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modelo de negocios canvas
1. SESIÓN 4
Innovación basado en
Scamper y modelo de
negocios Canvas
02/07/2016 Centro de Emprendimiento Continental 1
2. PROPÓSITO DE LA CLASE
Innovar las ideas de negocio.
Realizar un taller con la técnica Scamper.
Conocer el Modelo de Negocios Canvas.
Armar el modelo de negocio con la idea
innovadora.
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3. MARCO CONCEPTUAL DE
INICIATIVA EMPRESARIAL
MARCO CONCEPTUAL DE LA CULTURA DE EMPRENDIMIENTO
.Cultura emprendedora
.GEM, Doing Business e INCORE
.Incubadoras de empresas y centro de emprendimiento continental
.Creatividad e Innovación
.Generación de Ideas de Negocios
.SCAMPER y Modelo de Negocios Canvas
EL PLAN DE INICIATIVA EMPRESARIAL
.Capítulo I - Aspectos Generales
.Capítulo II - Estudio de mercado - Análisis de la Oferta (Competencia)
.Capítulo II - Estudio de mercado - Análisis de la Demanda
.Capítulo II - Estudio de mercado - Análisis de la Comercialización
.Capítulo III - Estudio Técnico - Operativo
.Capítulo IV - Estudio Administrativo, Legal y Organizacional
.Capítulo V - Estudio económico
.Presentación del Plan de Iniciativa Empresarial
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4. PROCESO PARA EMPRENDER
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OPORTUNIDAD
DE NEGOCIO
IDEA MODELO DE
NEGOCIO
PLAN DE
NEGOCIO
5. SCAMPER
SCAMPER es una herramienta que permite
precisamente esto, activar la creatividad y las
habilidades para resolver problemas. En esencia, es
una lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar y
ver de diferentes formas las soluciones a un problema.
Su idea central se basa en que todo lo nuevo es una
reinvención, una modificación de lo que ya existe.
502/07/2016
Este método lo creó a mediados del siglo XX
Bob Eberle, basado en el “Brainstorming”
(lluvia de ideas) de Alex Osborn.
SCAMPER es un acrónimo (un mnemotécnico)
en inglés, donde cada una de sus letras
referencia a una acción a estudiar ante
cualquier desafío.
7. PREGUNTAS SCAMPER, PARA ENCONTRAR
IDEAS PARA LA MEJORA DE UN PRODUCTO
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Sustituir ¿Qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo?
Combinar
¿Qué otro producto/servicio/proceso puede ser combinado con
el nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado?
Adaptar
¿Qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno
que suponga una mejora en el nuestro?
Modificar/
Magnificar
¿Qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados
que mejoren su posicionamiento en el mercado?
Proponer
otros usos
¿Nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto
diferente a aquel para el que fue creado?
Eliminar
¿Existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al
mínimo?
Reordenar
¿Se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de
nuestro producto de tal forma que facilite su uso?
12. Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 12
Es un “método gráfico” que ayuda al
emprendedor a entender las relaciones internas
y externas que debe establecer para que su
negocio tenga éxito.
Con esta metodología se puede verificar la
viabilidad operativa del proyecto, esto es,
comprobar si somos capaces de realizar
todas las tareas y funciones necesarias.
14. CLIENTES
Es el conjunto
de
productos y
servicios
que ofrece la
empresa
Se refiere a la
red de alianzas
con otras
empresas
Son los canales
a través de los
cuales se
contacta al
cliente,
Representa las
actvidades
necesarios para
entregar la
propuesta de valor
Explica las
relaciones con
Clientes para
adquirirlos,
retenerlos y
realizar ventas
adicionales.
Define los clientes
a los cuales se les
ofrece
la propuesta de
valor
FINANZAS
PROPUESTA
DE
VALOR
RED DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
RECURSOS
CLAVES
RELACIÓN CON
EL CLIENTE
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
¿COMO? ¿QUE? ¿QUIÉN?
¿CUÁNTO?
COSTOS INGRESOS
Contempla los
recursos
económicos
necesarios
para que el
modelo de
negocios funcione
Define las fuentes
de
ingresos a partir
de las
cuales la empresa
obtiene dinero
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 14
Determina los
recursos
requeridos para
ejecutar las
actividades
claves
15. LAS 9 PREGUNTAS QUE ANALIZAREMOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
1. ¿Quiénes son nuestros clientes o segmento de
2. mercado?
3. ¿Cuál es la propuesta de valor?
4. ¿Cuál es el canal de distribución?
5. ¿Qué relación vamos a generar con el cliente?
6. ¿Cómo se van a generar los ingresos?
6. ¿Cuáles son los recursos claves de la compañía?
7. ¿Cuáles son las actividades claves para el negocio?
8. ¿Quiénes son los socios estratégicos?
9. ¿Cuál es la estructura de costos y de inversión de
la compañía?
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17. Segmentos de Mercado: Una
empresa atiende a uno o varios
segmentos de mercado.
Las empresas deben seleccionar
con una decisión fundamentada
los segmentos a los que se van a
dirigir y al mismo tiempo los que
no tendrán en cuenta.
1. ¿Quiénes son nuestros clientes o
segmento de mercado? 1
SEGMENTO DE CLIENTES
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 17
18. EJEMPLO: NESPRESSO
Nespresso se dirige
principalmente a dos perfiles:
Por un lado a uno de un perfil
adquisitivo medio-alto y por
otra parte a un usuario de
empresa/profesional.
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 18
19. 2• Es la razón por la cual los
clientes escogen una
empresa y no otra.
• La propuesta permite
resolver problemas a
nuestros clientes.
• Son los productos y
servicios que ofrecemos a
nuestros clientes
• Estos productos o servicios
satisfacen necesidades de
nuestros clientes
PROPUESTA DE VALOR
2. ¿Cuál es la propuesta de valor?
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 19
20. La proposición de valor de
Nespresso es clara: “el mejor
café que puedas tomar, en tu
casa”
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 20
EJEMPLO: NESPRESSO
21. 33. ¿Cual es el canal de distribución?
Las propuestas de valor
llegan a los clientes a
través de canales de
comunicación
distribución y venta.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
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22. Para entregar ésta propuesta
utiliza diversos canales:
teléfono, tiendas físicas, postal o
internet.
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 22
EJEMPLO: NESPRESSO
23. RELACIÓN CON EL CLIENTE
4• Una empresa debe escoger el tipo de
relación que desea mantener con su cliente
• Las relaciones pueden ser personalizadas o
automatizadas
• Las relaciones deben guiarse por distintas
motivaciones: 1-adquirir clientes, 2-retener
clientes, 3-aumentar las ventas
• Deben estar integradas con el resto del
modelo de negocio
Ejemplos: asistencia personal, asistencia
personal dedicada, asistencia autosuficiente,
asistencia automatizada, a través de
comunidades, mediante Facebook.
4. ¿ Qué relación vamos a generar con el cliente?
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24. EJEMPLO: Nespresso
La relación, uno de los aspectos más
clave: se gestiona a través del club
Nespresso, que no sólo fideliza y
premia periódicamente a sus clientes
sino que es capaz de avisar a un
cliente de forma proactiva cuando le
toca hacer una limpieza de su
cafetera.
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 24
25. FUENTES DE INGRESO
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Las fuentes de ingresos se generan cuando los
clientes adquieren las propuestas de valor
ofrecidas. Un modelo de negocio puede implicar
dos tipos diferentes de fuentes
de ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de
pagos puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos
periódicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa
de atención al cliente.
5. ¿Cómo se van a generar los ingresos?
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 25
26. EJEMPLO: Nespresso
Los principales flujos de ingreso son
dos: El principal viene de la venta de
cápsulas (modelo bait & hook),
mientras que un flujo inferior de
ingresos viene de los fabricantes de
cafeteras licenciatarios de su
tecnología)
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 26
27. RECURSOS CLAVES
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• Representan los activos más
importantes para hacer funcionar el
negocio.
• Permiten a la empresa producir o
generar la propuesta de valor, alcanzar a
los clientes, mantener sus relaciones y
obtener beneficios.
• Pueden ser físicos, financieros,
intelectuales, o humanos; pueden ser
adquiridos o alquilados de un aliado.
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 27
28. EJEMPLO: Nespresso
Para entregar éste modelo de
negocio, los principales
recursos que utiliza Nespresso
son: el de la logística, la
producción de las cápsulas y la
publicidad.
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 28
29. ACTIVIDADES CLAVES
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7. ¿Cuáles son las actividades claves para el negocio?
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 29
Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave.
Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender
una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.
30. EJEMPLO: Nespresso
Las actividades que consumen
dichos recursos son: las fabriles
(producción de cápsulas), la I+D
y la gestión del club Nespresso.
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 30
31. SOCIOS ESTRATÉGICOS
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• Representan la red de proveedores y socios que
hacen funcionar el modelo de negocios.
• Se crean alianzas para optimizar el modelo de
negocios, deducir riesgos o para adquirir recursos.
8. ¿Quiénes son mis socios estratégicos?
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 31
32. EJEMPLO: Nespresso
La alianza más relevante que
tiene la compañía es con
diversos fabricantes de cafeteras
(Krupps, etc).
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 32
33. COSTOS E INVERSIÓN
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9. ¿ Cuál es la estructura de costos y de inversión de la compañía?
Econ. Tula Mendoza Farro02/07/2016 33
Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.
Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con
los clientes o la generación de ingresos tienen un coste.
Estos costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los
recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos
modelos de negocio implican más costes que otros.
34. EJEMPLO: Nespresso
La estructura de costes que soporta
el modelo de negocio tiene 3
elementos clave: coste del
marketing y publicidad, coste de la
producción y coste de la logística .
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36. 02/07/2016 Centro de Emprendimiento Continental 36
Ahora te toca modelar tu negocio con lo
que aprendiste…….
37. • Formar equipos de 2 a 5 integrantes.
• Realizar una inversión mínima de
S/50.00 nuevos soles.
• Realizar cualquier negocio lícito
durante 2 semanas.
• Presentar un informe y exponerlo,
donde se demuestre S/350.00 nuevos
soles de utilidad.
02/07/2016 37Centro de Emprendimiento Continental
38. 02/07/2016 38Centro de Emprendimiento Continental
FUENTES
Sidney J. Parnes (1962)
La tercera edición del Manual de Oslo, publicada en 1997
Varela R. (2008). Innovación Empresarial. Colombia: Pearson
Educación de Colombia.p.16
www.youtube.com/watch?v=OoshJr_cEgY
Programa de formación de emprendedores 2012.-UNMSM-FII-
Unidad de Post Grado.
Material de la Econ. Tula Mendoza Farro – Modelo de Negocios
Canvas
