Modelo de Gestión Ágil (Documento para descarga)

Modelo de Gestión Ágil

Título: Modelo de Gestión Ágil
Proyecto
INNTEGRA
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Fecha Febrero 2010

Con la colaboración de:

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Índice

1 Antecedentes:.............................................................................................................................4

1.1 Motivación.............................................................................................................................................4

1.2 Hipótesis de partida:.............................................................................................................................4

1.3 Presentación:........................................................................................................................................4

2 Dimensiones objetivo del Modelo:............................................................................................6

2.1 Dimensión organizativa:........................................................................................................................6

2.1.1 Identidad organizativa:..................................................................................................................7

2.1.2 Gestión Estratégica:....................................................................................................................11

2.1.3 Estructura Organizativa:.............................................................................................................12

2.2 Dimensión de Producto / Servicio:......................................................................................................13

2.3 Dimensión de Gestión de Proyectos:..................................................................................................14

3 Practicas Metodológicas:........................................................................................................16

3.1 Estructura del Modelo:........................................................................................................................16

3.2 Introducción a las Prácticas Metodológicas:.......................................................................................17

3.3 Dimensión Organizativa:.....................................................................................................................19

3.3.1 Identidad Organizativa:...............................................................................................................19

3.3.2 Gestión Estratégica:...................................................................................................................22

3.3.3 Estructura Organizativa:.............................................................................................................26

3.4 Dimensión de Proyecto:......................................................................................................................29

3.4.1 Definición del Alcance:................................................................................................................29

3.4.2 Estimación de esfuerzo:..............................................................................................................33

3.4.3 Plazos y Calendario:...................................................................................................................35

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3.4.4 Presupuesto:...............................................................................................................................37

3.4.5 Personas (Roles y Perfiles):.......................................................................................................38

3.4.6 Sistema de Comunicación:.........................................................................................................41

3.4.7 Gestión de Riesgos:...................................................................................................................43

3.4.8 Sistema de Evaluación y Seguimiento:.......................................................................................44

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1 Antecedentes:

1.1 Motivación

Esta iniciativa únicamente trata de buscar un punto de reflexión para aquellas
empresas que buscan unas pautas u orientaciones de gestión que les ayuden a
ser más ágiles y adaptarse con mayor rapidez a las necesidades de sus clientes y
del mercado en general.

1.2 Hipótesis de partida:

En la actualidad, la mayor parte de Modelos, Metodologías y Herramientas de
gestión basan su existencia en la necesidad de planificar el futuro a todos los
niveles temporales, incluso a largo plazo. Sin embargo, este paradigma heredado
de entornos relativamente estables y regulados apenas ofrece pautas que faciliten
adaptarse a la actual tesitura.

La apertura de los mercados y la eliminación de barreras físicas abren grandes
oportunidades a todas las organizaciones, no obstante, estas oportunidades
también pueden convertirse en amenazas, al verse influenciados por movimientos
en cualquier lugar del planeta.

Esta situación obliga a las organizaciones a crear estructura altamente adaptables,
generadoras de cambio, donde las personas se consideran más que meros
recursos y destacan por su flexibilidad.

Estos objetivos pueden y deben ser asumidos desde la esencia de las
organizaciones, trasladando estos principios desde la estrategia hasta la operativa,
pasando por estructuras adecuadas para el cambio.

1.3 Presentación:

El presente Modelo es un acercamiento hacia nuevas formas de gestión
organizativa.

En su desarrollo se han investigado muchas metodologías de gestión, tanto a nivel
organizacional como de proyecto, destacando especialmente aquellas
metodologías de Gestión Ágil de Proyectos que están tomando cada vez más

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fuerza en el sector de Desarrollo de Software. Concretamente, una de las líneas
de investigación emprendidas para la definición de este Modelo ha consistido en
un despliegue de estas metodologías, sobre todo SCRUM, para cualquier tipo de
organización, cualquier tipo de proyecto y ampliando su perspectiva más allá de la
gestión de proyectos.

Este Modelo se estructura en dos dimensiones fundamentales:

– Dimensión Organizativa

– Dimensión de Proyecto.

Para cada una de estas dimensiones se han identificado ámbitos clave de
actuación, para posteriormente establecer posibles buenas prácticas en entornos
de continuo cambio e incertidumbre. Prácticas que pretenden apoyar a las
organizaciones en la creación de estructuras y formas de funcionamiento ágiles,
adaptadas a este tiempo.

Y por último, querríamos dejar muy claro que con este modelo NO
pretendemos:

– Establecer normas de funcionamiento alguno

– Mostrar una serie de prácticas indispensables para la gestión ágil.

– Sustituir otros modelos y metodologías ya que todas tienen sus
ventajas y desventajas y se trata de saber adaptarlas a las
características de las organizaciones y su situación concreta.

Sólo queremos:

– Aportar un punto de reflexión en las organizaciones que nos ayuden
a estar más preparados en determinados entornos cambiantes y con
altas dosis de incertidumbre.

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2 Dimensiones objetivo del Modelo:

La investigación origen del presente estudio ha partido de la reflexión sobre su
ámbito de actuación en las organizaciones. En principio, busca abarcar todas las
dimensiones organizativas de cualquier tipo de organización, independientemente
de su actividad, tamaño, localización, etc.

En esta línea, se han establecido las siguientes dimensiones organizativas como
objeto de estudio metodológico:

2.1 Dimensión organizativa:

Esta dimensión abarca la perspectiva de gestión a nivel macro, comprendiendo
ámbitos como la Identidad Organizativa, la Gestión Estratégica y la Estructura
Organizativa.

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Fig. 2.1.a

2.1.1 Identidad organizativa:

La identidad organizativa abarca fundamentos básicos de la organización
(Quiénes somos y cuáles son los principios en los que basamos nuestras
actuaciones)

Las organizaciones que deseen orientarse hacia una gestión ágil en su integridad
deberán partir de una esencia y unos valores acordes con la filosofía. De hecho,
se considera que la asunción e interiorización de ciertos valores son la clave en
esta reorientación organizativa. Las pautas y/o metodologías pueden ayudar a
convertir determinadas prácticas en hábitos, sin embargo, nunca podrán tener
éxito si no se comparten una serie de valores.

Como principios ágiles podemos tomar como referencia el “Manifesto for Agile
Software Development” (http://es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_ágil). En este
Manifiesto se establecen una serie de valores que deberían regir las Metodologías
Ágiles. A pesar de estar inicialmente orientado al desarrollo del Software, estos
valores pueden ser trasladables a cualquier tipo de actividad.

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Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software,
haciéndolo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a
valorar:

A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las
herramientas.

El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.

La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.

La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la
izquierda.

Fuente: Manifesto for Agile Software Development. http://www.agilemanifesto.org/

A continuación se propone una adaptación desde el ámbito específico de
desarrollo de software a cualquier tipo de empresas:

Original Adaptación/ Acercamiento

Los individuos y su interacción, por A los individuos y su interacción, por
encima de los procesos y las encima de los procesos y las
herramientas. herramientas.

Los resultados y el cumplimiento de
El software que funciona, por encima expectativas (del cliente y las personas
de la documentación exhaustiva. de la organización), por encima de la
documentación exhaustiva.

La colaboración con el cliente, por La colaboración con el cliente, por
encima de la negociación contractual encima de la negociación contractual

La respuesta al cambio, por encima del La respuesta al cambio, por encima del
seguimiento de un plan. seguimiento de un plan

La creación de soluciones, por encima
de la aplicación de estándares.

Fuente: Zeuxa Solutions

A su vez, se establecieron una serie de principios de actuación derivados de los
valores fundamentales descritos. Al igual que los valores, con los principios
también se propone un acercamiento a su adaptación para cualquier tipo de
organización.

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Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de
entrega temprana y continua de software de valor resultados continuos que añadan valor.

Son bienvenidos los cambios de método y orientación del proyecto,
Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde
incluso si llegan una vez avanzado el proyecto. Los procesos
al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como
ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el
ventaja competitiva para el cliente.
cliente.

Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un Aportar con frecuencia resultados (cumplimiento de hitos de
par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los cliente), en periodos de un par de semanas hasta un par de
periodos breves meses, con preferencia en los periodos breves.

Las personas del negocio (gestoras) y el personal técnico
Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar
(ejecutor) deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del
juntos de forma cotidiana a través del proyecto
proyecto.

Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, Construcción de proyectos en torno a individuos motivados,
dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y
procurándoles confianza para que realicen la tarea procurándoles confianza para que realicen la tarea

La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida
y vuelta dentro de un equipo de desarrollo es mediante la y vuelta dentro de un equipo es mediante la conversación cara a
conversación cara a cara cara.

Cubrir (incluso superar) las expectativas (del cliente y del equipo)
El software que funciona es la principal medida del progreso
en cada hito es la principal medida de progreso.

Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los
patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben mantener un promotores, técnicos y usuarios (destinatarios) deben mantener un
ritmo constante de forma indefinida. ritmo constante de forma indefinida.

La atención continua a la excelencia técnica y las relaciones entre
La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad.
individuos enaltece la agilidad.

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La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que La simplicidad como parte de maximizar la cantidad de trabajo que
no se hace, es esencial. no se hace, es esencial.

Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de Las mejores soluciones emergen de equipos que se auto-
equipos que se auto-organizan. organizan.

En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser
más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia. más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia.

La generación de un entorno de confianza, prestando especial
atención a las relaciones personales es fundamental para la
identificación y respuesta a las expectativas de todas las personas
implicadas.
Fuente: Zeuxa Solutions

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En el caso de las organizaciones que deseen orientarse hacia una perspectiva de
agilidad en la gestión deberán compartir en gran medida los valores y principios
propuestos.

Del análisis de los valores y principios del Manifiesto Ágil, se han extraído una
serie de conceptos fundamentales que describen parte de la identidad que
caracteriza a las organizaciones ágiles:

Fig. 2.1.b

2.1.2 Gestión Estratégica:

La necesidad de una gestión ágil viene derivada fundamentalmente por la
incertidumbre y el ritmo de cambio al que nos enfrentamos en las últimas décadas.
En contraposición con entornos estables, regulados e intervenidos, la actualidad
destaca por la disolución de fronteras, la globalización, el libre comercio, la
posibilidad de trasladarse en menos de 24 horas a cualquier parte del mundo, etc.
Esta incertidumbre obliga a las personas y las organizaciones a afrontar procesos
de cambio rápidos, sin posibilidad de predecirlos y en algunos casos previamente
inimaginables.

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Por este motivo, las organizaciones han de adoptar sistemas y métodos de gestión
y funcionamiento acordes con las tendencias.

En esta línea, la gestión estratégica ha destacado históricamente por su necesidad
de predicción. Se definen estadios futuros con máximo detalle y se trata de
orientar toda la actividad hacia su consecución. Sin embargo, la imposibilidad de
controlar todas las variables, externas e internas, hacen que estas imágenes
futuras supuestamente estratégicas pierdan validez inmediatamente.

Sin embargo, en la actualidad, la predicción puede ser más un ejercicio de
esoterismo que una práctica útil para la gestión.

El presente Modelo, abarca la gestión estratégica basándose en perspectivas
evolutivas, donde es la propia evolución quién obliga a revisar continuamente las
orientaciones estratégicas. No se pretende llegar a un nivel de detalle tal que
pueda crear estructuras rígidas y obsesionadas con determinados resultados, si no
plantear orientaciones, grandes líneas de actuación que permitan la suficiente
maniobrabilidad sin perder las orientaciones marcadas. Estas orientaciones serán
continuamente revisadas en ciclos cortos de entre 3 y 6 meses, pudiendo variar
los objetivos de un periodo a otro.

2.1.3 Estructura Organizativa:

Este sistema de gestión pretende abarcar la integridad de la organización. Esta
pretensión obliga necesariamente a partir de la integración de los valores y
principios mencionados previamente en la cultura de la organización y adaptar la
estructura organizativa de acuerdo a los siguientes requisitos:

– Descentralización de los procesos de toma decisión.

– Estructuras y equipos dinámicos

– Flujos de comunicación que abarquen todas las instancias organizativas, y
por ende, todas las personas.

La propuesta metodológica pasa por una estructura organizativa orientada a
equipos, autogestionados en el caso de los proyectos, y que facilite la evolución
hacia una organización ágil basada en la comunicación y el trabajo en equipo.

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2.2 Dimensión de Producto / Servicio:

Esta dimensión abarca el resultado esperado por el cliente. Su gestión dependerá
de cada caso y podrá ser estructurado de acuerdo a su grado de repetitividad y
automatización, de forma que:

– Para aquellos productos/servicios que requieran de resultados idénticos, de
forma repetitiva y pudiendo ser ampliamente automatizados, serán
gestionados por procesos.

– Para aquellos productos/servicios, con alto grado de personalización, que
requieran de un continuo saber hacer de las personas y escasamente
automatizados, serán gestionados por proyectos.

El presente Modelo no abarca la gestión de procesos. Tras un estudio de los
diferentes modelos y metodologías existentes para su gestión, se ha considerado
la filosofía “Lean”, derivada de Toyota Production System (TPS) como la más
adecuada y alineada con el objetivo que se pretende alcanzar.

La filosofía “Lean” se basa en un ciclo de 5 principios fundamentales de donde
emanan una serie de potenciales herramientas y metodologías. Los principios son:

– Especificar valor desde la perspectiva del cliente.

– Identificar todas las fases en la creación de valor, eliminando aquellas
que no añaden.

– Favorecer el flujo de creación de valor, eliminando interrupciones.

– Dejar que sean los clientes quienes “tiren” del sistema (Pull)

– Perseguir la perfección repitiendo una y otra vez los principios anteriores.

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2.3 Dimensión de Gestión de Proyectos:

Esta dimensión abarca la gestión de actividades con un inicio y un fin determinado.
En ocasiones, se considerarán proyectos aquellas actividades que son repetitivas
a lo largo de los años, pero facilita su gestión el considerarlos como actividades o
proyectos anuales.

Fundamentalmente, la metodología de gestión de proyectos propuesta se
diferencia de los métodos tradicionales en su orientación a resultados para el
cliente (sea externo o interno). La planificación se basa en resultados o hitos
entregables que representan un valor añadido para el cliente. Es decir, en lugar de
una orientación a la ejecución (fase/actividad) se propone una orientación a
resultado (entregable/ hito). Además, se proponen ciclos cortos de desarrollo
(iteraciones), de un máximo de 1 mes, tras los cuales deberá existir una entrega al
cliente que aporte valor independientemente de los desarrollos futuros. Estas
entregas serán la base para las retrospectivas, el aprendizaje y las adaptaciones
necesarias.

Fig. 2.3.a

La Dimensión de Gestión de Proyectos se estructura en una serie de ámbitos
objetivo del Modelo.

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Fig. 2.3.b

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3 Practicas Metodológicas:

3.1 Estructura del Modelo:

El presente Modelo se estructura en dos dimensiones básicas de donde emanan
ámbitos de actuación.

Cada ámbito de actuación se orienta hacia la consecución de un determinado
objetivo. A su vez, se han definido una serie de prácticas metodológicas que
apoyan la consecución de este objetivo. Estas prácticas tratan de recomendar un
método de actuación para la consecución del objetivo del ámbito, no obstante,
cada organización deberá buscar sus propias prácticas, siempre orientándose y
teniendo como referencia la consecución de los objetivos de ámbito.

Las prácticas proponen posibles actuaciones dirigidas a alcanzar el objetivo del
ámbito. Las prácticas no son imperativas y han de considerarse como
herramientas que facilitan la consecución del objetivo establecido.

En cualquier caso, las prácticas emprendidas por cada organización (las
mencionadas en ese modelo u otras) deberán ser continuamente evaluadas y
revisadas de acuerdo a un modelo iterativo. A su vez, este modelo difícilmente
podrá ofrecer todo su potencial sin la existencia de una comunicación fluida y
transparente entre todos los implicados en el proyecto.

Fig. 3.1.a

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3.2 Introducción a las Prácticas Metodológicas:

A continuación se presentan una serie de prácticas recomendadas organizadas de
acuerdo a las dimensiones establecidas y el ámbito de actuación dentro de cada
una de ellas.

Dimensión Ámbito Prácticas

A1.P1. Principios y Valores
A1. Identidad organizativa
A1.P2. Visión

A2.P1 Diseño de la Estrategia
A2. Gestión Estratégica
Organización A2.P2. Seguimiento y Revisión de la Estrategia

A3.P1. Organización basada en proyectos

A3. Estructura Organizativa A3.P2. Equipos Autogestionados

A3.P3. Liderazgo Compartido

A4.P1. Colaboración con cliente (Necesidades)

A4. Definición del Alcance A4.P2. Establecimiento y revisión del Alcance

A4.P3 Planificación de actividades

A5. Estimación de esfuerzo A5.P1. Estimación de esfuerzo

A6. Plazos y Calendario A6.P1. Planificación de entregas

Gestión de A7. Presupuesto A7.P1. Presupuesto de costes

Proyectos A8.P1. Roles y Perfiles
A8. Personas (Roles y Perfiles)
A8.P2. Configuración de Equipo

A9. Sistema de Comunicación A9.P1. Sistema de Comunicación

A10. Gestión de Riesgos A10.P1. Identificación y seguimiento de Riesgos

A11.P1. Tipología y periodos de seguimiento
A11. Sistema de Evaluación y Seguimiento
A11.P2. Métricas / Indicadores

Esta aproximación pretende ofrecer una orientación práctica para aquellas
organizaciones que deseen basar su gestión en principios ágiles y reducir así los

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ciclos de obtención de resultados.

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3.3 Dimensión Organizativa:

A continuación se detallan los ámbitos y prácticas relativas a la dimensión
organizativa:


A1.P1. Principios y Valores
A1. Identidad organizativa
A1.P2. Visión

A2.P1 Diseño de la Estrategia
A2. Gestión Estratégica
Organización A2.P2. Seguimiento y Revisión de la Estrategia

A3.P1. Organización basada en proyectos

A3. Estructura Organizativa A3.P2. Equipos Autogestionados

A3.P3. Liderazgo Compartido

3.3.1 Identidad Organizativa:

O3.3.1 Objetivo:

Establecer una cultura organizacional basada en valores y principios ágiles.

Prácticas:

P3.3.1.A Principios y Valores

P.3.3.1.B Visión

P3.3.1.A Principios y Valores:

Definición y establecimiento:

La organización ha establecido los valores que van a regir su actuación en todos
los ámbitos, asegurándose que todo proceso de toma de decisión está acorde
con dichos valores. Estos valores deberán estar alineados con los conceptos
que rigen los principios de agilidad:

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Resultados Confianza Aprendizaje

Personas Compromiso Excelencia

Clientes Colaboración

Comunicación:

Los valores han sido comunicados a todas las personas de la organización,
asegurándose de que han sido debidamente comprendidos.

Evaluación:

Se han establecido mecanismos que permiten la detección de situaciones donde
se actúa al margen de los valores establecidos, tomando las medidas oportunas.

P3.3.1.B Visión:


La organización ha definido una visión a largo plazo que la impulsa y permite
orientar la actividad hacia su consecución. Esta visión es compartida por todas
las personas.

Para que la Visión sea compartida, se recomienda una amplia participación de
las personas de la organización en la fase de diseño. Las personas han de
considerar la Visión como una base que une a todas las personas de la
organización y orienta la actividad hacia un estado futuro creado por todos. No
ha de ser visualizado como un elemento impuesto, si no como un punto de
conexión de los deseos e intereses de todas las partes.

Se recomienda que la Visión cumpla una serie de requisitos que facilitan su
eficacia:

– Breve

– Clara

– General, pero a su vez, que no permita ambigüedades.

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– Retadora y creíble

– Compartida e ilusionante.

Comunicación:

La visión ha sido comunicada a todas las personas de la organización.

Evaluación:

Se han establecido mecanismos que permiten conocer el grado de avance de la
organización hacia la visión deseada.

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3.3.2 Gestión Estratégica:

O3.3.2 Objetivo:

Orientar la organización hacia la consecución de la Visión a largo plazo
identificando las líneas estratégicas a seguir, asegurando su evolución y
alineación con la realidad de cada momento.

Prácticas:

P.3.3.2.A Diseño de la Estrategia

P.3.3.2.B Seguimiento y Revisión de la Estrategia

P3.3.2A Diseño de la Estrategia:


La organización deberá establecer las líneas y/u orientaciones estratégicas a
abordar en el corto plazo. Estas orientaciones servirán de guía para las
actuaciones y decisiones futuras de la organización.

Posible Estructura:

Una reflexión estratégica podrá constar de:

– Orientaciones Estratégicas (p.e. Internacionalización, Crecimiento,
Diversificación, Rentabilidad, etc.)

– Objetivos Estratégicos (Formulación, en forma de objetivo, de logros que
permitan conocer la alineación de la organización con las Orientaciones
Estratégicas)

– Indicadores y Metas (Indicadores que permitan medir los Objetivos
Estratégicos así como sus Metas Cuantitativas)

– Acciones / Proyectos Estratégicos (Actuaciones a desarrollar en el corto

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plazo dirigidas a alcanzar los Objetivos Estratégicos previstos)

Para su definición, se partirá de una reflexión entre personas de todos los
niveles de la organización.

No se recomienda una definición exhaustiva de la estrategia de la organización,
si no una guía para encaminar la actividad organizativa a nivel estratégico.

Perspectiva Temporal:

Se propone un modelo basado en iteraciones/ revisiones de corto periodo de
tiempo (no más de 3 meses). Por norma general, las metas de los indicadores
deberían establecerse para un periodo inferior al año. Se plantean SPRINT
Estratégicos de un máximo de 3 meses de duración donde se seleccionarán los
Proyectos y Acciones Estratégicas a desarrollar a lo largo del SPRINT.
Alcanzado éste, se evaluará el grado de ejecución de las acciones así como su
impacto en los resultados de los indicadores (siempre y cuando se pueda
disponer de éstos)

Esta perspectiva permite desplegar la estrategia desde su largo plazo (Visión y
Líneas Estratégicas) hasta el corto plazo (Proyectos/ Acciones Estratégicas a 3
meses).

Los Objetivos Estratégicos son asignados a equipos de Proyectos/ Procesos
nuevos o existentes, tratando de abarcar una amplia participación de las
personas en la Estrategia. Estos equipos serán los responsables de establecer
la meta cuantitativa e identificar los proyectos/ acciones estratégicas a alcanzar.
Tanto las metas como los proyectos podrán ser presentados ante el Equipo

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Directivo justificando su idoneidad para su validación.

Comunicación:

La Estrategia es comunicada a todas las personas de la organización,
recogiendo aportaciones y tratando de buscar el máximo compromiso por parte
de todas las personas. A su vez, en el caso en que algún colectivo o grupo de
interés se vea directamente implicado por la estrategia establecida deberá ser
debidamente comunicado.

Evaluación:

Son los SPRINT Estratégicos quienes permiten una continua evaluación de la
Estrategia. En esta evaluación se mide tanto el grado de desarrollo de los
Proyectos/ Acciones Estratégicas como los resultados alcanzados en los
indicadores definidos. (Ver práctica P.3.3.2B Seguimiento y Revisión de la
Estrategia)

P3.3.2B Seguimiento y Revisión de la Estrategia:

Sistemática de Revisión:

La sistemática de revisión deberá basarse en periodos relativamente cortos, no
recomendando abarcar más de un año tanto en la definición de metas
cuantitativas como en los plazos de ejecución de los proyectos/ acciones
estratégicas.

El mecanismo de evaluación fundamental será el SPRINT Estratégico. Tras
finalizar el SPRINT se deberán presentar los resultados tangibles (entregables o
hitos) así como los resultados cuantitativos alcanzados en base a los
indicadores definidos.

Tras esta presentación, se establecerán los logros a alcanzar para el próximo
SPRINT Estratégico.

Comunicación:

Al igual que la Estrategia, los resultados alcanzados en su despliegue serán
debidamente presentados a todas las personas de la organización. A su vez, en

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caso de que algún colectivo o grupo de interés se vea directamente implicado
por la estrategia, deberá también ser debidamente comunicado.

Evaluación:

Es el SPRINT Estratégico el mecanismo que permite llevar a cabo el
seguimiento de la Estrategia.

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3.3.3 Estructura Organizativa:

O3.3.2 Objetivo:

Adecuar la estructura organizativa a los principios y prácticas ágiles,
asegurando un entorno que posibilite su ejecución y facilite una cultura acorde
con los valores establecidos.

Prácticas:

P.3.3.3.A Organización basada en Proyectos

P.3.3.3.B Equipos Autogestionados

P.3.3.3.C Liderazgo Compartido

P3.3.3A Organización basada en Proyectos


Al margen de la posible existencia de estables grupos de personas centradas en
determinadas áreas de la organización (p.e. por líneas de servicio), una
estructura organizativa basada en proyectos facilita la creación de un entorno
más dinámico.

Toda la actividad de la organización se puede estructurar en proyectos (a
excepción de procesos que buscan resultados repetitivos e idénticos). Esta
organización facilita y agiliza la gestión, al disponer de una metodología
aplicable a cualquier tipo de proyecto de la organización.

Comunicación:

Todos los integrantes de la organización pueden acceder al listado de proyectos,
donde se detalla la información básica como Responsable, Equipo y Objetivo.

Evaluación:

Se han establecido mecanismos que permitenJordi Lorenzo Gorrotxategi
<jlorenzo@udalermua.net> conocer el comportamiento de la gestión de

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proyectos en términos organizacionales. Estos mecanismos pueden centrarse
en medir el grado de cumplimiento de los plazos y la rentabilidad de los
proyectos (para aquellos proyectos con objetivo de rentabilidad)

P3.3.3B Equipos Autogestionados

Configuración del Equipo:

Los equipos de Proyecto deberán integrar personas de todas las áreas y
ámbitos de conocimiento necesarios para el despliegue del proyecto (Equipos
Multidisciplinares)

Se han establecido una serie de roles (detallados en la Práctica A8.P1 Roles y
Perfiles)

– Dinamizador

– Cliente/ Enlace

– Responsable de Producto

Una vez planificado el proyecto y aprobados los recursos y esfuerzos
inicialmente estimados, el equipo posee de absoluto poder de decisión en su
ejecución y gestión. El órgano de decisión es el equipo.

Comunicación:

Los Equipos, a ser posible, se configuran con la participación de las personas
relacionadas con el proyecto (Departamento, Área de Negocio, etc.). Los
equipos de proyecto son conocidos por todas las personas.

Evaluación:

Los Equipos valoran, en cada retrospectiva de SPRINT, el grado de autonomía
de éste así como su complementariedad. A su vez, identifican posibles
inconvenientes y tratan de mejorarlos para el próximo SPRINT.

P3.3.3C Liderazgo Compartido

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Definición y Establecimiento:

El Liderazgo y las responsabilidades son compartidas y alternativas. Se
promueve que todas las personas asuman responsabilidades y propongan
iniciativas alineadas con la actividad y la estrategia de la organización.

Las figuras de Dinamizador y Enlace son alternativas y existe una rotación que
permita involucrar a todas las personas en el ejercicio del Liderazgo.

Existen diferentes niveles de liderazgo:

– Liderazgo Estratégico (Dirección)

– Liderazgo Operativo (Dinamizadores y Enlaces)

Comunicación:

En todo momento se encuentra accesible información sobre los dinamizadores y
enlaces de la organización. Los líderes asumen la responsabilidad de comunicar
el grado de avance de sus iniciativas a todas las personas.

Evaluación:

Los equipos valoran el grado de Liderazgo de su Dinamizador y Enlace.

Se valora y considera la iniciativa de cada persona por asumir el Liderazgo y las
responsabilidades en los proyectos.

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3.4 Dimensión de Proyecto:

A continuación se detallan los ámbitos y prácticas relativas a la Dimensión de
Proyecto:


A4.P1. Colaboración con Cliente (Necesidades)

A4. Definición del Alcance A4.P2. Establecimiento y revisión del Alcance

A4.P3. Planificación de actividades

A5. Estimación de esfuerzo A5.P1. Estimación de esfuerzo

A6. Plazos y Calendario A6.P1. Planificación de entregas

Gestión de A7. Presupuesto A7.P1. Presupuesto de costes

Proyectos A8.P1. Roles y Perfiles
A8. Personas (Roles y Perfiles)
A8.P2. Configuración de Equipo

A9. Sistema de Comunicación A9.P1. Sistema de Comunicación

A10. Gestión de Riesgos A10.P1. Identificación y seguimiento de Riesgos

A11.P1. Tipología y periodos de seguimiento
A11. Sistema de Evaluación y Seguimiento
A11.P2. Métricas/ Indicadores

3.4.1 Definición del Alcance:

O3.4.1 Objetivo:

Conocer y comprender las necesidades del cliente para poder establecer y
dimensionar los resultados esperados por éste, para la posterior orientación del
proyecto hacia su consecución.

Prácticas:

P3.4.1.A Colaboración con el Cliente en la identificación de necesidades

P.3.4.2.B Establecimiento y revisión del alcance del proyecto (Resultados)

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P.3.4.2.C Planificación de actividades

P3.4.1.A Colaboración con el Cliente en la identificación de necesidades

Recogida de necesidades:

Las necesidades del cliente son el punto de partida para la definición del alcance
y el resto de aspectos del proyecto.

En esta línea, resulta fundamental asegurarse de haber comprendido las
necesidades concretas del cliente. No obstante, cuando hablamos de cliente
tenemos que considerar dos tipos de colectivos:

– Usuarios o destinatarios de los resultados del proyecto. (Usuario/
Destinatario)

– Persona que contrata o aprueba el proyecto (Comprador)

Es conveniente conocer las necesidades de cada uno de estos colectivos a fin
de adecuar el alcance del proyecto.

En la recogida de las necesidades, participará personal directamente implicado
en la ejecución del proyecto. La identificación de necesidades y requisitos del
cliente es un proceso continuo, no limitándose a fases iniciales y convirtiéndose
en una de las primeras actividades en la planificación de Sprint.

Comunicación:

Previo al establecimiento del alcance, las necesidades identificadas se
transmiten al equipo de proyecto para contrastar las diferentes perspectivas
(Equipo Multidisciplinar) y conocer por todos el fin último del proyecto.

Evaluación:

Las necesidades identificadas se contrastan con el Cliente y con el Equipo.
Existen mecanismos que aseguran la comprensión de las necesidades por parte
de todas las personas implicadas.

30


P3.4.1.A Establecimiento y revisión del alcance del proyecto

Establecimiento del alcance del proyecto:

Para el establecimiento del alcance del proyecto se partirá de la definición, en
colaboración con el cliente (usuario), de las necesidades que pretende cubrir el
proyecto (Objetivo del Proyecto).

En la fase de establecimiento del alcance se propone identificar los
productos/entregables o hitos clave del proyecto, considerándolos a ser posible,
como elementos independientes que añaden valor al cliente. Estos entregables
serán identificados en colaboración con el cliente y constituirán el “Product
Backlog” del proyecto.

Como medio para asegurar el valor añadido que ofrece cada uno de estos
entregables al cliente, la cuestión clave a plantear en su identificación es:

Si el proyecto no pudiese continuar, ¿El entregable/hito/producto alcanzado
sería útil para el cliente? Se puede considerar un entregable final o se trata de
un entregable intermedio?

Todos estos entregables serán priorizados por el cliente por orden de relevancia.

Revisión del alcance del proyecto:

El alcance del proyecto (Product Backlog) será revisado por el cliente y por el
dinamizador del proyecto previo a la planificación de cada SPRINT.

Comunicación:

El alcance del proyecto (entregables/ productos/ hitos) serán definidos en
colaboración con el cliente y el resto de miembros del equipo. Todas las partes
implicadas conocen y aprueban el “Product Backlog”

Evaluación:

Existen mecanismos que permiten conocer la existencia de acuerdo del alcance
del proyecto entre las partes implicadas.

P3.4.1.C Planificación de actividades

31


Identificación y planificación de actividades:

Las actividades se identifican a partir de los entregables y están dirigidas a la
consecución de estos resultados. Su definición se realizará en la fase de
planificación de entregas, tratando de detallar en mayor medida las actuaciones
a realizar para la consecución de los resultados esperados (Entregables /
Productos / Hitos)

Esta definición en detalle permitirá conocer con mayor grado de exactitud el
alcance del proyecto para una determinada entrega, facilitando ajustar en mayor
medida las estimaciones en el corto plazo.

Los plazos se establecen de acuerdo a la sistemática que responde a la práctica
A6.P1 Planificación de entregas.

Comunicación:

Las actividades a desarrollar se identifican en la fase de planificación de
entregas, donde participan todos los integrantes del Equipo.

Evaluación:

Las entregas se estructuran en Entregables, éstas a su vez en actividades para
su posterior estimación. Las actividades estimadas cumplen con los criterios
establecidos en la Práctica A5.P1 Estimación de Esfuerzo.

32


3.4.2 Estimación de esfuerzo:

O3.4.2 Objetivo:

Estimar el esfuerzo que conllevará cada una de las tareas para su posterior
control.

Prácticas:

P3.4.2.A Estimación de esfuerzo

P3.4.2.A Estimación de esfuerzo

Estimación de entregables:

Partiendo del “Product Backlog”, se realizará una estimación de alto nivel que
permita conocer, a grandes rasgos, una previsión de esfuerzo de las diferentes
entregas/productos o hitos.

Esta estimación la realizará el equipo de proyecto, coordinado por el
dinamizador del proyecto. Esta primera estimación ofrecerá una orientación
sobre el coste total aproximado del proyecto.

Estimación de actividades:

En la fase de planificación de las entregas, se tomará cada una de los
productos/entregables de acuerdo al orden de priorización establcido por el
cliente y se identificarán las actividades necesarias para su desarrollo. Se
estimarán las actividades en detalle.

En esta estimación participará todo el equipo. Se recomienda utilizar
herramientas de estimación como “Planning Poker”.

Comunicación:

Todo el equipo de proyecto conocerá las estimaciones, tanto a nivel de
entregable como a nivel de actividades y deberán ser aceptados por todos los
integrantes.

33


Evaluación:

Se establecen mecanismos de evaluación que permitan conocer la coherencia
entre el esfuerzo y las características de cada uno de los entregables. (Mayor
complejidad > Mayor esfuerzo; Menor expertizaje > Mayor esfuerzo, etc.)

34


3.4.3 Plazos y Calendario:

O3.4.3 Objetivo:

Establecer los plazos de entrega y el calendario de trabajo alineando los
recursos y personas disponibles con las necesidades del proyecto.

Prácticas:

P3.4.3.A Planificación de Entregas

P3.4.3.A Planificación de Entregas

Asignación de Personas:

Partiendo de las estimaciones a nivel de actividades, los miembros de equipo
asignarán responsabilidades a estas actividades y cuantificarán el esfuerzo de
cada uno de los miembros. Previo a esta asignación, considerando que las
personas pueden trabajar simultaneamente en varios proyectos, cada miembro
presentará su disponibilidad para el siguiente periodo de entrega (SPRINT).

La asignación de personas a tareas se consensuará por parte del propio equipo
en base a su disponibilidad y experiencia en el ámbito de las actividades a
desarrollar.

Para la asignación, se recomienda no considerar un porcentaje de jornada
laboral superior al 85% (dependiendo de las características de las funciones a
desempeñar) a fin de evitar desviaciones consecuencia de imprevistos.

Establecimiento de Plazos:

Se establece un periodo de tiempo medio para las entregas (SPRINT) de
aproximadamente 1 mes. En base a la disponibilidad de los miembros del
equipo y la asignación de tareas específicas en base al conocimiento y
experiencia de cada uno de ellos, se especificarán los entregables a incluir en la
entrega (SPRINT).

La asignación y la distribución de tareas será la base para el establecimiento de

35


los plazos de entrega.

En caso de no existir flexibilidad en los plazos de entrega, se deberá
incrementar la capacidad de recursos y/o esfuerzo, destinando un mayor
número de personas.

Comunicación:

Los hitos de entrega son comunicados a todas las partes implicadas. Cualquier
desviación en éstas serán identificadas a lo largo del SPRINT, requiriendo
revisar el alcance del proyecto y comunicarlo también a todos los implicados.

Evaluación:

Se diseñan mecanismos para asegurar la adecuación de esfuerzos de los
miembros del proyecto, evitando su sobreasignación.

36


3.4.4 Presupuesto:

O3.4.4 Objetivo:

Conocer los costes en los que se incurrirá como consecuencia del desarrollo del
proyecto.

Prácticas:

P3.4.4.A Presupuesto de costes

P3.4.4.A Presupuesto de costes

Cálculo del presupuesto de costes del proyecto:

El presupuesto de costes se basa en los esfuerzos estimados y los recursos
externos necesarios.

Se recomienda definir un presupuesto de alto nivel en base a las estimaciones
de esfuerzo para los entregables. Este presupuesto podrá sufrir cambios a lo
largo del proyecto como consecuencia de cambios de alcance, plazos,
imprevistos, etc.

Los criterios para el establecimiento del presupuesto para el cliente dependerán
de la organización. No obstante, se recomienda definir y comunicar al cliente los
criterios específicos para las posibles variaciones, así como su operativa,
procedimientos de comunicación y negociación, etc.

Comunicación:

Se recomienda que los costes y rentabilidad del proyecto sean conocidos por
todos los integrantes del equipo.

Evaluación:

La actualización mensual de los datos de esfuerzo del proyecto puede conllevar,
a su vez, la actualización de los datos económicos.

37


3.4.5 Personas (Roles y Perfiles):

O3.4.5 Objetivo:

Asegurar, organizar y adecuar las capacidades del equipo a las necesidades del
proyecto.

Prácticas:

P3.4.5.A Roles y Perfiles

P3.4.5.B Configuración de Equipos

P3.4.5.A Roles y Perfiles

Los diferentes roles implicados podrán ser:

Dinamizador de Equipo:

Persona responsable de asegurar el cumplimiento de las pautas de trabajo
establecidas en el modelo de gestión de proyectos. Se trata de un miembro de
equipo más cuya responsabilidad y poder de decisión abarca la sistemática de
funcionamiento.

Enlace Cliente:

Miembro del equipo que posee relación y contacto directo con el cliente.
Preferiblemente será una persona de perfil técnico que participará en la
ejecución del proyecto.

Responsable de Producto:

Persona, interna y/o cliente, que representa la voz del cliente así como sus
necesidades.

La participación del cliente es fundamental sobre todo en determinadas labores
o actividades clave del proyecto como:

– Identificación y priorización de entregables,

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– Planificación y seguimiento de entregas.

Comunicación:

Las personas que cubren estos roles son conocidas por todos los miembros del
proyecto.

Evaluación:

Se asegura que el liderazgo sea alternativo a través de rotación de los roles
ejercidos por las personas.

P3.4.5.B Configuración de Equipos

Previo a la configuración del equipo, se identificarán las funciones y/o perfiles a
integrar para posteriormente asegurar la existencia de personas que cubren
dichos perfiles.

Se diseñan equipos multidisciplinares, donde colaboran personas de diferentes
ámbitos de la organización.

Entre los miembros del equipo se designará un dinamizador, quién asegurará el
correcto desarrollo de las pautas de gestión de proyecto establecidas por la
organización.

A su vez, una persona ejercerá de enlace con el cliente.

Es recomendable asignar una persona Responsable de Producto por parte del
cliente.

Todos estos miembros formarán parte del Equipo de Proyecto. En el caso de
Responsable de Producto, su participación será fundamental en las fases clave
del proyecto:

– Identificación y priorización de entregables,

– Planificación y seguimiento de entregas.

Comunicación:

39


Las personas que cubren estos roles son conocidas por todos los miembros del
proyecto.

Evaluación:

Se han creado mecanismos que aseguran la correcta configuración del Equipo
para cada tipo de proyecto, asegurando la participación de personas de
diferentes departamentos/ áreas/ funciones.

40


3.4.6 Sistema de Comunicación:

O3.4.6 Objetivo:

Asegurar la transparencia y la continua comunicación entre los miembros del
proyecto.

Prácticas:

P3.4.5.6 Sistema de Comunicación

P3.4.6.A Sistema de Comunicación

El sistema de comunicación se basa en dos principios fundamentales:

– Transparencia

– Actualización continua.

La comunicación de proyecto se estructura en diferentes fases o estadios de su
desarrollo:

Definición Todos los miembros del proyecto y partes implicadas conocen
del Alcance su alcance y se comprometen con éste (es factible)

Planificación Los entregables que deberán contener los SPRINT se definen
SPRINT en colaboración con todos los implicados del proyecto.

Los miembros del proyecto mantienen un contacto y una
Ejecución de
comunicación continua. (Presencial o a través de herramientas
Proyecto
que facilitan esta comunicación)

Todos los miembros del equipo responden a 3 cuestiones
relativas a sus tareas:
Seguimiento
semanal - Qué he desarrolllado esta última semana

- Qué pretendo ejecutar la siguiente

41


- Con qué problemas y/o inconvenientes me estoy
encontrando.

Presentación Todos los integrantes del equipo conocen la Entrega. A ser
Entrega posible, participarán en su presentación al cliente.

Cierre de Todos los integrantes del Equipo participan en la presentación
Proyecto de cierre de proyecto.

Comunicación:

El sistema de comunicación es conocido por todos los miembros de proyectos.

Evaluación:

Se han diseñado mecanismos que permiten asegurar el cumplimiento del
sistema de comunicación así como su grado de adaptación a las necesidades
de las personas.

42


3.4.7 Gestión de Riesgos:

O3.4.7 Objetivo:

Identificar y gestionar los riesgos que pueden afectar al proyecto a fin de
anticiparse a los posibles inconvenientes que pueden perjudicar su evolución.

Prácticas:

P3.4.7.A Identificación y seguimiento de riesgos

P3.4.7.A Identificación y seguimiento de riesgos

Los riesgos se identificarán desde la fase de establecimiento del alcance. En
esta identificación, participarán todas las partes implicadas, incluyendo el cliente.

A partir de la identificación previa, se evaluará la probabilidad y el impacto de
cada uno de los riesgos, a fin de establecer un sistema priorizado de actuación.

Para aquellos riesgos cuya incidencia pueda ser prioritaria, se identificarán y
ejecutarán acciones de mitigación. Además, se procederá a realizar un
seguimiento exhaustivo de estos riesgos a lo largo del proyecto.

En cada planificación de SPRINT se revisarán los riesgos y las acciones de
mitigación.

Comunicación:

Los riesgos y su evolución, así como las acciones de mitigación planificadas,
salvo excepciones, son conocidos por todas las partes implicadas.

Evaluación:

Existe una evaluación del impacto de aquellos riesgos que llegan a ser
incidencias así como el grado en que las acciones de mitigación no cumplen con
los efectos esperados.

43


3.4.8 Sistema de Evaluación y Seguimiento:

O3.4.8 Objetivo:

Asegurar la evolución del proyecto y su continua adecuación a las necesidades
del cliente y de la propia organización.

Prácticas:

P3.4.8.A Tipología y periodos de seguimiento

P.3.4.8.B Métricas/ Indicadores de evaluación

P3.4.8.A Tipología y periodos de seguimiento

A continuación se muestra una imagen ilustrativa de los porcentajes que
suponen cada una de las fases del proyecto dependiendo del tipo de Modelo o
Metodología a emplear. Este gráfico no representa el tiempo total (en ambos
casos no se trata de un dato absoluto de tiempo, ya que la gestión ágil permite
reducir sustancialmente el tiempo de gestión), si no simplemente su distribución.

En esta línea, mientras la gestión ágil pretende prever el proyecto en su
integridad desde la fase de planificación, la gestión ágil otorga mayor relevancia
al seguimiento y la evolución del proyecto como medio para adaptarse a las

44


necesidades que surgen a lo largo de éste.

El Modelo Propuesto, organiza el seguimiento de acuerdo a la siguiente
estructura:

Semanalmente, se llevará a cabo un seguimiento del
proyecto donde participarán todos los integrantes del
Equipo.

Todos los miembros del equipo responden a 3 cuestiones
relativas a sus tareas:

Seguimiento - Qué he desarrollado esta última semana

Semanal - Qué pretendo ejecutar la siguiente

- Con qué problemas y/o inconvenientes me estoy
encontrando.

A su vez, en este seguimiento se evaluará el grado de
desarrollo del proyecto y el tiempo estimado para el fin del
SPRINT (Burn-Up y Burn-Down)

Cada entrega al cliente (Resultado de SPRINT) será un
buen punto para el seguimiento del proyecto. Tras conocer
los resultados alcanzados en el SPRINT se revisará la
Batería de Entregables y se planificará la próxima entrega
(SPRINT)

Seguimiento En este punto, se llevará a cabo un seguimiento más
SPRINT exhaustivo del proyecto donde se analizarán los siguientes
aspectos:

- Riesgos

- Batería de Entregables

- Métricas generales de proyecto

Seguimiento Este seguimiento será inmediatamente posterior al
Batería Seguimiento SPRINT y se revisará la Batería de
Entregables Entregables a fin de adaptarla, en caso necesario, a las

45


necesidades del cliente.

P3.4.8.B Métricas/ Indicadores

Se han establecido las métricas e indicadores desde una doble perspectiva:

– Métricas de Proyecto

– Métricas de Entrega

Métricas de Proyecto:

Las identifica y establece la propia organización de acuerdo a los objetivos
estratégicos identificados previamente. Son métricas que evaluarán el
desempeño global del proyecto y permitirán conocer el grado de aportación de
éste a los objetivos estratégicos.

Estas métricas pueden ser:

– Rentabilidad,

– Desviación en esfuerzo, coste, plazos,

– Etc.

Métricas de Entrega:

El presente modelo basa la gestión de proyectos fundamentalmente en
entregas. Asegurar el correcto desarrollo de las entregas permitirá asegurar el
correcto desarrollo del proyecto.

En esta línea, dentro de cada entrega, existen dos tipos de métricas
fundamentales:

– Burn-Down Chart:

Mide la velocidad del proyecto en términos de tiempo restante para la
finalización de las tareas de entrega.

– Burn-Up Chart:

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Mide el esfuerzo destinado sobre el esfuerzo estimado, permitiendo conocer las
posibles desviaciones y explorar los motivos a fin de aprender para posteriores
estimaciones.

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