P. Reyes Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Módulo II de IV

Equipos Kaizen

Equipos Kaizen

Equipos Kaizen

1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad

Ejemplo Pasos 1 y Selección del tema y situación actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables

Ejemplo Paso 5. Generación y evaluación de soluciones Paso 6. Implementación de soluciones Paso 7. Verificación de su efectividad

Ejemplo Paso 8. Prevención de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

Ejemplo de Kaizen Se tenían retrasos por la colocación de etiquetas en el producto terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un día de más El equipo Kaizen determinó como método mejorado automatizar la generación de etiquetas, reduciendo en más del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado,

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo

Las 5Ss

¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

Administración visual

Ayudas visuales

Estandar de trabajo

Trabajo estandarizado

Cambios rápidos (SMED)

SMED

SMED, Fases para reducir el tiempo de cambio Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).

SMED, plan de trabajo

Ejemplo de Cambio rápido - SMED Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto, además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

Reducir el tiempo de preparación aplicando el Sistema SMED en la Máquina A 1

Implantar el Sistema SMED ¿Objetivo? Preparación para el SMED Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa Fase 2: Conversión de preparación interna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación. Filmar la preparación Analizar el video Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo de funciones Analizar el transporte de herramientas y materiales Analizar las funciones y propósito de c/operación Convertir tareas de prepa- ración interna a externas Realización de operaciones en paralelo. Uso de sujeciones funcionales. Eliminación de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 –Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 - Abr- 04 15 –Abr - 04 5 –May -04 19– May -04 12- May -04 ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED. ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED 19

12 G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Cambio de pinolas, topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1: Separación de la Preparación Interna de la Externa Etapa 1: Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar cadena, verificar agua Establecer la presión de aire Cambio/colocación de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las media de los Guiadores son iguales Todas las actividades son internas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of Variance Source DF SS MS F P Factor 1 20 20 0.06 0.810 Error 8 2548 319 Total 9 2568 21 SMED Preparación p/SMED Fase 1: Separación I y E Fase 2: Conversión I a E Fase 3: Refinamiento

Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta Acción: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Después Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos Tenía tornillos hexagonales y cuadrados, se tenía que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta. Se tiene un solo tamaño de tornillos, el cabezal es más pequeño y el centrado de cubierta se agiliza. Acción: Cambiar el diseño del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Después Causa: Canal muy pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el tiempo de preparación en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33

Después G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1 O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Mesa de trabajo Transporte y movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2 Mesa móvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2 F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparación Diagrama del recorrido para la preparación Cambios MEJORA 35 Verificación de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

MEJORA Verificación de las Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después) Período: Jun 02 –Dic 03 Período: May 04- Ago 04

Comparación contra la meta Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una reducción del 50 % en el tiempo de preparación (cambio total) Beneficios adicionales Se tiene un 47 % de reducción en el tiempo de preparación (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746 pesos Proyectando con las 232 horas disponibles en un año , por reducir el tiempo de preparación; se puede fabricar más producto, obteniendo una oportunidad de producción con un costo de 2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42

Mantenimiento Productivo Total - TPM

FACTORES CRÍTICOS DE PLANTA Calidad perfecta Cero Accidentes Bajos costos de operación y mantenimiento Mejora continua de sus procesos Enfoque al cliente interno / externo Desarrollo continuo de habilidades en el personal

TENDENCIAS EN LOS PROCESOS Incremento en automatización de maquinaria Mayor complejidad en mecanismos y controles Cada vez hay más aspectos que afectan el rendimiento de la maquinaria Cada vez más problemas de calidad se originan en la maquinaria

MÁQUINA Seguras y en óptimas condiciones PERSONAL Con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente (actitud). PROCESOS ADMVOS. La admon. debe generar de origen las condiciones en la organización para lograr resultados rápidos y consistentes (interacción efectiva máquina-personal). Nuevos Requerimientos

TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud Anterior “ Yo opero, tú arreglas” “ Yo arreglo, tú diseñas” “ Yo diseño, tú operas” Actitud de TPM “ Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria ó equipo” ¿Quién es el responsable aquí? ¡ EL !

DISEÑO DE LOS ROLES MANTTO. NORMAL 80% MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 20% 80% 20% OPERADOR ESPECIALISTA FABRICANTE MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% TECNICO MANTTO. MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80%

Promedio de fallas Ciclo Típico de Vida del Equipo 100% 0% Uso Inicial Uso Diario Desgastado Vida productiva útil corta Elevado costo de operación Tiempo

100% 0% Uso Inicial Uso Diario La vida productiva del equipo se extiende en forma considerable Promedio de fallas Tiempo Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM

CERO ACCIDENTES CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO MÍNIMO COSTO DEL CICLO DE VIDA CERO PÉRDIDAS POR BAJA VELOCIDAD CERO DEFECTOS Metas Generales... ¿QUE GANAMOS? M A D T P M

Establecimiento del Principio “ Cero Fallas” ¿QUE GANAMOS? Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que éstas ocurran FALLAS Desgaste, juego, holgura, fugas, polvo, suciedad, corrosion, deformacion, adherencias de materias primas, danos superficiales, grietas, sobrecalentamiento, vibracion, ruido y otras anormalidades Defectos Ocultos ¡Una falla es la punta del iceberg!

¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.

Ejemplo de TPM Un equipo Kaizen aplicó TPM logrando reducir en más del 50% el tiempo perdido por actividades y operaciones que no agregan valor.

Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5S’s) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

Manufactura Celular

La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo

Fin del Módulo II Muchas gracias