A0211 gestion de_la_calidad_ed1_v1_2015

Milenko L. Arias Capcha
GESTIÓN DE LA
CALIDAD

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edición:
© Universidad Continental 2015
Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18
Teléfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera edición: noviembre 2015
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Milenko L. Arias Capcha
Oficina de Producción de Contenidos y Recursos
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 9
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 11
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 11
UNIDADES DIDÁCTICAS 11
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 11
UNIDAD I: Introducción a la norma ISO 9000 13
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 13
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 13
TEMA N.º 1: La norma ISO 9000 14
1.1 Antecedentes históricos y evolución del concepto de calidad 14
1.2 Referencias de la Normas ISO 9000 16
1.3 Exclusiones y control de la documentación 17
TEMA N.º 2: Gestión de la calidad 19
2.1 Campo de aplicación 19
2.2 Sistema de gestión de la calidad 20
LECTURA SELECCIONADA N.º 1
Norma española ISO 9000: 2000 Sistemas de gestión de calidad. (2001). Fundamentos y vocabulario
(págs. 3 a 9). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211, Géneva 20 21
ACTIVIDAD N.º 1 22
TEMA N.º 3: Fundamentos de ISO 9001 23
3.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad 23
3.2 Proceso de implantación de un programa de calidad 23
TEMA N.º 4: Herramientas de gestión 24
4.1 Distribucióndefrecuencias,medidasdetendenciacentralydispersión 24
4.2 Análisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa 30
Norma española ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos (Traducción oficial.
Cuarta edición, pp. 3 a 12). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza 36
CONTROL DE LECTURA N.º 1 38
GLOSARIO de la unidad I 39
bibliografía de la unidad i 40

AUTOEVALUACIÓN de la unidad i 41
UNIDAD II: Ciclo de Mejora Continua 43
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 43
TEMA N.º 1: Mejora contInua 44
1.1 Fases para el diagnóstico de los procesos (DAP, Diagrama de recorrido) 44
1.2 Estructura para la implementación de Proyectos de Mejora Continua. El ciclo PHVA 46
Norma española ISO 9004 Sistemas de gestión de calidad. (2009). Directrices para mejorar el desempeño (Traducción
oficial. Cuarta edición, pp. iv – viii). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza. 50
ACTIVIDAD N.º 1 51
TEMA N.º 2: Gestión de calidad 52
2.1 Requerimientos del ISO 9001: 2008 52
2.2 Límites del sistema de gestión de la calidad 53
2.3 Manual de calidad 53
Norma española ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. (2008). Requisitos. Responsabilidad de la alta
dirección (Traducción oficial. Cuarta edición, pp. 13 a 25). Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza 55
TAREA ACAdÉMICA N.° 1 56
GLOSARIO de la unidad Ii 57
bibliografía de la unidad ii 58
AUTOEVALUACIÓN de la unidad ii 59
UNIDADIII:Responsabilidadesparalagestióndelacalidad 61
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 61
TEMA N.º 1: Responsabilidad de la Dirección 62
1.1 Responsabilidad de la dirección 62
1.2 Gestión de los recursos 64
TEMA N.º 2: Gestión de Compras y RR. HH. 65
2.1 Procesos relacionados con el cliente 65
2.2 Compras, producción y prestación el servicio 66

2.3 Control de los equipos de seguimiento y medición 67
Norma española ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos. Seguimiento y medición
(traducción oficial, cuarta edición, pp. 26 al 41). Secretaría Central de ISO en Ginebra. Suiza 69
ACTIVIDAD N.º 1 70
TEMA N.º 3: Medición y trabajo con Datos 71
3.1 Medición, análisis y mejora 71
3.2 Seguimiento y medición 71
3.3 Control del producto no conforme 72
3.4 Análisis de datos. Mejora 73
TEMA N.º 4: Metodología QFD 75
4.1 Filosofía y metodología del QFD 75
4.2 Fases del QFD 76
4.3 Metodología de la casa de la calidad 78
Project Management Institute. (2014). Planificar la gestión del alcance. En: Guía de los fundamentos
para la dirección de proyectos (quinta edición, pp. 107-114) 79
CONTROL DE LECTURA N.º 2 80
GLOSARIO de la unidad IiI 81
bibliografía de la unidad IiI 82
AUTOEVALUACIÓN de la unidad iii 83
UNIDAD IV: Las MyPE y el entorno empresarial 85
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 85
TEMA N.º 1: Las MyPE en el Perú 86
1.1 La situación de la MyPE en el Perú y la región 86
1.2 Entorno empresarial 87
1.3 Análisis comparativo entre empresas 87
TEMA N.º 2: Just in Time y 5 S 89
2.1 Las 5 S y Justo a Tiempo 89
2.2 Aplicaciones en la MyPE 91
ACTIVIDAD N.º 1 92

TEMA N.º 3: Fases en los Procesos 93
3.1 Las fases en todo procesos de cambio 93
3.2 Las perspectivas del cambio 94
3.3 Trabajo en equipo 96
TEMA N.º 4: Gestión de RSE 96
4.1 Introducción a la RSE 96
4.2 Indicadores de RSE 97
4.3 Gestión de RSE en grupos de interés 99
4.4 Reporte de sostenibilidad 99
Norma Internacional ISO 9004 sistemas de gestión de calidad.(2009). Directrices. Gestión para la
sostenibilidad (Traducción oficial. Cuarta edición, pp. 6-28). Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza 102
TAREA ACAdÉMICA N.° 2 104
GLOSARIO de la unidad IV 105
bibliografía de la unidad IV 106
AUTOEVALUACIÓN de la unidad iv 107
ANEXO: claves de las autoevaluaciones 109

GESTIÓN DE LA CALIDAD
MANUAL AUTOFORMATIVO
9
U
n sistema de gestión de la calidad implementada en
una determinada empresa es sinónimo de que los
clientes se inclinarán por los proveedores que cuen-
tan con esta acreditación. De este modo se aseguran de que la
empresa seleccionada disponga de un Sistema de Gestión de Ca-
lidad (SGC). Traducido esto en costos será muy rentable para la
empresa.
El presente Manual hace mención de la política gerencial para
la administración de la calidad en una determinada empresa,
brindando un enfoque integral orientado a la satisfacción de las
necesidades de todas las partes interesadas y vinculadas a las acti-
vidades de prestación de servicios al cliente.
Asi mismo se presenta un extracto de lo normado por la Orga-
nización Internacional de Estandarización (ISO), formada por
una red de institutos nacionales de estandarización en 156 paí-
ses, con un miembro en cada país. Se describe las disposiciones
adoptadas por ciertas empresas para cumplir políticas, objetivos,
requisitos legales, contractuales y normativos relacionados con
la calidad, así como los requisitos exigidos en las normas ISO
9000. Se describe también los diferentes elementos que confor-
man el Sistema de Gestión de Calidad agrupados en las cuatro
actividades básicas relacionadas con el ciclo de mejora continua
o también conocido como ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar
y Actuar.
INTRODUCCIÓN

11Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluación
Lecturas
seleccionadas
Glosario Bibliografía
Recordatorio Anotaciones
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Conoce, analiza e identifica las fases, etapas para la implementación de un Siste-
ma de Gestión de la Calidad en la MYPE e industria. Aplica conocimientos para el
rediseño y mejora de los productos a través de la mejora continua, siguiendo los
lineamientos de la ISO 9001:2008. Aplica herramientas y técnicas de la gestión de la
calidad en las MyPE y su influencia con el entorno empresarial.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV
Introducción a la
norma ISO 9000
Ciclo de mejora
continua
Responsabilidades
para la gestión de la
calidad
Las MyPE y el
entorno
empresarial
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV
1.a
y 2.a
semana
16 horas
3.a
y 4.a
semana
16 horas
5.a
y 6.a
semana
16 horas
7.a
y 8.a
semana
16 horas
Diagrama Objetivos Inicio
Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

13Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 9000
Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N.° 1: La norma ISO 9000
1.1 Antecedentes históricos y
evolución del concepto de
calidad.
1.2 Referencias de la Normas
ISO 9000.
1.3 Exclusiones y control de la
documentación.
Tema N.° 2: Gestión de la calidad
2.1 Campo de aplicación.
2.2 Sistema de gestión de la
calidad.
Lectura seleccionada N.° 1
Norma española ISO 9000: 2000
Sistemas de gestión de calidad.
(2001). Fundamentos y
vocabulario (Págs. 3 a 9).
Secretaría Central de ISO en
Ginebra. Suiza. Case postale 56-
CH-1211, Géneva 20.
Tema N.° 3: Fundamentos de
ISO 9001
3.1 Fundamentos de los sistemas
de gestión de la calidad.
3.2 Proceso de implantación de un
programa de calidad.
Tema N.° 4: Herramientas de
gestión
4.1 Distribución de frecuencias,
medidas de tendencia central
y dispersión.
4.2 Análisis Pareto, Diagrama de
Ishikawa.
Norma española ISO 9001 Sistemas
de gestión de calidad. (2008). Re-
quisitos (Traducción oficial. Cuar-
ta edición, pp. 3 a 12). Secretaría
Central de ISO en Ginebra. Suiza
Autoevaluación de la unidad I
1. Identifica y reconoce los
fundamentos y concep-
tos generales de la cali-
dad.
2. Discrimina los principios
en que se basa la calidad
y la gestión de la calidad.
3. Identifica y analiza los
fundamentos de los SGC
y su implicancia econó-
mica en la empresa.
4. Reconoce y sintetiza los
fundamentos de la ges-
tión de calidad aplicada
a la empresa.
Actividad N.° 1
Control de lectura N.° 1
1. Valora la importancia
de implementar un
sistema de gestión de
calidad en la empresa.
2. Se motiva por el rol
que desempeña en el
proceso de mejora de
la competitividad me-
diante la aplicación del
la calidad.
3. Se autovalora por su
aprendizaje de las téc-
nicas para mejorar la
calidad en las MyPE y
la contribución con el
entorno empresarial.
de la gestión de calidad
para el mejoramiento
de una empresa y para
las actividades o proce-
sos a realizar.
5. Fomenta el trabajo
en equipo aplicando
técnicas de la gestión
de la calidad en los
grupos de procesos
para la administración
de cualquier tipo de
empresas.
CONTENIDOS
autoevaluación
LECTURAS
SELECCIONADAS
BIBLIOGRAFÍA
ACTIVIDADES

14ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
TEMA N.° 1: LA NORMA ISO 9000
Introducción
El objetivo de la Norma ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que
cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para
los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la norma ISO y sus
estándares, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para
exigir su cumplimiento por lo que su adopción es voluntaria, sin embargo, tal como ha
ocurrido con los sistemas de administración de calidad adaptados a la norma ISO 9000,
estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se mantenga en
una posición competitiva dentro del mercado.
1.1 Antecedentes históricos y evolución del concepto de calidad
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas
por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herra-
mientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. El ISO 9000 es-
pecifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiem-
pos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares
de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
1.1.1 Antecedentes históricos
La normalización con base sistemática de la operación y científica nace a
finales del siglo XIX, con la Revolución Industrial, ante la necesidad de pro-
ducir más y mejor. Pero el impulso definitivo llegó con la primera Guerra
Mundial (1914-1918). Ante la necesidad de abastecer a los ejércitos y repa-
rar los armamentos, fue necesario utilizar la industria privada a la que se le
exigía unas especificaciones de intercambiabilidad y ajustes precisos. Nació
para limitar la diversidad antieconómica de componentes, piezas y suminis-
tros, y favorecer su intercambiabilidad, facilitando la producción en serie, la
reparación y mantenimiento de los productos y servicios, así como facilitar
las relaciones externas entre países que necesitan piezas estándares y además
ofrecen garantías de cumplimiento de requisitos del cliente. El 22 de diciem-
bre de 1917, los ingenieros alemanes Naubaus y Hellmich, constituyen el
primer organismo dedicado a la normalización: NADI - Normen-Ausschuss
der Deutschen Industrie - Comité de Normalización de la Industria Alema-
na. Este organismo comenzó a emitir normas bajo las siglas: DIN que signi-
ficaban Deustcher Industrie Normen (Normas de la Industria Alemana). En
1926 el NADI cambio su denominación por: DNA - Deutsches Normen-Auss-
chuss - Comité de Normas Alemanas, que si bien siguió emitiendo normas
bajos las siglas DIN, estas pasaron a significar “Das Ist Norm” - Esto es norma
Y más recientemente, en 1975, cambio su denominación por: DIN - Deuts-
ches Institut für Normung - Instituto Alemán de Normalización.
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestión de
la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestión
de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organiza-
ciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en
las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea
de que son normas excesivamente burocráticas , pero con la revisión de 2001
se consiguió una norma menos complicada y adecuada para organizaciones
de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en
la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo
deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001: 2008.

15Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
1.1.2 Evolución del concepto de calidad
La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy
conocemos por Calidad Total, también denominado Excelencia.
En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este si-
glo, y tal vez antes, se entendía la calidad como ”El grado en que un producto
cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando
fue diseñado”
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma
UNE 66-001 define como: La adecuación al uso del producto o más deta-
lladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresa-
das o implícitas.
Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los
ámbitos de la organización y así actualmente se define como: “Todas las for-
mas a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectati-
vas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente
y toda la sociedad en general”.
Podemos observar que esta última definición engloba conceptualmente a la
segunda y esta a su vez a la primera, por lo tanto en paralelo con esta evolu-
ción han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales las
organizaciones han gestionado la calidad.
Así, inicialmente se hablaba de control de calidad, departamento o función
responsable de la inspección y ensayo de los productos para verificar su con-
formidad con las especificaciones. Estas inspecciones se realizaban en un
principio masivamente en el producto acabado y más tarde, se fueron apli-
cando durante el proceso de fabricación.
En los años 50 y en consonancia con la segunda definición, surgió el término
Quality Assurance que podemos traducirlo como garantía o aseguramiento de
la calidad y que engloba al “conjunto de actividades planificadas y sistemáti-
cas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfa-
cer los requerimientos establecidos”. Todo este ámbito, que se circunscribe a
la certificación ISO 9001 con la última versión vigente del 2008, ha pasado a
denominarse actualmente Gestión de la Calidad.
Posteriormente y con relación a la tercera definición han surgido varios tér-
minos como Total Quality Management, Company Wide Quality Control, etc., que
podríamos traducir, eliminando pequeños matices entre ellos y simplifican-
do como Calidad Total o Excelencia.
Gráfico 1. Evolución del concepto de la de calidad
Fuente: Universidad Nacional CEUNAL, ASIQ, CSG-2014

16ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
1.2 Referencias de la Normas ISO 9000
La creación de la serie de normas ISO 9000 se basó tomando como punto de refe-
rencia las normas BS 5750 emitidas por el Instituto Británico de Normas de Gran
Bretaña, por tanto, la norma ISO 9000 es una norma que especifica la manera en
que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles
de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se rela-
cionan con la manera en que los sistemas operan.
Contrario a la creencia general de que las normas ISO 9000 son rígidas e inflexi-
bles, en realidad la serie permite bastante flexibilidad, permitiendo adaptarlas ya
sea agregando o eliminando componentes o requerimientos del sistema de calidad
en ciertas circunstancias. La norma no pretende establecer una uniformidad en los
sistemas de calidad.
Se llama familia ISO 9000 a una serie de normas, formada principalmente por:
• ISO 9000: 2005, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamen-
tos: Establece un punto de partida para comprender las normas y define los
términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se
necesitan para evitar malentendidos en su utilización.
• ISO 9001: 2008, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Es la norma de
requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los
reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única norma
certificable de esta familia.
• ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora
del desempeño: Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de
gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del
mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar
como una ampliación de la norma anterior y no es certificable.
• ISO 19011: 2002, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Propor-
ciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos
de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar tanto internamente como
para auditar a los proveedores de la organización.
• ISO 10005:1995, Directrices para los planes de calidad: Proporciona directrices
para ayudar en la preparación, estudio, aceptación y revisión de los planes de la
calidad.
• ISO 10006:1997, Directrices para la calidad en la gestión de proyectos: Directri-
ces para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto eficaz.
• ISO 10007:1995, Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configu-
ración: Proporciona directrices para asegurarse de que un producto complejo
sigue funcionando cuando se cambian los componentes individualmente.
• ISO 10012-1:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de
medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica de los equipos de me-
dición: Proporciona directrices sobre las principales características de un siste-
ma de calibración para asegurar las mediciones llevadas a cabo con la exactitud
y precisión deseadas.
• ISO 10012-2:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de
medición. Parte 2: Directrices para el control de la medición de los procesos:
Proporciona directrices adicionales sobre la aplicación del control estadístico
del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte 1.

17Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
• ISO/TR 10013:2000, Directrices para la documentación del sistema de gestión
de la calidad: Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los
manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios
confeccionados a la medida de sus necesidades específicas.
• ISO/TR 10014:1998, Directrices para la gestión de los efectos económicos de la
calidad: Proporciona orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos
de la aplicación de la gestión de la calidad.
• ISO/TR 10017:1999, Orientación sobre técnicas estadísticas para la Norma ISO
9001:1994: Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadís-
ticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implementación o
mantenimiento del sistema de la calidad.
• ISO/TS 16949:1994, Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares
para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994, Especificación técnica de carác-
ter sectorial para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los proveedores de la
industria automotriz.
• ISO 9000-3, Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Direc-
trices para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro,
instalación y mantenimiento del soporte lógico: Proporciona una interpreta-
ción específica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el desarrollo de
aplicaciones de soporte lógico.
1.3 Exclusiones y control de la documentación
1.3.1 Exclusiones
Conforme a lo ya mencionado, la norma ISO 9001:2000 es bastante genérica,
a fin de poder ser utilizada por la mayoría de organizaciones. Esto obliga a
que los requisitos abarquen un amplio abanico de actividades, algunas de las
cuales no son de aplicación en determinadas organizaciones. Este es el caso
de algunos requisitos del capítulo 7 de la norma.
Si una organización excluye de su SGC requisitos de la Norma ISO 9000 que
no cumplen con los criterios establecidos en su apartado 1.2 Aplicación, en-
tonces no se puede declarar ni dar a entender la conformidad con la Norma
ISO 9000, esto incluye las siguientes situaciones:
• Cuando una organización no cumple con el requisito del apartado
del Manual de la calidad de proporcionar la justificación por la exclu-
sión de requisitos específicos en la realización del producto.
• Cuando se han excluido requisitos específicos debido a que los orga-
nismos reguladores no los exigen, pero estos afectan a la capacidad
de la organización para cumplir con los requisitos del cliente.
• Cuando una organización decide no aplicar un requisito basado so-
lamente en la justificación de que este no era un requisito de alguna
de las Normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 ó ISO 9003:1994, y que
no se había incluido previamente en el SGC de la organización.
• Profundizando un poco en el apartado 7.3 Diseño y Desarrollo, de la
norma ISO 9000, por contener los requisitos que con más frecuen-
cia son excluidos por algunas organizaciones, se puede incluir lo si-
guiente:
• Es crítico tener clara la definición que proporciona la norma ISO 9000
sobre diseño y desarrollo; “Conjunto de procesos que transforma los
requisitos en características especificadas o en la especificación de un
producto, proceso o sistema”.
• Los términos “diseño” y “desarrollo” algunas veces se utilizan como si-
nónimos y algunas veces se utilizan para definir las diferentes etapas de
todo el proceso de diseño y desarrollo.

18ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
• Puede aplicarse un calificativo para indicar la naturaleza de lo que se
está diseñando y desarrollando (por ejemplo diseño y desarrollo del
producto, o diseño y desarrollo del proceso).
• Cuando una organización realice algún tipo de modificación a la es-
pecificación del producto, le aplicará el diseño y desarrollo. No debe
confundirse esto con aquellos casos en que solo se modifica la docu-
mentación de fabricación pero que no afecta a la de definición del
producto.
• En el caso de servicios, donde en la mayoría de los casos es imposi-
ble separar la especificación del servicio de la especificación de la
prestación del servicio, siempre que la organización tenga la facultad
de modificar alguna de las dos especificaciones, aplicará el diseño y
desarrollo.
• Situación donde el proceso de D/D (diseño y desarrollo) no se reali-
za en la organización que solicita la certificación (esto implica que la
organización no realiza ninguna modificación al producto, es decir la
descripción del producto viene impuesta del exterior y cualquier mo-
dificación tiene que ser autorizada y realizada por aquel que realizó
el diseño original). En este caso, el proceso de D/D no estaría sujeto
a auditoría
• Situación donde el proceso de D/D se realiza por la organización y
existen requisitos del cliente y requisitos legales aplicables. En este
otro caso, el proceso de D/D estaría sujeto a auditoría
• Situación donde el proceso de D/D es responsabilidad de la organi-
zación pero el proceso es realizado por otra organización. El proceso
de D/D estaría sujeto a auditoría y debería evidenciarse que existe un
adecuado control sobre las actividades de D/D subcontratadas que se
evidencia por la implicación de la organización en las actividades de
revisión y verificación del D/D.
En la empresa objeto del proyecto no se realizan actividades de diseño y de-
sarrollo de los materiales que comercializa, ya que dichos materiales están ya
definidos por la normativa que indica cuales son las características de estos,
y se limita a acopiar los materiales necesarios para satisfacer los requisitos de
sus clientes y en todo caso a realizar sencillas transformaciones como opera-
ciones de corte de los materiales, pintado y/o galvanizado, siempre bajo las
indicaciones del cliente por lo que este apartado no es de aplicación.
1.3.2 Control de la documentación
Todos los documentos y registros del SGC de una determinada Empresa son
controlados de acuerdo con un procedimiento que hace referencia al Con-
trol de Documentos y Registros. Este procedimiento define el proceso para:
• Aprobar la idoneidad de los documentos antes de su emisión.
• Revisar y actualizar según necesidad y reaprobar los documentos.
• Garantizar que se identifiquen los cambios y el estado actual de revi-
sión de los documentos.
• Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos apropiados
se encuentren disponibles en los puntos de uso.
• Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente
identificables.
• Garantizar que los documentos de origen externo sean identificados
y que su distribución sea controlada.
• Evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos ade-
cuadamente si se conservan con algún fin.
• Garantizar que los registros de calidad permanezcan legibles, fácil-
mente identificables y disponibles.
• El procedimiento define los controles necesarios para asegurar que
los documentos del SGC estén identificados, almacenados, protegi-
dos, vigentes, legibles, identificados, actualizados y disponibles para
su uso.

19Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
Un registro proporciona información sobre las actividades realizadas en la
organización, tales como, los resultados obtenidos en cada etapa de los pro-
cesos, establece y controla registros para proporcionar evidencia de la con-
formidad con los requisitos de la Norma ISO 9001: 2008 y la operación eficaz
del sistema de gestión de calidad.
Gráfico 2. Estructura de la norma ISO
Fuente: Universidad Nacional CEUNAL, ASIQ, CSG-2014
TEMA N.° 2: GESTIÓN DE LA CALIDAD
Introducción
En la última década, se ha vivido un gran crecimiento en el número de empresas que
han certificado su sistema de gestión de la calidad según la familia de normas ISO
9000, aunque ya se está llegando a un momento en el que la mayoría de las empresas
están certificadas, anteriormente la certificación de sistemas de gestión de la calidad fue
primeramente adoptada por las grandes empresas y en los últimos años es cuando casi
todas las empresas, de casi todos los sectores y tamaños, han acabado certificándose.
2.1 Campo de aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se
puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden
considerarse para su exclusión.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, para producir
un resultado deseado puede denominarse como “enfoque basado en procesos” y
una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporcio-
na sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,
así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

20ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
2.2 Sistema de gestión de la calidad
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien
documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar
las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos y la información de
la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del
cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, proce-
dimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr la cali-
dad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, contro-
lar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción
del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización, también
podemos hacer mención que un Sistema de Gestión de calidad es un conjunto de
etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una
idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso
circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursiva-
mente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión de calidad son:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
Gráfico 3. Etapas de la gestión de calidad y relación
Fuente: Milenko L. Arias Capcha

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LECTURA SELECCIONADA N.° 1
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
Norma española ISO 9000: 2000 Sistemas de gestión de calidad. (2001).
Fundamentos y vocabulario (Págs. 3 a 9). Secretaría Central de ISO en
Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211, Géneva 20
Fundamentos de la calidad
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El traba-
jo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de
los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia
para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar repre-
sentado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas,
en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrecha-
mente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de
normalización electrotécnica
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los
Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos se circu-
lan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Inter-
nacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros
con derecho a voto.
La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/
TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, Conceptos y ter-
minología.
Generalidades
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir
a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación
de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la cali-
dad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la cali-
dad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para pro-
porcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios
que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como
la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas.
La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas
de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de
gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional
e internacional.
Principios de gestión de la calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito im-
plementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar
continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de to-
das las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de
la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utiliza-
dos por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora
en el desempeño.
a) Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

22ollo
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as
nadas
torio Anotaciones
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfa-
cer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
b) Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.
c) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficiente-
mente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los proce-
sos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa au-
menta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de
sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcio-
nar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los
resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar
dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia
para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tie-
nen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora
continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad
puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa
y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza
de las partes interesadas.
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ACTIVIDAD N.° 1
Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

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TEMA N.° 3: FUNDAMENTOS DE ISO 9001 INTRODUCCIÓN
La familia de las normas ISO nos muestra un gran número de normas aplicables a la
industria y como lo antes comentado, en estos últimos años se ha vivido un gran cre-
cimiento en el número de empresas que han certificado su sistema de gestión de la
calidad según las normas ISO 9000, pero debemos recordar y cabe recalcar que la única
norma certificable es la ISO 9001: 2008 que viene a ser la “gestión de la calidad” no
confundiéndose con la Norma Iso 9000 propiamente dicha, comentar además que en
la actualidad se tiene uan norma que suplirá a la versión 2008 y será lanzada en el año
2015, por tanto la norma aplicable y certificable será ISO 9001: 2015.
3.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
3.1.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a
aumentar la satisfacción de sus clientes.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus ne-
cesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la
especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del
cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente
de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.
En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad
del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son
cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos,
las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las or-
ganizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener
estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede pro-
porcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de in-
crementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras
partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a
sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los
requisitos de forma coherente.
3.2 Proceso de implantación de un programa de calidad
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición
de varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados
para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los orga-
nismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elementos de difu-
sión de los mismos la entrega anual de unos “Premios a la excelencia de la gestión”.
Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son,
entre otros, los siguientes:
Como sistemática de autoevaluación:
• Establecer una referencia de calidad para la organización.
• Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.
• Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo como candidatos al premio:
• Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan
múltiples ideas de mejora.
• Tensionar a la organización para lograr un objetivo.
• Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.
En la siguiente tabla se presentan los tres modelos de excelencia más difundidos. A
pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios

24ollo
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as
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torio Anotaciones
básicos de la calidad Total - Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejo-
res prácticas en el ámbito de la gestión de las organizaciones.
Una característica común a todos ellos es que son dinámicos y como tal, van evolu-
cionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares
de expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.
Tabla 1: Modelos de excelencia más difundidos
Modelo Fecha de creación
Organismo
que lo gestiona
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Baldrige 1987
Fundación para el
Premio de Calidad
Malcolm Baldrige
(EE.UU.)
E.F.Q.M. 1988
European Foundation
for Quality
Management
(Europa)
TEMA N.° 4: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INTRODUCCIÓN
Entendemos por herramientas de gestión, todos los sistemas, aplicaciones, contro-
les, soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empre-
sa en aspectos generales tales como
- Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento
empresarial.
- Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
- Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.
En nuestros días, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy
arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas. Una cons-
tante lucha contra los costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender
cada vez más, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por
poner el producto que él quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este
campo de las herramientas de gestión haya experimentado un enorme desarrollo
durante los últimos años.
4.1 Distribución de frecuencias, medidas de tendencia central y dispersión
4.1.1 Distribución de frecuencias
Todos los procesos indistintamente que coexistan en una empresa presentan
ciertas variables, mismas que serán medidas tanto al ingreso y salida de un
proceso y deben cumplir con ciertas metas y/o especificaciones a fin de que
sea posible considerar que el proceso funciona de manera satisfactoria.
Así mismo, un factor muy importante en el control de calidad es conocer la
capacidad o habilidad de un proceso, que consiste en determinar la ampli-
tud de la variación natural (variabilidad) del proceso para una característica
de calidad dada; esto permitirá saber en qué medida tal característica de
calidad cumple con las especificaciones.

25Desarrollo
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Por ende tenemos que tomar interés en las características de los datos que
normalmente son de interés: valor central, desviación y la forma de distribu-
ción de los datos. Partiendo de esta premisa estos datos deben ser procesados
adecuadamente para poder determinar la capacidad del proceso.
4.1.2 Procesamiento de datos
Los datos sin agrupar son una lista en bruto de valores observados, presen-
tando dos tipos de técnicas para procesar estos datos, así tenemos:
• Técnica analítica
• Técnica gráfica
La técnica analítica
Resume los datos al calcular una medida de la tendencia central y de la dis-
persión, mientras que la técnica gráfica es una imagen de la distribución de
frecuencia que es a su vez un resumen de cómo los datos (observaciones) se
presentan dentro de cada subdivisión de los valores observados o grupos de
valores observados.
Análisis de dicha técnica
Un conjunto de números tiene cierto tipo de distribución es fundamental
para resolver problemas de calidad.
Entendamos que “Frecuencia” es la cantidad de veces que los datos observa-
dos cumplen con uno o varios parámetros establecidos.
Ejemplo.
¿Cuántas piezas cumplen o no con las medidas especificadas?
Por otra parte, una distribución de frecuencia es una tabulación de datos
ordenados de acuerdo con su tamaño. La distribución de frecuencia es un
concepto básico en estadística.
Hay diferentes tipos de distribución de frecuencia y el tipo específico puede
indicar el método más indicado para resolver un problema de calidad.
Para construir una tabla de frecuencia, se sigue el siguiente procedimiento:
Tratamiento de datos sin agrupar los mismos
Este procedimiento se utiliza cuando lo datos contienen poca diversidad o
categorías entre sus valores o cuando la muestra contiene menos de 30 ele-
mentos.
Para comprender mejor este procedimiento utilizaremos un ejemplo.
Ejemplo 1.
Sea la siguiente información obtenida de un supermercado (tabla 2)
Tabla 2. Tabla cantidad de errores de facturación
Cantidad de errores de facturación
0 1 3 0 1 0 1 0
1 5 4 1 2 1 2 0
1 0 2 0 0 2 0 1
2 1 1 1 2 1 1
0 4 1 3 1 1 1
1 3 4 0 0 0 0

26ollo
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torio Anotaciones
Tabla 2a
Conteo de la cantidad de errores diarios de facturación
Cantidad de no
conformes
Tabulación Frecuencia
0 IIIII IIIII IIIII 15
1 IIIII IIIII IIIII IIIII 20
2 IIIII III 8
3 IIIII 5
4 III 3
5 I 1
Los datos anteriores están colocados de una manera que hacen difícil su compren-
sión; para tener un mejor juicio debemos proceder según la siguiente metodología:
- Establecer un conjunto. El cual consiste en arreglar los datos numéricos por
magnitud ascendente o descendente 0, 1, 2, 3, 4, 5
- Tabular la frecuencia de cada valor. Los resultados para los datos del ejemplo 1
quedan como sigue:
Al eliminar la columna “tabulación”, la tabla que resulta es la distribución de
frecuencia donde se muestran la frecuencia de los valores en cada categoría.
Forma gráfica
Las distribuciones de frecuencia se presentan en forma gráfica cuando se desea
tener mayor claridad visual.
Hay varias formas de presentar una gráfica de distribución partiendo de la tabla de
frecuencia, entre ellas y para los objetivos de nuestro programa vamos a estudiar y
concentrarnos en el histograma.
Histograma. Consiste en un conjunto de rectángulos que representan la frecuencia
en cada categoría. El histograma hace posible que con solo echarle un vistazo se
pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto.
Se utiliza para:
A continuación se plantean algunos problemas:
1. Determinar la capacidad del proceso.
2. Comparar con las especificaciones.
3. Sugerir la forma de la población.
4. Indicar discrepancias en datos, como por ejemplo: discontinuidades.
Tener en cuenta que para graficar un histograma se suele utilizar rectángulos en
lugar de una línea vertical.
El histograma obtenido para los datos de frecuencia del ejemplo es el siguiente:
Gráfico 4. Histograma ejemplo 1
Fuente: Alexander Servat, Alberto-PUCP

27Desarrollo
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Tratamiento de datos agrupando los mismos
Cuando en una muestra hay más de 30 elementos, los estadísticos que vamos
obteniendo revelarán con más exactitud el patrón o tendencia de los datos,
pero también habrá mayor diversidad o categorías a la hora de una agrupa-
ción.
Con un ejemplo, indicaremos el procedimiento que se sigue para agrupar
los datos cuando la diversidad es grande, y así poder elaborar el histograma
que nos revelará la forma de la distribución que tiene la muestra analizada
Ejemplo 2:
1.- Recolección y conteo
Gráfico 5. Tabla de pesos, ejemplo 2
Total de valores tomados en la muestra: 110 mediciones
Valor mínimo encontrado = 2.531Kg.
Valor máximo encontrado = 2.575 Kg.
Gráfico 6. Hoja de conteo de pesos del eje, codificados a partir de 2500 kg.

28ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
El conteo de los datos indica que existen 45 categorías como son mu-chas,
deben reducirse agrupándolas en clases.

Clases o celdas. es un agrupamiento dentro de límites específicos, de valores
observados a lo largo de la abscisa (eje horizontal) del histograma.
• Cuando hay muchas clases, la imagen real de la distribución queda distor-
sionada y cuando se tiene pocas clases también se distorsiona la distribución.
• La cantidad de clases o celdas dependen del juicio del analista, Pueden
utilizarse unas reglas que son las siguientes:
2.- Rango
R = 2.575 – 2.531 = 0.044
3. Intervalo de clase (Amplitud)
Intervalo de clase es la distancia entre los puntos medios de clases adyacentes
Siempre que sea posible, se recomienda usar un intervalo impar
Gráfico 7. Identificación de intervalos
Para determinar el intervalo, el método más fácil es aplicar la Regla de
Sturgis
Dónde:
i = Intervalo de clase.
n = Tamaño de la muestra.
R = Rango
Y en donde la expresión:

29Desarrollo
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Aplicando la regla para nuestro ejemplo tenemos
(Impar más prox.)
Puede observarse que el denominador es el # Clases ≈ 8
Técnicas de análisis de problemas de calidad
En la interpretación de los histogramas, vemos que una de las técnicas que
se utilizan cuando existe mucha variabilidad y no se observa ninguna forma
particular de las ya conocidas es la estratificación; con ella podemos analizar
el problema que existe de calidad en la variable de salida del proceso.
Por otra parte, debemos señalar que otro tipo de distribución, parecida al
histograma, es el diagrama de Pareto; un análisis de Pareto es una técnica
muy efectiva para determinar el lugar de los principales problemas con la
calidad.
Estratificación. Es una estrategia de clasificación de datos, de tal forma que
en una situación dada se facilite la identificación de las fuentes de la variabi-
lidad (origen de los problemas).
Se aplica cuando tenemos un histograma que refleja problemas.
Los problemas de calidad lo podemos estratificar de acuerdo a factores tales
como:
• Departamentos, áreas, secciones o cadenas de producción.
• Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo, turno.
• Maquinarias o equipos; ej. Por máquina, modelo, tipo, vida útil, etc.
• Tiempo de producción: turno, día, semana, noche, mes, etc.
• Proceso: procedimiento, temperatura.
• Materiales y proveedores
Ejemplo. Consideremos una empresa del ramo metal-mecánico que tiene
problemas de piezas metálicas rechazadas por inspección.
Tabla 3. Estratificación de artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento
RAZÓN DE
RECHAZO
DEPTO. PIEZAS
CHICAS
DEPTO. PIEZAS
MEDIANAS
DEPTO. PIEZAS
GRANDES
TOTAL
Porosidad ///// //
/////
/////
///// /
/////
/////
33
Llenado
/////
///// //
/////
/////
/////
/////
/////
///// ///
/////
/////
/////
60
Maquinado // / // 5
Molde /// ///// / ///// // 16
Ensamble // // // 6
Total 26 59 36 121
Los problemas más visibles en este caso son:
Tipo: llenado

30ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
Área: piezas medianas.
Habría que pensar en estratificar el problema de “Llenado” en el departamento de
“piezas medianas” por turnos, productos, máquinas, etc. para de esta forma poder
encontrar el factor que ocasiona la falla.
4.2 Análisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa
4.2.1 Análisis de Pareto
El diagrama de Pareto. Es un gráfico de barras que ayuda a identificar prio-
ridades y causas, ya que ordenan por orden de importancia a los diferentes
problemas que se presentan en un proceso, teniendo como principio de Pa-
reto lo que refiere que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del
efecto (80%) y el resto de los elementos propician muy poco efecto total.
• Las clasificaciones pueden ser fallas, problemas, causas, tipos de no
conformes, etc.
• Las ‘pocas vitales’ se encuentran a la izquierda y los ‘muchos triviales’
a la derecha.
• A veces es necesario agrupar algunos ‘muchos triviales’ en una
clasificación llamada ‘otros’.
• Cuando se utiliza los ‘otros’, siempre se coloca en el extremo
derecho.
• La escala horizontal presenta las categorías de la clasificación (no es
un valor numérico).
• La escala vertical puede estar en frecuencia o dinero (izq.) y
porcentaje (der.)
• A veces contienen una línea acumulativa que representa la suma de
los datos, al sumarlos de izquierda a derecha.
• La grafica de Pareto tiene la ventaja de proporcionar un impacto
visual de las pocas características vitales que requieren atención.
• Su uso no tiene fin ya que va generando otras causas que se convier-
ten en objetivo a corregir.
• Por ello, el Diagrama de Pareto es un método poderoso para mejorar
la calidad
Construcción de un diagrama de Pareto. Mediante un ejemplo graficaremos
el mismo:
1. Sea un proceso de manufactura en donde resultan defectuosas mu-
chas piezas por distintas razones. Se decide chequear los datos de la
inspección final y las posibles fuentes de variabilidad, obteniéndose
la siguiente hoja de registro:
Tabla 4: Hoja de registros de datos
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
MÁQUINA AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
A
**
o
-
*
o
***
*
oo
***
**
ooo
***
**
ooo
/
***
o
--
*
oo
/
***
//
oo
B
***
*
oo
-
***
*
ooo
-
***
oo
***
***
oo
-/
****
****
-
O
****
****
oo
***
**
oo
-- /
***
*
oo
-
***
**
/
***
o

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C
**
o
*
o
-
** /
***
***
***
***
o
**
*
-
**
#
**
/
D
**
o
*
o
-
**
/
**
#
***
/
#
***
o
**
-
**
#
**
oo
/
*
ooo
Donde:
* Rasguños superficiales,
o Rupturas
- Incompletas
/ Forma inapropiada
# otros
2. Se procede a estratificar por tipo de defecto
Tabla 5. Estratificación por tipo de defecto.
TIPO DE
DEFECTO EN LAS
PIEZAS
NÚMERO DE
DEFECTO
PORCENTAJE
NÚMERO
ACUMULADO
PORCENTAJE
ACUMULADO
Rasguños
superficiales
119 62.63 119 62.63
Rupturas 37 19.47 156 82.11
Incompletas 13 6.84 169 88.95
Forma
inapropiada
12 6.32 181 95.26
Otros 9 4.74 190 100.00
3. Se construye el Diagrama de Pareto (Primer diagrama para determinar cuál es
el problema más importante).
Gráfico 8. Diagrama de Pareto para efectos en las piezas
Además se deben añadir referencias tales como: títulos, período, área de
trabajo, etc. En el ejemplo se observa que los rasguños representan la mayor
cantidad de piezas defectuosas.

32ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
4. El siguiente paso es realizar un análisis de Pareto de segundo nivel, el cual con-
siste en estratificar el defecto principal (rasguños) en los factores que quizás in-
fluyen en él como podrían ser máquinas, días y turnos (ya están considerados en
la Tabla 4).
Construimos una Tabla colocando el defecto por tipo de maquinaria de mayor a
menor
Tabla 6. Defectos por tipo de máquina
ESTRATIFICACIÓN PARA LAS PIEZAS CON RASGUÑOS
MÁQUINA # DEFECTO
# DEFECTO
ACUMULADO
% DEFECTO
% DEFECTO
ACUMULADO
B 50 50 42.0 42.0
A 24 74 20.2 62.2
C 24 98 20.2 82.4
D 21 119 17.6 100.0
Gráfico 9. Diagrama de Pareto de 2do nivel para ver
la influencia de máquinas en los rasguños.
Se observa que la máquina B contribuye al defecto principal con 42% del total y
representan el doble de lo que se dieron en cada una de las demás.
Es necesario seguir estratificando. En la máquina B deben estudiarse factores tales
como tiempo sin mantenimiento, operadores o trabajos especiales programados en
dicha máquina, etc. (ver figura siguiente).
Gráfico 10. Diagrama de Pareto de para la influencia del día de la
semana en la aparición de rasguños

33Desarrollo
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Es importante considerar para no cometer errores en la toma de decisiones, no
decidir sobre el primer diagrama de Pareto. Hay que seguir hasta dar con causas
más concretas.
4.2.2 Diagrama de Ishikawa
El Diagrama causa/efecto es una forma de organizar y representar las dife-
rentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tam-
bién como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943) o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico
y solución de la causa.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente res-
pecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre
podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famo-
sos “Gurús” de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el
tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente
su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio
entorno.
El diagrama causa/efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy con-
centrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un deter-
minado efecto.
Permite por tanto, lograr un conocimiento común de un problema comple-
jo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Solo cuando estas teorías son con-
trastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de
las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad de-
pende de una combinación de variables y factores que condicionan el proce-
so productivo (entre otros procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así expli-
car los diagramas de causa/efecto.
Gráfico 11. Diagramas de causa/efecto
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se
debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de
Causa/Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo,
en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del pro-

34ollo
nidos
as
nadas
torio Anotaciones
ducto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la
característica de calidad:
Gráfico 12. Proceso y característica de calidad
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar
la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,
etc.
Gráfico 13. Factores causales en calidad
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar cau-
sas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de cali-
dad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como
una de las ramas principales.
• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la ca-
racterística de calidad? Aceite, huevos, sal y otros condimentos. Se agrega aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la can-
tidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimien-
to. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

35Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa/Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.
Gráfico 14. Ampliación de diagramas de Causa-Efecto
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa/Efecto deben quedar clara-
mente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa/Efecto es de por si educativo. Sirve para que la gente co-
nozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables
cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
Gráfico 15. Ejemplo de resultados de una evaluación estratégica

36ollo
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torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
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LECTURA SELECCIONADA N.° 2
REQUISITOS
Norma española ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos
(Traducción oficial. Cuarta edición, pp. 3 a 12). Secretaría Central de ISO en
Ginebra. Suiza
Norma Internacional ISO 9001
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estra-
tégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de
la calidad de una organización están influenciados por:
• El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados
con ese entorno,
• Sus necesidades cambiantes,
• Sus objetivos particulares,
• Los productos que proporciona,
• Los procesos que emplea
• Su tamaño y la estructura de la organización.
No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la
estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma
Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La informa-
ción identificada como “Nota” se presenta a modo de orientación para la compren-
sión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyen-
do organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del cliente, los legales, los reglamentarios y los propios de la
organización.
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios
de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
Enfoque basado en procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en proce-
sos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión
de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y ges-
tionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto
de actividades que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un
proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, para producir
un resultado deseado puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporcio-
na sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,
así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

37Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se mues-
tra en la figura. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo
para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satis-
facción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción
del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mos-
trado en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no
refleja los procesos de una forma detallada.
Nota. De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología co-
nocida como “Planificar- Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse
brevemente como:
Planificar. establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer. Implementar los procesos.
Verificar. Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos res-
pecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre
los resultados.
Actuar. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Relación con la norma ISO 9004
Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 son normas de sistema de gestión de la calidad
que se han diseñado para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse de
manera independiente.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la cali-
dad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de ges-
tión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
En el momento de la publicación de esta Norma Internacional la Norma ISO 9004
se encuentra en revisión. La edición revisada de la Norma ISO 9004 proporcionará
orientación a la dirección, para que cualquier organización logre el éxito sostenido
en un entorno complejo, exigente y en constante cambio. La Norma ISO 9004
proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la Norma
ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas y
su satisfacción, mediante la mejora sistemática y continua del desempeño de la
organización. Sin embargo, no está prevista para su uso contractual, reglamentario
o en certificación.

38ollo
nidos
as
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torio Anotaciones
Compatibilidad con otros sistemas de gestión
Durante el desarrollo de esta Norma Internacional, se han considerado las dispo-
siciones de la Norma ISO 14001: 2004 para aumentar la compatibilidad de las dos
normas en beneficio de la comunidad de usuarios. Y dentro del SIG, se muestra la
correspondencia entre las Normas ISO 9001: 2008 e ISO 14001: 2004.
Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de
gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la se-
guridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos. Sin embargo,
esta Norma Internacional permite a una organización alinear o integrar su propio
sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados.
Es posible para una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s)
con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con
los requisitos de esta Norma Internacional
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CONTROL DE LECTURA N.° 1
Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual

39Desarrollo
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GLOSARIO DE LA UNIDAD I
Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una organización.
Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos. El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como
pobre, buena o excelente.
Clase. Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, pro-
cesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional.
Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto
que cumple los requisitos para ese producto.
Cliente. Organización o persona que recibe un producto
Competencia. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.
Contrato. Acuerdo vinculante.
Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
Eficacia. Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resulta-
dos planificados.
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relacio-
nes entre el personal
Experto técnico. Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo
auditor.
Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
en lo relativo a la calidad.
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcio-
namiento de una organización.
Objetivo de la calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabi-
lidades, autoridades y relaciones.
Mejora de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad
Parte interesada. Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una
organización.
Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento
de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y
de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización relativas a
la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto.
Requisito. Expresión en el contenido de un documento formulando los criterios a cum-
plir, a fin de declarar la conformidad con el documento para los que no se permite
ninguna desviación.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión. Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.
Sistema de gestión de la calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organi-
zación con respecto a la calidad.

40ollo
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torio Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad. (2008). Requisitos. Secretaría Central de ISO en
Ginebra. Suiza. ISO Store order # 968191.
ISO 9000 Sistemas de gestión de calidad. (2001). Fundamentos y vocabulario. Secretaría
Central de ISO en Ginebra. Suiza. Case postale 56-CH-1211 Geneva 20.
Servat, Alberto. (2005). Leer y redactar en la Universidad Católica del Perú. Editorial
Pearson Educación. ISBN: 970-26-0657- 8.

41Desarrollo
de contenidos
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seleccionadas
Objetivos Inicio
s
s
o Anotaciones
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

1. La norma ISO 14001: 2004, hace referencia a:
a) Los fundamentos y vocabulario.
b) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
c) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
d) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
e) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad
y/o ambiental.
a) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
b) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
c) Los fundamentos y vocabulario.
d) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
e) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o am-
biental.
a) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
b) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
c) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
d) Los fundamentos y vocabulario.
e) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad
y/o ambiental.
a) Los requisitos del sistema de gestión medioambiental.
b) Norma ISO, Directrices para la mejora del desempeño.
c) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
d) Los fundamentos y vocabulario.
e) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad.
y/o ambiental.
5. El análisis de Pareto hace referencia a:
a) Gráfico de barras que ayudan a ordenar por orden de importancia los
problemas y a identificar prioridades y causas.
b) Es un diagrama causa/efecto.
c) Coordina los procesos de las diagramación de análisis.
d) Son análisis que se practican a todas las cusas y efectos relacionados a calidad,
identificando procesos.
e) Son análisis de causa/efecto para definir los RCA.

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nidos
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torio Anotaciones
6. La creación de la serie de normas ISO 9000 tuvo como punto de referencia las nor-
mas de Gran Bretaña, emitidas por el Instituto Británico de Normas y estas hacen
referencia a:
a) BS 5749
b) BS 4957
c) BS 5750
d) BS 5057
e) BS 5049
7. Consiste en un conjunto de rectángulos que representan la frecuencia en cada
categoría:
a) Un Histograma.
b) Una gestion de calidad.
c) Análisis de Pareto.
d) Diagrama de Ishikawa
e) Graficos de calidad.
8. Es un agrupamiento dentro de límites específicos de valores observados a lo largo
de la abscisa (eje horizontal) del histograma, esto hace referencia a:
a) Clases o celdas
b) Fluctuaciones de límites.
c) Conjunto matriz.
d) Etapa de transición de límites.
e) Conjunto de valores.
9. Quality Assurance, se puede traducir como: ___________________________ y que
engloba al “conjunto de actividades planificadas y sistemáticas.
a) Control de calidad.
b) Calidad total.
c) Quality Control.
d) Garantía o aseguramiento de la calidad.
e) Proceso de calidad.
10. ¿Cúal es la norma que proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas
de gestión de la calidad y de gestión ambiental?
a) La Norma ISO 9000
b) La Norma ISO 19011
c) La Norma ISO 9001
d) La Norma ISO 19001
e) La Norma ISO 9004

43Desarrollo
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UNIDAD II: CICLO DE MEJORA CONTINUA
Desarrollo
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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
Desarrollo
de contenidos
Lecturas
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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N.°1: Mejora contínua
1.1 Fases para el diagnóstico de
los procesos (DAP, diagrama
de recorrido).
1.2 Estructura para la imple-
mentación de proyectos de
mejora continua. El ciclo
PHVA.
Norma española ISO 9004 Sis-
temas de gestión de calidad.
(2009). Directrices para mejo-
rar el desempeño (Traducción
oficial. Cuarta edición, pp. iv –
viii). Secretaría Central de ISO
en Ginebra. Suiza.
Tema N.° 2: Gestión de calidad
2.1 Requerimientos del ISO
9001: 2008.
2.2 Límites del Sistema de Ges-
tión de la Calidad.
2.3 Manual de Calidad.
Norma española ISO 9001: Sis-
temas de gestión de la calidad.
(2008). Requisitos. Responsabilidad
de la alta dirección (Traducción
oficial. Cuarta edición, pp. 13 a
25). Secretaría Central de ISO
en Ginebra. Suiza.
Autoevaluación de la unidad II
1. Analiza y resuelve situacio-
nes utilizando las técnicas
de la gestión de la calidad.
2. Reconoce el ciclo de me-
jora continua y aplica las
técnicas en la gestión de
3. Identifica y reconoce los
problemas del producto o
proceso que se presentan
en una empresa.
4. Conoce y sintetiza los pro-
cesos de la gestión de la ca-
lidad.
5. Identifica los lineamientos
del sistema de gestión de la
calidad.
Actividad N.° 1
Tarea académica N.° 1
de implementar un
2. Se motiva por el rol
que desempeña en el
proceso de mejora de
la competitividad me-
diante la aplicación
del sistema de gestión
de la calidad.
3. Se autovalora por su
aprendizaje de las téc-
nicas para mejorar la
calidad en las MyPE y
la contribución con el
entorno empresarial.
4. Valora la importan-
cia de la gestión de
calidad para el me-
joramiento de una
empresa y para las ac-
tividades o procesos a
realizar.
5. Fomenta el trabajo en
equipo aplicando téc-
nicas de la gestión de
la calidad en los gru-
pos de procesos para
la administración de
cualquier tipo de em-
presas.
CONTENIDOS
autoevaluación
LECTURAS
SELECCIONADAS
BIBLIOGRAFÍA
ACTIVIDADES

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torio Anotaciones
TEMA N.° 1: MEJORA CONTINUA
Introducción
Ciertos expertos como Masaaki Imai, quien hace mención que el Kaizen o mejora con-
tínua, es el espíritu y práctica de los principios de mejora continua en la organización,
teniendo como resultados los más altos estándares en producción y constante cambio
y mejora de sus procesos por las actualizaciones que esto demanda durante su etapa
de ejecución, teniendo en cuenta que una vez estandarizado un proceso el proceso de
mejora contínua busca mejorar dicho proceso, convirtiéndose en un círculo vicioso en
la consecución de obtener cada vez más beneficios para su organización.
1.1 Fases para el diagnóstico de los procesos (DAP, Diagrama de recorrido)
Cuando se pretende implantar un sistema de mejora continua o círculos de calidad
en la empresa, son varios los autores que apuntan antes de diseñar un plan es nece-
sario realizar un diagnóstico previo. La realización de esta primera fase consistente
en este diagnóstico requiere de un cierto tiempo. Quizá algunos directivos tengan
demasiada prisa por implantar cambios en el sistema de producción, sin dedicar el
tiempo suficiente al diagnóstico interno previo que permitirá identificar los puntos
fuertes a potenciar y los débiles a subsanar. Existe la evidencia que la implantación
de los sistemas de lean manufacturing en algunas empresas ha sido bastante lenta y
llena de dificultades. La realización a conciencia de este diagnóstico por si misma
ya permitirá avanzar hacia la lean manufacturing.
A continuación se presentan una serie de preguntas que constituyen una herra-
mienta para el diagnóstico de la situación del sistema productivo de una empresa
manufacturera con el objetivo de establecer un proceso de mejora continua. El
cuestionario es de tipo cualitativo y se ha evitado la inclusión de preguntas comple-
jas desde el punto de vista técnico. Además, está previsto que pueda ser utilizado
por cualquier tipo de empresa con independencia de su tamaño o sector de acti-
vidad. No se puede obviar una cierta dosis de subjetividad en el análisis basado en
la intuición y percepción de quienes lo llevan a cabo, por esta razón, es muy difícil
que este diagnóstico sea realizado con objetividad desde dentro de la empresa. Pre-
tender eliminar la subjetividad mediante la cuantificación de todas las respuestas
y opiniones no aporta mayor fiabilidad al resultado. Una cosa es la percepción de
quienes realizan el diagnóstico y otra que sea explicable de manera lógica.
En algunos casos será recomendable hacer este diagnóstico con cierta periodicidad
y en cualquier caso antes de implantar una estrategia que implique una cierta rup-
tura con al pasado.
Los factores objeto de estudio serán los siguientes:
• Estilo de dirección, estrategia y políticas en el área de producción.
• Sistema productivo.
• Diseño del producto.
• Gestión de la calidad.
• Organización de la producción y gestión de stocks.
• Previsión, planificación y control de la producción.
• Gestión de compras. Relación con los proveedores.
• Productividad.
• Inversión, mantenimiento y gestión del equipo productivo.
• Organización, orden, limpieza estandarizada y disciplina.
• Gestión de los recursos humanos y producción.
Para las áreas apuntadas se han preparado una serie de preguntas, cada una de las
cuales presenta tres posibles respuestas. Debe advertirse que en algunas opciones
dicha realidad no se ajustará de forma total y absoluta al enunciado que se expone.
En cualquier caso, se trata de escoger siempre aquella opción que se considere más
adecuada a la situación de la empresa.
El diagnóstico interno es un eficaz motor del cambio. Es un trabajo esencialmente
analítico de los factores apuntados que al mismo tiempo, permite identificar áreas

45Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
de potencial mejora. En la medida que su realización sea muy participativa, genera
motivación por el cambio y compromiso de los directivos con los planes de acción
elaborados.
1.1.1 Lean manufacturing
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar
el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios, es decir ajustados.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desper-
dicios” en productos manufacturados:
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Exceso de procesados
• Inventario
• Movimientos
• Defectos
• Potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de pro-
ducción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, ágil, esbelto o sin gra-
sa) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas Kaizen en japonés),
procesos pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés Kan-
ban y elementos y procesos «a prueba de fallos» (Poka Yoke en japonés), todo
desde el jenba japonés o área de valor, teniendo como principios clave del
lean manufacturing a:
• Calidad perfecta a la primera. Búsqueda de cero defectos, detección
y solución de los problemas en su origen.
• Minimización del despilfarro. Eliminación de todas las actividades
que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
• Mejora continua. Reducción de costes, mejora de la calidad, aumen-
to de la productividad y compartir la información.
• Procesos “pull”. Los productos son tirados (en el sentido de solicita-
dos) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
• Flexibilidad. Producir rápidamente diferentes mezclas de gran va-
riedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
menores de producción.
• Relación a largo plazo con los proveedores. Construcción y
mantenimiento de una relación a largo plazo tomando acuerdos
para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el
lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizan-
do el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
1.1.2 DAP
También llamado diagrama detallado del proceso, diagrama de flujo del
proceso o cursograma analítico. El DAP, es la representación gráfica de la
secuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso o procedimiento. Com-
prende toda la información que se considera deseable para el análisis tal
como tiempo necesario y distancia recorrida.

46ollo
nidos
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nadas
torio Anotaciones
1.1.3 Diagrama de Recorrido
Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional
a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen
en el DAP. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada
actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo corres-
pondiente y numerada de acuerdo con el DAP. Cuando se desea mostrar el
movimiento de más de un material o de una persona que interviene en el
proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identifica-
do por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
a) El primero. De seguimiento al hombre, donde se analizan los movimien-
tos y las actividades de la persona que efectúa la operación.
b) El segundo. De seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones,
los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
Gráfico 16. Diagramas de Causa/Efecto
1.2 Estructura para la implementación de Proyectos de Mejora Continua.
El ciclo PHVA
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar
los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabiliza-
ción del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en
una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos
y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfac-
ción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de
gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para
conseguir calidad total.
Utiliza básicamente seis pilares para su desarrollo:
• Mantenimiento productivo total
• SMED
• Kanban
• Jidoka
• Just in time
• Poka-yoke

47Desarrollo
de contenidos
Lecturas
seleccionadas
Gráfico 17. Diagramas de engrane de mejora continua
Fuente: MTM ingenieros, publicación 2015
Para la aplicación de la mejora continua, debe tener en cuenta ciertos temas que
personalmente me han ayudado en la práctica, en las múltiples empresas en las que
he venido laborando y estas son:
• Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)
• Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in/ garbage out. GI
GO)
• Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
• Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can’t measure it, you can’t
manage it)
1.2.1 Ciclo PHVA
El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming fue dado a conocer por Ed-
wards Deming en la década del 50, basado en los conceptos del estadouni-
dense Walter Shewhart.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detecta-
mos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo
objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
PLAN (planificar)
Organización lógica del trabajo
• Identificación del problema y planificación.
• Observaciones y análisis.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.
DO (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
CHECK (verificar/comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
• Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
• Comparación con los objetivos.

48ollo
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torio Anotaciones
ADJUST (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas
en otros casos
• Analizar los datos obtenidos.
• Proponer alternativa de mejora.
• Estandarización y consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua.
Mejora en todos los campos: de las capacidades del personal, eficiencia de
los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la orga-
nización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización que pueda
mejorarse en dicha organización y que se traduzca en una mejora de la cali-
dad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progre-
sivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de
la organización y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día y tomarlo como hábito y no dejar
las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irre-
gular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados
de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homo-
géneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución ha de ser
inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias
desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión y la participación activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente
la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya
se ha pasado la época en que unos pensaban y otros solo trabajaban. Como
en los deportes colectivos, donde existía una figura pensante y otros corrían
y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber
de pensar y correr. De igual forma, como producto de los cambios sociales y
culturales en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para
el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibili-
dades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente
de ello.
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garan-
tizar un nivel de gestión.
Gráfico 18. Sin mejora continua

49Desarrollo
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Gráfico 18a. Ciclo PHVA o Deming

A0211 gestion de_la_calidad_ed1_v1_2015

A0211 gestion de_la_calidad_ed1_v1_2015

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