Programa electoral luis palma

PROGRAMA ELECTORAL
LUIS PALMA MARTOS
POR UNA FACULTAD ABIERTA, INTEGRADORA Y CREATIVA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Diciembre 2014

LUIS PALMA MARTOS Página 2
“El hombre que se complace en el mero ejercicio de la autoridad, separadamente del propósito con el que ésta debería ser empleada, es la última persona en cuyas manos uno pondría autoridad alguna”
John Stuart Mill
La naturaleza (1874)

Índice
INTRODUCCIÓN. POR UNA FACULTAD ABIERTA, INTEGRADORA Y CREATIVA
LAS GRANDES ÁREAS DE ACTUACIÓN. EL DIÁLOGO, LA TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA COMO PUNTO DE PARTIDA.
1. La Secretaría
2 . Los Vicedecanatos
Vicedecanatos de Ordenación Académica (Área de Organización de Empresas y Marketing y Área de Economía)
Vicedecanato de Internacionalización y Relaciones Internacionales
Vicedecanato de Investigación y Transferencia del Conocimiento
Vicedecanato de Extensión Universitaria y Relaciones Institucionales
3. Los Consejos
Consejo de Directores de Departamento
Consejo de Estudiantes
Consejo de Personal de Administración y Servicios
Consejo de Responsables de Grupos de Investigación
Consejo de Directores de Títulos Propios y Cátedras Universitarias
Consejo de Coordinadores de Másteres Oficiales
Consejo de Coordinadores de Programas de Doctorado
LAS PERSONAS. EL DECANATO COMO CATALIZADOR DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA LA MOTIVACIÓN Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROFESIONALES
1. Los Estudiantes
2. El Personal Docente e Investigador
3. El Personal de Administración y Servicios
DOS INICIATIVAS CON EL OBJETIVO DE GENERAR DINÁMICAS INTEGRADORAS Y CREATIVAS
1. Instituto Universitario de Economía y Gestión de la Cultura y la Creatividad
2. Asociación de Investigación y Consultoría Económica y EmpresarialL

INTRODUCCIÓN.
POR UNA FACULTAD ABIERTA , INTEGRADORA Y CREATIVA
El programa que se presenta con estas líneas trata de sintetizar las claves de un proyecto de gobierno que aúna ambición y realismo.
Estas claves tienen el objetivo declarado de hacer de la Facultad una institución más abierta, más integradora y más creativa. Las grandes áreas de acción y la estructura de la gestión se orientan a la consecución de esos objetivos. Asimismo, las dos iniciativas que se plantean buscan el relanzamiento de la creatividad y el forjar espacios de colaboración y participación de la comunidad, en definitiva buscan “Crear Comunidad”.
Tres grandes retos deben ser enfrentados y la consecución de los objetivos debería contribuir a su superación.
En primer lugar, la necesidad ya apuntada de “Crear Comunidad”, hacer de la Facultad una institución participativa, un espacio de reflexión y acción conjunta de las personas que la integran.
En segundo lugar, impulsar la relevancia de la Facultad, en tres ámbitos: La propia Universidad, la Sociedad en la que se convive y el ámbito académico nacional e internacional. La Facultad puede y debe asumir un papel de liderazgo en el campus. La solución a alguno de los problemas que nos afectan pasa por adquirir ese papel y gestionarlo con lealtad institucional pero con criterio firme en defensa de los intereses de la Facultad. Entendemos que buena parte de los problemas de la facultad son compartidos por las facultades del “campus Ramón y Cajal”.

En tercer lugar, reforzar el área de Economía, tanto en lo académico como en el aspecto investigador. Afortunadamente, la generación más joven (si bien, ya madura) está dando pasos en la dirección que las “reglas del juego” imponen. No obstante, el retraso relativo con relación a las otras áreas de la Facultad, exige una atención especial.
El programa necesariamente debe de ser corto, esquemático; el interlineado vendrá dictado por el día a día. A partir de aquí quiero repasar: las grandes líneas de actuación, junto con sus principios inspiradores y sus instrumentos de gestión; algunas acciones a desarrollar que afectan directamente a las personas, integradas en sus respectivos colectivos y, por último, presentar dos iniciativas que serían un ejemplo de cómo afrontar los retos señalados.

LAS GRANDES ÁREAS DE ACTUACIÓN. EL DIÁLOGO, LA TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA COMO CONDICIONES DE PARTIDA.
En este punto querría detenerme en las grandes áreas de actuación, sus responsables y los órganos de apoyo que pueden crearse para mejorar la gestión. Ésta, como reza el título del epígrafe, debe venir inspirada por el incesante diálogo, la más absoluta transparencia y la total confianza en la profesionalidad de las personas implicadas. No voy a entrar a detallar aquellas comisiones que deben ser establecidas por razón de la norma, se constituirán y cumplirán sus funciones según lo establecido. Quiero, sin embargo, apuntar los asuntos fundamentales que deberían abordar los vicedecanatos propuestos. Las razones que me mueven a incorporar en este punto a la secretaría en primer lugar se entenderán rápidamente.
1. LA SECRETARIA DE LA FACULTAD.
Las competencias de la Secretaria vienen perfectamente delimitadas en la norma. Considero que tal misión podría recaer en un miembro del personal de Administración y Servicios. Hay en la Facultad diversas personas con capacidad personal y profesional para asumir esa tarea, pero además la integración de un miembro del P.A.S. en el equipo de gobierno permite una interlocución sin interferencias con un colectivo clave para el funcionamiento de la Facultad.
Quiero señalar, que la gestión de las infraestructuras dejará, según el organigrama propuesto, de estar a cargo de un vicedecanato, siendo

responsabilidad de la Administración del centro, que es asimismo, apoyo central del Decanato en lo concerniente a la gestión económica y de personal. Debo señalar que yo mismo ejercí como Secretario de la Facultad entre el año 1992 y 1993, y por tanto conozco perfectamente las funciones que corresponden a este cargo.
2. LOS VICEDECANATOS
El equipo de gobierno de la facultad se completaría con cinco vicedecanatos. Me voy a referir a ellos a continuación, si bien agruparé, dada su complementariedad, los dos de ordenación académica, por los que voy a comenzar.
 VICEDECANATOS DE ORDENACIÓN ACADÉMICA.
Se propone la creación de dos vicedecanatos de ordenación académica, uno con competencias sobre la ordenación académica en los títulos de Administración de Empresas y Marketing y otro sobre los títulos de Economía. Cómo puede observarse, la delimitación de las áreas viene determinada por los grados que se imparten en la facultad.
La carga de trabajo que, entendemos, va a conllevar en el próximo periodo (2015-2018) este ámbito de actuación, aconseja dividir la tarea en dos vicedecanatos; amén del reto tercero señalado en la introducción con relación al área de Economía.

La ordenación académica la consideramos de un modo integral en cuanto a nivel de titulaciones se refiere, yendo desde el Grado al Doctorado, y pasando por los Másteres oficiales, y afectando desde la organización académica de cada curso hasta la reforma de planes de estudio.
En los tres niveles de titulación, es muy probable que haya que abordar reformas de mayor o menor calado y habrá que trabajar en ello concienzudamente. En tanto en cuanto llegue este periodo de reformas, habrá que abordar la mejora en la coordinación dentro de cada título y entre títulos, eliminando duplicidades y reforzando las sinergias. También se planteará un plan a cuatro años para la reducción gradual del número medio de alumnos por grupo. Por último, los vicedecanatos llevarían a cabo el seguimiento del fracaso escolar, sobre todo en primer curso, al objeto de conocer sus causas y proponer remedios. El objetivo: la mejora de la calidad tanto objetiva (indicadores), como percibida de los títulos. A modo de resumen se exponen siete actuaciones específicas:
1. Mejorar la coordinación dentro de cada título (por curso y en conjunto).
2. Mejorar la coordinación entre títulos de diferente nivel.
3. Plan a cuatro años para la reducción gradual del número medio de alumnos por grupo.
4. Analizar el fracaso escolar por titulaciones y cursos; determinar sus causas y elaborar informes-propuestas para remediarlo.
5. Analizar los Planes de Estudio y elaborar informes-propuestas de reforma.
6. Mejorar la calidad objetiva (indicadores) y percibida de los títulos, mediante un seguimiento continuo de los planes de garantía de la calidad.
7. Coordinar e impulsar actividades orientadas a la innovación docente, favorecedoras de los procesos de acreditación.

 VICEDECANATO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y RELACIONES INTERNACIONALES.
Entre mi experiencia previa cuenta la labor de Vicedecano de Relaciones Internacionales, durante nueve años (1994-2003). Por tanto, es un área que conozco y que considero capital para la facultad.
Hay que aunar esfuerzos para integrar en un programa común de internacionalización las acciones que, de forma dispersa, se están realizando en la misma dirección. Los escenarios han cambiado mucho en poco tiempo: China y Latinoamérica pesan, relativamente, cada vez más frente a Europa o los Estados Unidos que, no obstante, siguen siendo nuestro referente de calidad. Equilibrar el posicionamiento geográfico es la primera tarea.
En cuanto a las Relaciones Internacionales, habría que abordar, necesariamente, un proceso riguroso de análisis costes-beneficios de las mismas, delimitar objetivos y priorizar destinos. Los programas de intercambio suscitan una enorme carga de trabajo administrativo y hay que racionalizarlos desde el origen. La dotación de personal para esta tarea es insuficiente, como para tantas otras, pero el rigor en su gestión a veces se resiente debido al desbordamiento.
El Rectorado es un escenario donde se debe tener en esta área mayor participación. Eso mejoraría el acceso a programas de becas y de diversos tipos de ayudas para la movilidad de estudiantes, profesores y P.A.S.
Tenemos en este momento a la profesora Carmen Barroso, catedrática de esta Facultad, como responsable del Vicerrectorado de Internacionalización. Es

ésta una extraordinaria oportunidad que no debemos desaprovechar para trabajar en sintonía con los objetivos trazados por el Rectorado, que debemos hacer nuestros y adoptarlos a nuestras necesidades.
Ocho actuaciones específicas deberían ser abordadas:
a) Formular un Plan de internacionalización que equilibre el posicionamiento geográfico de nuestras relaciones.
b) Analizar los destinos para la movilidad de estudiantes en términos de costes-beneficios y elaborar una propuesta de destinos de interés para la facultad. Equilibrar el programa Erasmus.
c) Mejorar la posición en el rectorado para facilitar la obtención de becas y ayudas. Presencia en las oportunas comisiones.
d) Potenciar los acuerdos de dobles titulaciones con instituciones de prestigio.
e) Fomentar para las tesis doctorales que se lean en la facultad la obtención de la mención internacional.
f) Explorar las posibilidades de impartición de docencia en inglés.
g) Proponer al rectorado la consideración explícita, en términos de créditos, de la coordinación de programas de intercambio de estudiantes.
h) Fomentar las estancias de profesores visitantes extranjeros.

 VICEDECANATO DE INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
La investigación es una labor competencia de los grupos de investigación, departamentos y cátedras adscritos a la Facultad. Desde el Decanato se puede contribuir a mejorar las condiciones para la difusión de la investigación y también colaborar en actuaciones que propicien una mejora de la función investigadora. Coordinar estas actividades de formación en el ámbito de la investigación y propiciar la celebración de congresos, encuentros o seminarios de investigación pueden ser tareas acometidas por este Vicedecanato en cooperación con los grupos de investigación, los departamentos o las cátedras implicadas.
Las prácticas en las empresas constituyen una oportunidad para que la sociedad (empresas o instituciones con las que se tiene un convenio) visualicen el conocimiento que nuestros estudiantes acumulan y su capacidad de utilizarlo en los entornos adecuados. Un buen programa de prácticas en empresas es una herramienta única para exponer nuestro potencial y hay que aprovecharla. Este será otro de los retos desde este Vicedecanato.
Otra competencia a asumir por este vicedecanato sería la Biblioteca. Aunque administrativamente no es competencia de esta Facultad, el Decanato fomentaría aquellas acciones que puedan mejorar los servicios que ésta presta, fundamentales para la vida académica en la Facultad. En este sentido, este Vicedecanato sería el elemento clave para la interlocución entre la dirección de la Biblioteca y el Decanato. Como primer paso se trataría de analizar el documento realizado por la Biblioteca en Octubre de 2014 en el que se plantean proyectos de

mejora a corto, medio y largo plazo. A partir de ese análisis se estudiarían las vías de colaboración y apoyo en la consecución de los objetivos previstos.
Por último, el Vicedecanato tendría un papel protagonista en las iniciativas relativas a impulsar la creación de la Asociación de investigación y Consultoría Económica y Empresarial de Andalucía, y la creación del Instituto Universitario de Economía y Gestión de la Cultura y la Creatividad y otras iniciativas similares que puedan plantearse.
Resumimos, a continuación, en cuatro las principales actuaciones:
a) Impulsar y coordinar actividades de formación que propicien una mejora en la función investigadora y faciliten los procesos de acreditación.
b) Fomentar y coordinar actividades que contribuyan a la difusión de la investigación (congresos, seminarios, encuentros…)
c) Analizar la realidad de las prácticas externas y elaborar un informe- propuesta para impulsar un programa de prácticas de calidad.
d) Colaborar con la biblioteca para mejorar los servicios que ésta presta a la facultad. Analizar el proyecto presentado en octubre de 2014 por la biblioteca y diseñar conjuntamente las vías de colaboración

 VICEDECANATO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y RELACIONES INSTITUCIONALES.
El mundo de la extensión universitaria es enormemente enriquecedor. Ofrece cauces para la realización de actividades de índole múltiple, aunque generalmente orientadas al ámbito de la cultura: seminarios, encuentros, talleres, grupos de teatro…., han sido emblemas de la extensión universitaria.
Además la extensión universitaria es un magnífico espacio para la integración de los colectivos de la Facultad en proyectos comunes. Aquí la universidad es el espacio que acoge, el contenido debe ser fruto de la imaginación de los participantes: estudiantes, profesores, personal de administración y servicios. Las propuestas deberían inspirarse en la libertad y la pluralidad.
El Vicedecanato se situaría como el gran catalizador y también promotor de iniciativas. Potenciar la Asociación de antiguos alumnos debe ser una de ellas.
Las relaciones de una Facultad con la Sociedad en la que se inserta y sus instituciones nos muestran el pulso con el que la Facultad late. El reto apuntado en la introducción, relativo al impulso de la relevancia de la Facultad entra dentro de las grandes tareas de este Vicedecanato. Por ejemplo, hacer una campaña para dar a conocer el hecho de que la facultad está entre las 200 mejores del mundo, según el ranking de Shanghai.

Asimismo es exigible su involucración en la puesta en marcha de las iniciativas señaladas anteriormente, al referirnos al Vicedecanato de Investigación y Transferencia del Conocimiento. Aunque estas iniciativas deben ser asumidas por la Facultad como colectivo, su impulso debe de recaer, esencialmente, en el Decanato, apoyado por los dos Vicedecanatos apuntados.
En resumen, planteamos seis actuaciones prioritarias:
a) Impulsar y coordinar las actividades de extensión universitaria (seminarios, encuentros, talleres, conciertos…)
b) Buscar espacios de colaboración para fomentar la organización de actividades que involucren a todos los colectivos, en especial, estudiantes y P.A.S.(talleres de lectura…)
c) Potenciar la Asociación de antiguos alumnos
d) Apoyar a las asociaciones radicadas en la facultad y colaborar con ellas para canalizar sus iniciativas.
e) Mejorar la visualización de facultad y sus colectivos a través de campañas para dar a conocer sus logros.
f) Promover el establecimiento de convenios de colaboración con las instituciones sociales de referencia.

3. LOS CONSEJOS
Hasta aquí hemos abordado las grandes áreas sectoriales de acción. Ahora, brevemente, querría detenerme en una figura poco utilizada pero que considero muy útil para flexibilizar transversalmente los diferentes ámbitos de gestión: Los Consejos.
En mi calidad de Director de Departamento he tenido la oportunidad de participar en el Consejo que los agrupa, y esa participación me permite valorar positivamente su labor. Un consejo puede ayudar de dos modos: proponiendo y matizando las iniciativas que se planteen y en segundo lugar, buscando consensos antes de la toma de decisiones relevantes en Junta de Facultad.
Los siete Consejos que propongo constituir permitirían conocer desde colectivos y ámbitos diversos el sentir de la comunidad acerca de los temas que nos conciernen. Hay que considerar que los efectos de cualquier decisión pueden acabar afectando a colectivos no contemplados a la hora de tomarla. Estos consejos pueden ayudar a valorar estos efectos y a formular decisiones más ajustadas a los objetivos. Aunque pueda parecer un número elevado, sus intervenciones serían necesariamente puntuales. Podrían circunscribirse a los momentos anteriores a la celebración de juntas de Facultad o cuando a instancia del Decanato o del propio Consejo se considere oportuna su convocatoria.
Además del ya mencionado Consejo de Directores de Departamento se añadirían: el Consejo de Estudiantes, el de Personal de Administración y Servicios, el de Responsables de Grupos de Investigación, el de Directores de Títulos Propios y Cátedras Universitarias, el de Coordinadores de Programas de Doctorado y el de Coordinadores de Másteres Oficiales.

LAS PERSONAS. EL DECANATO COMO CATALIZADOR DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA LA MOTIVACIÓN Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROFESIONALES.
La Universidad, y naturalmente la Facultad, son instituciones en las que el capital humano es el componente esencial. Personas que interactúan en pos de unos objetivos y con unas limitaciones que hay que superar. La complejidad de las instituciones intensivas en capital humano está fuera de toda duda, pero a esta característica hay que añadir la intangibilidad de los productos que la Institución ofrece: conocimientos en sus más variadas vertientes.
Gestionar estas instituciones es vivir en permanente alerta acerca de los objetivos de las personas (que son dinámicos) y de las limitaciones a las que se enfrentan (que también lo son).
Treinta años de vida universitaria como profesor me permiten tratar con mejor perspectiva el escenario para el personal docente e investigador. La experiencia profesional, el trato diario con estudiantes y P.A.S. me ayudan a aproximarme a sus preocupaciones, aproximación fruto del diálogo, que debe ser continuo en el proceso de gestión.
1. LOS ESTUDIANTES
La obtención de un título universitario debe venir precedida de un proceso de formación y de obtención de conocimientos de alto nivel. También requiere el estudio un espacio físico amigable, así como un espacio intelectual abierto, libre y múltiple. Un objetivo adicional en su vida académica es, para el estudiante,

canalizar sus inquietudes. Esto requiere un diálogo permanente con el resto de colectivos involucrados en su proceso de formación.
Mi obligación como candidato a Decano es conocer las inquietudes de los estudiantes ante el nuevo periodo que se abre. He llegado al convencimiento de que nada de lo que plantean es, esencialmente, rechazable a priori. Es cierto que no todo es fácil de conseguir, y menos a corto plazo. Pero en todas las reivindicaciones es preciso poner en marcha el proceso de discusión y análisis de inmediato. Del diálogo podremos obtener soluciones más o menos satisfactorias. Del silencio, nada. Y esto es aplicable a todos los colectivos de la Facultad.
Paso a continuación a detallar los asuntos que constituyen, según mi percepción, una preocupación para los estudiantes de esta Facultad: la necesidad de abordar en el momento oportuno la reforma de los planes de estudio y entre tanto abrir espacios de mejora, por ejemplo mediante una mejor coordinación.
Abrir un diálogo para el mejor uso de los horarios, a fin de integrar actividades complementarias a la docencia, susceptibles de ser evaluadas y consideradas en sus calificaciones; mejorar la información acerca de las calificaciones mediante el uso de las nuevas tecnologías; buscar fórmulas de flexibilización que permitan un mayor respeto a las preferencias de los estudiantes para la realización de los TFG (debería atenderse de modo prioritario la preparación adecuada para realizar el trabajo) y las prácticas externas. También existe una reivindicación respecto a la instalación de taquillas para uso del alumnado y otra acerca de la masificación de los actos de graduación.

Como indicaba con anterioridad, no me parecen peticiones o reivindicaciones rechazables a priori. Habría que ver si existen cauces abiertos o por explorar para poder dar soluciones factibles, y en caso contrario, explicar con absoluta transparencia las razones de la imposibilidad material o académica.
La relevancia que otorgo a la interlocución con los estudiantes hace que me proponga asumir directamente la relación con los mismos.
Seis propuestas resumirían las actuaciones con relación a este colectivo:
a) Abordar el análisis de los planes de estudio para preparar su reforma y, a corto plazo, mejorar, mediante la coordinación, la calidad de los mismos.
b) Abrir un diálogo con el resto de los colectivos de la facultad acerca del mejor uso de los horarios, al objeto de facilitar actividades complementarias a la docencia ordinaria y las de extensión universitaria.
c) Mejorar los canales de información, sobre todo en lo concerniente a las calificaciones, mediante el uso de las nuevas tecnologías.
d) Buscar fórmulas de flexibilización, que permitan un mayor respeto a las preferencias de los estudiantes, para la realización de los TFG y las prácticas externas.
e) Estudiar el mejor espacio al objeto de ubicar taquillas para uso de los estudiantes.
f) Revisar y proponer, en su caso, un nuevo formato para los actos de graduación.

2. EL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR
Para este colectivo las reglas “externas” están claras. Además, se está produciendo, a mi modo de ver, un proceso de aceptación “de facto”; cada vez son menos las voces que se alzan contra las mismas, independientemente de la íntima opinión sobre ellas. El tiempo ha permitido asumirlas y los más jóvenes las tienen integradas en su ADN profesional. No quiero entrar aquí, sería interminable el programa, en los incentivos que estas reglas generan y los efectos para la institución universitaria, sobre todo en áreas de conocimiento específicas.
Por lo tanto, las fórmulas para prosperar en la carrera investigadora y en la carrera docente están claramente delimitadas y puede observarse como en los últimos tiempos los profesores e investigadores de la Facultad van alcanzando a un ritmo vigoroso los objetivos.
Considero que cualquier reivindicación en aras de mejorar nuestra condición como universitarios debe centrarse en el ámbito de la propia Universidad de Sevilla y, en todo caso, ir de la mano de la autoridad competente en la Universidad en la oportuna reivindicación ante la Junta de Andalucía.
El reconocimiento del esfuerzo docente y, en general, académico, del profesorado de la Facultad por parte del Rectorado, me parece, poco ajustado a la realidad, desequilibrado y perjudicial a nuestros intereses.
Necesitamos fórmulas para trabajar mejor (redundaría en la calidad) y para rejuvenecer la plantilla. El envejecimiento del profesorado (también del PAS) es clamoroso. El porcentaje de profesores con menos de treinta años debe ser

testimonial. Hace muchos años que no llegan fondos para nuevas contrataciones y muy pocos para becas de formación de personal docente e investigador.
El reconocimiento del número de alumnos como criterio junto al número de créditos ECTS para establecer la obligación docente, podría favorecer un proceso de reasignación de fondos que permitiría la contratación de profesores jóvenes. Lo mismo sucedería con un nuevo modo de asignar las becas de formación, priorizando las áreas con mayor número de alumnos y con mayor dificultad para la captación de fondos vía proyectos competitivos.
Ya sea como profesores ayudantes o como becarios en formación la facultad necesita de estos jóvenes para acometer un proceso de regeneración vivificadora. Mi experiencia como director de becarios y doctorandos me ha permitido calibrar las grandes posibilidades de los jóvenes, su gran preparación y su gran capacidad para enseñar y aprender.
No podemos olvidar los programas de innovación docente y todos aquellos que puedan ayudarnos a perfeccionarnos en nuestra doble faceta docente e investigadora. Habría que comenzar a considerar seriamente el papel del universitario como emprendedor, para lo que serían necesarias herramientas de apoyo. Las iniciativas propuestas al final de este programa pueden resultar útiles para explorar este territorio. En tanto en cuanto éstas se materializaran podrían organizarse Encuentros entre profesores y grupos de investigación alrededor de una temática que permitiera la captación de sinergias con vistas a posibles colaboraciones.

En el ámbito internacional y aprovechando los marcos de los planes propios de docencia y sobre todo de investigación, se podrían organizar visitas conjuntas a instituciones seleccionadas por parte de responsables de grupos de investigación, a los efectos de buscar socios para proyectos europeos. Algo similar podría plantearse para los proyectos nacionales.
Siete iniciativas prioritarias centrarían la atención con relación a este colectivo:
a) Reivindicar ante el rectorado el reconocimiento del número de alumnos como criterio, junto con los créditos ECTS, para establecer la obligación docente.
b) Reclamar un proceso de reasignación de fondos para contratación de profesorado que favorezca a las titulaciones con mayor número de alumnos.
c) Reclamar un sesgo positivo en la dotación de becas de Formación P.D.I., que favoreciera a las facultades con más alumnos y con plantillas más envejecidas.
d) Potenciar los programas formativos que faciliten los procesos de acreditación (innovación docente, técnicas de investigación, redacción de artículos científicos, solicitud de sexenios…)
e) Fomentar programas formativos que potenciaran el espíritu emprendedor entre el profesorado.
f) Propiciar encuentros entre profesores y grupos de investigación alrededor de una temática, para generar sinergias con vistas a posibles colaboraciones.
g) Organizar visitas a centros internacionales para responsables de grupos de investigación al objeto de buscar socios de cara a la solicitud de proyectos.

3. EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS
Los profesionales dedicados a la administración y los servicios tienen sus objetivos y precisan de las motivaciones adecuadas. Su tarea debe estar orientada al servicio, con unos estándares de calidad determinados. Se me antojan tres condiciones de partida que permitan una prestación eficaz y eficiente de los servicios junto con un alto grado de satisfacción profesional: una dotación suficiente y equilibrada de los recursos humanos, para evitar la sobrecarga de trabajo o un reparto ineficiente o desequilibrado de las tareas; un espacio físico amigable, con el equipamiento e infraestructuras adecuadas; y en tercer lugar, un espacio intelectual libre y abierto para canalizar las variadas inquietudes que puedan surgir.
En el caso de la facultad, y en pos de ese “crear comunidad” ya señalado, debería incidirse en esta última dimensión. Las dos primeras son ineludibles. El PAS tiene inquietudes profesionales que la facultad puede favorecer: la formación y la movilidad, sobre todo internacional, deberían ser potenciadas.
La dotación de recursos humanos precisa, a mi entender, de un aumento para ser suficiente y equilibrada. Justifican esta apreciación el número de alumnos y de titulaciones impartidas, así como la amplitud del programa de movilidad internacional. Habría, en su caso, que analizar los ámbitos de mayor necesidad.
La mejora de las infraestructuras y los espacios físicos son una asignatura pendiente en tres dependencias esenciales de la facultad: la secretaría, que debe someterse a un proceso de renovación integral; la conserjería, que amén de lo

señalado para la secretaría, necesitaría una nueva ubicación que, sin perder visibilidad, mejorara sustancialmente la habitabilidad; y la sala de informática que precisaría, al igual que la conserjería de renovación y de nueva ubicación.
Priorizar estas inversiones sobre otras vendría justificado por el hecho de que son dependencias en las que hace mucho tiempo que no se ha invertido de forma significativa, y en las que las condiciones objetivas evidencian un claro estado de deterioro.
En cuatro actuaciones prioritarias, resumiríamos las acciones relacionadas con este colectivo:
a) Favorecer la incorporación del P.A.S. a las actividades de la facultad, más allá de su tarea profesional; en especial las relativas a extensión universitaria.
b) Potenciar las actividades que promuevan el desarrollo profesional del colectivo, en especial las relacionadas con la dimensión internacional.
c) Reclamar un aumento en la dotación de recursos humanos en sintonía con la carga de trabajo soportada.
d) Presentar un Plan de inversión prioritario de mejora de las infraestructuras y los espacios de trabajo de este colectivo:
- Secretaria: plan de renovación integral
- Conserjería y sala de informática: plan de renovación integral y nueva ubicación.

DOS INICIATIVAS CON EL ÁNIMO DE GENERAR DINÁMICAS CREATIVAS E INTEGRADORAS.
Estas dos iniciativas que se van a exponer de forma sucinta deben ser entendidas como ejemplos de actuaciones que, impulsadas desde el decanato, tendrían como triple objetivo: a) generar dinámicas creativas alrededor de un proyecto; b) “crear comunidad” en torno a ese proyecto; c) propiciar a través del proyecto, una mayor visibilidad y relevancia de la facultad, tanto en la esfera interna de la Universidad de Sevilla como del entorno más o menos próximo. El impulso de cualquier iniciativa de este tipo solo podría desarrollarse con un amplio consenso, sin el cual el recorrido de la misma sería limitado.
Ambas se inspiran en estructuras institucionales existentes en la universidad y, por lo tanto, factibles de llevarse a cabo, y en la experiencia personal del responsable de este programa. Los nombres propuestos para las instituciones a promover solo pretenden orientar acerca de la naturaleza y objetivos de las mismas.
Naturalmente, serían bienvenidas y apoyadas iniciativas similares que contribuyeran a los objetivos señalados con anterioridad. En ese sentido, podría plantearse, como alternativa a impulsar, la recuperación del Instituto de Desarrollo Regional.

1. INSTITUTO UNIVERSITARIO DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE LA CULTURA Y LA CREATIVIDAD.
Los institutos universitarios son instituciones que, centradas en un área específica, desarrollan tareas relacionadas con la docencia, la investigación y la difusión y transferencia del conocimiento.
La iniciativa que se propone estaría encaminada a la creación en la facultad de un Instituto universitario que centraría su atención en la Economía y la Gestión de la Cultura y la Creatividad.
El sector cultural y creativo, entendido en un sentido amplio, presenta un vasto campo de acción en pos de los objetivos planteados. La formación universitaria de calidad en Economía y Gestión de la cultura tiene en Andalucía una laguna, inexplicable, si consideramos la importancia que este sector tiene para la región en términos de generación de riqueza y empleo. Algo similar, aunque no tan acusado, puede decirse en lo relativo a investigación y transferencia del conocimiento.
El Observatorio Andaluz para la Economía de la Cultura y el Desarrollo (OIKOS) trató, en el periodo 2000-2012, de rellenar parcialmente esa laguna, aunque fuera de las fronteras de la universidad. Tuve la ocasión de fundar este observatorio y ser su primer Coordinador General. Junto con el Grupo de Investigación del que soy responsable, fundamos la revista “Cuadernos de Economía de la Cultura” de la que aparecieron diez números. El instituto universitario cuya creación se propone podría rescatar parte de ese legado.

Mi experiencia como secretario del Instituto de Desarrollo Regional (IDR) de la Universidad de Sevilla en el periodo 1984-1985, me permitió conocer de primera mano la organización interna de este tipo de instituciones y comprobar como con una pequeña, pero bien articulada estructura, pueden acometerse una gran y variada gama de actividades: seminarios, cursos, ciclos de conferencias, encuentros, convocatorias para financiar proyectos de investigación, publicaciones…
La clave estaría en contar con un número amplio de patronos que aportaran contribuciones relativamente modestas. Un Patronato de este tipo minimiza el riesgo en cuanto a la fluctuación de los fondos, si bien exige un mayor esfuerzo de coordinación y comunicación. Habría que explorar la mejor estructura funcional, pero a grandes rasgos, el IDR en sus orígenes, sería un buen referente.

2. ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y CONSULTORÍA ECONÓMICA Y EMPRESARIAL.
El referente para la propuesta de esta iniciativa es AICIA, Asociación de Investigación y Cooperación Industrial de Andalucía. Mi conocimiento de AICIA se remonta a principios de este siglo, al dirigir un proyecto de investigación sobre “La relación Universidad- Empresa en materia de investigación. Una evaluación en la Universidad de Sevilla”, que dio como resultado una tesis doctoral defendida en 2003 por Emilio Díaz Borrego, y a un libro editado por el servicio de publicaciones de la Universidad de Sevilla, en 2004. La información básica para la realización del proyecto procedía de la OTRI (Miguel Toro, su director por entonces, formó parte del Tribunal y prologó el libro) y de AICIA.
Nace AICIA en 1982 de la iniciativa de un grupo de profesores de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Eran conscientes de la necesidad de que el profesorado experimentara la realidad de las empresas industriales para mejor transmitirla a sus alumnos; también eran conscientes del capital humano y la capacidad de servicios a la industria y la sociedad que la Escuela concentraba.
AICIA mantiene un Convenio Marco con la Universidad de Sevilla, en virtud del cual puede utilizar los medios humanos y materiales de la ETSII para atender los fines previstos en sus estatutos. AICIA es una asociación que pretende exclusivamente el interés público, sin ánimo de lucro y cuya finalidad es impulsar, orientar y desarrollar la investigación industrial, haciendo especial énfasis en la publicación y difusión de sus resultados, para favorecer el avance tecnológico en Andalucía y colaborar en una mejor capacitación profesional de los ingenieros andaluces. Esta idea original contó con el apoyo del colegio oficial

de ingenieros y de diferentes medios empresariales. AICIA ha apostado por un conjunto de sectores industriales y por un conjunto de servicios que ofrecer. Cerró el último ejercicio con más de 150 nuevos proyectos y 13 millones de euros de facturación.
No tenemos que inventar nada. El modelo, salvando las distancias, esta experimentado. Además se da la circunstancia favorable de que el presidente de AICIA es Manuel Ángel Martín López, profesor durante muchos años de la facultad.
Nuestro ámbito sería la investigación y consultoría económica y empresarial. Se trataría, como en el caso de referencia, de hacer una selección inicial de los sectores a los que dirigir la oferta y los servicios a ofrecer, así como diseñar la estructura organizativa que mejor se adecuara a los objetivos propuestos.

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