Modelos de negocio y empresa abierta

Juan Sobejano (juansobejano@gmail.com)

La empresa abierta
Análisis de impacto en los
modelos de negocio

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Juan Sobejano
email: juansobejano@gmail.com

Twitter: @jsobejano

Linkedin: http://www.linkedin.com/in/juansobejano

Esta obra tiene licencia Creative Commons

Índice
-Introducción Página 3

-La Empresa Abierta Página 7

-Límites Imprecisos Página 10

-Gestión Flexible Página 17

-Información Multidireccional Página 22

-Utilización de TICs Página 29

-Open Source Página 33

-Innovación Abierta Página 37

-Crowdsourcing Página 41

-Coopetición Página 43

-Conclusiones Página 46

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Introducción

De un tiempo a esta parte viene trabajándose cada vez más en torno al
concepto de empresa abierta. Los estudios de Julen Iturbe y su grupo de
Consultoría Artesana, han ido construyendo una sólida teoría en torno al
tema. Incluso han publicado un magnífico informe, bajo el paraguas de la
Escuela de Organización Industrial (EOI), en el que analizan algunos
ejemplos de empresas abiertas. Hay, por tanto, suficiente literatura sobre
el tema como para tratar de sentar las bases de qué es o debería ser la
empresa abierta.

No hay, sin embargo, mucha literatura específica sobre el impacto directo
que tienen los modelos de empresa abierta, y más concretamente los
elementos que los definen, sobre el modelo de negocio. No se ha
profundizado sobre qué elementos hemos de gestionar, cómo hemos de
cambiar y qué recursos hemos de utilizar para implementar esos
elementos de empresa abierta que hemos indicado.

Así, este trabajo no va a ser un estudio sobre la empresa abierta, ni va a
tratar de sistematizar sus características. En primer lugar porque eso creo
que es imposible. Desde mi punto de vista, por propia definición, la
empresa abierta es inasible, imposible de dogmatizar. Podemos descubrir
una serie de atributos más o menos repetidos en todas las empresas
adjetivadas como “abiertas” pero no podemos plasmar una definición
inequívoca de la misma, puesto que en su naturaleza está la inestabilidad,
el cambio como elemento implícito en la gestión, y entiendo por cambio
incluso el de su propia esencia. Desde mi punto de vista toda empresa
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abierta está dispuesta a redefinir su modelo de negocio en cualquier
momento, tiene capacidad de rediseñar su estructura para asir cualquier
oportunidad que el mercado le pueda ofrecer.

Tampoco creo que existan dos empresas abiertas iguales, con el mismo
perfil y foto fija, del mismo modo que hay muchos modelos de empresas
tradicionales. Además creo que el factor “tiempo” es fundamental y la
empresa abierta es, en ese sentido, un modelo en constante evolución,
como he dicho, posiblemente acentuado por la aparición de las nuevas
tecnologías de la comunicación y la información, que incrementa las
posibilidades de gestión de conocimiento y, por tanto, de recursos de
transformación.

Pero dicho esto, creo que ahora es necesaria una cierta “decostrucción”
de la empresa abierta. Parece imposible hacer un análisis global del
modelo de empresa abierta en su relación con los modelos de negocio. No
se puede ni con la empresa abierta ni con la empresa tradicional puesto
que hay tantas formas de manifestación de ambos tipos de empresas
como empresas. En realidad cada tipo de empresa no es sino un modelo
de negocio, por lo que analizar el modelo ideal de empresa abierta no
sería inocente, sino la elección de un modelo concreto que no
contemplaría las demás posibilidades. Parece por ello más lógico analizar
el impacto que tiene cada uno de esos elementos que definen la empresa
abierta y que luego se van implementando según las necesidades,
naturaleza, enfoque y posibilidades de las organizaciones.

En efecto, cada empresa tiene una forma de materializarse pudiendo
incluso mezclar elementos de ambos tipos de empresa. He preferido por
ello analizar factores, características, elementos individuales de este tipo

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de empresas y ver cómo puede afectar a un modelo de negocio. Para ello
me he centrado en algunas características que definen a la empresa
abierta y en tipos de producto, gestión o servicio que sin ser exclusivos de
la empresa abierta sí se suelen relacionar de forma habitual.

No ha pretendido hacer un estudio sistemático ni en profundidad, sino un
ejercicio de reflexión para tener algo más de conocimiento sobre el
impacto que este tipo de elementos tiene sobre el modelo de empresa,
sea éste el que sea. Se busca saber cómo afecta a su gestión interna, cómo
a su propuesta de valor, a sus segmentos o a sus recursos monetarios.

Para ello se ha utilizado el canvas de análisis de modelos de negocio de
Alex Osterwalder por su capacidad para visualizar este tipo de análisis.
Con esta herramienta conseguimos un análisis sencillo, visual, modular e

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integrado de los cambios y el impacto que se genera con la introducción
de estos elementos.

Como se verá a lo largo del trabajo hay una serie de análisis centrados en
elementos estratégicos que suponen o pueden suponer un cambio directo
de modelo de negocio y cuya introducción tiene un efecto directo en
nuestra propuesta de valor. También hay sin embargo análisis, como es el
caso de la Coopetición o el Crowdsourcing, que son más bien ejemplos
concretos de utilización de estrategias de empresa abierta o de alguno de
sus componentes definitorios, y que por tanto no suponen un cambio en
el modelo de negocio, sino un reflejo del cambio ya producido.

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La empresa abierta

Hay un primer análisis que sí se puede hacer de manera global. Parece ser
que cuando hablamos de la empresa abierta hablamos fundamentalmente
de una manera de gestionar, un enfoque en nuestras estrategias de
movilizar recursos y relacionarlos para tener una repercusión determinada
en el mercado. Es cierto que el concepto de “empresa abierta” es un
concepto muy amplio en cuanto a puntos de impacto en la empresa, pero
fundamentalmente estamos hablando de una manera de gestionar y una
manera de entender esa gestión.

Así, hemos de ser conscientes de que, como veremos después, algunos
elementos y premisas que en la llamada empresa tradicional creemos
obvio, como la escasez, en este tipo de modelos abiertos no lo son tanto.
La introducción de estos nuevos enfoques, conceptos y capacidades
entran en contacto con la empresa a través de su estructura de gestión,
que es la que, como hemos dicho, moviliza recursos y además lo hace con
un enfoque determinado y partiendo de unas premisas a veces muy
diferentes a las tradicionales. Esto no quiere decir que en ocasiones, como
también veremos, los impactos de elementos de la empresa abierta no
afecten directamente a otras secciones como los segmentos a los que nos
dirigimos o los canales de comunicación e información, pero suele ser
complementario al impacto a la estructura de gestión.

Desde este punto de vista se puede decir que hay una zona de influencia
que podríamos llamar primaria.

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Esta zona, como se ve, comprendería la parte de gestión: partners clave,
actividades clave de nuestra organización y recursos clave que utilizamos.
Evidentemente esto no quiere decir, como ya hemos dicho, que no haya
impacto en otros elementos como los costes, los segmentos o la
propuesta de valor, pero sí que habitualmente el canal de impacto en
estas zonas de influencia es por las áreas de gestión.

No estamos hablando aquí del descubrimiento de nuevos mercados o
segmentos, sino de empresas que deciden enfocar sus estructuras y
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modelos de gestión al modelo de empresa abierta. Desde mi punto de
vista es independiente esa aparición de nuevos mercados o segmentos de
la gestión como empresa abierta. No digo que no pueda haber cierta
relación (en ocasiones puede que determinados segmentos sean mejor
gestionados desde un enfoque de empresa abierta), pero sí que no es
necesaria ni indispensable. En efecto, es posible que la introducción de
enfoques de gestión abierta facilite el descubrimiento de nuevas
propuestas de valor o incluso segmentos de clientes hasta entonces
ocultos, pero ello no es en absoluto una regla que se haya de cumplir, sino
una posibilidad que puede ser fortalecida por este modelo de gestión.

A pesar, por tanto, de ese impacto directo en las parte de gestión interna,
hay sin duda una segunda zona de influencia que en absoluto es menos
importante. Tengamos en cuenta que estamos hablando de un sistema, de
un grupo de elementos que se engranan en una estructura en la que todos
esos elementos se influyen. La variación de uno de ellos afecta en mayor o
menor medida a los demás, por lo que la importancia de asumir un
modelo de empresa abierta no está simplemente en la variación del
propio modelo de gestión, aunque sea fundamental, sino también en
cómo afecta a los demás elementos del modelo de negocio.

Por ello la empresa abierta no es sólo un modelo de gestión, sino ante
todo una forma de entender la relación de la organización con su entorno,
desde partners hasta clientes, y la forma en que interactúa con él. Vamos
por tanto a reflexionar sobre algunas características de la empresa abierta
y ver esos cambios que se producen en todo el sistema al modificar alguna
de sus partes.

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Límites imprecisos

Uno de los primeros atributos con los que se suele definir la empresa
abierta es con el de la imprecisión de sus límites. Frente a la empresa
tradicional, firmemente defensora de sus estructuras, secretos y modelos
de gestión y con un concepto de exclusividad firmemente asentado en su
ADN interno, la empresa abierta puede ser más laxa en estos temas. La
utilización de recursos externos y ajenos a las estructuras de la propia
empresa hace que el concepto de límite y exclusividad pierda algo de
validez y que esto lleve a que incluso la permeabilidad y la imprecisión de
los límites de la empresa sean un elemento estratégico.

Hay por tanto una asimilación del entorno, tanto empresarial como
estructural o incluso social, que influye de un modo más o menos
voluntario en las empresas abiertas. Es cierto que estos límites difusos
afectan tanto a su parte de gestión interna como al modo de relacionarse
con los clientes. En este último caso hay sobre todo una integración de los
mismos en acciones concretas que se suelen concentrar en la creación de
producto, integración que no necesariamente se hace de manera orgánica
pero que puede tener un verdadero impacto en la propuesta de valor.

En este caso los clientes forman parte también de la gestión interna de las
empresas al entrar en sus estructuras y en sus procesos de creación de
valor. El impacto en la gestión es por tanto fundamental para comprender
los cambios que se generan.

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En cierto modo la participación de los clientes no supone sino redefinirlos
como partners, puesto que esta es su función en la estructura de la
empresa, cumpliendo así un doble cometido de clientes y colaboradores
internos en la gestión.

En este sentido hemos de ser conscientes que la asimilación de partners
externos en procesos que hasta ahora se suponían básicos y, por lo tanto,
de gestión interna, afecta directamente a nuestra estructura de costes. En
efecto, sacar parte de nuestra estructura fuera de los circuitos internos de
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la empresa suele implicar una reducción de costes al no tener que asumir
ciertos gastos de soporte, mantenimiento o sociales que asumen
directamente los partners.

No suele ser ésta, sin embargo, la razón fundamental para apostar por una
estructura de gestión de empresa abierta. Por el contrario, este tipo de
ventajas de costos suelen ser el resultado de una apuesta por la
integración dentro de la empresa del conocimiento externo. La empresa
abierta no es sólo un modelo de gestión económico, sino también un
modelo de gestión del conocimiento. Dice Lisa Gansky en su libro La Malla
que las empresas han de ser conscientes de que tienen en la información y
el conocimiento sus principales materias primas, y en este sentido la
empresa abierta es un modelo excelente para gestionar ese conocimiento.

La empresa abierta, y en concreto su característica de indefinición
conceptual y práctica de límites, supone que nuestras actividades y
recursos clave pueden sufrir cambios, puesto que algunas de las funciones
que antes eran clave en la empresa son ahora gestionadas por esos
partners que, de todos modos, entran a formar parte de la estructura de
gestión, lo que hace que debamos dedicar tiempo a gestionar relaciones y
recursos que sin ser nuestros son claves para la creación de nuestra oferta
de valor.

Luego profundizaremos algo más en casos más concretos de este tipo de
externalización e integración más o menos formal de los colaboradores
externos o partners con el análisis de estrategias como el crowdsourcing o
la coopetición. Lo que parece de momento obvio es que el impacto de
difuminar los límites de la empresa está en una mejor gestión de costes,

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como hemos dicho, y un cambio en las áreas de actividades y recursos
clave.

La introducción de nuevos enfoques de pensamiento y conocimiento con
los partners que participan en nuestra gestión representa un auténtico
reto para nuestra organización. Por eso hemos de ser conscientes de que
esos límites difusos de los que hablamos, esa participación de partners
externos, y por consiguiente de todo el conocimiento que traen a la
empresa, no sólo tiene repercusión en los costes, sino que también lo
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tiene en la gestión de la información y el conocimiento. La existencia de
límites difusos implica concentrarse en la gestión de las actividades clave y
de los recursos clave, como ya hemos dicho. La primera se ve alterada
porque parte de esas actividades clave que antes eran asumidas
directamente por las empresas ahora se externaliza, de modo que dejan
de tener sentido en la gestión interna, al menos como antes lo tenía. No
es lógico que en un entorno que facilita el trabajo en red y la integración
de conocimiento externo, sigamos gestionando actividades en las que no
somos excelentes.

Los recursos clave, por su parte, cambian dando especial importancia a la
gestión de la relación con los partners y a nuestra capacidad de manejar
adecuadamente toda la información que circula por la organización, como
veremos después. Esto no quiere decir que no existan recursos exclusivos
de la empresa que convenga seguir gestionado. El objetivo de la
organización ha de ser concentrarse en aquellos recursos que la hacen
diferente y suponen para ella un sello de excelencia y exclusividad. Al igual
que con las actividades clave, la concentración en uno o dos recursos,
además de en la gestión de los partners, permitirá a las empresas
optimizar recursos y desarrollar estrategias de gestión, e incluso
innovación, que busquen la excelencia.

Como hemos comentado, dentro de esta característica de límites difusos e
integración de partners externos podríamos incluir a los clientes como
agentes que participan, de manera formal o informal, en este proceso. En
su caso afectaría directamente al tipo de relación que se entabla con los
clientes y a los canales utilizados para comunicarse con ellos. Como hemos
comentado es posible estudiar directamente a los clientes que participen

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en nuestra gestión como partners, pero el análisis puede obviar elementos
fundamentales como la propia naturaleza de los clientes y cómo afecta
ésta a su relación con el resto de la organización y partnes.

La participación de los clientes como partners tiene un impacto directo en
nuestra relación con ellos y en los canales por los que nos comunicamos.
En ambos casos se ha de gestionar un nuevo enfoque en la relación de
modo que los beneficios que se perciben son distintos y la naturaleza de

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esa relación también ha de ser redefinida. No es lo mismo buscar la venta
que buscar la colaboración para la creación de producto.

En todo caso estos impactos directos en el canal y en la relación con
nuestros clientes deberán tener repercusión en la configuración de
nuestros recursos clave, que se centrarán en la gestión de estos canales y
en la gestión de esta relación, es decir, en la relación con y gestión de
nuestros clientes en ese proceso de participación en nuestros procesos
internos.

Al final, con este proceso de integración de actores externos conseguimos
potenciar nuestra propuesta de valor gracias a la participación de nuevos
elementos de valor y a la potenciación de generar e integrar dentro del
proceso de la empresa nuevas ideas, algunas de ellas provenientes de los
propios clientes.

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Gestión flexible

Cuando hablamos de flexibilidad en la gestión no sólo nos estamos
refiriendo a la capacidad de adaptarnos a los cambios del mercado, que
también, hacemos sobre todo referencia a la posibilidad de desarrollar
dentro de la propia empresa distintas líneas de gestión que nos permita
adaptarnos a los distintos tipos de clientes que tenemos. Esto viene en
parte propiciado por lo dicho en el punto anterior, puesto que esos límites
imprecisos de la empresa de los que hablábamos nos dan la opción de
integrar en nuestros procesos de gestión a otros actores con nuevas y
mejores capacidades y que nos aporten una mayor capacidad de
respuesta ante las necesidades de nuestros segmentos.

Este tipo de gestión se basa en una estrategia en red, en la que cada nodo
supone un partner de modo que podemos adecuar el tamaño, dirección y
enfoque de nuestras redes a los proyectos, gestiones y segmentos a los
que nos dirigimos. De este modo la multiplicidad de segmentos objetivo
viene determinada por nuestra capacidad de gestionar este tipo de redes
y materializar un valor segmentado. Nuestro valor como empresa estará
en la posibilidad de ser capaces de gestionar de manera excelente una
parte de la cadena de valor, diferenciándonos del resto y aportando un
valor concreto al modelo. A partir de aquí hemos de ser capaces de
trasladar al mercado un valor concreto y tangible que los distintos
segmentos puedan apreciar y que nosotros seamos capaces de gestionar y
transmitir.

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Este tipo de respuestas a las necesidades de segmentos concretos tiene
bastante que ver con un modelo de larga cola, aunque no es
necesariamente lo mismo.

La implementación de la capacidad de gestionar diversos segmentos
dentro de una misma estructura matriz de negocio tiene sentido si somos
capaces de responder a necesidades segmentadas, de dar sentido a
propuestas de valor personalizadas de modo que en esa misma estructura
tengamos la capacidad de diseñar procesos de gestión casi
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individualizados en los que los clientes aprecien un valor claro y
perceptible.

Hay una clara dificultad en gestionar la comunicación de esta propuesta
múltiple, por lo que las empresas suelen utilizar la multimarca para el
acceso a distintos segmentos con distintas propuestas de valor. Esto no
tiene que estar reñido con un tipo de gestión abierto que facilite la
participación de distintos partners y un modelo más flexible de gestión en

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el que incluso se utilicen distintos recursos y actividades clave
dependiendo del segmento al que va dirigido el producto o servicio.

Pero evidentemente no tiene sentido potenciar este tipo de gestión
segmentada si no somos capaces de salvar la variable precio como factor
fundamental de compra. Nuestra capacidad de crear valor personalizado
es fundamental para conseguir aumentar las fuentes de ingresos y hacer
de éstas centren su interés más en el valor percibido que en el precio
pagado. A partir de ahí nuestra capacidad de aumentar precios mediante
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una gestión personalizada de cada segmento resultará fundamental para
mejorar nuestra cuenta de resultados.

Sin embargo también es posible que la propuesta de valor que nos
permita crear este modelo de gestión se centre en nuestra capacidad de
mejorar costes y por tanto ofrecer un precio más competitivo. Si es así,
esa mejora de costes ha de ser estructural, es decir, no resultado de una
acción de promoción, de modo que nazca directamente de esa gestión
implementada y que sea fruto de ella.

Sea como fuere este tipo de acceso a distintos segmentos permite
multiplicar las fuentes de ingresos diversificando riesgos y aumentando
nuestra capacidad de respuesta a cambios en la demanda.

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Información multidireccional

Esta es una de las características fundamentales de una empresa abierta a
mi entender y de gran importancia para obtener los resultados esperados.
Contra lo que es normal en la empresa tradicional, en la que la
información se gestiona desde la escasez y la posesión (la información es
valiosa en cuanto que se posee), en la empresa abierta la información se
alimenta y fomenta para que sea abundante de modo que su gestión no
se basa en su posesión, sino en su uso (la información es útil en cuanto
que se usa).

Este modelo implica, por supuesto, una mayor apertura y choca
frontalmente con el modelo de empresa piramidal. La información circula
por los departamentos con cierta libertad de modo que su uso y
alimentación incrementa el valor de la organización pues aumenta las
capacidades y opciones de gestión al disponer de más información sobre
la que fundamentar nuestras decisiones.

El modelo de información libre supone que ésta fluye no sólo de manera
vertical descendente en forma de orden, como es lo habitual en modelos
piramidales, sino multidireccionalmente y entre todos los miembros de la
organización. En un modelo abierto hemos de tener en cuenta que es
posible que en la gestión y alimentación de esa información también
participen partners externos, que de este modo entran a formar parte y a
enriquecer nuestros canales de comunicación.

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Lo que va a generar esta estrategia es en primer lugar un flujo de
información incremental que cuando sea interpretada y adecuadamente
gestionada generará conocimiento que nos permitirá mejorar nuestra
gestión y nuestra respuesta a los mercados. Este conocimiento integrado y
compartido favorece la implicación y mayor integración de los
trabajadores y partners en la empresa y organización, mejorando su
identificación con nuestro proyecto, lo que permite a su vez una más alta

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capacidad y voluntad de acceso a los recursos de la propia empresa para la
generación de valor.

Lo que parece claro es que si nos quedamos en la integración interna
dentro de esta difusión de la información no sacaremos todo el partido a
este recurso, aun siendo así un recurso fundamental. La empresa abierta
da un paso más e integra a los clientes en este proceso de creación,
compartición y gestión de la información de la empresa.

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La integración de los clientes en nuestras estrategias de información es
lógica desde el momento en que, independientemente de su participación
más o menos estructurada y orgánica, esos clientes y otros que no lo son
gestionan información a través de canales externos y con fuentes que en
ocasiones no son las más adecuadas. En este entorno no es descabellado
integrar a esos clientes en nuestras estructuras internas para que
participen y generen conocimiento dinamizando vías de información
alternativas y además dispongan de las fuentes adecuadas para transmitir
información real de nuestra organización.

Desde esta integración tratamos de mejorar nuestra influencia, que no
control, en la información que se difunde a entornos externos a la
empresa y que forman parte de nuestra reputación online. La
participación de los clientes en nuestras dinámicas de información le
permite disponer de una información más veraz en cuanto que aumentan
sus fuentes, siendo una de ellas la propia empresa. No se pretende, sin
embargo, sesgar esa información, sino facilitar el acceso a nuestras
fuentes y canales. Hemos, por tanto de trabajar adecuadamente sobre
nuestro producto y nuestra propuesta de valor, aunque como veremos a
continuación, la participación de los clientes en la creación de un
conocimiento adecuado mejora e integra a los mismos en nuestra
capacidad de creación de valor.

Con este tipo de integraciones, por tanto, que permite la participación de
los clientes en determinadas dinámicas de creación y compartición de la
información, el valor del proceso y de nuestra capacidad de crear y
gestionar conocimiento aumenta. Así el círculo de generación y gestión
del conocimiento ya no se circunscribe a los departamentos de gestión

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backoffice, sino que pone en movimiento a toda la organización y a los
elementos externos de la empresa: partners y clientes, que enriquecen la
visión y mejoran nuestra capacidad de conocimiento.

La dinamización de toda la organización, y de todos sus componentes, en
torno a la capacidad de generación de conocimiento supone que los
elementos que forman parte del círculo de la comunicación adquieren
nuevas perspectivas. Así, la información deja de ser una herramienta
interna y se convierte también en un elemento de relación. Resulta
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fundamental que esa información pueda salir al exterior de la empresa
para enriquecer nuestro mensaje y nuestra imagen en aquellos canales y
entornos donde el cliente participe. El cliente se va a convertir así en un
perfecto agente de marketing.

Pero al mismo tiempo, como venimos diciendo, el conocimiento se va a
ver enriquecido por el aumento de fuentes, visiones y enfoques que van a
aportar los clientes, consiguiendo así una visión 360 del producto o
servicio y de nuestra marca.

La integración de los clientes en la empresa y el proyecto también se ve
redefinida pues ya no estamos hablando de una integración interna, sino
también de una externa que no es sino una potente forma de fidelizar. La
participación, por ejemplo, de los clientes en la creación de productos o
servicios los hace identificarse con ellos aumentando su sentido de
pertenencia y su voluntad de difusión de los mismos.

Por último el acceso no se limita sólo a los partners o trabajadores, sino
que se crean espacios en los que el cliente tiene un acceso que antes no
tenía, unos procesos a los que llega y antes no llegaba, en los que participa
y en los que antes no participaba.

Pero evidentemente todos estos cambios tienen una serie de
consecuencias no sólo en la propuesta de valor, sino también en la cuenta
de resultados de manera directa, pues se mejoran, gracias a la
información obtenida, la gestión de costos y las fuentes de ingresos. Tanto
partners como clientes nos dan la información que necesitamos para
diseñar nuevas fuentes de ingresos bien a través de nuevas
segmentaciones, de creación de nuevos productos o de conocer si son o
no sensibles al precio. Por su parte los partners y la gestión de los mismos
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y de su información nos van a permitir diseñar nuevas estructuras de
costes, tal vez introduciendo al partner en el proceso de creación o
gestión o variando su posición si ya participa.

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Utilización de TICs

La asunción e integración en el entorno en el que se vive es fundamental
para las empresas con un modelo abierto de gestión. En este sentido es
normal que se utilicen herramientas como las Tecnologías de Información
y Comunicación, que están favoreciendo una mejor gestión de esa
abundancia de información y conocimiento de la que estamos hablando.
Evidentemente el uso de este tipo de tecnología puede tener un resultado
directo en nuestro modelo de negocio si hacemos de él la base de nuestra
propuesta de valor. También es obvio que la comunicación de la que
hablábamos en el anterior punto es mejor gestionada con el uso de este
tipo de herramientas, tanto a nivel interno como externo. Vamos sin
embargo a enfocar el análisis a las relaciones que se establecen con los
clientes y cómo se ven afectadas con el uso de este tipo de tecnología.

El uso de TICs incide en la gestión de nuestras actividades clave y nuestros
recursos clave. Dependiendo del grado de importancia que tenga ese uso
para nuestro modelo de negocio y del nivel de integración en nuestras
estructuras de gestión, esa importancia de las TICs será mayor o menor. Lo
que parece claro es que de un modo u otro, o bien en cuanto que afecta a
nuestras capacidades de gestión o bien directamente a nuestro modelo de
gestión, tanto nuestras actividades clave como nuestros recursos van a
sufrir un cambio de capacidad o de naturaleza.

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El uso de las TICs afecta directamente al tipo de relación que podemos
tener con nuestro cliente y al canal utilizado. De este modo el tipo de
relación se puede ver enriquecido o directamente variar en base a la
utilización de determinadas tecnologías que nos permitan, por ejemplo,
diseñar comunidades de clientes, mejorar nuestra gestión one to one o
desarrollar una fidelización más efectiva. Del mismo modo este tipo de
tecnologías aumenta directamente los posibles canales a utilizar en

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nuestra relación con nuestros segmentos, incrementando las opciones de
contacto y de flujo de información y conocimiento.

Además se incrementan los canales de comercialización y distribución al
tener acceso a canales online y otros a los que sin las TICs sería imposible
acceder. Se incrementa así todo el rango del segmento de canales
mejorando nuestra capacidad de comunicación y de distribución pudiendo
incluso centrar nuestra ventaja competitiva en este apartado si lo vemos
conveniente.

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Disponemos, por tanto, de un mayor poder de captar y gestionar
información directamente del mercado, mejorando nuestra capacidad de
respuesta y de creación de valor en base a ese mayor conocimiento que
poseemos.

El uso, por tanto, de este tipo de tecnologías puede resultar fundamental
para mejorar nuestro modelo de negocio y propuesta de valor a través de
una gestión excelente de nuestras vías de relación y comunicación con el
mercado, de modo que seamos capaces de conseguir un conocimiento
diferencial de nuestros segmentos y trabajar a partir de esa base.

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Open Source

El tema del uso del open source es interesante. Supone la utilización de un
tipo de software en el que el código es público de modo que puede
desarrollarse libremente. Por lo general suele funcionar un desarrollo por
agregación en el que las mejoras se acumulan mediante comunidades o
grupos más o menos informales que buscan el bien común a partir del
beneficio propio.

Para las empresas suele ser una solución interesante por varios motivos.
En primer lugar por el precio, puesto que de acceso libre. En segundo
lugar porque es adaptable a las necesidades particulares de cada empresa
lo que le da un mayor valor concreto. Y en tercer lugar por su escalabilidad
y capacidad evolutiva al tener un grupo de personas detrás que
constantemente va tratando de mejorarlo.

Desde el punto de vista de la empresa puede parecer que uno de los
factores fundamentales por los que deba decantarse por este tipo de
modelos de software sea el coste. Ya que supone un factor fundamental
de decisión a la hora de elegir este tipo de herramientas.

No hay que olvidar sin embargo que no puede ser lógico que una empresa
centre en el coste el factor de decisión de un elemento que es hoy en día
estratégico, por lo que los otros dos motivos mencionados son
indispensables para que la decisión sea en favor de herramientas Open
Source.

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Sin embargo vamos a partir nuestro análisis desde este factor de coste
para ver cómo se implementa dentro de la empresa.

Es cierto, por tanto, que el uso de este tipo de software afecta a nuestra
estructura de costes puesto que abarata en mucho los que tienen que ver
con nuestras herramientas tecnológicas, hoy fundamentales para la
existencia de nuestras empresas. La utilización de tecnología Open Source
va a permitir ahorros en licencias y actualizaciones, pero al mismo tiempo

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generará los beneficios mencionados de adaptabilidad, segmentación y
escalabilidad, como hemos dicho.

Lo que parece claro es que la utilización de software Open Source no va a
afectar sólo a nuestros costes, sino que también provocará cambios en
nuestra gestión interna al añadir nuevos partners a nuestra estructura
(aunque puede que de manera informal y no estructurada) y nuestras
actividades y recursos clave se verán afectados por la necesidad de
gestionar la entrada e integración de software.

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Así, las comunidades de desarrolladores informáticos van a suponer una
potencial fuente de soluciones informáticas del mismo modo que nos dará
la capacidad de seleccionar a los que consideremos más aptos para el
desarrollo de aplicaciones concretas. De un modo u otro los efectos coste
y nuevos partnes serán evidentes, al igual que requerirá de nosotros
nuevas capacidades de gestión para integrar este tipo de recursos en
nuestra empresa modificando nuestras actividades y recursos clave.

Una excelente gestión de este tipo de herramientas nos va a dar una
ventaja competitiva que puede ser fundamental si sabemos integrarla
dentro de otros procesos ya mencionados como la difusión de la
información o la integración de los clientes en nuestras estrategias de
gestión. La relevancia del Open Source está en la facilidad con la que
podemos acceder a necesidades muy concretas de gestión consiguiendo
unas mejores adaptaciones de software. Por eso tiene un impacto más o
menos directo en todo nuestro modelo de gestión.

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Innovación abierta

La innovación abierta (Open Innovation) es un modelo de innovación
conceptualizado por Henry W. Chesbrough que postula la ventaja de
utilizar toda la información que circula no sólo por la organización sino
también fuera de ella para mejorar nuestra capacidad y estrategia de
innovación. También defiende la necesidad de no cerrar nuestra
información interna dentro de los límites de nuestra empresa, sino que
favorece la compartición de dicha información para favorecer la aparición
de movimientos de innovación incluso fuera de nuestra propia empresa.
De un modo u otro se trata de abrir de par en par los canales de
información y conocimiento para que éstos fluyan en todas direcciones,
siempre con el objetivo de la innovación en mente.

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Además postula la participación de agentes externos de la organización en
las estrategias de innovación de modo que se beneficien de los procesos
iniciados o saquen a partir de ellos iniciativas que les conduzcan a nuevas
oportunidades de innovación, a veces enfocadas a los mismos mercados o
en ocasiones enfocados a otros nuevos.

Dicho esto podemos afirmar que la innovación abierta tiene un impacto
directo en tres focos: gestión interna, clientes y costes.

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Parece claro que la gestión interna de las empresas sufre variaciones en
torno a la elección de este tipo de innovación. No se gestiona del mismo
modo la existencia de partners externos o no, la captación de información
y conocimiento externo, la difusión del propio, el procesamiento de la
información, la integración de partners en nuestras estructuras de manera
temporal… Todo esto requiere de una gestión diferente y diferenciada,
ajustada a nuevas necesidades y opciones, que a su vez generan nuevas
oportunidades que también hay que gestionar.

Evidentemente la creación de una estrategia de innovación abierta afecta
directamente también a nuestros costes reduciéndolos por la utilización
de esa información y recursos externos que este tipo de innovación
permite. Así vamos a poder redimensionar nuestros departamentos de
innovación e incluso integrarlos por toda la organización cambiando el
modelo, la gestión y los costes.

Lo más interesante es la participación de los clientes. Éstos, de manera
formal o informal, van a participar en nuestras estrategias de innovación
afectando a los canales de comunicación y al tipo de relación que vamos a
tener con esos clientes, que de un modo u otro se va a enriquecer con
nuevas formas de relación y con un enfoque que favorecerá mucho la
fidelización. En este foco, por tanto, la innovación abierta incide
directamente en los segmentos de clientes que participan pero también
en el tipo de relación que tengamos con ellos y en los canales que
vayamos a utilizar para implementarla.

Al final el objetivo de todas estas estrategias de innovación abierta será la
creación de una nueva propuesta de valor o la mejora de la existente, bien

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con la participación de los clientes o con la participación exclusiva de
actores industriales.

No vamos aquí a analizar otros impactos que la innovación abierta puede
tener en el modelo de negocio como la venta y difusión de patentes y
cómo puede afectar a la obsolescencia del producto en el mercado para
poner límites al estudio. Posiblemente será analizado en trabajos
posteriores.

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Crowdsourcing

En cierto modo ya hemos hablado del crowdsourcing, pues éste no es más
que la integración masiva de partners externos en tareas que antes hacía
alguien de nuestro equipo o alguna persona externa. Este tipo de
integración más o menos grupal de partners va a afectar evidentemente a
nuestros procesos internos al tener que gestionar relaciones,
integraciones y procesos de gestión.

De este modo el crowdsourcing afecta directamente a tres puntos. Nos va
a ayudar a reducir costes por esa externalización en muchos casos incluso
gratuita más allá de los costes de gestión. Tengamos en cuenta que
cuando hablamos de crowdsourcing no estamos hablando de la relación
con meros proveedores, sino de la integración en nuestros procesos de
profesionales o empresas externas que realizan funciones fundamentales
para nuestro modelo de negocio.

En segundo lugar nuestros recursos clave pueden ser redefinidos, pues
alguno de ellos podrá ser externalizado. De este modo estaremos
concentrando nuestros esfuerzos en aquellos recursos que nos hacen
verdaderamente diferentes y en los que centraremos nuestra ventaja
competitiva.

En tercer lugar nuestras actividades clave se centrarán en la gestión de esa
externalidad que supone el crowdsourcing. Como en otros puntos
analizados, una excelente gestión del crowdsourcing puede generar un

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interesante modelo de valor sobre el que sostener nuestra gestión y sobre
el que construir valor directo para el cliente.

El resultado será una posible redefinición de nuestros recursos clave,
integrando la gestión del crowdsourcing en nuestras actividades clave y
recibiendo un impacto directo en nuestros costes.

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Coopetición

Un último elemento que voy a analizar es el de la coopetición. Por
coopetición entendemos la colaboración existente entre dos o más
empresas que por su naturaleza y el lugar que ocupan en el mercado son
competencia. Suelen ser colaboraciones en torno a un proyecto concreto,
la creación de un producto o servicio o el acceso a un segmento o
mercado, de modo que esa unión temporal genera sinergias y beneficios
mutuos en una relación W2W usualmente con fecha de caducidad.

Las ventajas de este tipo de estrategias está en la unión de empresas
complementarias que se añaden beneficio mutuo a sus estructuras y
capacidades, y aumentando sus opciones de acceder a proyectos de más
envergadura. Veamos cómo afecta al modelo de negocio.

Vemos que el primer punto de impacto, como es lógico, es el de los
partners clave, que en el caso de la coopetición adquieren una
importancia mayor pues afecta directamente a los puntos que enumero a
continuación.

Por un lado es normal que los costes se vean afectados puesto que en este
caso, que se supone que es un proyecto concreto, el partner A participa
en la asunción de los mismos. Esto puede suponer una mejora en el ratio,
pero dependerá de si también se ve afectada negativamente la casilla de
los ingresos, porque una de las causas de la coopetición puede ser el
aumento de ingresos, pero otras pueden ser el acceso a determinados
segmentos, el desarrollo de proyectos de innovación… que no tienen un
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retorno monetario tan claro o inmediato pero que sí aportan valor a la
empresa.

También los apartados de actividades y recursos clave se ven afectados.
Por un lado porque este nuevo partner va a aportar tanto unas como
otros, mejorando nuestra capacidad de gestión, pero por otro lado
tendremos de incluir en nuestra gestión la de las relaciones con los
partners clave para que ese valor que aportan sea adecuadamente
gestionado.
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Por supuesto esto va a dar como resultado un producto o servicio, un
proyecto en fin, que pretende ser una clara mejora de nuestra propuesta
de valor, al que alimenta tanto nuestra organización como el partner.

Es fundamental tener en cuenta nuestros objetivos a la hora de desarrollar
estos proyectos de coopetición para saber si uno de los resultados va a ser
el de compartir segmentos del mercado de modo que el valor capturado
por nuestra organización pueda estar en la calidad del segmento, en el
acceso a otros nuevos o en resultados y valores no directamente
relacionados con el capital.

Debemos de tener en cuenta que estos proyectos de coopetición no
tienen que suponer un cambio en el modelo de negocio, más bien esto es
previo, puesto que es necesario asumir ciertos cambios en recursos clave
para centrar nuestra gestión en la consecución del mayor aporte de valor
que la coopetición nos pueda dar.

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Conclusiones
Hemos analizado brevemente el impacto que sobre nuestros modelos de
empresa puede tener la empresa abierta. No se ha tratado de hacer un
análisis exhaustivo, sino más bien dar una pincelada de la dificultad que
puede tener asimilar este modelo de negocio a las empresas tradicionales.
Pero al mismo tiempo se ha tratado de visibilizar todo el potencial que
para la empresa tradicional, y en momentos como estos en los que la crisis
pide nuevas respuestas, tiene la empresa abierta con su nuevo enfoque en
el que trata de potenciar el conocimiento y la ausencia de límites.

Los distintos apartados han buscado analizar los cambios que respecto a la
empresa tradicional incorpora la empresa abierta, en ocasiones
asumiendo que esos cambios han de ser previos a la implantación de las
estrategias analizadas, pero tratando de visualizar el impacto y el valor de
los mismos.

La empresa abierta supone una herramienta muy potente para gestionar
organizaciones capaces de integrarse en el mercado, gestionar su
información y sacar el máximo partido a sus relaciones y a las redes que
sean capaces de tejer en un entorno cambiante como el actual. El impacto
de este tipo de organizaciones en las propias empresas es clave, puesto
que afectan a todo el modelo de negocio a partir de, en ocasiones,
impactos muy concretos en determinados campos del modelo de negocio.

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