Este documento evalúa los resultados de Proexport en términos de su desempeño como promotor de exportaciones, turismo e inversión extranjera, así como su capacidad de adaptación a cambios en la economía global. Proexport es el organismo encargado de promover estas áreas en Colombia a través de oficinas nacionales e internacionales. La evaluación analiza el modelo de gestión, institucional y de articulación con políticas del gobierno, e incluye entrevistas y análisis estadísticos. Los hallazgos principales incluyen

1. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEPROEXPORT, EN TÉRMINOS DE SU DESEMPEÑO COMO
PROMOTOR DE LAS EXPORTACIONES, EL TURISMO INTERNACIONAL Y LA ATRACCIÓN DE
INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA; ASÍ COMO SU CAPACIDAD PARA ADAPTARSE A LAS
CONDICIONES CAMBIANTES DE LA ECONOMÍA GLOBAL PARA ENCONTRAR NUEVOS NICHOS DE
MERCADO, Y SU ARTICULACIÓN CON LAS POLÍTICAS DEL GOBIERNO NACIONAL DEL SECTOR DE
COMERCIO EXTERIOR.
Consultor Unión Temporal Econometría – Oportunidad Estratégica
Temporalidad Diciembre 2011 – Julio 2012
Tipo de Evaluación Resultados
Sector al que pertenece la
evaluación
Comercio Exterior
Descripción de Proexport
Objetivo
Proexport es el organismo encargado de la promoción del turismo internacional, la inversión
extranjera directa y las exportaciones no tradicionales en Colombia. A través de la red nacional e
internacional de oficinas, ofrece apoyo y asesoría integral a los clientes, mediante servicios o
instrumentos dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de sus estrategias de internacionalización
en los campos concretos de desarrollo de exportaciones menores, vinculación de inversión
extranjera al país y atracción de turismo internacional. En cada uno de sus campos de acción
busca la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios.
Cada uno de los tres ejes de acción de la entidad tiene una Vicepresidencia responsable del tema.
La Vicepresidencia de Exportaciones busca promover a Colombia como un país competente para
proveer bienes y servicios en los mercados internacionales y contribuir activamente en la
adecuación de la oferta exportable de bienes, en especial de valor agregado, y servicios. La
misión principal de la Vicepresidencia de Promoción de Inversión es fomentar el interés de
empresarios extranjeros y favorecer importantes inversiones por parte de ellos en diversos
sectores de la economía colombiana, con el propósito de impulsar una transformación productiva
para el país. La Vicepresidencia de Promoción de Turismo es la encargada de posicionar al país
como un reconocido destino turístico vacacional y de reuniones. Sus esfuerzos están enfocados
en incrementar el volumen de turistas, extender su tiempo de estadía, incrementar el gasto por
turista, y posicionar a Colombia como destino para congresos y convenciones. Finalmente, la
Vicepresidencia de Planeación coordina las áreas trasversales de apoyo.
El modelo de gestión de Proexport se analiza desde 2002, año en el que la entidad migra de ser
una típica TPO (Trade Promotion Organization) a un organismo que busca y hace seguimiento a
las oportunidades de los empresarios. Para ello, implementa una metodología de trabajo que se
llama “proceso de venta consultiva” y un sistema de compensación variable asociado al
cumplimiento de metas, certificado por las empresas. Las metas se trazan por país, sector y
gerencia, y son construidas con los asesores comerciales en las diferentes oficinas comerciales.
Los asesores construyen relaciones de confianza con el cliente, con el fin de hacer una mejor
búsqueda y seguimiento de las oportunidades; así, será más fácil que el empresario certifique la
ayuda que obtuvo de Proexport para el cierre de una oportunidad.
EVALUACIÓNDEPROEXPORT
DireccióndeEvaluacióndePolíticasPublicasDepartamentoNacionaldePlaneaciónDocumentodedifusión
INFORME EJECUTIVO

2.  Evaluación de Proexport
2
Alcance de la evaluación
 Objetivo general de la evaluación
Elaborar una evaluación de los resultados de Proexport, en términos de su desempeño como promotor de las
exportaciones, el turismo internacional y la atracción de inversión extranjera directa; así como su capacidad
para adaptarse a las condiciones cambiantes de la economía global para encontrar nuevos nichos de
mercado, y su articulación con las demás políticas del Gobierno Nacional del sector de comercio exterior.
 Objetivos específicos: Componentes de la evaluación
1. Análisis del Modelo de Gestión de Proexport: (i) Cuantificar y cualificar los logros de Proexport en términos de
crecimiento de las exportaciones no tradicionales, la IED y el turismo internacional desde el inicio del
Programa. (ii) Analizar los clientes que se han sostenido y potenciado desde el inicio del Programa y gracias al
soporte de Proexport. (iii) Describir y caracterizar el desarrollo de los procesos innovadores dentro de las
actividades de promoción que ejecuta Proexport.
2. Análisis del Modelo Institucional y Administrativo: (i) Determinar el funcionamiento de las oficinas comerciales
y regionales de Proexport desde el punto de vista presupuestal. (ii) Investigar la versatilidad del modelo
institucional actual de Proexport para medir la capacidad de cambio ante las condiciones de su entorno.
3. Análisis de la Articulación Institucional y Política: (i) Describir cómo se articula Proexport a las estrategias del
Gobierno de promoción en materia de turismo. (ii) Definir los servicios que presta Proexport a las demás
entidades del Gobierno en atención a los inversionistas. (iii) Analizar la gestión de Proexport en cuanto a la
articulación del eje de promoción de inversión extranjera a las políticas nacionales. (iv) Investigar la articulación
de la planeación de Proexport con los planes de competitividad regional para potenciar las iniciativas que
surgen de esta sinergia.
4. Recomendaciones de Política: (i) Identificar los aspectos susceptibles de mejora en el esquema de
funcionamiento de Proexport y realizar las recomendaciones de política tendientes a la implementación de las
posibilidades encontradas. (ii) Analizar los elementos estratégicos esenciales para consolidar la articulación de
Proexport con otras políticas del Gobierno en sus diferentes frentes de trabajo, así como su influencia en la
competitividad de las regiones.
Enfoque y metodología de evaluación
Recolección de la
información
Se utilizan múltiples instrumentos cuantitativos y cualitativos:
Estimaciones econométricas
Análisis documental y análisis de información estadística
Más de 85 entrevistas semi-estructuradas a funcionarios de la entidad y representantes de diversos
grupos de interés de Proexport, incluyendo clientes, aliados, funcionarios públicos, gremios.
Análisis del Modelo
de gestión de
Proexport
Promoción de exportaciones:
 Estimaciones econométricas con el método Propensity Score Matching para comparar la
trayectoria de las empresas atendidas por Proexport versus empresas lo más parecidas posible
pero que no utilizan estos servicios. El desempeño de las empresas se mide por el valor de las

3.  Evaluación de Proexport
3
exportaciones, el número de mercados de destino de las exportaciones, la permanencia de las
exportaciones y el número de productos de exportación.
 Resultados parciales de una encuesta de satisfacción de clientes, contratada por Proexport con
la firma Ipsos-Napoleón Franco
 Encuesta a No Clientes de Proexport.
Promoción de inversión extranjera directa:
 Por restricciones de confidencialidad de información de inversionistas, no es posible realizar un
análisis más allá de si Proexport está siendo efectivo en su acompañamiento para la promoción
de la IED. Se desarrollan dos modelos de regresión logística Logit, uno para la generación de
oportunidades de negocio y otro para certificaciones. Se identifican servicios de Proexport que
parecen ser los principales factores de éxito en la identificación de oportunidades de inversión.
Promoción de turismo internacional:
 La evaluación del modelo de gestión tiene en cuenta algunas particularidades del eje de
turismo, a saber: (i) solo dos TPOs en el mundo promueven el turismo, Proexport y Promperú;
(ii) el eje maneja dos pipelines, uno para turismo vacacional y otro para turismo MICE; (iii) el
presupuesto del eje tiene dos fuentes: el presupuesto nacional y el Fondo de Promoción
Turística; (iv) a nivel nacional no hay un sistema de información que permita saber de forma
cierta el número de visitantes y su agrupación por categorías y (v) los resultados en turismo
vacacional se miden por número de personas que llegan al país, principalmente por vía aérea,
mientras que las metas en turismo MICE se fijan en número de eventos atraídos al país, pero no
de personas.
 Análisis documental
 Entrevistas a profundidad con funcionarios clave de Proexport y representantes de los grupos de
interés
 Dos grupos focales con clientes y aliados identificados como claves.
Análisis del
Modelo
Institucional y
Administrativo
Evaluación del funcionamiento de las oficinas comerciales y regionales de Proexport y desde el punto
de vista presupuestal.
 Metodología Canvas para identificar el rol de las oficinas en el modelo de negocio de
Proexport.
 Entrevistas semi-estructuradas con los directores de diferentes oficinas, funcionarios de las
tres vicepresidencias de negocio de Proexport y expertos externos a Proexport.
 Taller para construir y evaluar el Modelo Institucional y Administrativo con un grupo
ampliado de funcionarios de Proexport.
 Análisis estadístico para dar un mayor entendimiento de las oficinas.
Investigación de la versatilidad del modelo institucional actual de Proexport para medir la capacidad
de cambio ante las condiciones de su entorno.
 Revisión de información secundaria sobre teoría de cambio organizacional y capacidad de
adaptación y análisis de documentación institucional;
 Entrevistas con funcionarios de Proexport, de otras entidades públicas y con algunos
expertos en el tema;
 Aplicación de un formulario a funcionarios para evaluar cómo el ambiente de Proexport
promueve la innovación con tres tipos de preguntas: (i) nivel de innovación percibido por los
empleados; (ii) características de la organización que promueven la innovación y aquellas
que la limitan; (iii) doce competencias para la innovación en el equipo humano de Proexport;
 Estructuración y aplicación de una encuesta exploratoria a algunos expertos para calificar la
respuesta de Proexport a eventos en su entorno. Calificación de la capacidad de previsión, la

4.  Evaluación de Proexport
4
reacción oportuna, la ejecución de la respuesta, la efectividad de los medios y la innovación
de la respuesta ante los siguientes choques del entorno: cierre del mercado de Venezuela,
revaluación del peso, demora en la renovación del ATPDEA, ola invernal, tratados de libre
comercio y crisis financiera internacional.
Análisis de la
Articulación
Institucional y
Política
Metodología cualitativa para describir y analizar los mecanismos de comunicación y las dinámicas de
interacción de Proexport con las demás entidades del Estado.
 Análisis exhaustivo de información secundaria
 Entrevistas en profundidad con funcionarios, entidades públicas y diferentes expertos
 Articulación de la planeación de Proexport con los planes de competitividad regional
Conclusiones y Principales Resultados
 Modelo de Gestión de Proexport
 Proexport como ente promotor, cuenta con información especializada sobre la dinámica de la demanda en los
diferentes mercados en los cuales tiene presencia. Esto le permite advertir oportunamente muchas
necesidades de innovación en los sectores productivos.
 Alianzas. El desarrollo de la red Zeiky a nivel nacional, en alianza con las Cámaras de Comercio y los convenios
con agencias regionales de promoción de inversión representan esfuerzos exitosos en el desarrollo de alianzas.
Estos aliados apalancan la gestión del Fideicomiso y amplifican su impacto y eficiencia.
 Cobertura y la capacidad instalada: Las oficinas regionales destacan como retos importantes a nivel nacional la
atención a varios departamentos desde una sola ciudad. Igualmente, tanto las oficinas comerciales como las
regionales, resaltan los retos que enfrentan día a día por la falta de personal y la alta carga laboral a nivel
individual. Proexport exhibe una alta tasa de rotación del personal, lo cual en ocasiones puede perjudicar las
relaciones con los clientes del Fideicomiso y tiene un costo intrínseco asociado con la curva de aprendizaje de
Proexport.
 Los resultados evidencian que Proexport reacciona oportunamente a los eventos del entorno y la ejecución de
su respuesta, medida en términos de pertinencia y eficiencia, es buena. Sin embargo, la habilidad del
Fideicomiso para anticipar e identificar señales del entorno, así como para innovar en las medidas
implementadas, presenta oportunidades de mejoramiento. Debido a la limitada capacidad de previsión que
tiene Proexport, las respuestas que implementa frente a cambios exógenos se enmarcan hasta el momento
actual en aquellos instrumentos que ya conoce, por lo tanto restringen el nivel de innovación de dichas
respuestas.
 Sistema de funcionamiento de oficinas:
o El escenario de los últimos años ha sido el de un presupuesto relativamente estático o fluctuante y unas
metas siempre crecientes. En este escenario y considerando la posible apertura de nuevas oficinas, se
esperaría que en un futuro y sin recursos adicionales, los recursos sean más limitados para las diferentes
oficinas.
o Las oficinas tienen un alto grado de dependencia del nivel central.
o El énfasis de las oficinas regionales es mayor en el eje de exportaciones, en su orden le sigue el eje de
turismo y por último el eje de inversión, esto medido en términos de dedicación de la fuerza laboral a cada
uno de los ejes.

5.  Evaluación de Proexport
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 Modelo administrativo, financiero y de gestión
 El modelo canvas, aplicado en esta evaluación para caracterizar la actuación en cada uno de sus tres ejes
(exportaciones, inversión y turismo), contribuye a recoger ordenadamente el funcionamiento de Proexport y el
taller con los funcionarios de cada vicepresidencia contribuyó a establecer en detalle brechas en cada uno de
los componentes y atributos de cada eje. Las contribuciones de los funcionarios participantes en el taller
revelan la capacidad de auto-crítica y el deseo de mejorar continuamente la entrega de la propuesta de valor a
los clientes. En general, los tres modelos de negocio presentan un nivel de elaboración adecuado, lo cual
evidencia que Proexport ha construido los componentes del modelo de tal forma que hoy muestran un nivel
de desarrollo razonable y un avance adecuado.
 El CRM – NEO es considerado como uno de los mayores impulsores de la gestión del Fideicomiso en los últimos
años. Sin duda, el CRM-NEO fue una innovación importante.
 En los diferentes niveles de la organización, se evidencia que no existe un consenso claro entre el alcance de la
“adecuación” de oferta y la “preparación” de la misma. La presión del cumplimiento de metas muchas veces
lleva a las oficinas regionales a cruzar la línea entre lo que es adecuación y preparación. Cabe anotar que si
Proexport no participa en la preparación de oferta, sí deben existir mecanismos de apoyo con otras entidades.
El nivel de articulación entre entidades presenta acá un claro atraso.
 No hay claridad en que el sistema de contabilidad de costos manejado por Fiducoldex presente los costos y
gastos de forma que se puedan tomar decisiones a partir del análisis de esta información. Es importante incluir
información de costos en el proceso.
Promoción de exportaciones
 Los resultados parciales de la encuesta a clientes de Proexport (realizada por Ipsos – Napoleón Franco)
muestran un índice de satisfacción cercano al 85%, el cual es positivo. Como resultado de las entrevistas
realizadas en el marco de la presente evaluación, se puede concluir que el eje de promoción de exportaciones
es tal vez el más consolidado en la gestión de la entidad. Sin embargo hay oportunidades de mejoramiento. Por
ejemplo, la Encuesta a No Clientes de Proexport demuestra que hay un desconocimiento de los servicios de
Proexport y de la entidad como tal, por lo cual no siempre se recurre a la entidad como apoyo para exportar.
 Es importante anotar que las poblaciones de empresas exportadoras usuarias y no usuarias de Proexport
presentan diferencias entre sí; las empresas beneficiarias del servicio o herramienta de oportunidades de
Proexport entre el año 2009 y 2011, exportan en promedio a un mercado más respecto a las no usuarias.
 Para efectos de estimar el efecto de Proexport en las exportaciones, la diversificación de mercados, la
diversificación de productos y la permanencia como exportadores, se parte de un sesgo de selección
estadístico importante. Se han identificado dos posible causas, consideradas las más importantes de este sesgo
de selección: (i) problemas de información: no es fácil identificar la situación de las empresas que pueden tener
un potencial anterior a la intervención del fideicomiso para mejorar sus indicadores de exportación; (ii) política
de atención a las empresas preparadas para exportar.
 El sesgo de selección estadístico llevó a requerir de parámetros bastante estrictos en la distancia del propensity
score para escoger las empresas pares de las usuarias de Proexport. Como resultado, se obtiene que: (i) en

6.  Evaluación de Proexport
6
relación al volumen de las exportaciones, las estadísticas resultantes son débiles; (ii) respecto de la
diversificación de mercados, es altamente probable que estos resultados positivos no sean producto del azar o
de una presencia de empresas beneficiarias con alta capacidad de exportación previas a la intervención de
Proexport, sino del acompañamiento del fideicomiso en lo que corresponde a su servicio o herramienta de
oportunidades; (iii) respecto de la diversificación de productos, los resultados no son significativos
estadísticamente; y (iv) con relación a la permanencia en los mercados, medida en años que lleva la empresa
exportando en el período 2009 a 2011, aunque los resultados son positivos y significativos, el efecto es
pequeño.
 La aplicación del modelo permite deducir que: (i) no se puede concluir de manera contundente sobre el efecto
de Proexport en el volumen de las exportaciones, al comparar con empresas similares no clientes de Proexport;
de todas maneras, al mirar el comportamiento de las exportaciones apoyadas por la entidad, se evidencia una
tendencia creciente (ii) existe sin embargo, una mayor confianza para atribuir un efecto de Proexport en la
diversificación de mercados, para el periodo 2009 a 2011, logrando que las empresas usuarias exporten en
promedio a cerca de un país más que sus pares no usuarias de Proexport; (iii) se puede considerar la existencia
de un indicio de efecto del fideicomiso en la permanencia de las empresas como exportadoras.
 Así mismo, el análisis cualitativo del modelo de gestión de exportaciones permite concluir lo siguiente: (i) La
percepción general de los entrevistados es que el desempeño de Proexport como promotor de exportaciones
ha sido adecuado, dentro de las limitaciones que tiene la economía colombiana para exportar. (ii) Se resalta
que se ha hecho un gran esfuerzo por apoyar a las pymes que en la actualidad representan aproximadamente
el 80% de los clientes de Proexport. (iii) Se destaca que se han realizado grandes avances en mejorar la
medición y enfocarse a la facilitación de los negocios. (iv) Es de destacar la consolidación de alianzas con
cámaras de comercio y gremios en particular en la identificación de la oferta regional. (v) Proexport ha sido
efectiva en su labor de promover mercados de exportación logrando así una importante diversificación de
destinos de las exportaciones colombianas, disminuyendo el riesgo de concentración en un solo mercado y
permitiendo una atenuación de los efectos por cierre de mercados vecinos durante los años 2010 y 2011.
Igualmente se evidencia una consolidación de los exportadores apoyados por Proexport en la medida en que la
permanencia como exportadores es mayor con significancia estadística, que la de los exportadores no
apoyados por Proexport.
Promoción de la inversión extranjera directa
 Los principales factores de éxito en la identificación de oportunidades de inversión son los servicios de:
agendas de inversión; solicitudes, y búsqueda de apertura de oportunidades. En varios de los otros tipos de
servicio los resultados presentan diferencias importantes entre años, especialmente en términos de ser o no
significativos estadísticamente. Esto puede estar explicado en parte porque (i) no existe una definición
institucional de los servicios que presta Proexport, con lo cual la categorización del acompañamiento que le
prestan a las firmas inversionistas es subjetiva y (ii) por la naturaleza del proceso de búsqueda de
oportunidades, el cual está de cierta manera influenciado por el hecho de que a mayor número de servicios
prestados mayor es la probabilidad de identificación de una oportunidad.
 Para que las empresas inviertan en el país es más importante el estudio que estas mismas realizan sobre el
tamaño de los mercados que pueden atender, los costos que les implicaría hacerlo desde Colombia, el análisis
de otros países alternativos, etc., que los servicios que les pueda prestar Proexport; puesto de otra manera, si
en un caso particular, los resultados de dicho estudio no son positivos para invertir en Colombia, por más que
Proexport haga su máximo esfuerzo esa posibilidad no se va a materializar.

7.  Evaluación de Proexport
7
 Por la dinámica de la inversión y para aprovechar sinergias, la Vicepresidencia de Inversión de Proexport se ha
articulado con las Agencias de Promoción Regional de Inversión (APRIS), encargadas de consolidar la oferta de
valor de la región para una oportunidad de inversión particular.
Promoción del Turismo Internacional
 El modelo de gestión de Proexport para la promoción de turismo internacional es reconocido por su
contribución al posicionamiento del sector en el país, así como al cambio de la imagen del país en el exterior,
con herramientas como el portal colombiatravel.com, la red de oficinas comerciales y la inteligencia de
mercados Los empresarios del sector turismo resaltan la actitud de colaboración con el sector privado, así
como el profesionalismo y vocación de servicio del equipo de asesores. En turismo MICE, la labor de Proexport
ha contribuido al mejoramiento de Colombia en el ranking del ICCA más rápido que países competidores de
Latinoamérica. A pesar de no contar con la información suficiente, se podría inferir que Proexport está
teniendo impactos positivos en la economía colombiana, particularmente con la búsqueda de perfiles nuevos
de turistas que se quiere promocionar (ej.: turismo de golf o turismo de cruceros), turistas con alto nivel de
gasto y con poco impacto ambiental. Igualmente, es necesario reconocer que Proexport solo puede
promocionar un turismo internacional con carácter ambiental, socialmente amigable y con un alto nivel de
gasto en la medida en que los productos disponibles lo permitan. Algunos de los principales retos identificados
para perfeccionar el modelo de gestión en turismo, incluyen: (i) profundizar la generación de externalidades
para la comunidad; (ii) realizar mayor seguimiento a los clientes para medir y conocer el impacto de los
resultados y el retorno de la inversión de las actividades de promoción; (iii) dar mayor uso a la información que
puede proveer el portal www.colombia.travel.
 Los mecanismos actuales de compensación de Proexport consideran metas medidas en términos de viajeros
internacionales, visitas comerciales, proyectos de gestión y proyectos conjuntos. No se están considerando
dentro de los incentivos de los empleados, ni el nivel de gasto de los viajeros, ni qué tan amigable es social y
ambientalmente.
 Modelo Institucional y Administrativo
Capacidad de adaptación de Proexport a cambios de las condiciones de su entorno
 Dentro del sector público, la estructura y régimen constitutivo de Proexport lo caracterizan por ser una
organización con un alto grado de flexibilidad operacional. Las características de patrimonio autónomo le
permiten ser independiente del proceso burocrático propio de las entidades públicas. Esto facilita el desarrollo
de procesos innovadores y ágiles, los cuales favorecen la oportunidad y pertinencia del actuar del Fideicomiso,
reflejándose en la implementación de una serie de innovaciones administrativas como: el sistema de
compensación variable, el sistema de información institucional CRM – NEO, el sistema de información
comercial, entre otros; los cuales proporcionan efectividad a la gestión de la Entidad.
 Proexport ha desarrollado un conjunto de innovaciones para la gestión de cada uno de sus ejes de negocio
(promoción de exportaciones, promoción de turismo y promoción de inversión). En lo que respecta a la
promoción de inversión, una innovación relevante es el SIFAI, que debido a su efectividad e importancia pasó a
ser parte del Sistema Nacional de Competitividad. Adicionalmente, Proexport ha desarrollado innovaciones
transversales relevantes en su modelo de gestión que contribuyen a su éxito como la iniciativa Colombia es
Pasión la cual mejoró de forma importante la percepción del país en el exterior.

8.  Evaluación de Proexport
8
 En la actualidad existe una serie de experiencias de éxito atomizadas en las diferentes oficinas cuya difusión no
es percibida como la adecuada. Si bien existen mecanismos de transferencia de conocimiento como las
reuniones de planeación, éstos en general tienen otra orientación y su objetivo principal no es socializar las
experiencias de éxito.
 Proexport reacciona oportunamente a los eventos del entorno y la ejecución de su respuesta, medida en
términos de pertinencia y eficiencia, es buena. Sin embargo, la habilidad del Fideicomiso para anticipar e
identificar señales del entorno, así como para innovar en las medidas implementadas, presenta múltiples
oportunidades de mejoramiento.
 Articulación Institucional y Política de Proexport
 Formalización de la comunicación: Durante el proceso de entrevistas se identificó un alto grado de fluidez en la
comunicación de Proexport con varias de las entidades con las que se relaciona (MCIT, Ministerio de
Agricultura, Cancillería, entre otras). Sin embargo, también se evidenció que los canales de comunicación son,
en general, muy informales y dependen en gran medida de las personas que representan a las distintas
entidades.
 Relación con el Ministerio de Relaciones Exteriores: La Cancillería es considerada un aliado estratégico para el
Fideicomiso, especialmente por la acción conjunta que deben desarrollar los embajadores y los directores de
las oficinas comerciales de Proexport. El desarrollo de sinergias efectivas entre estos dos actores, ha
demostrado un impacto importante en la efectividad de la oficina, especialmente en los temas relacionados
con inversión. A pesar de que tal relación esta normada por el Artículo 283 del Decreto 663 de 1993, en la
práctica la interlocución entre estas dos entidades depende en gran medida del grado de importancia que le
otorguen las personas involucradas en el proceso.
 Frente a las regiones:
o Proexport ha identificado la importancia de fortalecer su relación con la región y para ello, el último año ha
implementado un programa de regionalización cuya finalidad es establecer mecanismos de cooperación
con las regiones y suscribir acuerdos con las cámaras de comercio, sus aliados principales, de tal forma que
logren actuar con mayor efectividad en los departamentos. El programa se ha formalizado en Barranquilla,
Bogotá y Cartagena.
o La dinámica de la relación regional está muy concentrada en los lugares donde Proexport cuenta con una
oficina regional. En estos existen canales de comunicación con los entes territoriales y participación en las
CRC. En los demás departamentos, no se identifican con claridad instrumentos de articulación y
comunicación. Los centros de información Zeikys, no son suficientemente robustos para establecer vínculos
sólidos en un proceso de planeación estratégica con los entes territoriales. Su concepción los limita a
actuar como transmisores de información por medio de capacitación y asesoría al sector empresarial.
 Conclusiones sobre la articulación en promoción de inversión
o La articulación de Proexport con las políticas del gobierno para mejorar el clima de inversión se considera
sobresaliente. El SIFAI le permite a Proexport alcanzar a varias entidades del sector público y transmitir las
retroalimentaciones de los empresarios e inversionistas. La participación en la Comisión Intersectorial de
Zonas Francas constituye otro espacio formal de articulación. En suma a los mecanismos formales, los
funcionarios del área de clima de inversión de Proexport tienen un contacto informal frecuente con las
oficinas jurídicas de los Ministerios y la DIAN. De esta forma se logra aprovechar lo mejor de cada canal. En
este sentido, Proexport puede tener un buen balance de ambas formas de comunicación interinstitucional.

9.  Evaluación de Proexport
9
Aun así, en el proceso de entrevistas se identificó que Proexport adelanta un esfuerzo por mejorar el SIFAI,
que incluye integrar el SIFAI con el CRM-NEO, mejorando la plataforma tecnológica para ayudar en la
divulgación de posibles obstáculos a la inversión. Adicionalmente, se presentan oportunidades de
mejoramiento en tres frentes: (i) mejorar su visibilidad frente a los Ministerios con respecto al trabajo
realizado en conjunto con la Cancillería, (ii) buscar tener acceso a la información de registro de inversiones,
preservando la reserva legal y dando garantías de protección de información y (iii) articularse para generar
una estrategia de atracción de inversión de calidad.
o En el caso colombiano, es claro que durante los últimos años los flujos de inversión han aumentado. Sin
embargo, también es cierto que la mayor parte de estos flujos de inversión se representan en los sectores
Petrolero y Minero.
o Proexport ha definido una meta relacionada con número de empleos y una estrategia que promueve la
inversión en innovación. Se busca la inversión que más aporta al desarrollo económico, en términos del
informe World Investment Report 2006 de la UNCTAD. Esto se refiere a inversión que impulsa la
efectividad de las empresas locales, incrementa significativamente el empleo y mejora las habilidades de
los trabajadores. Estudios argumentan que los sectores de manufacturas y de servicios son los que mayores
efectos tienen en la economía y en este marco, son los que promueve prioritariamente Proexport. Se
requiere especial énfasis en este aspecto.
o Otra posibilidad para atraer calidad de inversión, es enfocarse en industrias altamente innovadoras y con
un intensivo esfuerzo en investigación y desarrollo. Desde este punto de vista, se podrían considerar
distintas políticas de Estado para promover la innovación y, por ende, la inversión en industrias de
innovación con mayor valor agregado a la economía. Un primer paso importante es el trabajo conjunto que
se está realizando con iNNpulsa y Colciencias. Proexport debe estar fuertemente articulado con los
esfuerzos estatales para la innovación. Dentro de estos esfuerzos se destaca la Unidad de Desarrollo e
Innovación Empresarial (iNNpulsa) administrada por Bancoldex. iNNpulsa busca estimular los sectores
productivos de Colombia y lograr que más empresarios e innovadores incursionen en procesos con énfasis
en innovación que sean de alto impacto. Se realiza esta labor transfiriendo recursos no rembolsables
dentro de distintas convocatorias para emprendimiento, MiPymes (Micro, pequeñas y medianas
empresas), grandes empresas y regiones1. Sin embargo, iNNpulsa se enfoca en empresas internas por lo
que la promoción de inversión no estaría directamente relacionada con esta iniciativa, sí lo estaría el eje de
exportaciones. No obstante lo anterior, el mecanismo de iNNpulsa sí puede ser útil en casos de reinversión.
Así como debe ser conocido por el potencial inversionista.
Principales Recomendaciones
1
iNNpulsa inició su funcionamiento en Febrero de 2012 y hasta el momento únicamente tiene convocatorias en emprendimiento innovador y MiPymes.

10. No. SÍNTESIS DE RECOMENDACIONES GENERALES
Dificultad de
implementación
Prioridad
1
Gobierno corporativo: La capacidad de adaptación es una responsabilidad de la organización incluyendo a su junta
asesora. La Junta es el escenario natural donde se deben definir las estrategias que: potencien la capacidad de previsión,
definan los mecanismos de respuesta oportuna y estudien las opciones más efectivas para afrontar los choques. En ésta
es donde comienza el proceso innovador. Por lo tanto:
 La Junta debería crear comités temporales que se encarguen de analizar choques específicos y las acciones
apropiadas para enfrentarlos.
 Permanentemente Proexport, liderado por su Junta Asesora, debe estar realizando ejercicios de planeación por
escenarios que afinen su capacidad de previsión. Este ejercicio debe involucrar a entidades pertinentes que apoyen la
formulación de dichos escenarios. El liderazgo del MCIT en este proceso es fundamental, como instrumento de
articulación con las políticas y lineamientos del Gobierno.
Media 1
2
Sistemas de información:
 Mejorar los sistemas de información y las bases de datos para identificar claramente y de manera homogénea los
servicios que son ofrecidos a cada empresa (nacional o extranjera) con el fin de poder realizar evaluaciones con
mayor confiabilidad en sus resultados.
 Consolidar los logros del CRM-NEO en seguimiento de oportunidades, depurar la información y profundizar la
utilización por parte de los equipos de cada eje de la información que provee para la toma de decisiones.
Baja 1
3
Comunicación:
 Además de mantener actualizados los diferentes mecanismos de comunicación de Proexport con el público general
(por ejemplo en la página web), puede resultar útil hacer mayor énfasis sobre qué hace y qué no hace el Fideicomiso.
 Fortalecer los canales de comunicación y retroalimentación permanente de los funcionarios, a través de
transferencias de información con mayor periodicidad que las reuniones anuales de planeación.
Baja 2
4
Frente a las regiones:
 Aquellas regiones donde se han dado los primeros avances del programa de regionalización deben tener un
acompañamiento y monitoreo constante, de tal forma que se conviertan en experiencias con las cuales se pueden
identificar buenas prácticas u oportunidades de mejoramiento y así retroalimentar y refinar el proceso de
implementación en las demás regiones. En el marco de esta estrategia, las cámaras de comercio juegan un rol
esencial, al ser un vínculo fundamental con los empresarios y al mismo tiempo con las comisiones regionales de
competitividad.
 Asignar a los vicepresidentes de cada uno de los ejes y sus equipos, el monitoreo y relacionamiento con determinada
región del país, de tal forma que los 32 departamentos tengan un responsable identificado en la Entidad. Los
responsables deben estar familiarizados con el plan regional de competitividad, apuestas productivas y
potencialidades de la región, para que se tenga conocimiento de las oportunidades que ofrece el país en su totalidad.
Media 2

11.  Evaluación de Proexport
11
5
Sobre los funcionarios de Proexport:
 Proexport debe contar con funcionarios altamente permeables a la innovación, que impulsen proyectos innovadores
en Colombia a través de los productos y servicios que ofrece el Fideicomiso a sus clientes. Estas deben ser
competencias básicas a confirmar en el proceso de selección.
Recomendaciones de funcionarios del eje de exportaciones:
 Con el fin de mejorar la propuesta de valor del eje de exportaciones a sus clientes, hacer un mayor esfuerzo respecto
a la especialización en el conocimiento de los asesores.
 En oficinas comerciales y regionales, incorporar profesionales con un nivel mayor de conocimiento de los temas
críticos de exportaciones en estos mercados.
Recomendaciones de funcionarios del eje de inversión:
 Con respecto a la alta rotación de personal en Proexport, potenciar el sistema se seguimiento a oportunidades
existente para evitar que el conocimiento se vaya con cada asesor. Una sugerencia consiste en la definición de un
marco genérico estandarizado para determinar qué debe hacer un asesor en cada nicho. Igualmente, buscar retener
funcionarios clave.
Media 2
RECOMENDACIONES AL MODELO ADMINISTRATIVO, FINANCIERO Y DE GESTIÓN
Dificultad de
implementación
Prioridad
6
 Hacer una conceptualización más detallada de los términos “adecuación” y “preparación” de oferta y socializarla a
toda la entidad, con especial atención al trabajo de las oficinas regionales.
 Establecer y definir claramente qué entidades realizarán la preparación de oferta, con qué programas y con cuáles
recursos para que Proexport pueda orientar debidamente a los empresarios con inquietudes en este campo. Se
deben tener acuerdos y mayor coordinación institucional en este campo.
Baja 2
7
 Hacer ajustes al sistema de contabilidad de costos manejado por Fiducoldex, para poder ver de forma clara la
relación costo – beneficio de cada una de las unidades de Proexport (Ejes, oficinas, asesores, áreas transversales,
entre otros). Definición que debe contribuir a mejorar el afinamiento del modelo de servicios del Fideicomiso los
análisis costo-efectividad.
 Una vez definido un sistema de contabilidad de costos más estratégico, sería de gran valor agregado incluir
información derivada del mismo en el CRM.
Alta 1
8
Sistemas de información:
 Consolidar los logros del CRM-NEO en seguimiento de oportunidades, depurar la información y profundizar la
utilización por parte de los equipos de cada eje de la información que provee para la toma de decisiones. Hacer un
esfuerzo especial en CRM-NEO en el eje de turismo.
Media 2

12.  Evaluación de Proexport
12
9
Alianzas:
 Formalizar los protocolos de relacionamiento con los aliados estratégicos tanto a nivel de cada Vicepresidencia como
a nivel descentralizado en las oficinas comerciales y regionales, con el fin que trasciendan las relaciones
interpersonales y se consoliden en el plano institucional. Se pueden plantear mapas de procesos como los que se
tienen a nivel comercial en el PSM, pero aplicados a la gestión de los aliados clave.
 Profundizar el modelo de relacionamiento entre Proexport y cámaras de comercio en cada uno de los ejes de
promoción. Este acuerdo puede ser facilitado por Confecámaras. Es esperable que en virtud de tales acuerdos tanto
Proexport haga aportes importantes y valiosos y el sistema cameral haga lo propio, contribuyendo a la efectividad de
los esfuerzos.
 Aunque las oficinas regionales trabajan de manera coordinada en el tema de promoción con los aliados, se percibe la
necesidad de mejor articulación con aliados en el levantamiento de información con dichos agentes.
 Adicionalmente, fortalecer alianzas a nivel regional mediante un convenio a nivel nacional con Confecámaras puede
facilitar el relacionamiento con las cámaras de comercio de aquellos departamentos donde no hay presencia de
Proexport.
Media 3
10
Oficinas:
 Se requieren articulaciones más eficientes de las oficinas con las gerencias y demás dependencias centrales del
Fideicomiso, así como mayor autonomía de las oficinas.
 Conformar comités de transferencia de experiencias entre oficinas regionales y comerciales para consolidar las
relaciones entre oficinas y seleccionar las mejores prácticas para socializarlas.
Baja 2
No. RECOMENDACIONES EJE EXPORTACIONES
Dificultad de
implementación
Prioridad
11
Dadas las entradas en vigencia de los TLC con Estados Unidos con la Unión Europea y otros, se recomienda replicar este
tipo de evaluación en el mediano plazo cuando se puedan tener resultados relevantes en volumen de exportaciones
debido a estos eventos.
Alta 2
12
Fortalecer los buenos resultados obtenidos en diversificación de mercados, por ejemplo hacia el Centroamericano, y abrir
nuevas oportunidades, especialmente en los continentes asiático y africano, y en particular, en la zona asiática dado su
alto potencial de consumo.
Media 1
13
Realizar un singular esfuerzo en el mercado Norteamericano, tanto por la entrada en vigencia del TLC como por el
aprovechamiento de las ventajas ya existentes en este mercado.
Baja 1
14
El impulso en general a las exportaciones y la diversificación de mercados tienen repercusiones directas sobre la
permanencia de las empresas como exportadoras. No es necesario focalizar políticas especiales sobre este aspecto, solo
mantener la estrategia actual.
Baja 5

13.  Evaluación de Proexport
13
15
Sin detrimento de la política actual, se sugiere replantear el apoyo que pueda dar Proexport a empresas pequeñas,
muchas de las cuales de hecho están exportando, pero que seguramente podrían aumentar sus exportaciones y
expandirse a más mercados con el apoyo del fideicomiso.
Media 1
16
Modelo de gestión de exportaciones- recomendaciones de funcionarios del eje:
 Con el fin de mejorar la propuesta de valor del eje de exportaciones a sus clientes, hacer un mayor esfuerzo respecto
a la validación realizada por las oficinas comerciales de los mercados y productos prioritarios para estos mercados.
 Las oficinas comerciales y regionales deben ser más proactivas respecto a la gestión de sus aliados locales,
especialmente con gremios y otras asociaciones de empresarios y la búsqueda de redes de contactos.
Media 3
No. RECOMENDACIONES EJE INVERSIÓN
Dificultad de
implementación
Prioridad
17
Enfocarse en la prestación de los tres servicios que resultan más efectivos en términos de llegar a concretar
oportunidades: agendas de inversión; solicitudes, y búsqueda de apertura de oportunidades.
Media 1
18
Realizar una evaluación del impacto de la inversión que logra promover el fideicomiso para lo cual es también necesario
hacer un esfuerzo en cuanto a gestión de la información con las entidades que tienen el manejo de estos datos.
Media 1
19
Modelo de gestión de inversión- recomendaciones de funcionarios del eje: Generar espacios de planeación para refinar la
estrategia de atención al inversionista instalado en términos de la venta cruzada de servicios de exportaciones y turismo.
Para esto, y con el fin de alcanzar una alineación con las vicepresidencias de exportaciones y de turismo, se deben
institucionalizar protocolos y canales de comunicación formales para que la venta cruzada no dependa del acercamiento
proactivo del asesor de la vicepresidencia de inversión con los asesores de las vicepresidencias de exportaciones y
turismo.
Media 2
20
Articulación en promoción de inversión- estrategia de atracción de calidad de inversión: Fortalecer la estrategia de
articulación, que busca atraer inversión de calidad. El enfoque de promoción parece estar muy ligado a atraer mayores
montos de inversión extranjera directa y no lo suficiente a promover proyectos de inversión con alto valor agregado,
generación de empleo y encadenamientos productivos con industrias locales. Actualmente se cuenta con metas de
número de proyectos y una estrategia para atraer inversión en innovación. Es necesario encontrar mecanismos para
reforzar toda iniciativa de atraer inversión con el mayor efecto desencadenante y valor agregado en aprendizaje,
innovación y empleo.
Alta 1
No. RECOMENDACIONES EJE TURISMO
Dificultad de
implementación
Prioridad

14.  Evaluación de Proexport
14
21
Modelo de gestión de turismo: Incluir dentro de los mecanismos de compensación de los asesores de turismo una medida
de nivel de gasto de los viajeros entrantes. Esta información puede estar asociada al perfil del turista y la actividad que
viene a desarrollar a Colombia (ej.: turismo de golf o turismo de cruceros). Lograr esto requiere implementar un sistema
de información especializado del sector, esfuerzo que no le compete únicamente a Proexport. Adicionalmente, el
Fideicomiso debe medir la relación beneficio/costo del esfuerzo para incluirlo en el modelo de evaluación de los asesores.
Alta 3
22
Modelo de gestión de turismo: El eje de promoción del turismo internacional es el que tiene como reto darle un mayor
desarrollo a su estrategia. Es importante:
 Hacer un mayor esfuerzo de seguimiento a los clientes para medir y conocer el impacto de los resultados y el retorno
de la inversión de las actividades de promoción (ej. Las ferias).
 Fortalecer y dar mayor uso a la información que puede proveer el portal www.colombia.travel. En el futuro
inmediato, un gran aporte sería desarrollar “Landing pages“, según tipo de turista, por país. Con esta herramienta se
puede identificar directamente desde el IP el tipo de cliente que visita la página de Proexport y se le muestra lo que
(según estudios sobre dicho tipo de cliente) valora más.
 Revisar si la herramienta CRM-NEO se debe complementar para permitir el manejo de información particular al
turismo, como perfil de los viajeros, tipo de actividad turística que desarrolla en Colombia, entre otros
Media 2
23
Modelo de gestión de turismo- recomendaciones de funcionarios del eje:
 Proexport debe hacer un esfuerzo mayor en el apoyo al Eje de Turismo con el fin de que éste alcance un nivel de
madurez similar al de los otros ejes. Es recomendable priorizar los problemas más urgentes del Eje, empezando por
aquellos atributos con menor nivel de desarrollo y mayor importancia para el Eje, descritos en el análisis de brechas
del modelo canvas -Eje de Turismo.
 Fortalecer la información con la que se alimenta la herramienta CRM-NEO buscando mejorar la toma de decisiones.
 Creación de espacios para construir planes de acción específicos entre los funcionarios y aliados (bureaus,
corporaciones de turismo, etc) bajo el lineamiento planteado al principio del año.
Media 2
24
Modelo de gestión de turismo- recomendaciones de funcionarios del eje- Oficinas comerciales y regionales:
 Alinear la ejecución de los proyectos en la reunión de planeación realizada por la Vicepresidencia al principio de año.
A pesar de que existe una planeación preliminar con las oficinas, muchas veces se ofrecen productos distintos a los
planeados o el plan no se ajusta a la realidad, generando una descoordinación.
 Fortalecer el levantamiento de información especializada en turismo vacacional y MICE para complementar las bases
de datos con información general del sector que están disponibles.
Baja 2
25
Articulación en promoción de turismo: Con la senda creciente del número de turistas internacionales en el país, los
recursos parafiscales del sector tienen una proyección positiva y ascendente en el tiempo. Proexport puede ser un agente
catalizador de dicha ventaja de explotación parafiscal, buscando que la porción de recursos recaudados que recibe del
Fondo de Promoción Turística sean ejecutados a través de procesos de reinversión estratégicos de alto impacto para los
agentes del sector. La Junta Asesora de Proexport sería la encargada de definir y aprobar este tipo de proyectos.
Alta 3

15.  Evaluación de Proexport
15
RECOMENDACIONES SOBRE LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
Dificultad de
implementación
Prioridad
26
Fortalecer los acuerdos formales de la organización (estructuras y procesos que dirigen y motivan a los individuos en la
realización de sus tareas). La estrategia de profundización del ambiente innovador requiere un trabajo multifuncional. Se
debe:
 Definir equipos de solución de problemas, establecer procesos de entrenamiento en innovación y disminuir el énfasis
en la implementación de procesos rígidos que condicionan el ambiente innovador y limitan el espacio para la
creatividad, que contribuye a su mejoramiento.
 Respecto a aquellos acuerdos tácitos de la organización, es importante incentivar un ambiente y valores más
propensos al riesgo y al cambio y redes de comunicación informales que retroalimenten a sus empleados.
 El liderazgo ejecutivo debe generar un mayor énfasis en afianzar una cultura innovadora, procurando una actitud de
permanente compromiso con el cambio y comunicando el valor de alcanzar resultados implementando herramientas
innovadoras.
Media 2
27
Oficinas comerciales: Además de reconocer y socializar las innovaciones que surjan a nivel de las oficinas, Proexport debe
generar mecanismos para estimularlas, compartirlas, difundirlas y dar un reconocimiento claro a los gestores de dichas
innovaciones. Todo esto se puede aplicar desde innovaciones en mecanismos de promoción como en el desarrollo de
eventos, manejos de bases de datos, de procesos, gestión de alianzas, entre otros.
Baja 2
28
Oficinas comerciales: Profundizar capacidades de innovación, especialmente con respecto al apalancamiento de sus
recursos. Por ejemplo, considerar el esquema estudiantes en práctica internacional y mecanismos en otras organizaciones
como JETRO de Japón donde las oficinas comerciales arriendan puestos de trabajo a empresas japonesas.
Media 2
No.
RECOMENDACIONES DE ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL Y POLÍTICA DE PROEXPORT QUE REQUIEREN LA PARTICIPACIÓN DECIDIDA DE
OTROS ACTORES
Prioridad

16.  Evaluación de Proexport
16
29
Formalización de la comunicación – Creación de un comité técnico mixto dentro del Sistema Nacional de Competitividad:
Objetivos principales:
 Trabajar por resolver cuellos de botella frente al proceso de internacionalización de la economía colombiana.
 Hacer más formales los procesos de articulación dentro de cada eje de Proexport, compartiendo la valiosa información producida por
Proexport y requerida por distintas entidades en poco tiempo y con amplias posibilidades de actualización.
Ventajas: Proexport podría comunicar de forma rápida y eficiente información sobre los mercados internacionales a todas las entidades
pertinentes y sobre lo que se necesita para que avanzar en la internacionalización de la economía colombiana. De esta forma el país podría
generar estrategias más integrales en varias dimensiones y en varias instituciones. No se puede desperdiciar esta información crítica para
una mayor modernización e internacionalización de la economía colombiana.
Funcionamiento y miembros:
 Un aspecto crítico para el buen funcionamiento de este Comité es el seguimiento a las tareas definidas para cada entidad participante.
Este seguimiento debe estar en manos de una Alta Consejería Presidencial (de forma similar al SIFAI), de tal forma que las entidades
participantes le den a las tareas acordadas la debida relevancia.
 El Comité debe tener unos miembros fijos y otros por invitación dada la coyuntura. Dentro de los miembros permanentes se
encontraría a: Presidente de Proexport, Ministro de Comercio, Industria y Turismo, Director del Departamento Nacional de Planeación,
Presidente del Consejo Privado de Competitividad y el Alto Consejero para la Gestión Pública y Privada. Los miembros por invitación
serían actores dentro de los tres ejes de Proexport, incluyendo los Ministerios sectoriales, las entidades competentes en cada tema y
voceros del sector privado (ANALDEX, ANDI, ANATO, COTELCO, etc.).
1
30
Lograr una respuesta efectiva frente a choques sistémicos no es responsabilidad exclusiva de Proexport. Las estrategias de previsión y
reacción se deben diseñar conjuntamente con las entidades que participan en la definición de la política económica. Los espacios de diálogo
que se han establecido para cada uno de los ejes como el SIFAI, el Consejo Consultivo de Turismo, el Comité Técnico Mixto de
Internacionalización del Sistema Nacional de Competitividad, cuya creación es sugerida en esta evaluación, deben establecer planes de
choque con responsabilidades y alcances claros, de tal forma que la ejecución de la respuesta sea integral y tenga el efecto deseado.
1
31
Relación con el Ministerio de Relaciones Exteriores: Crear los mecanismos necesarios para hacer efectivo el Artículo 283 del Decreto 663 de
1993, lo cual requiere reglamentar la relación entre embajadores y los directores de las oficinas comerciales de Proexport, mediante el
desarrollo de una estructura matricial simple. El proceso de implementación de un esquema matricial abre la puerta a un trabajo de
cooperación, coordinación, respeto mutuo y doble sujeción. Los siguientes aspectos, son considerados factores clave para lograr una
práctica exitosa, minimizando los problemas y fricciones entre las partes: (i) Definir vínculos formales de comunicación; (ii) Establecer
espacios de decisiones conjuntas; (iii) Definir roles y responsabilidades; (iv) Equilibrar los poderes y definir estrategias conjuntas con
participación de las partes involucradas; (v) Autoridad dual, presentar informes de gestión y de resultados a la Cancillería y Proexport; (vi)
Mecanismos de resolución de conflictos. (vii) Fortalecer el proceso de inducción.
2

17.  Evaluación de Proexport
17
32
Relación con el Ministerio de Relaciones Exteriores: Fortalecer la articulación y coordinación efectiva entre las dos entidades en aquellos
países donde no se cuenta con una oficina comercial de Proexport, ya que el embajador adquiere una responsabilidad comercial, respecto a
la cual Proexport se convierte en un apoyo estratégico en el marco de sus funciones. En estos casos, se recomienda hacer explícito en las
funciones determinadas para los embajadores el rol que deben cumplir en el ámbito comercial y los procedimientos que deberían cumplir
frente a la articulación con Proexport, aspectos que deben ser explícitos en los informes de gestión de los embajadores.
2
33
La relación de Proexport a nivel nacional y con las regiones está fuertemente ligada a las relaciones personales. Se recomienda establecer
más espacios formales de comunicación coordinación, en adición a los existentes. Una manera de lograrlo, no la única, es participando
como miembro oficial en las comisiones regionales de competitividad, con voz y voto y no sólo como invitado. Esto debe gestionarse con los
entes territoriales y con el MCIT.
3
34
Frente a las regiones donde no se cuenta con oficinas de Proexport, es recomendable fortalecer el vínculo con la Dirección de Productividad
y Competitividad del MCIT, evitando la duplicidad de esfuerzos. Actualmente existe una relación fluida entre los dos actores, pero es
importante establecer espacios formales de diálogo y planeación, donde se comparta la priorización sectorial y la estrategia que están
desarrollando los departamentos y cuál podría ser la intervención más efectiva de Proexport, en el marco de los planes regionales de
competitividad.
3
35 Promover un convenio de uso de información relacionado con el Registro Único Empresarial y el Registro Nacional de Turismo. 3
36
Articulación en promoción de exportaciones: Proexport cuenta con una dinámica comunicación informal, basada en redes personales y
relaciones de confianza que se han generado con sus colegas. Esto es más evidente en el eje de promoción de exportaciones, que es el más
consolidado del Fideicomiso y en el cual se han establecido relaciones más sólidas, especialmente con sus interlocutores en el MCIT. Sin
embargo:
 Es importante definir vínculos formales de comunicación, definir espacios de diálogo que involucren a las entidades pertinentes del
sector, a través de los cuales se de trazabilidad a las recomendaciones que se hacen respecto a los obstáculos o necesidades que hay en
el proceso exportador del país.
 Buscar hacer parte del Comité de Asuntos Aduaneros, Arancelarios y de Comercio Exterior, regulado por el Decreto 3303 del 2006, cuya
finalidad es realizar estudios y hacer recomendaciones al Consejo Superior de Comercio Exterior y al Gobierno Nacional en materia de
régimen aduanero, aranceles y valoración, y demás reglamentaciones relacionadas con el comercio exterior.
 Participar en el Sistema Nacional de Competitividad, a través de un Comité Técnico Mixto especializado en temas relacionados con la
internacionalización de la economía del país, es un instrumento efectivo para formalizar la comunicación, articularse y alinear la
estrategia con diferentes entidades del Gobierno y del Sector Privado.
2

18.  Evaluación de Proexport
18
37
Articulación en promoción de inversión- Mejorar visibilidad: Con el fin de hacer más visible en los niveles medios de los Ministerios los
esfuerzos de Proexport para atraer inversionistas, institucionalizar una reunión semestral entre funcionarios del eje de inversión de
Proexport y directivos de nivel medio de los Ministerios sectoriales (Jefes de División, Directores, Asesores del Ministro o de los
Viceministros). Estas reuniones tienen como principal objetivo familiarizar a los representantes de los Ministerios con la labor de Proexport.
Los temas que se deberían tratar incluyen: (i) el modelo de funcionamiento del eje de inversión de Proexport; (ii) el modelo de venta
consultiva; (iii) la posibilidad de organizar foros o seminarios con inversionistas especializados en temas de interés de cada Ministerio; (iv)
los resultados alcanzados hasta el momento; (v) las metas de cada Ministerio en el ámbito de inversión y las metas de Proexport.
3
38
Articulación en promoción de inversión- Buscar acceso a información de registro de inversiones: El acceso a la información sobre el registro
de inversiones, que tiene reserva legal, podría ser útil para mejorar el sistema de compensación de los funcionarios del eje de inversión y
para planear de forma más efectiva sus acciones para mejorar el clima de inversión y sus actividades de promoción. Por este motivo,
Proexport debe buscar, preservando la reserva legal de la información y dando garantías de protección de información, utilizar la
información de registro de inversiones. Se recomienda buscar generar acuerdos con el MCIT o el DNP en los que algunos funcionarios
autorizados por Proexport puedan utilizar la mencionada base de datos. Tampoco se puede descartar promover un cambio de legislación.
3
39
Articulación en promoción de inversión:
 Fortalecer articulación con las entidades competentes relacionadas con los sectores de Manufacturas y Servicios como parte de la
estrategia para atraer inversiones en estos sectores. Con la reciente entrada en vigencia del TLC con Estados Unidos, los ejes de
inversión y exportaciones deberían encontrar una mayor sinergia para atraer inversionistas manufactureros que quieran exportar hacia
ese país, articulándose de mayor forma con la Dirección de Aprovechamiento del TLC, con las entidades que formen a las personas para
tener los requisitos de capital humano necesarios (e.g. SENA) y con los aliados regionales que puedan generar a los inversionistas
ventajas competitivas, fortaleciendo la estrategia de promoción de Colombia como plataforma exportadora.
 Continuar potenciando la articulación con las APRIS.
 En el ámbito de Servicios, Proexport también puede aprovechar las sinergias entre el eje de turismo y el de inversiones y estrechar sus
relaciones con el Viceministerio de Turismo y el Ministerio de TICs, con el cual ya han avanzado mucho a través de un convenio que
establece la promoción de inversión en TI, BPO y KPO, logrando exportar animación digital. Además, se presenta una oportunidad para
articularse de mejor forma con el SENA, a través del Programa de Transformación Productiva del MCIT, de tal manera que se
retroalimente respecto a las competencias de capital humano que están demandando los inversionistas en estos sectores.
2

19.  Evaluación de Proexport
19
40
Articulación en promoción de inversión: Con el fin de enfocarse en atraer inversión que promueva la creación de industrias altamente
innovadoras y con un intensivo esfuerzo en investigación y desarrollo, además del trabajo articulado con organizaciones como iNNpulsa y
Colciencias, se sugiere estudiar el caso de Irlanda como punto de referencia internacional, específicamente el Ministerio de Empresa,
Innovación y Empleo de Irlanda (DJEI). La experiencia de Irlanda permite concluir que Proexport y el Gobierno deben hacer un esfuerzo
dentro del que:
 Se promuevan las exportaciones de empresas colombianas en el exterior (acción realizada de buena manera por Proexport de acuerdo
con el Capítulo 3: Modelo de gestión del Proexport).
 Se haga un esfuerzo por atraer inversión extranjera directa especializándose en los sectores de innovación, servicios y manufacturas.
 Se busque identificar y desarrollar las habilidades requeridas a futuro por los mercados globales.
 Se incentive la inversión en investigación y desarrollo dentro de las compañías colombianas.
 Se tenga un marco académico para entender y aplicar nuevas tecnologías en los sectores más productivos.
2
41
Articulación en promoción de turismo: Proexport, el Fondo de Promoción y el Viceministerio de Turismo deberían trabajar de manera
coordinada por:
 Seguir fomentando y fortaleciendo la presentación de proyectos por parte de los actores de la industria turística.
 Promover convocatorias sinérgicas que busquen dinamizar el desarrollo del turismo en el país, con unos lineamientos claros que
apoyen clusters que desarrollen proyectos sostenibles: (i) pertinentes para el sector, (ii) con soporte y compromiso del sector
productivo nacional, (iii) con metodologías claras y perfiles ocupacionales bien definidos, (iv) con estrategias convincentes, efectivas y
eficientes para el diseño y la implementación en el sector, (v) con lineamientos de capacitaciones (si son necesarias), procesos de
investigación e innovación (Ministerio de Educación Nacional, 2007).
2
No. RECOMENDACIONES ESPECIALES PARA LOS ACTORES DEL SECTOR TURISMO Prioridad
1
Viceministerio de Turismo:
 Como ente rector de la política de turismo y encargado de la preparación de oferta, el Viceministerio debería liderar esfuerzos para
fortalecer el desarrollo de una oferta turística atractiva a nivel internacional. Ésta es vital para que Proexport avance efectivamente en
su labor de promoción.
 Seguir profundizando la planeación estratégica en el sector, buscando vías alternas que fortalezcan la información disponible de turismo
y minimicen el sesgo generado por dicha asimetría de la información.
 Motivar, con el apoyo del Fondo de Promoción Turística, la creación de proyectos estratégicos como los “Pueblos mágicos” de México.
Para ello, se deben armar “clusters” de servicios turísticos, en donde: (i) el gobierno local provea una infraestructura básica; (ii) el
gobierno nacional brinde herramientas de regulación, apoyo en la oferta de los bienes públicos, información y promoción del destino; y
(iii) las empresas privadas propicien proyectos de impacto social, económico y ambiental.
 Continuar velando por una competencia justa en el transporte aéreo y por la ampliación de la política de cielos abiertos, con miras a
lograr tarifas más accesibles y competitivas que vuelvan más atractiva la llegada de turistas internacionales al país.
1

20.  Evaluación de Proexport
20
2
Sistemas de información de turismo:
 Implementar un sistema de información especializado del sector que incluya entre otros, el perfil del turista y la actividad que viene a
desarrollar a Colombia.
 Durante la evaluación, se mencionó la importancia de tener un observatorio de turismo que recoja toda la información del sector,
incluyendo estadísticas y evaluaciones.
 La Oficina de Migraciones, dependencia de la Cancillería, podría articularse con Proexport para diseñar un formulario que permita
implementar un sistema de información especializada que permita tomar mejores decisiones en el sector.
1
3
La articulación en turismo es aún muy débil por no estar debidamente consolidada. El Comité Nacional de Turismo aún es muy reciente para
ser evaluado pero parece tener más labores de asesoría y acompañamiento que de articulación y definición de tareas. En este contexto, se
tienen las siguientes cuatro recomendaciones:
(i) Definir y delimitar de mejor forma las responsabilidades y competencias de cada entidad del sector público interesada en turismo,
(ii) desarrollar un comité técnico que busque solucionar obstáculos al turismo y que incluya actores específicos del sector,
(iii) articularse con la Cancillería (Oficina de Migraciones) para generar más y mejor información sobre los turistas que entran al país y
(iv) mejorar la información sobre los servicios que se prestan a los turistas y el papel del Estado como receptor de quejas y sugerencias de los
turistas.
1
4
La mayoría de los participantes en esta evaluación concuerda que hace falta mejorar la articulación institucional del sector turismo, en
cabeza del MCIT.
 Se hace un llamado de atención a la falta de interacción estatal y la lenta capacidad de respuesta ante necesidades del sector.
 Sería importante una alianza más sólida entre empresas, Proexport y el Viceministerio de Turismo. Aunque el Conpes 3397 de 2005
(cuya actualización es mencionada en el informe al Congreso del MCIT) define el arreglo institucional requerido para el buen
funcionamiento del sector, los actores no han sentido los cambios realizados desde la política en cuanto a la articulación de las
entidades.
1
47
Infraestructura turística: Proexport solo puede promocionar un turismo internacional con carácter ambiental, socialmente amigable y con un
alto nivel de gasto en la medida en que los productos disponibles lo permitan.
 La mayoría de los participantes en esta evaluación concuerda que hace falta mejorar la infraestructura del sector turismo (vías, hoteles,
centros de convenciones, servicios de transporte, entre otros). El documento Conpes 3397 también se hace referencia a la
infraestructura.
 Con el fin de potencializar la promoción de inversión estratégica en el sector de turismo, se deberían potenciar las Alianzas Público
Privadas (APP), como un medio eficiente de colaboración entre el sector público y privado que permite financiar y proveer en el largo
plazo bienes y servicios conexos al sector. (Ver Ley 1508 de 2012). Experiencias internacionales relevantes: España y Reino Unido han
desarrollado proyectos de APP para construir puertos y aeropuertos, infraestructura vital para dinamizar el turismo internacional.
2
 La escala de medición de prioridad es de 1 a 5, siendo 1 la máxima prioridad y 5 la de menor prelación.