de una clase de costo
primaria puesto que solo son utilizadas para registraciones dentro de la Contabilidad de
Gestión - Controlling.
En cada Sociedad CO se crearán las clases de costo secundarias que reflejen los procesos de
su-reparto, liquidaciones internas, recargo de gastos generales y facturación interna de
actividades (registradas en dichas clases de costo secundarias) de forma tal que los procesos
posteriores y los usuarios de información puedan interpretar y usar tales salidas con claridad.
La creación de los distintos tipos de clases de costo secundarias a crear (ejemplo: 21 -
Liquidación interna, 41 - Recargos de gastos generales, 42 – Sub-reparto, 43 - Facturación de
actividades/ procesos), dependerá de los procesos propios de cada Sociedad CO / Empresa.
Para determinar la clase de costo secundaria que se migraran a PR3, se realizó una
depuración con cada uno de los funcionales de las áreas operacionales donde indicaron cuales
serán migradas al ambiente de PR3.

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La tipología estándar SAP de clases de costo secundarias a utilizar será la siguiente:
 21 - Liquidación interna.
 22 - Liquidación externa.
 41 - Recargos de gastos generales.
 42 - Sub-reparto entre centros de costo.
 43 - Facturación de actividades/procesos desde los centros de costo productivos a las
órdenes de fabricación.
D:Documents and
SettingsromeroopMis documentosPROYECTO AGILSub-Proyecto Nuevas FilialesServicios Petroleros
3.2.3 Grupos de Clase de Costo
Se pueden realizar agrupaciones de las clases de costos para fines especiales. Este
agrupamiento puede ser diferente al del agrupamiento de las cuentas de pérdidas y ganancias
en el módulo FI.
Se utilizarán principalmente para reportes específicos de gastos de centros de costos y para
facilitar la creación de asignaciones de costo en los cierres periódicos y la planificación de
gastos / ingresos.
Para determinar los grupos de clase de costo que se migraran a PR3 se realizó una depuración
con cada uno de los funcionales de las áreas operaciones donde indicaron los que serán
migrados al ambiente de PR3.
Grupos de clase de costo Primarias y Secundarias
D:Documents and
SettingsromeroopMis documentosPROYECTO AGILSub-Proyecto Nuevas FilialesServicios Petroleros
3.2.4 Reportes requeridos
Reportes requeridos (haciendo una breve descripción del proceso) Observaciones
Clases costo: Informe datos maestros KA23
Documentos CO: Costos reales KSB5

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3.3 Contabilidad de Centros de Costo
3.4 Descripción Conceptual del proceso
La contabilidad de centros de costo permite analizar los gastos de acuerdo a su origen dentro
de un área de responsabilidad en la empresa. Los centros de costo pueden ser emisores o
receptores de gastos provenientes de otros objetos de costo.
A continuación se observa la codificación de la estructura de centros de costo:
3.4.1 Jerarquía de Centros de Costo
La jerarquía de centros de costo es una estructura que organiza a los centros de costo dentro
del sistema.
Representa una primera agrupación y permite la visualización jerárquica de todos los centros
de costo de la sociedad CO.
Los nodos de la jerarquía estándar de los cuales dependan los distintos centros de costo,
deberán estar creados antes de incorporar un nuevo centro de costo, ya que el mismo es un
dato necesario para su creación.
Se utilizará la jerarquía denominada: CC-PDV-PYG
3.4.2 Centros de Costo
El centro de costo es una unidad organizativa que gestiona costos y gastos, la cual se utiliza
para medir la gestión de un área o de un sector desde el punto de vista de la contabilidad de
gestión.
También representan el nivel al cual se realiza la planificación permitiendo un control de
gestión por comparación entre los costos/gastos planificados y los realmente incurridos.
Los centros de costos estarán representados por diez caracteres alfanuméricos.
Para determinar los centros de costo que se migraran a PR3 se realizó una depuración con
cada uno de los funcionales de las áreas operacionales donde indicaron los que no serán
migrados al ambiente de PR3.
Los centros de costo con bloqueos de imputaciones Primarias: No se migran
Los centros de costo propuestos para la migración de PR3 son los siguientes:

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Falta actualizar archivo de cecos por negocio.
Dentro de SAP, los datos maestros necesarios a ser completados a la hora de crear un centro
de costo serán:
 Responsable
 Departamento
 Clase centro costo
 Área de jerarquía
 Moneda
 Centro de beneficio
El funcional de costo corporativo puede crear/modificar/borrar centros de costo.
Clases de centros de costo: Para cada clase de centro de costo pueden registrarse valores
de propuesta para los indicadores de bloqueo y el indicador "gestión de cantidades", que se
copiarán en los datos maestros de los centros de costo. El campo clase de centro de costo
también se utilizará en la planificación de clases de actividad. A fin de excluir las planificaciones
que no procedan deberá indicar en el registro maestro de una clase de actividad. La clase de
centro de costo para la que podrá planificarse la clase de actividad. Puede introducir un "*" en
caso de que desee autorizar la clase de actividad para todas las clases de centro de coste.
 Campo - Segregación - Pozos (Tipo A): Incluye los Pozos productores e inyectores
de agua y gas. Este tipo de centros de costo, pueden ser afectados únicamente por los
elementos de costos secundarios.
 Operacionales (Tipo B): Son todas aquellas instalaciones de producción, tales como:
Estaciones de Flujo, Múltiples de Gas Lift, Estaciones Principales, Múltiples de Alta,
Media y Baja Presión, Múltiples de Producción, Líneas Troncales, Líneas de Flujo y
Gas, Plantas de GLP., Patio de Tanques, Oleoductos, Gasoductos y Terminales. Este
tipo de centros de costo pueden ser afectados por los elementos primarios y
secundarios.
 Generadores de servicios industriales (Tipo C): Se encuentran bajo esta categoría,
todas aquellas instalaciones, unidades y equipos utilizados para prestar servicios
internos entre centros costo, los cuales son tarifables, entre los cuales se encuentran:
Taladros de Perforación y Rehabilitación, Taladros Multipropósito, Unidades de Tubería
Continua, Taladros Autoelevadizos, Unidades de Transporte Terrestre y Lacustre,
Plantas de Generación y Distribución Eléctrica, Plantas de Vapor, Gabarras de Vapor,
Plantas de Gas y Miniplantas, Gabarras de Construcción, Gabarras de Línea, Martillos,
Plantas de Tratamiento de Agua (Refinería), Plantas de Nitrógeno.
 Administrativos (Tipo D): Son todos aquellos centros de costo que realizan
actividades administrativas, de Planificación y Control, tales como: Apoyo y Gestión
Departamentos, Auditoría, Prevención y Control de Pérdidas, Finanzas, Asuntos
Jurídicos, Asuntos Públicos, Servicios Generales y Comunidades, Protección Integral,
Planificación Corporativa, Planificación y Gestión y Gerencias.
 Apoyo a la producción (Tipo E): Bajo esta categoría solo se podrán clasificar las
secciones organizacionales cuyo objetivo es prestar asistencia técnica, operacional y
de soporte o apoyo a la producción. Dentro de esta categoría se incluirán: Muelles de

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Transporte Acuático, Telecomunicaciones, Asistencia Tecnológica, Exploración, Diseño
y Construcción, Ingeniería Básica e Instalaciones, Planchadas de Perforación, etc.
 Bienestar y beneficios de trabajadores (Tipo F): Son aquellos centros de costo que
incluyen actividades cuya función es prestar servicios a trabajadores o aquellas
cuentas en las que son registrados costos por Bienestar y Beneficios de los mismos.
En Bienestar se incluirán: Escuelas, Clínicas, Calidad de Vida, Comisariatos,
Campamentos, Deportes, Higiene Industrial y Clubes, y en Beneficios: Adiestramiento,
Planes de Vivienda, Comedores y Centros de Costos que acumulan los Aportes de la
empresa a: Fondo de Ahorros, Ley de Política Habitacional, Paro Forzoso, S.S.O.,
Comidas Empacadas, Ayudas de Matrimonio, Entierro, Partos, Útiles Escolares,
Ayudas de Transporte, Transferencias de Trabajadores, Zapatos de Seguridad, etc.
 Generadores de servicios de mantenimiento (Tipo G): Se encuentran bajo esta
categoría todo aquellos centros de costo, cuya función es prestar servicios de
mantenimiento a plantas, equipos e instalaciones, tales como: Mantenimiento
Mecánico, Eléctrico y Mantenimiento a Instalaciones y Equipos, etc.
 Apoyo al mantenimiento overhead (Tipo H): Se encuentran bajo esta categoría
todos aquellos centros de costo cuya función es prestar un apoyo administrativo a las
gerencias de mantenimiento.
 Plantas de Procesos - Refinación (Tipo I): Son aquellos centros de costo que
incluyen todas las unidades operacionales en el proceso de refinación. Dentro de esta
categoría se incluirán: Unidades Destiladoras, Unidades Desulfuradoras, Unidades
Fraccionadoras de Naftas, Unidades Productoras de Lubricantes, Unidades de
Coquización Retardada, Unidades de Flexicoquizacion, Unidades de Desintegración
Catalítica, etc.
 Plantas de Procesos de Gas – LGN (Tipo J):
 Corporativos (Tipo K): Bajo esta categoría solo se acumulan costos por: Seguros
Corporativos, Proyectos Intevep, Administrativos P.D.V.S.A., Regalías, Servicios
Financieros, Porcentaje Legal, Administrativos Exterior, etc.
 Convenios (Tipo L): Se encuentran bajo esta categoría todo aquellos centros de costo
que se relacionan con los convenios operativos del Departamento de Producción, tales
como: Convenio Urdaneta-Oeste, Convenio Monagas-Sur, Convenio Pedernales,
Convenio Quiriquire, Convenio Jusepin, etc.
 Diversos (Tipo M): Centros de costos misceláneos los cuales no se encuentren dentro
de las otras categorías. Bajo esta categoría se incluyen: Reserva por Obsolescencia,
Ganancias y Pérdidas, Ajustes de Inventarios, Pozos Secos, Abandono de Pozos,
Recolección de Gas, Saneamiento de Zonas de Seguridad, Daños y Litigios, etc.

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La filial PDVSA Petróleo, S.A. ha determinado utilizar para las siguientes clases de
centros de costo.
Clase Denominación
A Campo-Segregacion
B Inst. de produccion
C Servicios Industria
D Administrativos
E Apoyo a Producción
F Bien.y Benef.Trabaj.
G Mantenimiento-Servic
H Mantenimiento-Overh
I Procesos Refinación
J Procesos de Gas/LGN
K Corporativos
L Convenios
M Diversos
N Mercadeo
Z C.Costo sin Region
3.4.3 Grupos de Centros de Costo
Se pueden realizar agrupaciones de los centros de costo para fines especiales. Este
agrupamiento puede ser diferente a la estructura jerárquica.
Se utilizarán principalmente para reportes específicos de gastos de centros de costo y para
facilitar la creación de imputaciones de costos en los cierres periódicos y la planificación de
gastos/ ingresos.
El funcional de costos corporativo puede crear/modificar/borrar grupos de centros de costo.
3.4.4 Valores Estadísticos
Los valores estadísticos se utilizan para realizar la distribución y sub-reparto de gastos,
además de servir como datos informativos para el área de controlling.
La filial OPPG S.A. Determinó utilizar los siguientes valores estadísticos.
Otros ejemplos que se podrían llegar a aplicar son:
1. Número de unidades telefónicas (UN)
2. Consumo de Gas (M3)
3. Consumo de Agua (M3)
4. Consumo Energía eléctrica (KWH)
5. Pies Cúbicos (UN)
6. Metros cuadrados (M2)
7. Nro. de Usuarios SAP (UN)
El funcional de costo corporativo puede crear/modificar/borrar valores estadísticos.

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3.4.5 Clases de Actividad
Las clases de actividad clasifican las actividades producidas en los centros de costo dentro de
una sociedad CO. Las clases de actividad se consideran magnitudes de referencia para la
generación de costo. Para planificar y facturar las actividades, el sistema graba cantidades que
se miden en unidades de actividad. Los volúmenes de actividad se valoran mediante un precio
(precio de facturación). Las tarifas de las clases de actividad de un centro de costo se pueden
introducir manualmente, o bien se pueden calcular por el sistema según los costos asignados a
las actividades.
Ejemplos típicos de clases de actividad para centros de costo son las horas de máquina, las
horas de administrador, los minutos de CPU o las unidades producidas.
Ejemplo: Ud. crea la clase de actividad REP, a fin de poder registrar horas de reparación que
presta el centro de costo auxiliar AUX1 en un centro de costo de fabricación.
Las actividades estándares a utilizar pueden ser las que se detallan a continuación:
El funcional de costo corporativo puede crear/modificar/borrar clases de actividad.
D:Documents and
SettingsproyectoagilEscritorioserv_Petro_carga_COClase de ActividadClases de Actividad - Servicio
3.4.6 Transacciones (Z), Jobs y Queries.
El líder funcional de AIT para el modulo CO, realizó el levantamiento de información sobre
Transacciones (Z), Jobs y Queries, validaciones y comparación entro los ambientes SAP PR1 y
PR3.
- Todos los objetos que se encuentran alojados en PR1 y no se encuentran en PR3
serán evaluados para su migración
- se anexa archivo con los objetos identificados
Hoja de cálculo de
Microsoft Excel 97-2003
3.5 Criterios de asignación por centros de costo
La asignación de los gastos a los centros de costo se realizará considerando la naturaleza de
los mismos:
 Gastos de asignación directa a un centro de costo.
 Gastos prorrateables entre varios centros de costo.

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Gastos a Prorratear:
Para aquellos gastos que no puedan ser asignados en forma directa a un centro de costo se
imputaran al centro de costo de su naturaleza para luego aplicar un criterio de distribución o
sub-reparto tal como se detalla en los puntos 5.3.1.4.
El funcional de costo corporativo puede crear/modificar/borrar las reglas de subreparto y
distribución.
3.6 Planificación
3.6.1 Descripción Conceptual del proceso
Se utilizará la planificación de costos y gastos operativos para proyectar los gastos futuros de
la empresa en un período de tiempo claramente definido y su posterior control mediante la
comparación de desviaciones entre Plan / Real.
La planificación de las actividades de centros de costo es una condición previa para el cálculo
de costos estándar. La característica principal del cálculo de costo estándar es que se
planifican los valores y las cantidades para tiempos especificados, independientemente de los
valores reales de períodos anteriores.
Se puede tomar costos plan y volúmenes de actividad plan para fijar los precios de actividad.
Se pueden utilizar estas tarifas para valorar actividades internas durante el período en curso,
es decir, antes de que se conozcan los costos reales.
La planificación de centros de costo tiene los siguientes objetivos:
 Planificar la estructura de las operaciones futuras de la empresa para un período de
tiempo claramente definido.
 Controlar los procesos dentro del período de liquidación actual.
 Supervisar la eficacia después de la terminación del período de liquidación mediante
comparaciones plan/reales.
 Proporcionar una base de la valoración de actividades de organización, independiente
de fluctuaciones aleatorias.
La planificación en OPPG S.A. se realizará mediante la planificación de los centros de
costo y actividades para que se determine una actividad plan de manera automática por
el sistema.
3.6.1.1 Versión de Planificación
La versión de planificación representa la forma en la que se expresa la planificación en base a
las estimaciones presupuestarias. Por ejemplo, se puede crear una versión realista, otra
pesimista y otra optimista.

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Estas versiones se almacenan por separado en el sistema y se pueden comparar entre sí en el
sistema de información (comparaciones plan / plan o comparaciones de los costos reales con
versiones diferentes).
Las versiones a emplear para la filial PDVSA Petróleo S.A. serán las siguientes:
Sociedad CO Versión Real Plan Descripción
0010 0 X X Versión plan/real
0010 1 X 1era revisión pto continuo
0010 2 X 2ra revisión pto continuo
0010 13 X Original Aprobado
0010 15 X 1era Revisión Integral
0010 17 X 2da Revisión Integral
0010 30 X EPM - Escenario Sensibilidad 1
0010 31 X EPM - Escenario Sensibilidad 2
0010 38 X Original Sometido 1
3.6.1.2 Valores Estadísticos
Son utilizados como base para distribuir costos a través de ciclos de Sub-repartos. Solo se
utilizan en aquellos centros de costo emisores que no poseen un servicio cuantificable,
consumible y tarifable con el cual puedan hacer sus asignaciones o imputaciones de costos.
Los ciclos de Sub-reparto son una actividad ejecutada bajo la responsabilidad de la empresa y
aprobada por el corporativo.
3.6.1.3 Prestación de Actividades/Tarifas
El negocio determinará el valor plan para cada clase de actividad, ingresando una tarifa plan
manteniendo la relación Clase de Actividad - Centro de Costo.
El sistema permite ingresar tantas tarifas como combinaciones existan entre Clases de
Actividad - Centros de Costo.
Este proceso tiene la finalidad de asignarle una tarifa planificada a la clase de actividad. El
valor de la planificación de la clase de actividad estará reflejada en las ordenes de PM, CS, PS

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y OI (ordenes de controlling) mediante la notificación las mismas y su imputación se observará
mediante una clase de costo secundaria asociada.
Las clases de actividad se utilizan principalmente para controlar los volúmenes de actividad en
los centros de costos. Esto permite medir el nivel de ocupación o el grado de utilización de un
centro de costo.
3.6.1.4 Imputaciones (Subreparto/ Distribuciones)
En instancias de cierres periódicos, deberán aplicarse los dos conceptos de asignación a
utilizar, subreparto y distribuciones, para que los valores plan se ajusten a la operatoria de los
gastos reales con el fin de que el comparativo del real con el plan refleje importes provenientes
de la misma aplicación de criterios distributivos.
3.6.2 Gestión de Comprometido
3.6.1.1 Descripción Conceptual del proceso
Un comprometido identifica los costos de los materiales y servicios solicitados o pedidos
mediante un pedido de provisión u orden de compra (solicitud de pedido, pedido). Al ingresar
los comprometidos y los costos reales se pueden comparar con el importe planificado o
presupuestado, para así determinar el saldo disponible planificado.
3.6.1.2 Comprometido
Si se crea un pedido con referencia a una solicitud de pedido, el comprometido se reclasifica en
CO como un comprometido de pedido.
El comprometido se reduce procesando entradas de mercancías / servicios contra el pedido.
Esta operación permanece así hasta que se procesa el pedido y el importe del comprometido
equivale a cero.
3.6.3 Contabilizaciones Manuales
3.6.1.1 Descripción Conceptual del proceso
Comprenden las actividades que se realizan en forma manual para reclasificar y/o ajustar los
valores contabilizados en CO.
3.6.1.2 Traspaso por Documento de Controlling.
Pueden reclasificarse costos primarios por documento controlling mediante traspaso por
operación, conservándose la clase de costo original. Esta operación está diseñada
principalmente para corregir errores de imputación, es decir, se permite la reclasificación de
costos desde un centro de costo a otro, en lugar de realizar un asiento contable en FI.

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3.6.4 Cierre de Período
3.6.1.1 Recargo de Materiales
Se conoce como recargo de materiales al proceso a través del cual se asignan los costos
administrativos y operativos de los almacenes de Bariven, hacia las órdenes internas por
concepto de la gestión de compras, para lo cual se toma como base los elementos de costos
de materiales de los receptores, Porcentaje (%). Este proceso aplicará tanto Plan como Real.
La configuración del esquema del recargo de materiales será la misma a la existente en PR1
3.6.1.2 Distribuciones
Las distribuciones permiten realizar repartos desde un centro de costo a otros objetos de CO
manteniendo la clase de costo primaria original en el receptor.
OPPG S.A., ha determinado no utilizar distribuciones.
3.6.1.3 Sub-repartos de Costos Overhead
El método de subrepartos representa una forma de repartir los gastos desde un centro de costo
a otros objetos de CO. Utiliza una clase de costo secundaria con lo cual no es posible
mantener la naturaleza del gasto.
3.6.1.4 Facturación de Actividad
Una facturación interna (directa) de actividad significa que una determinada actividad
empresarial se mide, se registra y se factura.
El centro de costo emisor se descarga con el volumen de actividad transferido, mientras que el
receptor se carga con el mismo.
Se utiliza para trasladar costos de un emisor a un objeto receptor por medio de una tarifa (costo
unitario).
3.6.5 Partición de costes reales
En contabilidad de centros de costos sólo puede contabilizarse costos reales en centros de
costos, no en clases de actividad. Para comparar los costos reales con los costos teóricos de
las clases de actividad, y para identificar desviaciones para cada clase de actividad, es
necesario repartir (o partir) los costes reales entre las clases de actividad.
La partición de costes reales según las clases de actividad se realiza en dos fases.
En el primer paso de partición, el sistema distribuye los costes reales por clase de costo entre
las clases de actividad.

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Mediante la partición de costos puede comparar los costos reales directamente con los costos
teóricos.
La partición de costos reales permite dividir los costos formando la base para efectuar
comparaciones teórico/real y calcular los precios reales.
En el segundo paso de la partición, los costos reales se distribuyen entre las clases de
actividad. La regla de la partición toma como base el volumen de la actividad real.
3.6.6 Determinación de Tarifas Reales
La determinación de tarifas reales consiste en dividir el total del valor de la actividad, por el total
reportado en la unidad de valoración de dicha actividad.
El cálculo de precios reales permite determinar las tarifas basadas únicamente en datos reales.
Se puede utilizar el precio real para revaluar todas las actividades en los cálculos reales. De
este modo, se pueden compensar las órdenes de proceso y cargarlos de acuerdo con la tarifa
real.
3.7 Cierre de Ejercicio
Existen ciertas actividades que son propias del cierre de ejercicio con lo cual deben ejecutarse
únicamente en forma anual. Tal es el caso del arrastre del comprometido.
3.7.1.1 Arrastre de Comprometido
Durante el cierre del ejercicio, es posible transferir valores abiertos de comprometido de
arrastre desde solicitud de pedidos, pedidos y compromisos de gastos al siguiente ejercicio. Es
posible seleccionar por objetos de imputación (Centro de costos, Órdenes o Proyectos).
Asimismo, también se pueden procesar documentos individuales. De esta forma, todas las
partidas que no se entreguen antes del cierre del ejercicio, se podrán procesar en el primer
periodo del año siguiente.
3.7.2 Reportes Requeridos
Reportes requeridos (haciendo
una breve descripción del
proceso)
Transacciones Denominación
Centros costo:
Real/Plan/Desviación
S_ALR_87013611 Plan/Real
Área: Centros de costo S_ALR_87013612 Plan/Real

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3.8 Ordenes Internas
Las órdenes CO son colectores de costos que se utilizan generalmente para planificar, agrupar
y liquidar los costos de eventos, campañas y otros conceptos.
El Sistema SAP permite controlar las órdenes CO a lo largo de todo el ciclo de duración; desde
la creación inicial, pasando por la planificación y contabilización de todos los costos reales,
hasta la liquidación final y cierre de las mismas.
3.8.2 Ordenes Internas
Las órdenes internas se utilizan para el control temporal de los gastos generales o bien, para el
control a largo plazo de partes de los gastos generales.
Todas las ordenes internas, independientemente del tipo, deberán ser liberadas (autorización
electrónica) luego de su creación para poder ser imputadas, y cerradas después de que se
hayan registrado todos los gastos relacionados.
Estas actividades tienen que ver con la gestión estándar de las órdenes denominado STATUS.
Existen dos tipos de órdenes: estadísticas y reales.
En las ordenes estadísticas los gastos llegarán a los centros de costos, asignados en el dato
maestro de dichas ordenes, mientras que las ordenes llegarán imputaciones estadísticas con el
solo fin de exposición; estos gastos no podrán repartirse ni liquidarse a otros objetos de CO.
Las órdenes reales permiten la contabilización directa a la orden, con el cual deben ser
liquidadas al momento de su cierre, para esto, su status deberá actualizarse a Cierre Técnico.
Área: Clases de costo S_ALR_87013613 Plan/Real
Área: Clases de actividad S_ALR_87013617 Plan/Real
Área: Valores estadísticos S_ALR_87013618 Plan/Real
CeCo: Comparación trimestral S_ALR_87013623 Real/Real
CeCo: Tarifas clases actividad KSBT Tarifas
CeCo: Partidas individuales reales KSB1 Partidas Individuales
CeCo: Informe de datos maestros KS13 Índice Datos Maestros
Cl. actividad: Informe datos
maestros
KL13 Índice Datos Maestros
Valores estadísticos: Informe
datos maestros
KK04 Índice Datos Maestros
Estado de Situación
Presupuestaria
S_ALR_87013614 - Centros de
coste: Período actual/acumulado
Detallado mensual.
CeCo: Real/Plan/Desviación /
S_ALR_87013633 Real/Plan
Ejercicio anterior

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Para las actividades de mantenimiento Mayor (parada de planta) así como también como las
de Proyecto de mantenimiento deberán ser planificadas (primarios y volumetría) en los
elementes PEP definidos para las mismas.
La filial OPPG S.A. ha definido no utilizar órdenes estadísticas.
Podrían utilizarse órdenes internas con distintos propósitos, tales como:
Clase de
Orden
Descripción
B701 Liquidación a cuentas de balance
B702 Ordenes diversas Operaciones
BM01 Mantenimiento Correctivo
BM02 Mantenimiento Preventivo
B706 Desarrollo Social-Inversiones
B710 Misión Vivienda
B712 Ordenes Serv. Petroleros / Op. Acuaticas
B401 Trabajos a pozos c/taladro
B301 Servicios a pozos c/taladro
E401 Trabajos a pozos c/taladro
E301 Servicios a pozos c/taladro
Las órdenes B701 se utilizan para llevar el control de aquellos desembolsos que terminan
afectando a una cuenta de balance. Como por ejemplo siniestro, desmantelamiento de pozo y
cuentas por cobrar cliente.
Las órdenes B702 se utilizaran para poder llevar el control de aquellos desembolsos (costos y
gastos) que se quieran mantener diferenciados para llevar un mejor control de aquellas
actividades no recurrentes y permanentes en las operaciones de la empresa.
Las ordenes BM01 y BM02 solo se utilizarán para la planificación de los mantenimientos
correctivos y preventivos respectivamente.
Las ordenes PM01 y PM02 solo se utilizarán para las actividades reales de los mantenimientos
correctivos y preventivos respectivamente.
Las ordenes B401 y B301 solo se utilizarán para la planificación de los Trabajos a pozos
c/taladro y Servicios a pozos c/taladro respectivamente.
Las ordenes E401 y E301 solo se utilizarán para las actividades reales de los Trabajos a pozos
c/taladro y Servicios a pozos c/taladro respectivamente.
Descripción
Clase de
orden
Clase de Liquidación No. de orden
Plan Real costo Plan Real Plan Real
Mantenimiento Correctivo BM01 PM01 91090001 X X 20004000XXXX 70055XXXXXXX
Mantenimiento Preventivo BM02 PM02 91090002 X X 20004000XXXX 70050XXXXXXX

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Diversos de operaciones B702 B702 94010002 X X 10013XXXXXXX 10013XXXXXXX
Trabajos a pozos c/taladro B401 E401 92031000 X X 10006XXXXXXX 20012XXXXXXX
Servicios a pozos
c/taladro
B301 E301 92021000 X X 10004XXXXXXX 20008XXXXXXX
Balance B701 B701 - No X 10012XXXXXXX 10012XXXXXXX
Desarrollo Social -
Inversiones (Liquidan a
Inversiones)
B706 B706 98000010 X X 1015 XXXXXXX 1015 XXXXXXX
Misión Vivienda B710 B710 98000016 X X 1015 XXXXXXX 1015 XXXXXXX
3.8.3 Grupos de Órdenes
De la misma manera que los centros de costos y los centros de beneficios, las órdenes internas
tienen grupos de órdenes. Esta característica permite que se agrupen varias órdenes CO en un
grupo de órdenes para visualizar una estructura determinada.
Se pueden utilizar grupos de órdenes para lo siguiente:
 Planificación
 Cálculo de recargos
 Liquidación
 Evaluación de informes
Para OPPG S.A. se definió el siguiente criterio de asignación a Grupo de Ordenes.
Nota: tener en cuenta que las órdenes deben ser creadas por el responsable de CO antes
comenzar con el circuito de ventas y de compras (pedidos de ventas y órdenes de compra).
3.8.4 Reportes requeridos
proceso)
Transacción
Lista: Órdenes S_ALR_87012995
Lista: Clases costo según órdenes S_ALR_87012997
Órdenes: Partidas individuales
reales
KOB1
Órdenes CO (Datos Maestros) KOK5
Objeto integración:
Real/Plan/Desviación
S_ALR_87013007
Objeto integración:
Actual/Acumulado/Global
S_ALR_87013009
Lista: Real cargo/abono S_ALR_87013015

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3.9 Contabilidad de Centros de Beneficios
3.9.1 Descripción conceptual del proceso
Un Centro de Beneficio es una Unidad Organizativa orientada a la gestión que se utiliza con
fines de Controlling Interno. Representa un área de responsabilidad dentro de la compañía o un
negocio sobre el que se quieren medir resultados.
La contabilidad de centros de beneficio permite determinar las pérdidas y ganancias por centro
de beneficio.
La diferencia entre el centro de beneficio y el centro de costo está en que los centros de costo
simplemente representan las unidades en las que se producen los costos de capacidad,
mientras que la persona a cargo del centro de beneficio es responsable del saldo de costos e
ingresos.
Además de las cuentas de resultado, permite gestionar cuentas patrimoniales para obtener un
balance por centro de beneficio.
En el método de costos totales los resultados de las operaciones se representan según las
clases de ingreso y de costo. Esto permite reconocer qué factores de producción originan los
costes producidos. Los costos totales del período pueden compararse con los ingresos totales
realizados durante el mismo período. Dichos costos incluyen los costos de todas las entregas y
servicios producidos en el período, independientemente de si se han vendido, más las entregas
y servicios producidos en períodos anteriores y vendidos en este período. Este total, más las
actividades internas activadas y las modificaciones del trabajo en curso, da lugar al resultado
total del período.
3.9.2 Jerarquía de Centros de Beneficios
La jerarquía estándar es una estructura de árbol que contiene todos los centros de beneficio de
una sociedad CO y refleja la estructura organizativa utilizada en la contabilidad de centros de
beneficio. El nombre de la misma será: PDV-PYG.
Codificación de
Estructura de Cebes OPPG_12-12-2016.xls
3.9.3 Centros de Beneficios: Definición
Un centro de beneficio es una unidad organizativa de finanzas que refleja una estructura de la
empresa orientada hacia la gestión con el propósito de control interno.
Se pueden analizar los resultados operativos de los centros de beneficio mediante el método
de costos de venta o el método de costos totales.
3.9.4 Centro de Beneficio ficticio
El centro de beneficio ficticio es el que se propone por razones técnicas y se contabilizan datos
cuando el objeto correspondiente no se ha asignado al centro de beneficio.

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Puede determinar los objetos que no están asignados a centros de beneficio analizando las
contabilizaciones asignadas al centro de beneficio. Se pueden subrepartir o distribuir los datos
desde el centro de beneficio ficticio a los centros de beneficio deseados.
Para el proyecto OPPG S.A., el centro de beneficio ficticio será el PDV-PYG ¿??..
3.9.5 Grupos de Centros de Beneficios
Un grupo de centros de beneficio es una estructura jerárquica de centros de beneficio.
Puede utilizar grupos de centros de beneficio para agruparlos según criterios específicos de la
empresa.
3.9.6 Valores Estadísticos
Los valores estadísticos ofrecen información sobre datos no monetarios de los centros de
beneficio como por ejemplo: la cantidad de empleados, la cantidad de máquinas, el consumo
de capacidad, la información de mercado, etc. Los valores estadísticos se pueden unir en
grupos de valores estadísticos.
Utilización:
Los valores estadísticos permiten visualizar la información que caracteriza a los centros de
beneficio además de los datos monetarios habituales de la contabilidad.
Algunos ejemplos del área de valores estadísticos:
 Cantidad de empleados
 Metros cuadrados o pies (por administración, producción, almacenamiento, etc.)
 Cantidad de teléfonos, Pies Cúbicos, etc.
 Llamadas por teléfono
 Participación de mercado de un grupo de productos
Se pueden utilizar valores estadísticos del sistema de información para analizar información
típica del controlling como:
 Ventas por empleado
 Costos de personal por empleado
Además de los ratios monetarios habituales como el ratio beneficios-ventas o el grado de
rotación de capital (ventas/capital invertido). Estos valores relativos facilitan la comparación del
rendimiento de cada centro de beneficio.
Igual que en la contabilidad de centros de costos, se pueden utilizar valores estadísticos en la
contabilidad de centros de beneficio como bases de referencia para el subreparto periódico y la
distribución.
Un valor estadístico consta de una asignación a una sociedad CO, una unidad de medida y un
tipo de ratio, es decir, la unidad de cantidad o de tiempo en la que se contabilizan los valores
introducidos. El tipo de ratio determina si los valores del ratio deben ser iguales en todos los
meses (clase 1: valores fijos) o si sólo se pueden utilizar en un mes (clase 2: valores totales).

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Estos valores deberán ser mantenidos en la medida que se produzcan cambios en los
ratios de medición.
La filial OPPG S.A., determino no utilizar valores estadísticos.
3.10 Contabilizaciones Reales
Todas las contabilizaciones efectuadas en la gestión financiera, de materiales, activos fijos,
comercial y la de costos que afectan a los beneficios se reflejan en la contabilidad de centros
de beneficio.
El centro de beneficio no es un objeto de imputación independiente en el Sistema SAP. En
cambio, los datos se contabilizan en otros objetos y se transfieren desde allí al centro de
beneficio en la contabilidad de centros de beneficio según la imputación establecida en el
Customizing. De este modo, es posible visualizar los resultados de la empresa por centro de
beneficio según las contabilizaciones originales y sin necesidad de operaciones adicionales.
3.11 Imputaciones: Distribución y Subreparto
Si se dispone de un centro de beneficio de servicio o un centro de beneficio de imputación en la
jerarquía de centros de beneficio, puede ser posible subrepartir o distribuir de nuevo los costos
en la contabilidad de centros de beneficio.
En la contabilidad de centros de beneficio, la función de imputación permite imputar los datos
plan y real siguientes:
 Costos (subreparto y/o distribución)
 Ingresos y reducciones de ingresos (subreparto y/o distribución)
 Posiciones de balance (distribución).
El subreparto: se lleva a cabo mediante una clase especial de costo / ingreso.
En la distribución: se conserva la clase/número de cuenta de costo / ingreso original.
Se pueden utilizar otros valores, cantidades o valores estadísticos contabilizados como base
para imputaciones
Condiciones previas
Antes de efectuar el subreparto o la distribución en la contabilidad de centros de beneficio,
verifique si se han llevado a cabo los pasos siguientes:
...
1. Para los datos reales
...
 Deberán haberse completado las actividades de desplazamiento de períodos
en todas las aplicaciones que suministran datos a EC-PCA (FI, CO, SD, MM,
etc.).

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 Deberán haberse creado los datos reales adicionales necesarios para la
contabilidad de centros de beneficio.
2. Para los datos plan
...
 Deberán haberse transferido todos los datos plan relevante desde el
componente CO.
 Deberá haberse completado la planificación directa en la contabilidad de
centros de beneficio.
Si no se ha llevado a cabo uno de estos pasos, deberá anular el subreparto o la distribución en
el momento en que los valores y las bases de referencia utilizadas se modifiquen de nuevo. A
continuación, deberá reanudar el subreparto o la distribución.
3.12 Reportes requeridos
SAP ofrece los siguientes reportes estándares para analizar la rentabilidad de una Sociedad de
Controlling:
proceso)
Transacción
Grupo CeBe: Plan/Real/Desviación S_ALR_87013326
Grupo CeBe: Comparación versión
plan/plan/real
S_ALR_87013330
Grupo CeBe: Período
act./Acum./Ejerc.total
S_ALR_87013332
Grupo CeBe: Ctas. balance
plan/real/desviación
S_ALR_87013336
Grupo CeBe: Ratios S_ALR_87013337
Compar.centro beneficio:
Rendimiento inversión
S_ALR_87013339
Lista CeBe plan/real S_ALR_87009712
Centro beneficio: PI reales KE5Z
Centro de beneficio: Deudores S_ALR_87013343
Centro de beneficio: Acreedores S_ALR_87013344
CeBe: Activos fijos (transferencia
periódica)
S_ALR_87013347
Centro beneficio: Materiales
(transferencia periódica)
S_ALR_87013348
4. Configuracióne Implementación

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4.1 Proceso de Costeo Plan
Flujo grama del proceso de Costeo con Tarifa Plan por Región y por Nación
Ordenes
Internas
Ordenes
Internas
CentrosdeCosto
Direcciones
CentrosdeCosto
Direcciones
Centrosde
CostoNación
Centrosde
CostoNación
CentrosdeCostoover
Head
CentrosdeCostoover
Head
Centros de Costo
Apoyo y Gestión
Centros de Costo
de Taladros
Centros de Costo
de Servicio
Especializado
Centros de Costo
de Logística
Centros de Costo
de Geofísica Y
Geodesia
Centros de Costo
de Taladros
Centros de Costo
de Geofísica Y
Geodesia
Centros de Costo
de Servicio
Especializado
Centros de Costo
de Logística
Procesos
Ordenes internas (B701)
1 Pozo = 1 OI
Ordenes Internas
(BM01) y (BM02)
Centros de Costo
Apoyo y Gestión
Direcciones
Planificación en OI
Determinación tarifas
Direcciones
Recargo de Materiales
Liquidación de Órdenes
(BM01) y (BM02)
Planificación costos/
actividad Cecos
actividad Cecos
Sub-Reparto Overhead
Gerencia Corporativa
Determinación tarifas
Nación
Sub-Reparto Overhead
Direcciones
actividad Cecos y OI
Sub-Reparto Costo/Act
Direcciones
Recalculo de tarifas (*)
4.2 Descripción conceptual del proceso de Planificación:
4.2.1 Planificación de los costos/actividad en Centros de Costo y Órdenes
internas:
Se procederá a ejecutar los siguientes pasos:
- Planificación de Primarios en Cecos y Órdenes Internas.
- Planificación del Consumo de Volúmenes en Cecos Tarifables.
- Planificación de Volúmenes de Actividad en Cecos y Órdenes Internas.
- Balanceo de Volúmenes.
4.2.2 Recargo de Materiales Plan:
Proceso a través del cual se asignan los costos administrativos y operativos de los
almacenes de Bariven, hacia las órdenes internas por concepto de la gestión de compras,
para lo cual se toma como base los elementos de costos de materiales de los receptores,
Porcentaje (%).
Recargo de Materiales:

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- Mantenimiento de Almacenes
- Administración de materiales
- Agenciamiento nacional de bienes.
El porcentaje será estipulado de acuerdo con los desembolsos de materiales planificados en
los objetos de costos receptores (Centros de Costos, Ordenes Internas CO y Elementos PEP´s)
4.2.3 Subreparto Overhead de las Gerencias Corporativas:
Este método será utilizado para transferir los costos de aquellos centros de costos o un grupo
de cecos que no tienen una actividad medible, consumible y tarifable a un objeto de costos
receptor o grupo de receptores.
Centros de Costo Emisores: Centros de costos de apoyo y gestión corporativos.
Centros de Costos Receptores: Centros de costos de apoyo y gestión direcciones.
4.2.4 Liquidación de Órdenes Internas BM01 y BM02 (espejo a órdenes PM):
Estas órdenes internas, liquidarán la planificación en los centros de costos por familia de
taladros, servicios especializados y logística, suministro y mudanza.
Se deberá crear una orden BM01 y BM02 por cada centro de costo (familia de taladro, servicio
especializado y logística, suministro y mudanza).
Estas liquidaciones se realizan a través de una clase de costo secundaria.
4.2.5 Planificación de los costos/actividad en Centros de Costo:
Este procedimiento se realizó en el punto 8.1.1.
4.2.6 Sub-reparto Overhead Direcciones:
Centros de Costos Emisores: Centros de costos de apoyo y gestión direcciones.

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Centros de Costos Receptores: Centros de costo tarifables por dirección.
4.2.7 Determinación de Tarifa Plan Direcciones:
Para poder realizar la determinación de tarifa plan deberán realizar los siguientes pasos:
- Partición: Separa los costos fijos y variables, entre las clases de actividades, con
base a normas de partición, para aquellos centros de costos en donde se determinan
tarifas (Plan).
- Determinación de Tarifas: Es el cálculo automático del costo unitario de la
actividad o servicio que se consume (unidad de medida) el mismo estará en función de
la planificación de los costos que requiere el centro de costo emisor, y los volúmenes
de actividades que requieren los centros de costos, órdenes internas y elementos
PEPS receptores.
4.2.8 Sub-reparto Centros de Costo (Dirección):
Este método será utilizado para transferir los costos remanentes después de la determinación
de la tarifa de los centros de costos por Dirección a los centros de costos Nación.
4.2.9 Planificación de los costos/actividad en Centros de Costo Nación:
Este procedimiento se realizó en el punto 8.1.1.
4.2.10 Determinación de Tarifa Plan Nación:
Para poder realizar la determinación de tarifa plan Nación deberán realizar los siguientes
pasos:
tarifas (Plan).
la planificación de los costos que requiere el centro de costo emisor Nación, y los
volúmenes de actividades que requieren las órdenes internas B701.
4.2.11 Planificación de actividades en órdenes internas de tipo B701:
Se planificará el consumo de actividades (volumetría receptora) en órdenes internas conforme
al punto 8.1.1.
4.2.12 Recalculo de Tarifa Plan:
Este proceso deberá realizarse en el caso de producirse un cambio a nivel volumétrico
posterior al punto 8.1.10

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Para poder realizar la revalorización de tarifa de deben realizar los siguientes pasos:
tarifas (plan).
la planificación de los costos que requiere el centro de costo emisor Nación, y los
volúmenes de actividades que requieren las órdenes internas B701.
4.3 Proceso de Costeo Real
Flujo grama del proceso de Costeo con Tarifa Real por Región y por Nación
Ordenes
Internas
Ordenes
Internas
Imputacion
contable
Imputacion
contable
CentrosdeCosto
Direcciones
CentrosdeCosto
Direcciones
Centrosde
CostoNación
Centrosde
CostoNación
CentrosdeCostoover
Head
CentrosdeCostoover
Head
Centros de Costo
Apoyo y Gestión
Centros de Costo
de Taladros
Centros de Costo
de Servicio
Especializado
Centros de Costo
de Logística
Centros de Costo
de Geofísica Y
Geodesia
Centros de Costo
de Taladros
Centros de Costo
de Geofísica Y
Geodesia
Centros de Costo
de Servicio
Especializado
Centros de Costo
de Logística
Cuenta por cobrar
15111xxx
Sub-Reparto
Sub-Reparto
Facturación de actividad
Recalculo de Tarifa por
Dirección
Facturación de actividad
Recalculo de Tarifa por
Nación
Procesos
Ordenes internas (B701)
1 Pozo = 1 OI Liquidación de órdenes
Internas
Revalorización de OI
Ordenes de
mantenimiento
(PM)
Revalorización Órdenes
PM
Recargo de Materiales
Liquidación de Órdenes
PM
Centros de Costo
Apoyo y Gestión
Direcciones
4.4 Descripción conceptual del proceso Mensual
4.4.1 Recargo de Materiales Real
Proceso a través del cual se asignan los costos administrativos y operativos de los almacenes
de Bariven, hacia las órdenes internas por concepto de la gestión de compras, para lo cual se
toma como base los elementos de costos de materiales de los receptores, Porcentaje (%).
Recargo de Materiales:

Página 38 de 44
- Mantenimiento de Almacenes
- Administración de materiales
- Agenciamiento nacional de bienes
El porcentaje será estipulado de acuerdo con los desembolsos de materiales planificados
en los objetos de costos receptores (Centros de Costos, Ordenes Internas CO y Elementos
PEP´s).
4.4.2 Sub-reparto Overhead de las Gerencias Corporativas
Centros de Costo Emisores: Centros de costos de apoyo y gestión corporativos.
Centros de Costos Receptores: Centros de costos de apoyo y gestión direcciones.
4.4.3 Sub-reparto Overhead Direcciones
Centros de Costo Emisores: Centros de costos de apoyo y gestión direcciones.
Centros de Costos Receptores: Centros de costos tarifables por dirección.
4.4.4 Liquidación de Órdenes de Mantenimiento (PM)
Las órdenes son objetos que acumulan gastos durante un período determinado y son
liquidadas a fin de mes contra un receptor, este último serán los centros de costos por familia
de Taladros, Servicios Especializados y Logística, Suministro y Mudanza.
4.4.5 Facturación de Actividad Centros de Costo (Dirección)

Página 39 de 44
El monto de los abonos se calcula multiplicando la actividad desarrollada por su tarifa plan
(mensual) y real (Diciembre).
Se utiliza para trasladar costos de un emisor a un objeto receptor por medio de una tarifa
(costo unitario).
Aplicación: Los centros de costos emisores de actividad (dirección) tendrán como objetos
receptores los centros de costo de actividad a nivel Nación.
4.4.6 Sub-reparto Centros de Costo (Dirección)
Este método será utilizado para transferir los costos de los centros de costos por Dirección, que
no han sido distribuidos luego de la facturación de actividades (punto 9.1.5) a los centros de
costos Nación.
Se utilizará como base de referencia del receptor, los importes contabilizados.
4.4.7 Facturación de Actividad Centros de Costo Nación
El monto de los abonos se calcula multiplicando la actividad desarrollada por su tarifa plan
(mensual) y real (Diciembre).
Se utiliza para trasladar costos de un emisor a un objeto receptor por medio de una tarifa (costo
unitario).
Los emisores de actividad serán los centros de costos nación y los receptores las órdenes
internas de tipo B701 (Clientes).
4.5 Descripción conceptual del proceso Anual
4.5.1 Anulación Sub-reparto Centros de Costo por Direcciones
Se realizará la anulación de los sub-repartos de los centros de costo por Dirección, desde el
período 1 al 12, para que posteriormente se pueda realizar el re-cálculo de la tarifa por región.
4.5.2 Determinación de Tarifas y Revalorización de PM y OI
Para poder realizar la determinación de las tarifas reales y la revalorización de las órdenes
internas (PM, PS y CO) se deben realizar los siguientes pasos:

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tarifas (Real).
PEP´s receptores.
- Revalorización de Ordenes: La valoración de la tarifa real se usa para alocar
correctamente actividades, que ocurren previamente, ajustando el saldo desde el
centro de costo emisor de actividades a las órdenes internas (PM, PS y CO) que
recibieron consumo de actividad.
4.5.3 Liquidación de Órdenes Internas
Las órdenes son objetos que acumulan gastos durante un período determinado y son
liquidadas a fin de mes contra un receptor, este último serán los centros de costo por familia de
taladros, servicios especializados y logística, suministro y mudanza.
4.5.4 Sub-reparto Centros de Costo por Direcciones
Este método será utilizado para transferir los costos de los centros de costo de las Direcciones.
Una vez determinada la tarifa real, se volverá a correr el sub-reparto para que los centros de
costos de las direcciones distribuyan todos sus costos a los centros de costo Nación.
4.5.5 Ejecutar Re-cálculo de tarifa por Nación
Se ejecutará el proceso para el re-calculo de tarifa, para así poder determinar la tarifa Nación
para cada una de las actividades.
4.5.6 Revalorización de Órdenes Internas (B701)
Para poder realizar la revalorización de las órdenes internas B701, se deben efectuar los
siguientes pasos:
tarifas (Real).
PEPS receptores.
- Revalorización de Ordenes: La valoración de la tarifa real se usa para alocar
correctamente actividades, que ocurren previamente, ajustando el saldo desde el
centro de costo emisor de actividades a las órdenes internas CO (B701) que recibieron
consumo de actividad.

Página 41 de 44
4.5.7 Reportes Requeridos
Reportes requeridos (haciendo una breve descripción
del proceso)
Transacción
Centros costo: Real/Plan/Desviación S_ALR_87013611
Área: Centros de costo S_ALR_87013612
Área: Clases de costo S_ALR_87013613
Centros de Coste: Período actual/acumulado S_ALR_87013614
Área: Clases de actividad S_ALR_87013617
Área: Valores estadísticos S_ALR_87013618
CeCo: Comparación trimestral S_ALR_87013623
CeCo: Comparación ejercicios (real) S_ALR_87013624
CeCo: Costo promedio (real/plan) S_ALR_87013632
CeCo: Real/Plan/Desviación/Ejercicio anterior S_ALR_87013633
CeCo: Comparación de objetos S_ALR_87013636
CeCo: Desglose de períodos real/plan S_ALR_87013640
Área: Órdenes S_ALR_87013643
Cl. Actividad Planificada/Plan S_ALR_87013647
Centro de coste: Resumen de Planificación KSBL
CeCo: Tarifas clases actividad KSBT
CeCo: Partidas individuales reales KSB1
CeCo: Informe de datos maestros KS13
Cl. actividad: Informe datos maestros KL13
Valores estadísticos: Informe datos maestros KK04
4.6 Implementación
4.6.1 Consideraciones de Configuración

Página 42 de 44
4.6.1.1 Estructura Organizativa
 Sociedad CO.
 Jerarquía estándar de Centros de Costo.
 Jerarquía estándar de Centros de Beneficio.
4.6.1.2 Datos Maestros
 Clases de Costos Primarias
 Clases de Costos Secundarias
 Centros de Costo.
 Centros de Beneficios.
 Ordenes Internas.
 Clases de actividad.
4.6.1.3 Procesos
4.7 Conversión de datos
Para la configuración de este módulo no se requiere una conversión de datos debido a que la
estructura jerárquica y/o operativa (centros de costos y beneficios) se creará directamente en el
ambiente de PR3, Mandante 510
Se deberá realizar un mapeo de los centros de costos y ordenes internas de origen y destino a
fin de lograr una correcta distribución al momento de realizarse la migración de saldos
mediante el módulo de finanzas.
4.7.1 Datos Maestros
 Clases de Costo Primarias.
 Clases de Costo Secundarias.
 Centros de Costo.
 Clases de Actividad.
 Ordenes Internas.
 Grupos de Clases de Costos.
 Grupos de Centros de Costo.
 Centros de Beneficios.
4.7.2 Datos Transaccionales
Los datos transaccionales de Controlling se migrarán mediante el traspaso de los saldos y
partidas migradas por el módulo de finanzas (FI).
4.8 Reportes y Formatos.
Los reportes a utilizar en la Gestión de Contabilidad de Costos serán los definidos por el
estándar de SGE, Módulo de Costos, ya que no está previsto el desarrollo de nuevos reportes.

Página 43 de 44
Entre el grupo de Reportes más utilizados y de mayor contribución durante la gestión de
Costos, podemos mencionar los siguientes:
Menú SGE
Finanzas  Controlling  Sistema de información 
Informes de la contabilidad CeCo 
Código de Transacción
Menú SGE Reportes
Comparaciones plan/real 
S_ALR_87013611 - Centros costo: Real/Plan/Desviación
S_ALR_87013612 - Área: Centros de costo
S_ALR_87013613 - Área: Clases de costo
S_ALR_87013614 - Centros de costo: Período
actual/acumulado
Características adicionales
S_ALR_87013615 - Centros costo: Desglose p/interloc.
S_ALR_87013616 - CeCo: Desglose por operación
S_ALR_87013617 - Área: Clases de actividad
S_ALR_87013618 - Área: Valores estadísticos
S_ALR_87013619 - Informe: Órdenes asignadas/Elementos PEP
Ratios adicionales
S_ALR_87013620 - CeCo: Real/plan/comprometido
S_ALR_87013621 - Área: Real/Plan/Comprometido
S_ALR_87013622 - Centros de costo: Extrapolación
Comparaciones real/real
S_ALR_87013623 - CeCo: Comparación trimestral
S_ALR_87013624 - Centros de costo: Comparación ejercicios
Comparaciones teórico/real
S_ALR_87013625 - Centros costo: Real/Teórico/Desviación
S_ALR_87013626 - Área: Clases de costo
Partidas individuales:
KSB1 - CeCo: Partidas individuales reales
KSB2 - Centros de costo: PI comprometido
KSBP - Centros de costo: PI plan
KSB5 - Documentos CO: Costos reales
KABP - Documentos CO: Costos plan
Otros que se deben conocer S_ALR_87013633 - CeCo: Real/Plan/Desviación/Ejercicio
anterior
S_ALR_87013636 - CeCo: Comparación de objetos
KSB1 - CeCo: Partidas individuales reales
KSB2 - Centros de costo: PI comprometido
S_ALR_87012993 - Orden: Real/Plan/Desviación
S_ALR_87012994 - Orden: Período en curso/acumulado
S_ALR_87012999 - Orden: Real/Plan/Comprometido
S_ALR_87013001 - Orden: Comparación anual real

Página 44 de 44
Menú SGE Reportes
S_ALR_87013002 - Orden: Comparación trimestral real
S_ALR_87013003 - Orden: Comprar períodos real
KOB1 - Órdenes: Partidas individuales reales
KOB2 - Órdenes: PI comprometido
4.8.1 Programas
4.9 Seguridad
La seguridad para la funcionalidad de Controlling se basa principalmente en los campos de:
Sociedad CO y Centros de Costo.
Los roles y perfiles a emplear para los usuarios de Controlling serán definidos a partir de los
lineamientos Corporativos de Seguridad.
A continuación la descripción de …..
5. Brechas Identificadas y Tratamiento.
No se visualizaron brechas funcionales en los procesos pertinentes.
Programa / Reporte Referencia
ZKCP Generar juego de datos plan centros de costo.
ZKOP Generar juego de datos plan ordenes internas
ZKAE Generar juego de datos plan centros de costo
ZKVE Generar juego de datos plan centros de costo
ZKJD Procesar juegos de datos
ZKSJ Supervisar juegos de datos

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