1. CAPÍTULO 2
FORMAS DE PRESENCIA EN MERCADOS INTERNACIONALES
Miguel Ángel Díaz Mier
Silvia Pueyo Abardía
Objetivos del capítulo:
- Señalar los elementos que subyacen en las decisiones de internacionalización.
- Exponer las formas habituales de presencia de las empresas en mercados
extranjeros.
- Esbozar los criterios para la valoración de exportaciones, inversiones directas y
otras fórmulas de presencia.

2. 2
INDICE
2.1. INTRODUCCIÓN
2.2. LA EXPORTACIÓN
2.3. LICENCIAS Y FRANQUICIAS
2.4. LAS INVERSIONES DIRECTAS
2.5. FÓRMULAS MIXTAS
2.6. A MODO DE RESUMEN

3. 3
2.1. INTRODUCCIÓN
Los textos sobre IB, y sobre todo las experiencias a que ha aludido el capítulo
anterior, ponen de manifiesto una gran extensión en el contenido de los mismos,
registrada a lo largo del siglo XX. En buena manera este desarrollo –desde las
actividades tradicionales de exportación a fórmulas más complejas– es paralelo al que
expresa el término “internacionalización”. Sin entrar en el estudio de las muchas teorías
explicativas al respecto (por otra parte muy interesantes) se ha puesto de manifiesto la
existencia de una relación entre los compromisos que las empresas han querido y
quieren adquirir en los mercados exteriores y las formas de hacerlo a lo largo del
tiempo.
De una forma muy sencilla lo representan Rugman y otros. Utilizando un sistema
de coordenadas en el que representan en abscisas el tiempo y en ordenadas el grado de
importancia que adquieren los mercados extranjeros en la vida de las empresas se
observa la presencia de fórmulas de compromiso con el exterior más complejas cuanto
más se avanza en el tiempo.
h
h
h
h
Esta visión (que desarrollarán formalmente las aludidas teorías sobre etapas del
proceso de internacionalización y otras) no puede hacer olvidar que hay otros aspectos
importantes como son el aprendizaje, la adquisición de conocimientos del mercado y
otros, que también contribuyen a explicar las tendencias de muchas empresas a la
internacionalización. Hay que indicar, también que la referida internacionalización suele
sintetizarse en tres palabras: exportación, transnacionalización (vía inversión directa u
otras) y globalización. No entraremos en este volumen introductorio en ese ejercicio
Inversión directa
Exportaciones vía filial de venta
Exportaciones vía representante o distribuidor
Licencias

4. 4
académico de gran interés que es la búsqueda de explicaciones a través de una
exposición de muchas teorías diferentes. Daremos por supuesto que se ha producido una
mayor presencia de las empresas en los mercados exteriores, lo que es fácilmente
constatable a través del estudio de las cifras de comercio exterior, de inversión en el
exterior, de acuerdos de cooperación y de otras fórmulas.
Parece claro que este hecho ha de conducirnos a una consideración elemental: las
empresas que se internacionalizaron o que estudian hacerlo tuvieron que “entrar” de
alguna manera (o habrán de hacerlo) en esos mercados exteriores. Pues bien, las
respuestas a la cuestión de las “formas de entrada” llenan muchos de los primeros
capítulos en los libros consagrados a los IB y a los de sus materias conexas (por
ejemplo, el marketing internacional). Nos parece, pues, lógico que al presentar aspectos
de los IB dediquemos a estas cuestiones unas primeras reflexiones.
No resulta fácil realizar una enumeración completa - y de aplicación general - de
los factores que se pueden encontrar detrás de las decisiones empresariales de entrada
en mercados distintos al nacional. Al respecto, algunas obras han llevado a cabo
estudios de tipo descriptivo, que enumeran distintos factores. Otras han llevado a cabo
intentos de explicaciones más generales. Así, aplicando al tema criterios de estrategia,
Harrison distingue dos grandes líneas de conductas: a) las activas, que ponen énfasis en
la búsqueda por parte de la empresa de nuevas oportunidades en otros países; y b) las
reactivas, que constituyen respuestas a los problemas de diversos tipos que en algún
momento de la vida empresarial se presentan en el mercado nacional propio. Pero, en
unos y otros casos, las decisiones están fundamentadas en la apreciación y evaluación
por parte del decisor de factores de varios órdenes, que subrayamos a continuación, sin
ánimo de llevar a cabo una enumeración exhaustiva:
1. Los que hacen referencia al entorno internacional.
Bajo esta definición genérica se incluyen algunos conceptos que se presentan en
los distintos mercados y ciertamente con grandes variaciones entre ellos. De ahí que su
valoración requiera una continua actualización de las informaciones obtenidas. También
es importante resaltar que buena parte de los textos tradicionales sobre I.B. dedican a
tales informaciones un gran porcentaje de sus páginas (estimamos que sobrepasan

5. 5
sobradamente la mitad) y que las ediciones sucesivas de tales textos incluyen, como
hemos resaltado, las modificaciones más significativas que al respecto se van
registrando entre una y otra. Es habitual encontrar capítulos dedicados a la Unión
Europea, Japón, América Latina, Asia, Rusia (antes sobre la URSS), etc. en los textos
de autores norteamericanos.
Los más destacados de tales aspectos pueden agruparse bajo las siglas inglesas
SLEPT, que corresponden a las iniciales de factores socioculturales, legales,
tecnológicos, económicos y políticos. Por sí solos o en su conjunto, la entidad que
examina su posible internacionalización necesitará obtener acerca de los aspectos
indicados, y tanto de una forma general como especificando su contenido y realizándolo
tanto estática como dinámicamente, informaciones cuantitativas y cualitativas.
Lógicamente también les aplicará criterios en orden a valorar sus posibilidades. Debe
decirse que para ello hoy ya no resultan suficientes las técnicas tradicionales de análisis
de series temporales de datos, puesto que la gestión internacional contemporánea
requiere adaptaciones continuas o como han expresado Deans y Ricks “una sensibilidad
especial a los retos que plantean los continuos cambios”.
Naturalmente, las evaluaciones de las informaciones sobre la situación económica
de los países, sobre sus tipos de cambio, la imposición, la competencia, las tecnologías
de la información o la estabilidad política esto es, la concreción de los aspectos que
constituyen la E indicada, son tareas que han de realizarse –al igual que la de sus
perspectivas- para cada mercado. Una enumeración más amplia de los factores
económicos y políticos que se dan en el mercado el que la empresa estudia entrar y que
requiere lógicamente también una valoración podría incluir, además de los citados, el
potencial de venta, la competencia, la infraestructura de marketing, los costes de
producción, las normas de importación y de inversión existentes en el país, las
perspectivas económicas, los elementos culturales, el riesgo político y un amplio
etcétera. (En el capítulo 6 se proporcionan algunas relaciones específicas y ordenadas de
conceptos que desarrollan estas ideas).
Pero, además, han de tenerse en cuenta dentro de los elementos del entorno otros
factores. Algunos de ellos se refieren a las instituciones internacionales de carácter
económico, especialmente las especializadas en materias monetarias y comerciales, a las

6. 6
realidades de la integración económica, a las economías emergentes y a un largo
etcétera. En esta línea encontramos los textos más empleados en el estudio de los IB,
especialmente los norteamericanos, trabajos e informaciones relativos a la Unión
Europea, al FMI, al sistema OMC, etc. y todos ellos desde muy diversos ángulos. A
presentarlas de una manera mínima se dedican los capítulos 3 y 5 de este volumen.
Naturalmente las otras iniciales L, S, T antes indicadas también habrán de examinarse
en profundidad.
2. Los que se refieren a la propia empresa.
Definimos al respecto algunos conceptos clave: misión, valoración y objetivos y
estrategia, a los que se referirá continuamente este libro, y sobre todo la realidad de la
entidad. Dentro del concepto de misión (formalizada o no) se encuadrarían cuestiones
como el alcance de las operaciones empresariales, el posicionamiento competitivo y las
políticas hacia los clientes, los empleados, los proveedores, los accionistas o las
instituciones financieras, etc. Respecto a riesgo, las entidades han de considerar los que
sus actividades conllevan, así como también las consecuencias de toda decisión sobre el
orden organizativo. Con el ya citado Harrison “las empresas que contemplan la
posibilidad de abordar su entrada en el mercado internacional necesitan un sentido claro
de su misión para enfocar su selección del mercado, su modo de entrada y toda su
estrategia de marketing”.
Sin duda, en todo momento puede ser requerida por una gran variedad de motivos
una evaluación de la empresa, pero ha de destacarse que la misma se precisa de un
modo especial ante toda decisión de posible internacionalización. La valoración se
dirigiría a poner de manifiesto fortalezas y debilidades propias, así como también las
oportunidades y amenazas que previsiblemente se presentan. En este orden ha de
señalarse que las ciencias de gestión han desarrollado un tipo de técnica, el conocido en
España como el análisis DAFO (SWOT en inglés). Para llevarlo a cabo en él se
requieren en primer lugar informaciones sobre diversas combinaciones de productos,
técnicas y habilidades empresariales. Igualmente en su aplicación se pretende encontrar
aquellos instrumentos que se adecuen mejor a las realidades de la competencia. En este
orden suele indicarse que el análisis DAFO citado u otras técnicas aplicables deberían

7. 7
acabar definiendo bien lo que la empresa sepa hacer mejor que otras o bien lo que le
proporcione situaciones de ventaja en los mercados.
Por último, el concepto de objetivos de la empresa se refiere a lo que ésta pretende
conseguir en relación con mercados, rendimiento esperado, inversiones, cuotas de
mercado, etc. (que en la medida de lo posible deberían ser cuantificados). Por su parte,
una de las definiciones de estrategia empresarial se refiere a las vías de actuación de la
entidad para conseguir tales objetivos. En forma muy general y en el contexto de los IB
se han de destacar lógicamente las que se refieren a las formas en que la empresa se
propone competir en los mercados exteriores, en su sentido más amplio. Para ello habrá
de considerar tanto sus factores propios como diversas opciones sobre aspectos tales
como la localización, el marketing o las especificidades de productos o servicios, etc.
3. Los que se refieren a la Evaluación de la empresa
En un esquema lógico, una vez estudiados (como harán otros capítulos de esta
obra) los aspectos anteriores, parece necesario llevar a cabo algún tipo de confrontación
entre los dos mundos descritos, esto es, la evaluación de la empresa considerada y la
evaluación del entorno exterior, en orden a orientar las actividades necesarias para
acabar consiguiendo los objetivos marcados para el (o los) mercado extranjero. En este
orden algunos de los primeros pasos a dar se refieren a la búsqueda de cual sea la forma
de entrada en tal mercado que mejor responda a los planteamientos de la entidad. A ella
se dedican las consideraciones que siguen.
Partimos para realizarlas de las experiencias que han proporcionado buen número
de las empresas internacionales (y hoy de las consideradas globales) existentes en el
mundo. Pero hay que advertir que cuando hablamos de internacionalización en unos
casos nos referimos a primeras experiencias y en otros a ampliaciones de las ya
adquiridas en este dominio. Pero además, al lado de estas experiencias, los estudiosos
de los negocios internacionales han desarrollado una amplia literatura, que en este orden
se dirige al estudio de modelos de entrada en los mercados exteriores y en la que se
ponderan las ventajas y los inconvenientes de cada uno de ellos. En los cuadros 2 y 3
que siguen se indican las principales formas de entrada.

8. 8
Cuadro 2
Exportación directa
Compañía exportadora participada
Importadores, agentes, distribuidores,
etc.
Otros acuerdos de exportación
Licencia fabricación
Franquicias
Contratos
Filial de ventas
Joint-ventures
Filial de producción
Participación minoritaria
Fuente: Adaptación de “International
Management” de M.Z. Brooke.
Por su parte el cuadro 3 combina las principales formas de entrada que hoy se
encuentran en los mercados internacionales con los conceptos que se encuentran en la
primera columna del mismo que se utilizan como criterios que favorecerán en mayor o
menor grado alguna de las fórmulas de entrada indicadas en la primera fila. Así se
aprecia a simple vista las diferencias que presentan las formas señaladas respecto a los
diversos criterios enunciados. Entre ellos, destacaremos algunos:
i) La rapidez o velocidad de la entrada se refiere al tiempo necesario para que la
forma elegida se haga realidad. La segunda línea horizontal del cuadro, leída
de izquierda a derecha indica que las primeras fórmulas incluidas en él
(agentes, distribuidoras, etc.) exigen un menor tiempo para hacerse realidad.
Ello es lógico puesto que los tiempos asociados a la tramitación, generalmente
requerida en muchos países para la constitución de una filial son mayores
(también lo son los costes de transacción). Y es que, en efecto, tales tiempos se
reducen (no en todos los países) cuando la empresa establece un contrato con
una entidad ya establecida en el mercado de destino.
ii) Consideraciones análogas pueden realizarse respecto al segundo criterio
recogido en el cuadro, esto es, el de costes directos e indirectos. En fórmulas

9. 9
como la agencia o la distribuidora los costes principales se asocian con los de
establecimiento de los porcentajes o fórmulas de pago a concertar, mientras
que, en el otro extremo, la filial requerirá una inversión de capital de la
importancia que se pretenda dar a la vida de esta empresa. Además, dentro de
los costes deben estimarse una gran variedad de conceptos y en todo caso, los
costes indirectos.
iii)Cabe relacionar el concepto de “grados de libertad” con las circunstancias que
puedan presentarse en el ejercicio de la actividad en el exterior (entre las que
figuran los contenciosos). El cuadro es aquí bien significativo. La libertad es
muy amplia en el caso de las filiales mientras que las restricciones establecidas
en los contratos de agencia, franquicia, u otros no llegan a ese grado. Ello se
deriva de que las normas que rigen en el mercado de destino suelen tender a
proteger a los nacionales. El contrato de agencia está sometido a normas bien
conocidas mientras que la licencia o la franquicia sólo tiene flexibilidad que se
haya acordado en el contrato. Evidentemente, la filial, dentro del respeto a las
normas del país extranjero, permite un mayor margen para las acciones de una
entidad que no olvidemos será considerada prácticamente empresa del país
extranjero.
iv)Los riesgos en este terreno proceden de factores económicos, políticos y de
competencia. En este último orden se presentan formas de disminuir los riesgos
por medio de fórmulas como las alianzas estratégicas o las joint-ventures. Por
el contrario, cuando actúa una filial, y por razones de aprovechar la novedad
de un producto es difícil que este mantenga durante mucho tiempo la
característica de novedoso, por lo que pueden surgir con más facilidad
competidores del mismo. El mayor riesgo que se encuentra en los casos de
agencia o distribución es el de no llegar a vender o no hacerlo en las
cantidades contempladas, por lo que la pérdida estaría limitada (llegando a ser
prácticamente nula en los agentes a comisión).
v) Otro criterio, la rentabilidad a largo plazo, permite indicar que existe una
mayor probabilidad de obtenerla en fórmulas tales como la creación de filiales,
las alianzas, las joint-ventures y similares. En las tradicionalmente asociadas a
la exportación (agentes, distribuidores y similares) este criterio no suele ser
relevante pero, en definitiva, las inversiones que se realizan en las mismas no
llegan a las cuantías de las indicadas anteriormente.

10. 10
vi)Consideraciones similares pueden efectuarse respecto al período de
recuperación de las inversiones. En la creación de filiales dicho período, dadas
las cuantías de la inversión, suele ser más largo que en fórmulas como la
franquicia o la alianza. Evidentemente este criterio no puede aplicarse cuando
no se realicen inversiones.
Cuadro 3
Criterios Agente Distribuidora Licencia Franquicia Joint-venture Alianza
estratégica
Filial 100%
Velocidad de
entrada
Alta Alta Más lenta Más lenta Lenta Lenta La más lenta
Costes directos e
indirectos
Bajos Bajos Más altos Más altos Altos Altos Los más altos
Grados de libertad Bajos Bajos Contractual Contractual Limitados Limitados Total
Exposición al
riesgo
Reducida Reducida Moderada/
alta
Moderada Moderada/
alta
Moderada Alta
Período de
recuperación
Bajo Bajo Bajo/medio Bajo/medio Medio Bajo /medio A largo plazo
Rentabilidad a
largo plazo
Moderada
/ baja
Moderada/
baja
Baja Alta/ moderada Alta/
moderada
Alta Alta
Competencia del
mercado
- Baja Menos
probable
Menos
probable
Limitada Presente Menos
probable
Menos
probable
Presente
- Alta Presente Presente Presente Presente Presente Presente Menos
probable
Capacidad
expansión tras la
forma de entrada
Presente Presente Limitada Presente Limitada Limitada Presente
Madurez del
producto
Presente Limitada Limitada Presente Limitada Limitada Menos
presente
Utilización del
exceso de
capacidad
Presente Limitada No disponible No disponible No disponible No
disponible
No disponible
Lanzamiento de
menos producto
Presente Presente Con
precaución
Presente Limitada Limitada Presente
Conseguir la
cobertura del
mercado
Presente Presente Presente Presente Presente Presente Presente
Recibir
retroalimentación
Limitado Limitado Muy limitado Moderado Moderado Moderado Alto
Recuperación de
ingresos por medio
de ventas
Mediante
comisión
Mediante
ventas
Mediante
royalties
Suma de
royalties y otros
conceptos
Compartida Compartida
según
acuerdo
Beneficios
completos
Control por parte
de la matriz sobre
el modo de entrada
Limitada Limitada Contractual y
limitada
Alta Moderada/alta Moderada/alta Total
Fuente: Paliwoda y Thomas: “International Marketing”, 1998.
Además de los comentados, en el cuadro 3 se incluyen otros conceptos relativos a
la permanencia de la empresa en el mercado exterior, una vez que ésta ha entrado en él.
En este orden, a la hora de seleccionar formas de entrada también deben estimarse
aspectos como son los relativos a la posibilidad de conseguir mayor o menor cuota de
mercado, la de obtener elementos de información que faciliten la adopción de acciones
de marketing, etc.

11. 11
Ejercido a través de
Dada esa interrelación de criterios, desde el punto de vista académico algunas
escuelas han construido en este orden modelos a los que, como mínimo, se les debe
reconocer un carácter orientativo para la decisión. A modo de ejemplo reproducimos en
el cuadro 4 el que expone un autor conocido (Contractor) en relación tanto con las
decisiones de entrada como respecto a la localización. Examinémoslo a continuación,
teniendo bien claro que pueden encontrarse otros muchos ejemplos y modelos a la hora
de decidir entre una u otra forma de entrada y que para ello, no suele utilizarse
solamente uno de los criterios indicados, sino que se emplea alguna combinación de los
mismos. Es evidente que influirán en la decisión la intención de permanencia en el
mercado exterior (el corto o el largo plazo), y todo ese amplio conjunto de factores que
se encuentran tras las estrategias empresariales.
Cuadro 4: Decisión de localización
Se destacan en el cuadro 4 como criterios básicos del proceso de selección de las
formas de entrada: a) la localización (esto es, donde se llevará a cabo la fabricación de
un producto o donde se prestaría el servicio); b) la propiedad de la entidad; c) el control.
Para ello, se parte de la suposición de una empresa X radicada en el país A que estudia
en qué forma desea estar presente en el país B. En su proceso de selección puede
empezar estudiando la localización de una eventual instalación.
Decisiones sobre localización
Producción fuera del propio país e
importación
Producir en el país examinado
Plantas de la
compañía
Plantas de terceros
países
DECISIONES SOBRE PROPIEDAD
Inversión Licencia de tecnología
para una licenciataria
independiente
Joint-venturesFiliales totalmente
propiedad de la
inversora
CONTROL DE LAS
DECISIONES
Medios y grados de control
sobre operaciones en casos
de propiedad no total
Accionariado Normas
establecidas
en acuerdos
Importacio
nes clave
Acceso de
mercado
Tecnología

12. 12
En su estudio X considerará los costes de producción y transporte, los aranceles,
las barreras no arancelarias, etc., es decir los aspectos que pueden favorecer o perjudicar
esa posible instalación en el país B considerado. Suponiendo que haya obtenido al
respecto las informaciones pertinentes y lógicamente a la vista también de sus factores
internos, la decisión oscilará entre dos extremos. O bien X decidirá llevar a cabo la
producción en el país B (mercado que se examina), teniendo para esta consideración
positiva la pluralidad de criterios a que nos hemos referido anteriormente. (Debe decirse
que la mayor parte de los datos económicos se reflejan en diversos tipos de costes,
como son los de producción, los de transporte, etc. que permiten una aplicación
cuantitativa de criterios de selección así como la correlativa corriente de ingresos). En
el otro extremo, X puede decidir que le resulta mejor realizar importaciones desde B, o
lo que es lo mismo exportar desde A, es decir, no instalar su producción en B. También
podría exportar desde otros países distintos (C, D, etc.), suponiendo que X tenga
posibilidades de hacerlo desde los mismos, unas veces porque en ellos radiquen algunas
de sus factorías o plantas de fabricación, otras porque sus relaciones con otros
productores así lo posibiliten o porque existan otras circunstancias.
Ahora bien, a efectos de seguir el análisis, supongamos que X ha decidido llevar a
cabo la producción mediante su instalación en B. Se encontrará ante una pluralidad de
formas de llevarla a cabo. Por razones de simplificación del modelo, Contractor las
reduce a dos: las inversiones directas (establecimiento de una filial o de una joint-
venture) y los acuerdos de explotación de alguna forma de licencia. En su proceso de
selección, la entidad X habrá de tener en consideración y aplicará otros criterios
relativos, en nuestro ejemplo, a la propiedad y al control de las decisiones. Como
destaca Contractor en las formas de operación definidas en el cuadro 3 como acuerdos
de explotación “se requiere alguna forma de alianza con socios que, a excepción de
aquellas fórmulas en que la empresa (X en nuestro caso) que examina su presencia sea
mayoritaria, pueden tener métodos, comportamientos o misiones no conformes a los
objetivos de ésta”. De ahí la necesidad de negociar y valorar en todo acuerdo la
propiedad y, desde la perspectiva de la actuación empresarial de ejercer un cierto
control. El cuadro 3 define con suficiente expresividad una serie de posibilidades
respecto a las formas de llevarlo a cabo.

13. 13
Expuestas las líneas generales relativas a las formas de entrada, concentraremos
nuestro análisis en las que presentan mayor número de experiencias por un lado y
también en aquellas que lo hacen en el orden de los trabajos académicos. A la vez
tenemos en cuenta que otros capítulos de este texto ampliarán aspectos de algunos de
ellos, especialmente los capítulos 4, que examina el comercio internacional, el 6, que se
refiere al marketing internacional y el 9, que estudia de forma especial la empresa
multinacional. Presentaremos así en los siguientes epígrafes:
i) la exportación (epígrafe 2.2)
ii) la inversión directa (epígrafe 2.3)
iii)acuerdos, licencias (epígrafe 2.4)
iv)fórmulas mixtas (epígrafe 2.5)
Se termina este capítulo 2 con unas consideraciones a modo de resumen.
2.2. LA EXPORTACIÓN
Es ésta, como ya se ha destacado en el capítulo 1, y sobre todo ha sido habitual en
las primeras experiencias empresariales de internacionalización la que presenta mayor
número de experiencias. Recientemente parece observarse un interés acrecentado por
el tema. Una de las razones para ello, que Root y otros autores han destacado, es
sencillamente que la exportación permite obtener experiencias de aprendizaje
internacional, de especial importancia en los casos de iniciación a la expansión
internacional. En parte, estas experiencias tienden a subrayar la importancia de
conseguir una minimización de los riesgos que las operaciones con el exterior conllevan
(riesgos de cambio, de mercado y de órdenes muy varias). De ahí que para las primeras
experiencias se aconseje el empleo de las llamadas exportaciones indirectas, a través de
algún sistema o canal que no exija unas grandes inversiones, conforme hemos
subrayado en los criterios de selección del cuadro 2. En él se han destacado las
denominaciones de agente y de distribuidor. Ahora bien, los diversos mercados
nacionales tienen para estas figuras genéricas distintos nombres y especialidades (por
ejemplo las denominaciones son distintas en los mercados europeos y en el
norteamericano). En todo caso, ha de subrayarse que la exportación permite que los

14. 14
distintos subsistemas de la empresa (producción, comercialización, administración,
finanzas, etc.) puedan valorar las experiencias y permitir la orientación futura.
Intentos más específicos respecto a las formas más importantes de agencia han
sido llevados a cabo por diversos autores. A modo de ejemplo utilizamos la distinción
realizada por los autores del cuadro 2 (Paliwoda y Thomas) quienes destacan la
siguiente:
i) Agentes que actúan por cuenta del exportador, siendo la venta de los productos
de éste su actividad principal (agentes a comisión, vendedores asalariados,
etc.).
ii) Agentes que compran en el exterior para vender en el mercado nacional que
conocen los productos adquiridos por cuenta propia (compañias trading,
corretajistas, etc.).
iii)Agentes que actúan por cuenta de compradores de mayor dimensión (agentes
de compra, etc.)
iv)Agentes especializados en algún aspecto del ciclo exportador distinto a la
compra.
Siguiendo el análisis, puede ocurrir –y de hecho es así en buen número de casos–
que, en función de las experiencias adquiridas, la empresa desee incrementar su
esfuerzo exportador por medio de la ampliación de su oferta con nuevos productos o
iniciando su presencia en nuevos mercados. La empresa puede tomar en consideración,
en fases posteriores a la exportación indirecta, las formas conocidas como de
exportación directa, que evitan la intermediación de los agentes (clásicos en las
fórmulas indirectas) y no sólo por razones de disminución de costes. En este orden
resulta de interés profundizar en las técnicas de exportación tratadas en el capítulo 4 de
esta obra. En este epígrafe introductorio y para cerrar estas primeras consideraciones,
hemos elaborado un cuadro-resumen de las principales ventajas e inconvenientes de la
exportación como forma de entrada en otros mercados el cual se reflejan evidentemente
los criterios de selección que hemos expuesto previamente.

15. 15
Cuadro 5: Ventajas e Inconvenientes de la Exportación
Ventajas Inconvenientes
No requiere en general inversiones de gran
cuantía
Buena relación beneficios/costes directos
Permite obtener economías de escala
Empleo de la capacidad y de los recursos
existentes en la empresa fabricante
Entorno de producción conocido
A corto plazo, bajo nivel de exposición a los
riesgos de cambio
El fabricante no necesita estar introducido en
mercado exterior
La capacidad de producción ociosa no podría
ser empleada en la demanda interna
Puede tener que enfrentarse a costes indirectos
elevados (barreras arancelarias, de transporte,
etc.)
A medio y largo plazo, alto nivel de exposición
a riesgos de cambio
Relaciones complejas con los clientes (no son
directas)
Necesidad de negociar un buen contrato de
representación
Fuente: elaboración sobre ideas desarrolladas por Contractor, Root, etc.
Unos primeros comentarios sobre este cuadro 5 se centran en varios puntos. La
expansión inicial en un mercado extranjero mediante exportaciones al mismo no exige
inversiones financieras de la importancia que requieren, por ejemplo, las fórmulas de
inversiones directas. A la vez, la empresa puede utilizar en la fabricación de sus
productos la capacidad de producción no empleada en lo tocante al mercado nacional
(con los riesgos de que con ello no se pueden atender los posibles crecimientos de
demanda interna o de que una vez recuperadas las demandas de crisis en el mercado
nacional se abandone el internacional).
El análisis de los costes pone de relieve que, suponiendo que los costes fijos sean
cubiertos con los ingresos del mercado interior, los ingresos que la empresa obtuviese
en el mercado exterior y que superasen los costes variables originarían un beneficio
adicional. Claro es, que este análisis de los costes habrá de tener en cuenta, conforme
hemos señalado, otros factores. Mención especial merecen los riesgos relativos a tipos
de cambio que, a corto plazo, podrían cubrirse con cualquiera de los sistemas hoy
vigentes en los mercados. La cuestión no es tan sencilla en el medio y largo plazo. Pero
son sobre todo los problemas que conlleva la búsqueda de un buen representante en
aspectos relativos a su contratación, al desarrollo de sus tareas, a su contribución a la
estrategia de la empresa, etc. los que se con más frecuencia se plantean en la realidad y
llevan a señalar las limitaciones de la fórmula.
2.3. LICENCIAS Y FRANQUICIAS

16. 16
Siguiendo el orden establecido en el cuadro 3 dedicamos este epígrafe a subrayar
las características de otros modos de entrada en mercados extranjeros, y concretamente
las licencias y las franquicias. Bajo la denominación genérica de licencia cabe definir un
conjunto de fórmulas que los IB han contribuido a desarrollar, las cuales presentan unas
características comunes: a)suponen la existencia de empresas independientes (dos como
mínimo); b) que llegan a algún tipo de acuerdo; c) por el que una de ellas permite a la
otra el empleo de algún aspecto de propiedad intelectual propio (bien del know-how
técnico, que le permitirá fabricar “bajo licencia”, o de alguna patente, marca comercial,
etc.); d) durante un cierto período de tiempo; e) a cambio de percibir unas determinadas
cantidades (royalties); f) y generalmente concediendo a quien recibe la licencia
derechos exclusivos para el período de tiempo de duración del acuerdo.
Evidentemente, las experiencias de que disponemos muestran la necesidad de que
la empresa que lleva a cabo una política de negociación de acuerdos de licencia tenga
muy en cuenta aspectos diversos: desde la valoración de las características de todo tipo
de la otra parte en el acuerdo a la necesidad de proteger la ventaja de que disponga.
Han de considerarse aspectos como la protección de la propiedad de diseños patentados,
de las marcas comerciales o del know-how, dadas las diferencias de sistemas existentes
en el mundo. También juegan un papel esencial las fases de negociación y seguimiento
de los acuerdos. Claro es que, además, en la vida operativa se dan situaciones en las
que las leyes y normas del país destinatario no permitan a la empresa otra opción para
producir o comercializar. En tales casos es evidente que un acuerdo de licencias puede
ser una fórmula para evitar las dificultades encontradas.
De igual forma que hemos realizado respecto a la exportación, resulta de interés
establecer un cuadro-resumen (cuadro 6) en el que se enuncien someramente las
ventajas e inconvenientes de la fórmula.
Cuadro 6
Ventajas Inconvenientes
Aumentar los ingresos obtenidos por la venta de
productos con altos gastos en I+D
Crear una situación de mercado en casos en que
la exportación no sea posible
Proteger las patentes
Posibilitar la explotación rápida de nuevas ideas
Obtener un tipo de rendimiento sobre la
inversión relativamente elevado
Costes de negociación relativamente bajos (en
Peligro de promocionar a un competidor
Limitación de los ingresos (especialmente
notable en productos innovadores)
Las limitaciones de otros órdenes (duración, etc.)
Posible falta de control sobre la calidad del
producto licenciado (con posible daño de
imagen)
Necesidad de puntualizar la multitud de aspectos
incluidos en el contrato

17. 17
comparación con la filial)
Menores variaciones cíclicas respecto a
beneficios de las que presentan los dividendos
Bajo riesgo político (respecto a la expropiación)
Contractor ha señalado que en los casos de licencias el indicador “rendimiento
sobre inversiones” es elevado pero que el valor actual neto es menor que el que suelen
presentar las fórmulas de exportación o inversión directa. La licencia puede resultar
atractiva si se considera el gasto relativamente reducido de la implantación del acuerdo,
pero evidentemente esto ha de compararse con los resultados que se podrían obtener en
las inversiones directas. También en esta comparación han de considerarse los aspectos
tributarios. En muchos casos, los impuestos que recaen sobre la fabricación o sobre
beneficios pueden ser más elevados que los que recaen sobre los royalties.
Respecto a las fórmulas de licencia se han ido, además, generando otra serie de
temas que han de tenerse en cuenta a la hora de plantear su realización. De acuerdo con
la anterior definición no debe extrañar que las complejas cuestiones que se refieren a la
propiedad intelectual ocupen un lugar destacado en todo tratamiento operativo. De
modo similar, problemas como el territorio de aplicación de la licencia, la inclusión o
no de criterios de rendimiento (“performance requirements”), la aplicabilidad de las
normas de competencia y otros muchos, se han puesto de manifiesto. Por ello no es fácil
expresar sobre las licencias opiniones generales sino señalar que suelen exigir un
tratamiento casuístico.
Puesto que muchas de las características que seguirán coinciden con las de las
licencias resulta lógico realicemos aquí la consideración inicial de la figura de la
franquicia. Suele entenderse por esta una forma de acuerdo en el que el franquiciador
(que es el propietario del objeto del acuerdo, generalmente un aspecto de propiedad
intelectual) acuerda conceder al franquiciado el uso de ese aspecto (la marca, la técnica
de comercialización u otras) para que éste, a cambio de un precio, lleve a cabo la
actividad que se especifica en el acuerdo. Aunque, en general las franquicias se utilizan
en el mundo de los productos en la actualidad se encuentra una presencia creciente de
franquicias en el mundo de los servicios.
De forma similar a la de los dos casos anteriormente examinados hemos
confeccionado un cuadro relativo a las principales ventajas e inconvenientes que

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presenta la franquicia señalando otros aspectos como son sus ventajas e inconvenientes
para el consumidor y para el país del franquiciado.
Cuadro 7
Ventajas Inconvenientes
Para el franquiciador
Inversión relativamente baja
acceso a un mercado
predispuesto
mayor control
problemas de logística
los derivados de la burocracia
del país del franquiciado
mantenimiento de la calidad
Para el franquiciado
estructura flexible del negocio
uso de ideas ya contrastadas
por otra entidad
responsabilidad financiera
compartida
pérdida de independencia en
la toma de decisiones
coste (elevado) de las
mercancías suministradas
Para el consumidor
productos estandarizados y de
calidad
precio fijo
disfruta antes de nuevas
tecnologías
aspectos negativos de los
productos estandarizados
precios elevados en relación
con los productos locales
Para el país del franquiciado
creación de empleos
transferencia de tecnología
efectos culturales negativos
no se utilizan productos
locales como sustitutivos
2.4. LAS INVERSIONES DIRECTAS
La realidad recogida y analizada por los IB pone de manifiesto el crecimiento
cuantitativo y cualitativo de las empresas multinacionales en el mundo contemporáneo.
Aunque específicamente se dedicará a éstas el capítulo 9 de esta obra han de indicarse
en este capítulo unas primeras consideraciones sobre ellas puesto que resulta evidente la
existencia de un estrecho vínculo entre la expansión de la inversión directa en el exterior
y la de las entidades multinacionales.
Los estudios específicos de las Naciones Unidas, que constituyen la principal
fuente estadística para el estudio del tema, indican que el stock de las inversiones
extranjeras puede estimarse en más del 10% del valor del producto bruto mundial con
cifras que han ido aumentando en los últimos cinco-diez años. En este capítulo no
realizaremos una exposición del significado de ésta y otras cifras desde el punto de vista
de la economía internacional (que puede obtenerse en el “World Investment Report”
fundamentalmente) pero sí indicaremos algunas consideraciones desde el punto de vista
de la entrada de una empresa en otros mercados.

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En primer lugar ha de definirse lo que se entiende a estos efectos por inversión
directa extranjera. En este orden se han destacado tres características:
i) El control o el poder de influencia fundamental en la gestión de una empresa
extranjera. El mismo suele conseguirse mediante una participación en su
capital lo suficientemente importante para permitir a la empresa inversora el
poder actuar decisivamente sobre las elecciones estratégicas de la empresa en
que se invierte. Como caso límite, recogido en el cuadro 2, cabe referirse a
empresas filiales en las que el 100% de su capital es extranjero. Pero, como se
indicó también en el cuadro 3 hay fórmulas diversas (tecnológicas, de acceso a
mercados, etc.) que permiten llevar a cabo el citado control sin necesidad de
que la empresa inversora posea más del 51% del capital de la entidad en que se
ha invertido.
ii) Una transferencia de competencias complejas (que se ha denominado el
paquete tecnológico). Se recoge con ello el hecho de que cuando una empresa
invierte en el exterior no se limita sólo a transferir capital sino que también
suele efectuar una implantación de máquinas o de tecnología y en muchas
ocasiones de cuadros directivos y técnicos. Es este sentido el que permite
distinguir entre inversión directa e inversión en cartera (que se considera
sencillamente como colocaciones financieras). Este segundo tipo de
inversiones también caería dentro del campo de estudio de los IB si bien su
lugar de estudio es el relativo al mundo financiero.
iii)Una cierta lógica de producción. La empresa que invierte en el capital de una
empresa extranjera en forma de Inversión Directa busca influir en la
producción, la gestión, la estrategia, etc.
En el análisis de la IDE como forma de entrada, además de referirnos a la empresa
filial definida en su caso límite como aquella en que el cien por cien del capital es
propiedad de una empresa matriz, hemos de referirnos a las joint-ventures (empresas
mixtas) y a las compras o fusiones de alguna empresa existente en el mercado extranjero
por parte de la entidad que pretende entrar en él. Haremos respecto a ellas algunas
consideraciones específicas:

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i) Las motivaciones para la formación de joint-ventures pueden ser de índole muy
variada. Encontramos entre ellas: a) una cierta reducción de las incertidumbres
y riesgos derivado de que las partes compartirán costes o podrán complementar
los recursos o utilizar mejores tecnologías y un amplio abanico de
posibilidades; b) el fortalecimiento de las posiciones estratégicas de las
empresas se relaciona con la mejora de la competitividad que generalmente
busca este tipo de acuerdos, con la racionalización de las inversiones, etc.
ii) La compra o fusión es una fórmula de entrada cuyo uso se ha visto
incrementado en los últimos años por diversas razones. Desde el punto de vista
de la entrada en un mercado, suele justificarse por razones de rapidez, dado que
permite evitar los plazos que muchos países requieren (y sobre todo han
requerido hasta bien recientemente) para permitir la creación de una nueva
empresa. Hay que indicar que, de esta forma la empresa que se expansiona
puede obtener informaciones muy rápidas sobre el mercado, los canales de
distribución, etc. Ahora bien, desde la perspectiva de este capítulo hay que
señalar el riesgo de que la compañía adquirida no resulte adecuada para el
propósito de entrada en el mercado.
iii)Finalmente, a la empresa filial, poseída al 100% por una empresa matriz que
busca su entrada en el país se la suele identificar desde el punto de vista de
estos estudios con la empresa multinacional, con todos los aspectos favorables
y desfavorables que este concepto conlleva.
Como aspectos generales (con independencia de la fórmula concreta)
destacaremos de la IDE en primer lugar, las motivaciones que subyacen en las
decisiones de efectuar por este medio la entrada en mercados extranjeros. Entre ellas se
resaltan:
i) Las preocupaciones por conseguir las mejores condiciones para la propia
oferta, centradas en los costes, el suministro y la tecnología.
ii) La búsqueda de las mejores condiciones de demanda que son, en definitiva,
las que suelen primar en el análisis. En este orden, reducir o eliminar barreras
proteccionistas, satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, o
diversificar las actividades son otros tantos argumentos a considerar.
iii) La búsqueda de una mejor posición competitiva frente a la competencia.

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En segundo lugar y siguiendo el sistema utilizado para la valoración de otras
formas de entrada hemos confeccionado un cuadro resumen de las ventajas e
inconvenientes de las inversiones directas.
Cuadro 8
Ventajas Inconvenientes
Desde el punto de vista de la
estructura de mercado
Reducción de las barreras de
entrada
Mejora de la eficiencia directa
e indirecta
Reasignación de recursos hacia
los sectores en expansión
Aumento de los niveles de
concentración (compras
defensivas de empresa)
Prácticas anticompetitivas
Vulnerabilidad a ventajas
comparativas conseguidas por
otras relaciones internacionales
Desde el punto de vista del
empleo y la productividad
Creación de empresas directas
Efecto multiplicador sobre el
empleo y mejora de su calidad
Efectos sobre la seguridad del
empleo
Impacto en el poder sindical
Desde el punto de vista del
comercio y la balanza de pagos
Incremento de los ingresos en
balanza de pagos
Aumento de exportaciones y
mejora de competitividad
Pago de royalties, beneficios, etc.
Importaciones de partes y
componentes
Limitaciones a los suministros
locales
Desde el punto de vista de la
transferencia de tecnología
Transferencia de productos y
procesos avanzados
tecnológicamente
Creación de tecnología local si
la filial hace I+D
Dependencia tecnológica
Pagos de royalties y otros por
compra de tecnología
Por otro lado, los criterios recogidos en el cuadro 1 permiten apreciar su
importancia en relación con las otras formas de entrada que se señalan en dicho cuadro.
En tercer lugar, a las consideraciones anteriores sobre inversiones directas –y
sobre todo desde la perspectiva de su permanencia, factor a considerar también en el
análisis de las mismas como formas de entrada– hay que sumar una mención especial de
los problemas políticos y los problemas jurídicos que presentan. Limitándonos a los
últimos han de señalarse las cuestiones de la seguridad de las inversiones, su protección
y garantía que la empresa y persona habrá de valorar en su decisión.
Tradicionalmente, se han intentado solucionar las cuestiones que afectan a las
inversiones internacionales como las citadas mediante acuerdos bilaterales entre
Estados. Ahora bien, a fines del siglo XX se ha aumentado la preocupación por hacer
compatibles diversos objetivos públicos como la soberanía nacional, las demandas y
exigencias de la libre circulación de capitales con las necesidades de atraer capitales

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extranjeros por parte de países, regiones y hasta ciudades. A este respecto ha de
indicarse se ha intentado instrumentar de forma multilateral los principales contenidos
de los acuerdos bilaterales antes referidos. Así, en la actualidad se pretende llegar a un
AMI (Acuerdo Multilateral sobre Inversiones) en el seno de la OMC.
En cuarto lugar, en este tema parece de interés tanto para el estudio de las
inversiones como forma de entrada como en su funcionamiento dentro de la economía
presentar un cuadro sintético de los factores generales y específicos que deben valorarse
en cada caso concreto. Lo hacemos enumerando sin comentarios los criterios de
Harrison et al:
i) Motivos generales: rentabilidad, expansión, ventaja competitiva, poder de
mercado, imagen mundial, presencia global.
ii) Entorno de negocios y entorno cultural: entorno económico y político estable;
ausencia de costes dañinos (burocracia y corrupción); calidad de vida; cultura
de los negocios, procedimientos, relaciones y sedes; preferencia cultural.
iii)Políticas públicas de apoyo: estabilidad macroeconómica; liberalización del
mercado; imposición sobre sociedades baja, convertibilidad; normas eficaces
sobre la propiedad y los beneficios; buena formación y educación;
infraestructura; incentivos financieros.
iv)Activos “creados” por el país:
Tangibles: infraestructura; redes de distribución.
Intangibles: tecnología, innovación, propiedad intelectual, relaciones de
organización; cultura de los negocios.
v) Acceso a los recursos:
¿Dónde se necesitan grandes cantidades de recursos?
Dónde han de ser inmóviles los recursos especializados?
vi)Ventajas del mercado: acceso a mercados de mayor dimensión y crecimiento;
base regional para las exportaciones; cadenas de suministro a las pequeñas y
medianas empresas; beneficios de la mano de obra local; conocimientos y
destrezas locales; apoyos relacionados con el marketing.
vii) Reducción de coste: competitividad internacional, materias primas de bajo
coste, energía; mano de obra, economías de escala externas; incentivos
financieros, baja recaudación impositiva; costes de trabajo reducidos.

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viii)Superación de barreras comerciales: barreras naturales: cultura y lengua;
barreras comerciales: aranceles, cuotas y otros obstáculos no arancelarios;
formas en que la inversión exterior puede contornearlas.
2.5. FÓRMULAS MIXTAS
En la práctica muchas de las empresas que iniciaron su camino de
internacionalización a través de algunas de las fórmulas examinadas como puerta de
entrada para las mismas han llegado a ser consideradas como empresas globales. A la
globalidad se la considera la fase más avanzada de la internacionalización, y a través del
análisis de las experiencias de entidades globales puede obtenerse una primera
conclusión: tales empresas utilizan en grados diversos combinaciones de los grupos de
conceptos perfilados en los epígrafes anteriores. En esta línea y a modo de ejemplo se
citan casos de entidades que utilizan simultáneamente en su expansión internacional
exportaciones e inversiones directas. En tal sentido, por ejemplo, se señala que una
tercera parte de las exportaciones de los principales países industrializados tienen lugar
entre matrices y filiales.
Otras experiencias reflejan combinaciones de licencias e inversiones, fórmula
utilizada tras la consideración de aspectos como son las normas fiscales, las
expectativas sobre el logro de beneficios. Con estos y otros ejemplos (también caben
utilizaciones conjuntas de los tres conceptos recogidos) se apunta a una realidad: en la
medida en que se registra una maduración de la actividad internacional de la empresa,
los métodos de entrada en otros mercados combinan las figuras analizadas y se pueden
considerar como canales alternativos o estrategias de marketing. Estas combinaciones
tienden a disminuir la volatilidad y el riesgo que presentan las fórmulas puras.
En un último cuadro (el 9) de este capítulo se introduce al lado de las anteriores el
concepto de alianza estratégica como una figura de creciente utilización en la
internacionalización de las entidades.
Cuadro 9
Relaciones entre empresas
Acuerdos en forma de contratos Acuerdos sobre capital
Tradicionales No tradicionales No se crea Se crea una Disolución
nueva entidad nueva entidad de entidades
Compraventa I+D conjunta
Joint-venture Joint-venture
Desarrollo de no filiales filiales de
Franquicia productos conjuntos Inversiones multinacionales

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Se conoce la existencia de un altísimo número de formas de alianza. Las mismas
varían según diversos criterios: a) si suponen o no alguna forma de inversión en capital;
b) si tienen o no una duración determinada; c) si se refieren o no a una pluralidad de
El cuadro recoge tanto las alianzas que se refieren a acuerdos sobre capital como
a fórmulas tradicionales y no tradicionales de contratos. Estas se plasman en acuerdos
de I+D, en producciones conjuntas, en acuerdos de marketing, etc. Quiere ello decir
que la realidad presenta una variedad muy amplia de formas de alianza. Quizá puedan
indicarse algunos criterios al respecto: a) si suponen o no alguna forma de inversión de
capital; b) si tienen o no una duración determinada; c) i se refieren o no a una pluralidad
de funciones o a una sola pero más que este concepto los estudios realizados pretenden
destacar los motivos justificativos de su existencia. Entre ellos se encuentran: i) la
apertura de nuevos mercados para los productos de la empresa que quiere instalarse en
el exterior; ii) el fortalecimiento de las actividades ya existentes de la empresa; iii) la
obtención de nuevos productos; iv) la diversificación de actividades.
Las experiencias que se conocen respecto a alianzas estratégicas generalmente a
través de procedimientos no tradicionales (resulta clásico ya para muchos autores
señalar que la forma de conocer las alianzas es a través de comunicados de prensa)
ponen de manifiesto que no dejan de presentarse problemas en su aplicación, pero que
sus ventajas, sobre todo desde el punto de vista de la estrategia organizativa son muy
considerables.

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2.6. A MODO DE RESUMEN
Como se señaló en el capítulo anterior de esta obra, en buena parte de los temas
abordados no encontraríamos fórmulas de validez general para conseguir un éxito
seguro. La importante cuestión de las formas de entrada en mercados distintos al
nacional no se exceptúa de esta regla. Hemos analizado en este capítulo 2 algunas de las
formas que hoy se encuentran en el mundo; pero que en las formas de hacerlas
operativas hay que ponerlas en relación con los objetivos y las estrategias de cada
empresa (y esto sólo se puede hacer normalmente caso a caso).
Una enumeración muy breve de los objetivos más conocidos en las alianzas
estudiadas incluye:
i) crecimiento
ii) aprovechamiento de economías de escala
iii) nuevos productos para los mercados existentes
iv) nuevos mercados para los productos existentes
v) nuevos productos para nuevos mercados
vi) consecución de ganancias en el exterior para los productos existentes
vii) reducción de la vulnerabilidad en el mercado nacional
viii)acceder a productos extranjeros que se integren en productos nacionales
ix) distribuir en mercados de mayor dimensión los costes de I+D
Pues bien, como señalan Paliwoda y Thomas “la elección del modo de entrada
tendrá más adelante un peso importante en la estrategia empresarial. Puede llegar a ser
una restricción importante para cualquier expansión futura”. Debe, en consecuencia,
prestarse al tema una atención especial, sobre todo en los momentos de negociación.
Destaquemos entre los criterios para efectuar la selección de la forma de entrada
en relación con los citados objetivos algunos de los que se recogían en el cuadro 2:
i) Rapidez. Si la empresa desease entrar en el mercado internacional con cierta
rapidez parece claro que hay fórmulas (la exportación indirecta) preferible a
otras (la filial).

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ii) Costes. Habrán de tenerse en cuenta en la decisión no sólo los costes directos
sino también los indirectos (irregularidades en el suministro, etc.).
iii)Flexibilidad. Especialmente complejos son los problemas relacionados con
temas legales. En los casos en que no se considera probable la expansión
posterior de la empresa, la figura de un distribuidor en exclusiva presenta
ventajas.
iv)Riesgo. Debe subrayarse que ningún producto es siempre “nuevo”. A los
riesgos políticos o económicos pueden añadírsele los comerciales. Se busca la
disminución de los mismos en fórmulas como las “joint-venture”.
v) Período de tiempo para recuperación de una inversión. Evidentemente, en
fórmulas como las licencias o las franquicias ese período es menor que en
otras.
vi)Objetivos a largo plazo. Esta cuestión pone de manifiesto una particular
relación con la estrategia, de modo especial en la elección del canal de
distribución.
En todo caso estos factores que pueden reunirse en varios grupos (competencia
existente y previsible; riesgo y política propia; etc.) no deben hacer olvidar que las
circunstancias cambian y que para adoptar una decisión ha de llevarse a cabo una
evaluación dinámica de los factores internos y externos que se encuentran a la
consideración de la empresas. En algún sentido, cabría hablar con una mayor precisión
de “formas de presencia” en el mercado con preferencia a la fórmula utilizada de
“formas de entrada”. Como es importante señalar una vez más, las técnicas que el
desarrollo actual de las ciencias de gestión proporciona al decisor experimentan
continuas innovaciones. Se descripción, sin duda de enorme interés sobrepasa con
mucho el carácter introductorio de este libro.

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BIBLIOGRAFÍA
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CONTRACTOR, F.: “Foreign Market Entry Strategies” en Tung, R.: op.cit.
CZINKOTA, M.R.; RONKAINEN, I.D. y MOFFET, M.H. (1999): “International
Business”; Dryden Press.
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HARRISON, A.; DALKIRAN, E. y ELSEY, E. (2000): “International Business”;
Oxford University Press.
MEIER, G.M. (1998): “The International Environment of Business”; Oxford University
Press.
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TOYNE, B. y NIGH, D. (ed.)(1997): “International Business: An Emerging Vision”;
University of South Carolina Press.
TUNG, R. (1999): “The Handbook of International Business”; International Thomson
Business Press.
ÚBEDA, F. (2000): Tesis Doctoral inédita. Universidad Autónoma de Madrid.