El fabricante de helados

«En unas pocas páginas sin tecnicismos inútiles, Chowdhury recoge toda la sabiduría
del management moderno, de una forma que resulta práctica tanto para un director
general como para alguien que trabaje de cara al püblico,»
The Washington Post
EL
UNA HISTORIA SOBRE EL INGREDIENTE
INDISPENSABLE EN LA EMPRESA:
LA CALIDAD
SUBIR CHOWDHURY

Subir Chowdhury
El fabricante
de helados
Una historia sobre el ingrediente
indispensable en la empresa:
LA CALIDAD
EMPRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Uruguay - Venezuela

Título original: The Ice Cream Maker
Editor original: Currency I Doubleday I A division of Random House, Inc.,
Nueva York
Traducción: María Isabel Merino
Para todos los hombres y mujeres
del mundo entero que abrazan
la CALIDAD
en todo lo que hacen.Reservados todos los derechos. Queda ri-
gurosamente prohibida, sin la autoriza-
ción escrita de los titulares del copyright,
bajo las sanciones establecidas en las le-
yes, la reproducción parcial o total de esta
obra por cualquier medio o procedimien-
to, incluidos la reprografía y el tratamien-
to informático, así como la distribución
de ejemplares mediante alquiler o présta-
mo público.
© 2005 by Subir Chowdhury
All Rights Reserved
This translation published by arrangement with The Doubleday
Broadway Publishing Group, a division ofRandom House, Inc.1!!l
© 2006 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com
ISBN 10: 84-96627-11-X
ISBN 13: 978-84-96627-11-6
Depósito legal: B - 8.826 - 2008
Fotocomposición: Germán Algarra
Impreso por: Rornanyá-Valls - Verdaguer, 1 - 08786
Capellades (Barcelona)
Impreso en España - Printed in Spain

Índice
lo Un balde de agua helada ................ 9
2. Aprender a escuchar ................... 29
3. El secreto de LEO . . . . . . . . . . . .......... 47
4. No necesitamos un Steve Jobs . .......... 67
5. En busca de la perfección . .............. 85
6. El movimiento se demuestra andando 109
Agradecimientos 123
Sobreclautor 125

1
Un balde de agua helada
Fue un lunes de mayo por la tarde cuando mi vida cam-
bió para siempre.
Estaba trabajando en mi puesto de jefe de planta de
Dairy Crea m, una empresa de helados regional, cuando
Reggie, uno de nuestros vendedores, entró alegremente
por la puerta, una hora antes de lo que yo esperaba.
Había tenido una cita importante con Natural Foods,
la próspera cadena nacional de alimentación que tiene
una sucursal en nuestra ciudad, desde hace unos diez
años. Pensaba que quizá todavía no había ido a verlos,
hasta que, meneando la cabeza y con un indolente en-
cogimiento de hombros, hizo el gesto de «pulgares aba-
jo». Una vez más, no había conseguido vender ni si-
quiera un cuarto de litro a Natural Foods.
-La próxima vez lo conseguiremos, Pete -dijo im-
perturbable, con la fe de un hincha de los Cachorros de
Chicago.
9

EL FABRICA TE DE HELADOS Un balde de agua helada
Podía ver que no le preocupaba mucho. Después de
todo, nadie esperaba de verdad que consiguiera un pedi-
do. Llevábamos años intentándolo. Esa visita se había
convertido en una tarea anual que yo le obligaba a realizar
y él la había llevado a cabo. Una cosa menos que hacer.
Sólo que este año yo contaba, sinceramente, con
que lograríamos la venta. Habíamos sacado tres nue-
vos sabores, usando ingredientes naturales, que pensa-
ba que los dejarían con la boca abierta. Así era como
nos habíamos hecho un nombre: con sabores radical-
mente nuevos que nos habían proporcionado no sólo
publicidad local y un aumento de las ventas, sino la
atención nacional. Pero mi estrategia de «nuevos sabo-
res» parecía haber fallado con Natural Foods.
Lo que más me preocupaba era algo que no le podía
contar a Reggie ni a nadie más. Nuestro jefe y funda-
dor, Malcolm Jones, me había expresado recientemen-
te su decepción por la falta de crecimiento de nuestras
ventas. Nuestros márgenes de beneficios se iban redu-
ciendo. Malcolm me había dicho que, si las cosas no
mejoraban pronto, se vería obligado a hacer algunos
cambios importantes. Me dijo que una solución sería
contratar a otro equipo de dirección. También dio a en-
tender que quizá se viera obligado a vender la fábrica a
una empresa nacional o borrarla por completo del
mapa, vendiendo el solar a un promotor inmobiliario.
-No me importa lo que tengas que hacer para dar
la vuelta a la situación, Pete, pero hazlo. La responsabi-
lidad es tuya.
Con la expansión urbana extendiéndose más allá de
la autopista que rodeaba la ciudad, no me cabía ningu-
na duda de que Malcolm podría sacar más dinero ven-
diendo el solar a una inmobiliaria que manteniendo la
empresa con los ingresos actuales. De todos modos, tan-
to en un caso como en el otro, yo me quedaría sin traba-
jo. Con una esposa y dos hijos pequeños, de ocho y seis
años, la reprimenda de Malcolm me sacó de mi auto-
complacencia.
Aunque me había criado en la ciudad, sólo hacía dos
años que trabajaba en Dairy Cream, después de haber
pasado diez años en una empresa de alimentación de
Denver. Me parecía que nuestra familia sólo acababa de
instalarse. Mi esposa, Jean, había conseguido un traba-
jo en una sucursal bancaria y nuestro hijo y nuestra hija
tenían cada vez más amigos en el vecindario. Pero era
del todo imposible que pudiéramos pagar la hipoteca y
todos los demás gastos sólo con el salario de Jean. Ade-
más, si fracasaba en Dairy Cream, ¿qué haría? No era
necesariamente el tipo más listo de la ciudad, pero me
dedicaba en cuerpo y alma al trabajo. Había implanta-
do una serie de iniciativas de dirección y programas para
subir la moral de los empleados, con el fin de mejorar
los procesos de fabricación y aumentar la producción.
Pero últimamente, nada parecía dar resultado. Nues-
tros helados no atraían a los compradores de la gama
alta, pero tampoco podían competir con las marcas de
precios bajos. Estábamos atrapados en medio y nos es-
trujaban por ambos lados.
10 11

EL FABRICANTE DE HELADOS Un balde de agua helada
Nunca antes había fracasado en mi trabajo, pero es-
taba empezando a quedarme sin respuestas. Me pre-
guntaba, preocupado, qué podía hacer para cambiar
mi suerte. ¿Qué pasaría con toda la gente a mis órde-
nes, si Malcolm vendía la empresa o el solar?
Aquella mañana, acariciaba la esperanza de que Na-
tural Foods fuera nuestra salvadora. Sabía que si podía-
mos vender nuestra marca aunque sólo fuera a una
sucursal de su cadena, nuestra cifra de ventas aumenta-
ría de forma importante. Vendían tanto que nos arras-
trarían con ellos. Y también, claro, sería una cabeza de
puente para tratar de conseguir la cuenta de toda la ca-
dena, lo cual multiplicaría muchas veces nuestros mo-
destos beneficios, de la noche a la mañana. Además,
como Natural Foods tenía fama de ofrecer productos de
alta calidad y un servicio al cliente de primera categoría,
el hecho de que nos eligieran sería interpretado por los
otros detallistas como que nos habíamos ganado el sello
de aprobación del juez más severo del sector alimentario
yeso nos traería más contratos.
Así que cuando Reggie volvió y me dijo que Natu-
ral Foods había vuelto a decimos «ni hablar», después
de una breve conversación de apenas diez minutos con
su comprador, mi ánimo cayó por los suelos o más aba-
jo. Reggie me explicó que apenas había pronunciado
las primeras palabras cuando el comprador empezó a
hacerle preguntas que no supo cómo contestar.
-¿Como cuáles?
-Como cuál era la densidad de nuestros helados, el
porcentaje de aditivos en peso y volumen, el índice de
éxito de nuestros envases ...
-¿El índice de éxito de nuestros envases?
-A eso me refiero -dijo Reggie-. Nunca me ha-
bían hecho unas preguntas así.
Me quedé atónito. ¿Cómo podía Natural Foods to-
mar la decisión de vender o no vender nuestros helados
basándose en unas preguntas tan crípticas?
Sin embargo, mi decepción no tardó en convertirse
en determinación. No podía perder esa cuenta. Años
atrás, había conocido a uno de los jefazos de la empre-
sa. Maldita sea, iría yo mismo a tratar de convencerlos,
Aunque tenía programada una reunión con nuestro di-
rector de calidad, me quité las gafas de protección y la
bata del laboratorio, me puse la chaqueta y cogí las lla-
ves antes incluso de darme cuenta de lo que estaba ha-
ciendo. No soy vendedor -no tengo ninguna experien-
cia en ventas- pero sabía lo crucial que era esta venta.
Tenía que conseguida. Me metí en el coche -un todo-
terreno que habíamos comprado sólo hacía dos meses
para pasear con los chicos, recordé contrito, pensando
en los plazos- y me fui a Natural Foods.
Aunque siempre me había negado a comprar en su
establecimiento -porque ellos nunca habían compra-
do nuestros helados-, no tuve ningún problema para
encontrado; era un enorme edificio situado en un cru-
ce importante. El establecimiento de lujo no se parece
en nada al Biggie-Mart que yo frecuento. La fachada la
forman unos enormes ventanales enmarcados en ladri-
12 13

I '
110, que le dan más aspecto de librería que de tienda de
alimentación. Desde el otro lado del aparcamiento se
pueden ver las vigas de nueve metros de altura del inte-
rior -con todo el cielo raso pintado de color beige, no
del deprimente negro o escandaloso blanco de la mayo-
ría de tiendas- y las simpáticas banderolas colgadas
encima de cada caja registradora. Tanto si te gustan sus
productos como si no, el diseño de la tienda te atraen al
interior.
Yo quería que el establecimiento no me gustara,
pero no podía evitar fijarme en hasta qué punto Natu-
ral Foods se esforzaba para que sus clientes sintieran
que eran bienvenidos. Pese a mi boicot, mi esposa com-
praba allí y, con frecuencia, se deshacía en elogios, co-
mentando que era un sitio estupendo y burlándose ca-
riñosamente de mi tozudez por negarme a atravesar sus
puertas. Pronto descubrí a qué se refería.
Entré por las puertas principales -mi esposa afirma-
ba que, si alguna vez las cerraban, ella nunca lo había
visto-; como son tan amplias es prácticamente imposi-
ble chocar con otro cliente, por mucha concurrencia que
haya. Una ráfaga de agradable aire fresco me recibió en
aquel día caluroso. Pasé junto a los carros, todos ellos de
un intenso y alegre color verde, colocados ordenada-
mente en forma de abanico para permitir la máxima fa-
cilidad de acceso y la mínima incomodidad. Noté una
fragancia inconfundible y, al mirar a mi izquierda, vi
una auténtica pared de flores, como una escena de un
cuadro impresionista desbordante de color. Desde arri-
ba, llegaba una música suave y sosegada. Los diez segun-
dos que se tardaba en entrar en Natural Foods eran la
acogida más cálida que un establecimiento podía darte;
te transportaban a algún lugar atractivo y exótico en
apenas más de un metro.
-¡Hola! ¿Cómo está? -me preguntó una voz
amistosa, con una sinceridad tan auténtica que supuse
que era alguna amiga mía. Sin embargo, no la reconocí
y debí de poner cara de desconcierto-o ¿Puedo ayudar-
le? -añadió.
-No, gracias -respondí.
Estaba claro que no era una recepcionista oficial,
sino sólo una empleada cordial, que hacía su trabajo,
ocupándose del arreglo floral, mientras saludaba a to-
dos los clientes que podía. Pronto oí un coro de salu-
dos similares por toda la tienda, muchos de los cuales
se transformaban rápidamente en conversaciones más
largas.
Mi primera ojeada me reveló lo limpio y fresco, cá-
lido y acogedor que era todo el establecimiento. No se
parecía en nada al sitio donde yo compraba ... ni tam-
poco a nuestra fábrica, desde luego. Pero deseché rápi-
damente aquella idea. Bien mirado, ellos eran detallis-
tas y nosotros vendemos a las tiendas, no a los clientes.
Justo después de las flores encontré el «Centro de ayu-
da», atendido por dos empleados sonrientes, uno de los
cuales parecía libre para responder a una pregunta.
-Hola, ¿qué tal? -dijo la mujer-o Soy Jenny. ¿En
qué puedo ayudarle?
14 15

Estaba seguro de que, al salir del coche, tenía una
cara decididamente malhumorada, pero descubrí que
me era imposible mantener esa expresión ante una son-
risa tan cordial. Había salido de la fábrica con tantas
prisas que no recordaba el nombre del comprador con
el que Reggie había hablado, pero sí que recordaba que
uno de los vecinos de mis padres había conseguido un
puesto directivo en Natural Foods hacía unos años y
decidí hacer mi primer intento con él.
-¿El señor McMaster aún sigue trabajando aquí?
-pregunté.
-Aaah, sí -respondió ella, sonriendo-o Estoy se-
gura de que anda por aquí. ¿Lo espera?
-No =-reconocí-c. ¿Es un problema?
-En absoluto =-dijo->, Habla con muchos clientes
cada día y dudo que alguno haya concertado una cita.
-Bien, en realidad, no soy un cliente. Era vecino
suyo, hace mucho tiempo. Hace, uf, probablemente
diez años que no lo veo.
-¡Guau! -exclamó ella y añadió, bromeando-:
¿Le debe dinero?
-No -dije, sonriendo a mi vez, incapaz de resistir-
me a su buen humor-o En realidad, es una visita de ne-
gocios.
-Si no ha visto a Mike desde hace tiempo, quizá
será mejor que le acompañe.
Jenny salió de detrás del mostrador, le dijo a su
compañero que enseguida volvía y me guió a través de
la tienda.
-¿Su despacho está en la parte de atrás? -pregunté.
-La oficina de Mike será nuestra última parada. Es
más probable que lo encuentre en el aparcamiento, re-
cogiendo carros o en la entrada retocando las flores, que
sentado a su mesa. La mayor parte del tiempo, anda
dando vueltas por la tienda, hablando con los clientes y
con los miembros de nuestro equipo.
Recorrimos varios pasillos, que eran incluso más an-
chos de lo que yo había pensado al ver la tienda desde
lejos, en mi coche. Estaban inmaculados y organizados
cómodamente. Las estanterías eran de suntuosa madera
de cerezo y estaban situadas a diferentes alturas para
romper las líneas rectas y estériles características de la
mayoría de tiendas convencionales. La iluminación tam-
bién era más suave que los agresivos fluorescente s que
iluminan los establecimientos típicos y había una gran
variedad de plantas verdes y exuberantes, todo lo cual
hacía que ese enorme cajón diera más la impresión de
ser un bonito café que la gigantesca franquicia de pro-
ductos alimentarios que en realidad era.
Sin embargo, lo que más me llamó la atención fue el
número de empleados con quienes nos cruzamos -do-
cenas, fácilmente- reabasteciendo las estanterías, orga-
nizando exhibidores imaginativos con otros empleados,
hablando con los clientes ... Estaba claro que, en lugar
de pensar que las preguntas de los clientes eran una mo-
lestia, ésa era la parte de su trabajo que preferían.
Jenny encontró a Mike atendiendo a una clienta en
la sección de pasta, hablando con ella de la enorme se-
17

lección disponible. Era claramente más viejo de lo que
yo recordaba, pero había envejecido bien y todavía era
esbelto y dinámico y conservaba la misma chispa alegre
en los ojos. Mike le estaba haciendo a la clienta una se-
rie de detalladas preguntas, para determinar exacta-
mente qué clase de comida pensaba preparar y qué pas-
ta y salsa serían las mejores para sus propósitos.
Con un gesto nos pidió que esperáramos un momen-
to, luego le hizo a la clienta unas cuantas preguntas más
sobre la frecuencia con que visitaba Natural Foods (ella
dijo que cada semana), lo que más le gustaba (la selec-
ción y el servicio) y lo que pensaba que podían mejorar.
-Pueees ... -respondió la cliente-o Es difícil de
decir. Vengo muy a menudo y me encanta. Supongo que
sería útil si tuvieran una especie de tarjeta u hoja de in-
formación de los productos, para que no tuviera que
preguntarle a alguien como usted cada vez que tengo
una duda.
-Señora Truax, hablar con nuestros clientes es
siempre un placer, pero ha tenido una idea estupenda.
Veré qué puedo hacer.
-Gracias. Y, por favor, llámeme Samantha.
-De acuerdo, Samantha. Gracias por visitar nues-
tra tienda. -Cuando se volvió hacia nosotros dijo-:
Veamos, tú debes de ser Peter, el hijo de Frank Delvec-
chio, ¿verdad?
-Sí -respondí, tendiéndole la mano-o Tiene una
memoria asombrosa. La última vez que le vi, acababa de
volver de la universidad y llevaba el pelo largo y gafas.
Él se echó a reír.
-y yo debía de tener treinta y cinco años, algo de
pelo y no necesitaba gafas. -Le dio las gracias a Jenny
por su ayuda-o Es estupendo verte de nuevo, Peter.
¿Qué tal un café?
-Estupendo. Gracias. Y llámeme Pete. Creo que la
única que sigue llamándome Peter es mi madre.
-y tú puedes llamarme Mike.
-De acuerdo, Mike.
Mike me acompañó al café de la parte delantera de
la tienda; un lugar bañado por el sol que entraba a rau-
dales por los ventanales, de cristales ligeramente ahu-
mados, y encontró una mesa donde pudiéramos hablar.
Una simpática camarera se acercó para tomar nota
de lo que queríamos.
-¿Tienen café latte? -pregunté.
-Por supuesto -dijo la camarera-o ¿Y tú, Mike?
-Que sean dos, Monica. Gracias. -Luego Mike se
volvió hacia mí-o Bien, ¿a qué debo el placer de tu vi-
sita?
-Lo primero de todo, es estupendo volver a verte
-respondí, sintiéndome un poco avergonzado por no
haber ido a vedo antes. Había olvidado qué vecino tan
cordial era.
-Lo mismo digo -respondió-o Pero tengo la im-
presión de que no has venido hasta aquí sólo para de-
cirme hola.
Su comentario me desarmó. Comprendí que debía
de estar acostumbrado a los vendedores y sus visitas.
18 19

-Tienes razón -dije-o Soy el supervisor de fábri-
ca de Dairy Cream. Llevo allí un par de años y desde
hace mucho tiempo me muero por conseguir que com-
préis nuestros helados. Me acordé de que habías ayu-
dado al fundador de Natural Foods a poner en marcha
la cadena, hace años, antes de volver para instalarte
aquí, en la ciudad. Así que se me ocurrió venir a ver si
seguías trabajando en la empresa.
-Pues ahora ya lo sabes -dijo, abriendo los brazos.
-¿De qué te ocupas ahora? -pregunté.
-Como estoy en Natural Foods desde el principio,
elegí bien el momento, ascendí hasta llegar a vicepresi-
dente de la empresa. Pero hace diez años decidí que
quería reducir mis horas de trabajo y mis viajes, así que
le pedí a Glen Goodwell, nuestro fundador, si podía co-
laborar para poner en marcha una sucursal en mi ciu-
dad natal. -Miró alrededor-o Y ha ido muy bien.
-¿Así que eres el gerente de la sucursal?
-Sí, supongo que se podría decir así -dijo-o
Aunque muchas de las ideas de gestión y decisiones son
de la gente vestida de verde que has visto por toda la
tienda.
-Entonces, ¿tú decides qué productos vendéis?
-Bien, mi opinión cuenta mucho, claro, aunque es
el jefe de cada sección el que se encarga directamente.
Creo que ya sé adónde quieres llegar, Pete. Tengo que
decirte que tu representante, Reggie, ¿verdad?, vino
esta mañana y trató de convencer a Ike, nuestro encar-
gado de la sección de helados, para que distribuyése-
rnos Dairy Cream. Pero me temo que no consiguió la
venta.
-Lo sé -dije-o Por eso decidí venir yo mismo.
Pero ¿cómo sabes todo eso?
-Por casualidad pasaba por la sección de alimen-
tos congelados cuando ellos estaban hablando -expli-
có-, así que me uní a la conversación.
-¿ y cómo fue? -pregunté-o Quiero decir, sé que
Reggie no consiguió el pedido, pero ¿por qué, exacta-
mente, tu comprador decidió que no os interesaban los
productos de Dairy Cream? Lo único que sé es cómo
acabó la cosa.
-Bueno, podría darte una serie de razones; que
cada semana vienen a vernos una docena de fabricantes
de helados; que sólo tenemos un espacio limitado en los
congeladores, que la competencia cada vez es mayor y
todo eso... pero dudo que te bastaran esas respuestas.
-No, tienes razón. Es un sector duro, por decido
suavemente. Pero lo mismo pasa con muchos produc-
tos y muchos sectores. Francamente, todavía no lo en-
tiendo. Creo que tenemos un producto estupendo. Y
constantemente sacamos nuevos sabores y combina-
ciones. Hemos tenido un éxito enorme con el copo de
coco y menta, por ejemplo. No puedo entender que
compréis otras marcas y no hagáis ningún caso de la
nuestra.
En aquel momento llegó Monica con nuestros cafés
latte. Mike le dio las gracias y tomó un sorbo de su taza
antes de responderme.
20 21

-Me parece que puedo ayudarte -dijo, pensando
en lo que yo le acababa de preguntar-o Pero, primero,
déjame que te haga unas preguntas.
-Claro -respondí. Pensaba que conocía nuestro
producto a fondo y podía responder a cualquier pre-
gunta que me lanzara.
-Estás convencido de que vuestros helados son de
muy buena calidad. ¿Es así porque vuestros técnicos
de calidad los han puesto a prueba, comparándolos con
todos los demás?
-Exacto. Bueno, con la mayoría -reconocí-o
Quizá no seamos los mejores de los mejores, pero nues-
tra calidad es mucho más alta que la mayoría de mar-
cas. Y en general usamos ingredientes naturales.
-Sin embargo, a mí me parece que estás utilizando
tu propio criterio para juzgar esa calidad. Cuando mi-
ramos vuestros ingredientes y vemos el porcentaje de
grasas y de ingredientes naturales en proporción a los
aditivos y los comparamos con otras marcas, quedáis
bastante abajo en la lista. Sospecho que usáis ingre-
dientes naturales cuando es rentable y hacéis concesio-
nes cuando el coste es demasiado alto. ¿Tengo razón?
Mi avergonzado silencio confirmó sus sospechas.
-¿ Preguntáis a los compradores de las tiendas o a
los clientes lo que buscan en un helado?
Tampoco tenía una respuesta para aquello. La ver-
dad era que, por lo general, no lo hacíamos. Si me hu-
biera presionado, me habría visto obligado a reconocer
que, en realidad, no tratábamos de hacer el mejor de
los helados del mercado. No conseguíamos encontrar
la manera de elaborar un helado de más calidad, sin su-
bir los precios hasta un nivel que el mercado no acepta-
ría. Por el contrario, lo que hacíamos era confiar en
nuestra capacidad para ofrecer constantemente nuevos
sabores y unos envases llamativos y en ser los primeros
en presentar algunas ofertas. y por lo general, funcio-
naba, por lo menos durante un tiempo.
El problema era que todos nuestros competidores
nos vigilaban como halcones. A los pocos meses de
que nosotros lanzáramos nuevos sabores, imitaban
los que se vendían mejor y dejaban de lado los helados
y otros postres que no tenían éxito. Y hacían unos he-
lados mejores y a un precio inferior. Sólo conseguía-
mos mantener la ventaja un trimestre o dos, antes de
ver cómo la competencia se hacía con el negocio.
Yo sabía todo esto y comprendí que, seguramente,
Mike también lo sabía. Mi silencio le confirmaba la si-
tuación en la que nos encontrábamos. Así que me ha-
bía hecho pasar de la ofensiva a la defensiva.
-Tengo que preguntarte algo -continuó Mike-:
¿La calidad es realmente la fuerza impulsora que hay
detrás de vuestra marca? ¿De verdad determina todo lo
que hacéis?
Sólo podía morderme la lengua, avergonzado.
-Me parece que la razón de que te disguste tanto
que no compremos vuestros helados -continuó, de
una forma sorprendentemente directa- no es que pen-
séis que nuestros clientes se están perdiendo vuestro
22 23

Sencillamente, la calidad no forma
parte de nuestro ADN.
maravilloso producto, sino que vosotros os estáis per-
diendo las posibles ventas a más clientes. Os sorprende
que no estemos de acuerdo con vuestro criterio ni con
vuestros resultados.
»Si me permites que te lo diga, Pete -dijo, hablan-
do con voz tranquila-, eres un tipo inteligente y de-
cente, de una buena familia. Estoy seguro de que pasas
mucho tiempo en la fábrica preocupándote de cómo
mejorar la calidad de vuestros helados y aumentar la
productividad para poder reducir costes y ofrecer unos
precios más competitivos. Está claro que te tomas muy
en serio lo que haces.
»Pero parece que no sabes cómo empezar a definir
qué es calidad y cómo puedes mejorarla. Te mueres de
ganas de cerrar esta venta. Lo comprendo. Pero tu gen-
te nunca nos ha preguntado qué queremos ni qué quie-
ren nuestros clientes. No nos habéis preguntado cómo
podéis ayudar a Natural Foods ni a las personas que
nos compran. Estáis concentrados en vender helados y
en poca cosa más.
»No me sorprende =-añadió-c-, Lo que hacéis en
Dairy Cream se parece a lo que hacen muchas empresas
de nuestro país. Déjame que te diga algo que Glen Good-
well me explicó hace años, cuando empezaba a crear
Natural Foods. Cuando se trata de innovar -de sacar
nuevos y magníficos productos o tecnologías o ideas-
las compañías de Estados Unidos son las mejores del
mundo, de largo. Llevamos la innovación en nuestro
ADN. No se puede decir lo mismo de otros países. Pero
cuando se trata de calidad, de los esfuerzos diarios,
continuos y constantes, para perfeccionar un producto
o un servicio, para asegurarse de que siempre satisface
unos niveles exigentes de verdad y, por ello, forja una
fidelidad duradera, entonces flaqueamos.
»Es como la historia de la tortuga y la liebre; no-
sotros somos la liebre, en cabeza de la carrera con nues-
tras innovaciones. Pero al final, la tortuga nos alcanza,
igual que vuestros competidores os atrapan con vues-
tros nuevos sabores y os adelantan mediante mejoras
adicionales, constantes, sencillamente porque para ellos
la calidad es prioritaria en todo lo que hacen.
»La realidad es que, como Glen me señaló, la cali-
dad sencillamente no forma parte de nuestro ADN. Y sí
que está en el ADN de las empresas japonesas y, gra-
dualmente, se ha convertido también en parte de la es-
tructura de las compañías coreanas. Como resultado,
no paramos de crear nuevos productos y abrir nuevos
mercados, sólo para perderlos a manos de otras com-
pañías. Las empresas de Estados Unidos están metidas
en una carrera sin fin, obligadas a presentar innovacio-
nes constantemente para distanciarse de la competen-
cia. ¿Sabías que Estados Unidos creó el GPS para el co-
24 25

che? Inventamos el transistor, el chip del ordenador, el
avión ... muchas de las cosas que forman parte de nues-
tra vida. Y sin embargo, perdemos la mayoría de esos
mercados tan rápido como los creamos.
»Para volver a lo que hablábamos, vosotros, en
Dairy Cream, os adelantáis constantemente a la com-
petencia sacando helados con nuevos y llamativos sa-
bores. Pero como no hacéis el esfuerzo de averiguar lo
que nosotros, los clientes, queremos en términos de ca-
lidad, vuestros competidores acaban comiéndose vues-
tro almuerzo.
Me sentía humillado. Me daba cuenta de que esta-
ba a punto de ponerme a llorar; algo increíble en mí,
que soy un tipo bastante estoico. Sólo deseaba que se
callara.
-Lo siento -añadió-, pero soy mucho más viejo
que tú y espero que un poco más sabio. Ya he cometido
los errores que tú estás cometiendo ahora. En Natural
Foods, todo lo que hacemos gira en torno a la calidad.
Somos la excepción en nuestro segmento de mercado
-donde todos los demás parecen obsesionados por
perseguir la última moda- y ésa es la razón de que ha-
yamos tenido un éxito tan extraordinario.
-Mike --conseguí decir finalmente, con un nudo
en el estómago que me impulsaba a sincerarme-, nece-
sito ayuda. La verdad es que estamos en apuros. Si no
consigo encontrar la manera de aumentar las ventas y
los beneficios, iY pronto!, Malcolm Jones, el propieta-
rio, ha amenazado con despedir al actual equipo de
gestión o vender la compañía. En cualquiera de los dos
casos, me quedaré sin empleo y docenas de nuestros
empleados perderán su trabajo. Malcolm me ha encar-
gado que encuentre soluciones y no sé qué hacer; no sé
cómo darle la vuelta a las cosas en Dairy Cream. Tengo
esposa y dos hijos. Me resulta violento pedirte esto,
después de tanto tiempo sin vemos, pero necesito tu
ayuda. Parece que has encontrado una manera de con-
seguir el éxito. Dime qué puedo hacer para que la cali-
dad también forme parte de nuestra cultura.
Mike me miró pensativo. Luego asintió.
-Si buscas ayuda para vender tus helados, lo mejor
será que vayas al origen. Natural Foods se basa en la
idea de la excelencia y la excelencia empieza con ayudar
a los demás en todo lo posible, cada día. La excelencia
no es una labor o una tarea que se lleva a cabo con el
fin de vender algo. Es una pasión por ayudar a los de-
más que, al mismo tiempo, nos renueva. Hasta que lo
comprendas así, nunca cambiarás de modo de pensar ni
aumentarás las ventas. El primer paso, amigo mío, es
empezar a hablar y cuidar a las personas que te han cui-
dado. Déjame que te pregunte algo. Llevas ya un tiem-
po preocupado por cómo van las cosas, ¿verdad?
Asentí, aturdido.
-Busquemos por dónde empezar, ¿has hablado de
tus preocupaciones con tu consejero y cliente más im-
pOrtante ... tu esposa?
Negué con la cabeza, sintiéndome avergonzado de
nuevo.
26 27

--p
EL FABRICANTE DE HELADOS
Miró su reloj.
-Mira, esta tarde tengo que ocuparme de algunas
cosas, pero mañana por la mañana dispongo de algo de
tiempo. ¿Por qué no vienes antes de que abramos, diga-
mos a las siete, y te daré algunas ideas sobre cómo em-
pezar? Mejorar la calidad no es algo que suceda de la
noche a la mañana; exigirá esfuerzo. Pero creo que pue-
do ofrecerte algunos consejos para poner las cosas en
marcha y para que el dueño de tu empresa te deje en paz.
Aquel día no vendí ningún helado, pero eso ya no
me parecía tan importante.
2
Aprender a escuchar
Aunque me fui a casa con más preguntas que respues-
tas, por lo menos tenía la sensación de que eran unas
preguntas que me ponían en el buen camino.
Por la noche, después de que Jean y yo acostáramos
a los niños, tuve una larga conversación con ella sobre
lo que estaba pasando en el trabajo. Cuando le hablé
del ultimátum de Malcolm y del hecho de que era res-
ponsabilidad mía cambiar completamente las cosas, se
quedó estupefacta.
-¿Por qué no me habías dicho nada hasta ahora?
-preguntó, claramente dolida.
-No quería preocuparte innecesariamente -reco-
nocí-, pero me equivoqué al guardármelo todo para
mí solo. Lo siento.
Durante la hora siguiente, antes de irnos a la cama,
hablamos de la fábrica y de nuestros temores. Después
de su enfado inicial por todo lo que le había ocultado,
28 29

EL FABRICANTE DE HELADOS Aprender a escuchar
me prestó una ayuda y un respaldo increíbles, ofrecién-
dose a cargar con un peso todavía mayor en casa, con
los niños, mientras yo procuraba encontrar respuestas
en el trabajo. Me sorprendió lo bueno que era simple-
mente compartir mis miedos y preocupaciones, en lu-
gar de escondérselos a aquellos a quienes quería. Des-
pués de todo, nos afectaba a los dos por igual.
A la mañana siguiente, me desperté con muchas ga-
nas de volver a hablar con Mike. Me puse una camisa
limpia y recién planchada, una corbata nueva y los za-
patos recién abrillantados. Por alguna razón, percibía
que Mike notaría los detalles y los interpretaría como
una señal de respeto, tal como yo quería.
-Tienes mejor aspecto, más relajado -dijo con su
estilo típicamente directo.
-Me siento mucho mejor.
-¿Hablaste con tu esposa de tus problemas en la
fábrica?
Me eché a reír.
-¿Cómo no iba a hacerlo, después de nuestra con-
versación de ayer?
-¿Y cómo reaccionó?
-Bueno, se sorprendió de la situación en Dairy
Cream, claro. Pero me dio todo su apoyo, lo cual me
hizo sentir muy bien.
-Bien -dijo Mike-. Bien por los dos.
-Ayer, cuando salí de aquí, me sentía avergonzado
-reconocí-o Estaba dispuesto a dedicar medio día a
vender una caja de helados a alguien relativamente des-
conocido, pero no a dedicar media hora a contarle a mi
mujer lo que me preocupaba en el trabajo. Lo que toda-
vía no comprendo, sin embargo, es qué conexión hay
entre hablar con mi esposa y la calidad.
Mike se quedó pensando un momento.
-Piensa en lo que hiciste. Mostraste respeto por la
relación que tú y tu esposa habéis tenido durante estos
años. Te tomaste el tiempo de expresarle tus sentimien-
tos, para que ella supiera qué te inquietaba. Le pediste
su opinión, le demostraste que te importaba y que con-
fiabas en ella.
-Sí -dije-o Y créeme, me alegro de haberlo he-
cho. Pero ¿qué tiene eso que ver con vender helados?
Fui hasta Natural Foods en coche, con una actitud
mental totalmente diferente de la del día anterior. En
lugar de un pedido, lo que buscaba era consejo y, con-
fiaba, respuestas.
Encontré a Mike esperándome en la puerta. Al
poco, estábamos sentados a la misma mesa que el día
anterior.
Una camarera diferente llegó para anotar lo que
queríamos.
-¿Café latte, Mike?
-Por supuesto, Amy, gracias. Pete, ¿qué quieres to-
mar?
-Lo mismo.
Mike parecía sinceramente contento de verme.
30 31

-Todo se reduce a cuidar de aquellos que nos im-
portan. Porque el negocio, cualquier negocio, tiene que
ver con las personas, las personas con quienes trabaja-
mos y los clientes a quienes vendemos. Déjame expli-
cado de esta manera -dijo Mike-: Por la mañana,
cuando me despierto, no me digo: «¿Cómo podemos
hoy alcanzar la cifra de ventas en Natural Foods?» Me
pregunto: «¿Qué podemos hacer por las personas que
han hecho tanto por nosotros?» A veces, cuando las
ventas están un poco bajas hacia finales de mes y sien-
to que yo y mis compañeros de equipo empezamos a
preocuparnos, les digo: «No nos preocupemos. Si no
vamos a alcanzar el objetivo, lo mejor será que nos di-
virtamos y, al hacerlo, ganemos algunos puntos con
nuestros clientes. ¡Vamos a pasado bien!» Y la primera
vez que lo hicimos así, sucedió lo más increíble: fue fa-
buloso y las cifras subieron. ¡Superamos los objetivos!
Lo hemos hecho unas cuantas veces desde entonces y
siempre ha funcionado. Lo que quiero decir es que los
beneficios son el resultado, la consecuencia de un gran
servicio, una gran calidad, un gran trabajo en equipo ...
no un fin en sí mismos.
-Pero ¿qué relación tiene todo esto con la calidad?
-pregunté.
Los beneficios son el resultado,
la consecuencia de un gran servicio.
32
Aprender a escuchar
Amy volvió con los cafés. Mike hizo una pausa.
-Gracias, Amy. Tienen un aspecto estupendo.
Bebí un sorbo; el café era delicioso, en efecto.
-Diversión y dinero -repitió Mike-. ¿Cómo es-
tán relacionados? Excelente pregunta. Y nos lleva di-
rectamente a los cimientos que tienes que empezar a
construir para que la calidad forme parte de todo lo
que hagas. -Bebió otro sorbo de café-o Pete, ¿cuál es
tu afición favorita?
-El golf -respondí.
-¿Con cuánta frecuencia juegas?
-Cada dos sábados, justo lo suficiente para fasti-
diarme todo el verano.
-Igual que yo, compañero -dijo, riendo-o ¿Y
cuándo juegas al golf, piensas en alguna otra cosa?
-No, si puedo evitado.
-En otras palabras, estás totalmente concentrado
en lo que estás haciendo. Bien, déjame que te pregunte
algo, ¿qué es lo que te gusta del golf?
-Una mañana de sábado estupenda, estar con mis
amigos, disfrutar del aire libre, un poco de competencia
amistosa. ¿Qué puede no gustarme?
-Está claro que te apasiona -dijo Mike-. Es es-
tupendo. Porque sin pasión, nada es divertido. No im-
porta si lo que te gusta es jugar al golf o coleccionar se-
llos, la jardinería o restaurar coches antiguos. Si no
pones mucho de ti mismo en lo que sea, tampoco saca-
rás mucho.
-Amén -dije.
33

-Lo que he observado es que, casi siempre, mu-
chas personas se esfuerzan más en sus aficiones que en
su trabajo. Dedican montones de tiempo, esfuerzo y
energía a algo que les cuesta dinero, sólo porque les en-
canta. Es probable que, la mayoría de días, pases unos
minutos en el despacho o en el coche pensando en tu
último partido o en lo que acabas de aprender o en al-
guna nueva técnica sobre la que has leído o en el nue-
vo campo donde tienes ganas de jugar durante las va-
caciones.
Me eché a reír.
-Culpable de todos los cargos.
-Déjame que te cuente un secreto: tus empleados
hacen lo mismo. Ponen sus aficiones por delante de su
trabajo.
-Bien, pero ¿es eso un problema? -pregunté, de-
fendiendo a la gente que trabajaba a mis órdenes-o
Quiero decir, mientras no afecte a su trabajo.
-En absoluto -respondió Mike-. Pero lo que
quiero decir es esto: si quieres dar un vuelco a la situa-
ción de tu empresa, es necesario que consigas que tus
empleados se entreguen a su trabajo igual que se entre-
gan a sus aficiones. ¿Cómo se hace? Tiene que empezar
arriba del todo, contigo.
No pude menos de sorprenderme por cómo sonaba
la observación de Mike. Tenía todo el sentido del mun-
do. Necesitaba encontrar un medio de hacer que nues-
tros empleados se entregaran a su trabajo con tanto en-
tusiasmo como a sus aficiones.
34
Aprender a escuchar
-Bien -le dije a mi recién encontrado mentor-,
así que antes de crear una cultura de calidad en Dairy
Crea m, es preciso que encuentre la manera de motivar
mejor a nuestra fuerza laboral. Pero ¿cómo lo hago?
-El primer paso -siguió Mike- es convertir lo
que hacéis cada día por necesidad en algo que queréis
hacer, algo que os encante hacer.
»Mira, esto es algo que siempre me ha sido muy útil
-añadió, sacando una pequeña tarjeta plastificada de
la cartera. Contenía unos versos de un poema de Ro-
bert Frost llamado Two tramps in mud time, donde
afirmaba que la meta del narrador en la vida era "unir"
su afición y su vocación, igual que sus "dos ojos se
vuelven uno al mirar".
Convierte lo que haces cada día por
necesidad en algo que te encante hacer.
»Todos hemos conocido personas que realizan unas
tareas al parecer poco agradecidas y que parecen pasár-
selo en grande -continuó Mike-. Como el tipo que
reparte el correo en nuestro barrio y que siempre pare-
ce tener una sonrisa y un saludo cordial. Nuestro viejo
cartero parecía odiar su trabajo yeso se notaba. El nue-
vo es una bendición del cielo. Un día le pregunté cómo
se las arreglaba para estar siempre tan animado. Me
dijo: "Verá, todos necesitan que les lleven el correo. La
35

mayoría de personas, cuando faltan al trabajo, nadie se
entera. Pero si no se entregara el correo un solo día,
todo el mundo se daría cuenta. El hecho es que somos
importantes. Ayudamos a la gente en su vida de cada
día. Y como sé que estoy ayudando a la gente, no pue-
do menos de disfrutar de lo que hago".
-De acuerdo -admití-, pero la importancia de
todos los trabajos no es tan evidente.
-Hazme caso -insistió Mike-, si tienes un traba-
jo, te necesitan; de lo contrario tu puesto no existiría.
No importa si eres jefe de planta o portero, todos tie-
nen que ver lo valioso que es su trabajo para los que los
rodean. ¿Crees que Amy creció soñando con servir café
en una cafetería? ¿Es que Jenny, la mujer que conociste
ayer, puso la mira en trabajar en un mostrador de infor-
mación? No lo sé, pero me parece que no. Pero, por la
manera en que se entregan a su trabajo, dirías que sí. Y
¿por qué lo hacen? Porque les hacemos ver claramente
lo importantes que son, para nuestros clientes y para
Natural Foods. Valoramos sus aportaciones y opinio-
nes. Las hacemos responsables y las animamos a que
aporten algo. Y debido a eso, sus empleos son realmen-
te una «diversión». Encontrar maneras de fomentar esa
clase de motivación forma parte de nuestra misión en
Natural Foods. Sobre el papel, su trabajo no es fasci-
nante, pero se puede conseguir que cualquier trabajo
sea divertido y gratifican te... si les muestras a las perso-
nas que están aportando algo.
36
Aprender a escuchar
Aquí se sirve a los clientes internos
-Justo en estos momentos la moral está bastante baja
en Dairy Cream -reconocí-, casi tan baja como las
ventas del último trimestre. La gente se queja de la
planta, de los compañeros, de los supervisores, de los
otros departamentos.
Mike hizo una mueca.
-Son problemas reales, Pete, no voy a mentirte.
¿Cuál crees que es la causa, o las causas?
-¿Las causas? -pregunté.
-La gente no le coge manía a su trabajo y a sus
compañeros sin ninguna razón. ¿Se quejan de algo es-
pecífico?
-De todo y de nada, me parece a mí. Supongo que
piensan que no hay nada que puedan hacer para cam-
biar las cosas -reconocí, sorprendido de mi golpe de in-
tuición-. ¿Cómo te aseguras de que tus empleados cui-
den de vuestros clientes? -pregunté.
Mike sonrió, comprensivo.
-Veamos -dijo--, lección número uno: todas las
empresas tienen dos clases de clientes, los externos y los
internos. y tus primeros clientes son los internos; tus em-
pleados y tus compañeros. Si no cuidas de tus emplea-
dos, no puedes esperar que ellos cuiden de vuestros clien-
tes externos.
»Según mi experiencia, cada empresa descubre su
propia manera de asegurarse de que los empleados cui-
den de los clientes tal como la dirección quiere que lo
37

hagan. En Natural Foods, hasta un punto sorprenden-
te -prosiguió Mike-, yo no tengo que preocuparme
de eso, lo hacen nuestros empleados. Hay más de dos-
cientos miembros de nuestro equipo sólo en este alma-
cén. Sencillamente, no hay manera de que yo pudiera
vigilar como un policía a cada uno, si ellos estuvieran
decididos a minar el negocio. Lo que hacemos es uti-
lizar una forma cordial de presión entre compañeros
para que todos vayan en la misma dirección. Nuestros
empleados se animan los unos a los otros de una ma-
nera que todos saben que son parte integral del equipo
y deben rendirle cuentas. Te lo aseguro, es mucho me-
jor que todos se alienten mutuamente, en lugar de te-
ner que ser yo sólo quien se esfuerce por darles ánimos
a todos.
-Bien y ¿cómo lo consigues?
-Mira, vamos a hacer una cosa, ¿por qué no se lo
preguntamos a ellos? -dijo Mike, volviéndose hacia
Amy-. Amy, ¿podrías dedicamos unos momentos?
-Claro -respondió ella-o Déjame que ate unos
cuantos cabos sueltos y enseguida vuelvo.
Al cabo de un minuto Amy estaba de vuelta.
-¿No tienes que cobrar a los clientes? -le pregun-
té, mirando alrededor.
-Mi compañero Jerry ha dicho que lo hará por mí.
-Pero ¿eso no reduce tus propinas? -insistí, preo-
cupado porque al pasar tiempo hablando con no-
sotros, Amy iba a perder dinero.
-No tal como nosotros lo hacemos -respondió-o
11
38
Aprender a escuchar
Todo el dinero de nuestro equipo, el equipo de cafete-
ría, se reparte a partes iguales entre todos, según las ho-
ras que trabajamos.
-Pero ¿y si alguien no cumple con el trabajo encar-
gado? ¿Eso no perjudica a todos los demás?
-Podría -dijo-, en otra cafetería. Pero aquí es
casi imposible. Primero, podemos revisar el trabajo y la
paga de los demás. Y, segundo, elegimos a nuestros
compañeros de equipo.
No me lo podía creer.
-¿De verdad?
Amy y Mike se echaron a reír a la vez.
-¿Quieres contestarle tú, Mike?
-No, Arny, probablemente será mejor SI VIene
de ti.
-Bien -explicó ella-, en Natural Foods, cuando
tenemos que contratar a alguien, ponemos a trabajar a
todo el equipo; en la cafetería tenemos a unos treinta y
cinco empleados a jornada completa. Cribamos las so-
licitudes, entrevistamos a los finalistas y luego, por vo-
tación mayoritaria, seleccionamos a un candidato, para
que haga una prueba de un mes. Después de ese mes,
votamos otra vez. Así que, aunque es posible que ser el
primo de otro empleado te ayude a conseguir la entre-
vista, si no superas la prueba, no lograrás el puesto,
porque nadie quiere en su equipo a alguien que no haga
su parte y les cueste dinero. Y después de contratado,
es bastante difícil quejarse de un compañero de equipo
cuando tú has ayudado a seleccionado.
39

-Así que todos los empleados se sienten de su lu-
gar de trabajo y la gente con la que trabajan son un
poco suyos -dije.
-Exacto -respondió Mike-. Cada equipo, el
equipo de productos frescos, el de charcutería, el de
pan, tiene mucho poder para tomar sus propias deci-
siones.
-Déjeme darle un ejemplo -interrumpió Amy-.
La mayoría de clientes hacen toda la compra y luego
vienen a tomarse un café o a comer algo. Pero observa-
mos que algunos vuelven a la tienda, compran algunas
cosas más, las pagan y luego regresan a su mesa a co-
mer. Entonces a alguien se le ocurrió la idea genial de
que el personal de la cafetería hiciera de «recadero»
para los clientes. Eso aumentó nuestras ventas en más
de un veinte por ciento, sólo en el primer mes. Resulta
que muchos clientes se sentían tentados a comprar más
cosas, pero no les apetecía la idea de levantarse y dejar
las bolsas. Pero, con nosotros para ayudarles, dijeron
«Claro». Y nosotros podemos hacerla más rápido, por-
que sabemos dónde está cada cosa.
-Cuando cuentas con un equipo y una autonomía
así -dijo Mike- te entregas a tu trabajo y lo convier-
tes en diversión.
»La cuestión es -prosiguió- que si les das respon-
sabilidad a los empleados y los tratas como la parte im-
portante de tu negocio que son, responden. Dales las
herramientas y la formación adecuadas, el estímulo y la
compensación y ofréceles la oportunidad de ser oídos y
40
Aprender a escuchar
su dedicación al trabajo y su entrega al negocio serán
mayores. Hemos descubierto que cuando instauras el
sistema acertado, los miembros del equipo se exigen
mutuamente mucho más de lo que tú podrías exigirles.
y cuanto mejor tratamos a nuestros empleados, mejor
tratan ellos a nuestros clientes. Nunca sucede lo contra-
rio. Éstos, Pete, son los cimientos de la calidad. Es la
clase de ambiente en el cual la calidad puede arraigar y
florecer. Y la calidad lo es todo.
Cuando mejor tratas a tus empleados,
mejor tratan ellos a tus clientes.
Sentía una abrumadora urgencia por volver a mi
propia fábrica para poner en práctica algunas de las
ideas de Mike. Le di las gracias por su consejo y opinio-
nes y a Arny por su tiempo ... y por el café.
-¿Te importaría que volviera otra vez para que me
hablaras un poco más de cómo se crea una cultura de la
calidad?
-Será un placer -dijo Mike, riendo-o Llámame
dentro de unos días. Y dime qué tal va todo -añadió,
mientras yo me marchaba a toda prisa.
Volví a la fábrica con más energía y entusiasmo del que
recordaba haber sentido nunca. Mientras me iba acer-
41

cando a la planta, unas cuantas cosas me saltaron a los
ojos. Observé, como si fuera la primera vez, que no te-
níamos un letrero con el nombre de la compañía. No
había ninguna indicación, en ningún lugar, ni siquiera
de lo que fabricábamos. Cuando entré en la planta, un
monótono murmullo de mediocridad pareció llenar el
aire. Me golpeó como un olor repugnante después de
pasar la mañana en Natural Foods.
El segundo turno se estaba preparando para fichar.
Les pedí que se reunieran unos minutos conmigo en el
comedor, antes de empezar a trabajar. Como les ofrecía
tiempo extra, aceptaron rápidamente. Decidí reunirme
con el primer turno cuando saliera, quince minutos
más tarde. Reuní también a todos los empleados de ofi-
cina que pude, dejando sólo los indispensables para
contestar al teléfono.
Como sólo disponía de unos minutos, fui derecho al
grano.
-He decidido poner las cartas boca arriba -les
dije. Eso pareció captar su atención de inmediato-.
Estamos contra las cuerdas. Me han dicho que si no
empezamos a vender más helados, van a vender Dairy
Cream. Si eso sucede, quién sabe cuál será nuestro últi-
mo día de paga. Yeso me incluye a mí.
Mis palabras borraron la expresión despreocupada
de sus caras. Varios se inclinaron hacia delante.
-¿Cuándo lo has sabido? -preguntó uno de los
mezcladores.
-Hace un par de semanas --contesté-o No estaba
42
Aprender a escuchar
seguro de si decíroslo o no. Pero comprendí que todos
estamos metidos en esto. Saldremos a flote o nos hun-
diremos como un equipo, tanto si nos gusta como si no.
Las preguntas empezaron a brotar: ¿Qué cantidad
adicional de helados necesitábamos vender? ¿Cuándo
se tomaría la decisión? ¿Por qué era culpa de los emplea-
dos que el helado no se vendiera?
Cuando se agotaron las preguntas, les expliqué que
no estaba seguro de cuánto más teníamos que vender y
para cuándo. Eso lo decidiría el señor Jones.
-Pero -añadí- ¿por qué dejado en manos de la
suerte? Todos tenemos cuentas que pagar y familias que
alimentar. Sí, son nuestros representantes los que tienen
que vender el producto, pero somos nosotros los que te-
nemos que darles el mejor producto posible para que lo
vendan.
»En estos momentos, quiero averiguar dónde esta-
mos, en vuestra opinión, y qué podemos hacer para que
Dairy Cream sea una compañía mejor. Para empezar,
¿qué opináis del trabajo que hacemos ahora?
Se oyeron muchos murmullos. Oí: «Podría ser me-
jor, supongo», y «La verdad es que no había pensado
en eso», antes de interrumpir el barullo.
-¿Cuántos pensáis que tenemos el mejor helado
del mercado?
No se levantó ni una mano.
-¿A cuántos les encanta trabajar aquí?
De nuevo, recorrí la sala con la mirada, pero nadie
levantó la mano.
43

EL FABRICANTE DE HELADOS Aprender a escuchar
-Está bien -dije. Antes me hubiera puesto furioso
ante su sinceridad, pero recordé algo que Mike me ha-
bía dicho: «Cualquier información es buena»-. Hemos
identificado dos de nuestros mayores problemas: no fa-
bricamos los mejores helados y a la gente no le gusta
trabajar aquí. Veamos, ¿cómo podemos arreglado?
Se produjo un silencio. Nadie se atrevía a hablar.
Hice un nuevo intento.
-¿Qué podemos hacer para mejorar nuestros pro-
ductos? ¿Cómo podemos hacer que éste sea un lugar
mejor para trabajar? -De nuevo, nadie dijo nada.
Metí la mano en el bolsillo, saqué la cartera y anun-
cié-: Cien dólares para quien proponga la mejor idea.
-Bueno -dijo Julie, una joven seria-, nos iría
bien tener más luz. En algunas partes de la planta, está
demasiado oscuro; no se ve bien lo que estás haciendo
y no puedes apreciar la textura del helado.
-De acuerdo -dije. El antiguo yo se habría queja-
do del gasto y habría dicho que ya había suficiente luz.
Pero eran ellos los que hacían funcionar las máquinas,
no yo-o Bien. ¿Alguien puede anotar estas ideas?
Julie se ofreció voluntaria.
-Unas batas de trabajo menos holgadas -dijo
otro-o A veces se enganchan en las máquinas.
-Un comedor más agradable, para que no nos im-
porte hacer turnos extra.
-Bien -los animé-o Seguid.
y siguieron proponiendo ideas en las que yo nunca
había pensado mucho, desde arreglar el pavimento del
aparcamiento, que estaba lleno de agujeros, hasta me-
jorar la calidad de la fruta que añadíamos a nuestros
helados especiales.
-Son unas ideas geniales, amigos -dije, mirando
la lista de Julie-. Claro que no podemos ponerlas en
práctica todas de golpe ...
-Claro -repitió, sarcástico, Kevin, el cínico de la
compañía, despertando unas cuantas risas.
-Pero voy a ver qué puedo hacer de inmediato.
-Bien, ¿y quién se lleva los cien dólares? -pregun-
tó Kevin. Me había olvidado del dinero.
-Todos. Cogedlos y gastadlos en un buen almuerzo.
Kevin cogió el billete nuevo que puse encima de la
mesa.
-Anda, pues por una vez vamos a comer gratis.
44 45

3
El secreto de LEO
En los días que siguieron a mi reunión con los emplea-
dos, tuve tiempo para averiguar qué había pasado exac-
tamente para que cambiara mi manera de pensar.
Sin decido, Mike me había desafiado a reconsiderar
cómo dirigía a las personas que tenía a mi mando. Por
mucho que tratara de negado, él tenía razón. Yo tenía
la costumbre de decidir simplemente lo que debían ha-
cer, en lugar de escuchar lo que ellos tenían que decir y
luego satisfacer sus necesidades.
Comprendí que no era algo sin importancia. Era
clave para hacer que la calidad formara parte de la ma-
nera en que trabajábamos. Igual que muchos directi-
vos, según Mike, yo también culpaba a nuestros em-
pleados o a nuestra vieja maquinaria de la falta de
concentración de la empresa en la calidad. Pero com-
prendí que la calidad empieza por un liderazgo fuerte.
Empieza porque yo escuche más atentamente a los tra-
47

11
bajadores y los clientes. Y reconocí que lo que era ver-
dad en el trabajo, también lo era en casa. Quiero a mi
esposa y a mis hijos, pero ¿de verdad escuchaba lo que
tenían que decir? ¿Tenía por costumbre preguntar/es
qué era importante para ellos, en lugar de dar por sen-
tado que nuestros puntos de vista eran iguales? En los
dos últimos días, Jean había observado la diferencia en
cómo la escuchaba, a ella y a los chicos, durante la cena
y en la forma en que les ayudaba con los deberes. En
cuanto a la fábrica, mi nueva actitud ya había empeza-
do a dar beneficios.
Quería hablar con Mike de cómo había cambiado
mi manera de pensar ... y averiguar qué tenía que hacer
a continuación. Pero con todo lo que había que poner
en marcha como resultado de las ideas que los trabaja-
dores me habían dado, tuve que esperar hasta el lunes
siguiente para volver a vedo.
-Bien -dijo Mike, yendo directo al grano, en
cuanto nos sentamos-o ¿Qué hay de nuevo?
Le conté mi reunión con los empleados de Dairy
Cream y las ideas que habían aportado para mejorar
los helados y las condiciones de trabajo.
-Al principio, se resistían a sincerarse, pero una
vez que empezaron fue como si se hubiera roto una pre-
sa. Y lo mismo pasó con el otro turno. Me ofrecieron
un montón de ideas sobre cosas que podemos hacer
para que las condiciones de la planta sean mejores.
Mike sonrió.
-Me alegro. Reconócete el mérito, Pete. No rnu-
48
El secreto de LEO
chos directivos habrían tenido el valor de dar la pala-
bra así a sus empleados.
-Bueno, es que las situaciones desesperadas exigen
medidas desesperadas.
-Quizá. Pero recuerda que lo que hiciste la semana
pasada lo puedes hacer en cualquier momento, deses-
perado o no -dijo Mike-. De hecho, cuanto más es-
cuches a tus empleados, menos desesperado estarás. Y
lo mismo vale para los clientes.
»Al tender la mano a los empleados, has labrado el
campo, preparándolo para recibir las semillas de la ca-
lidad. Lo siguiente que tienes que hacer como director
-añadió, sonriendo- es centrarte en lo que haces, no
sólo en los resultados.
-¿Qué quieres decir?
-Como te dije cuando hablamos la última vez,
cuando me concentro únicamente en los resultados,
en los beneficios de la tienda, no nos va tan bien. Pero
cuando me concentro en ayudar a la gente, nos supe-
ramos.
Concéntrate en lo que haces, no sólo
en los resultados.
»Déjarne que te lo explique en términos del golf. En
una ocasión, le preguntaron a Jack Nicklaus, uno de
los jugadores de golf más grandes de todos los tiempos,
49

con cuánta frecuencia miraba el tablero para ver su
puntuación y la de sus contrincantes durante un tor-
neo. Respondió que no lo miraba nunca hasta el último
día. ¿Por qué? Porque si piensas en tu puntuación per-
derás la concentración que necesitas para lograr una
buena puntuación jugando bien. Mientras que si te cen-
tras en las cosas que tienes que hacer para lograr una
buena puntuación -golpear bien, prestar atención al
viento y a la inclinación del green y la situación del
banderín- la puntuación vendrá sola.
Mike bebió un poco de café, dejando que captara
bien el sentido de lo que me decía.
-Yeso mismo es lo que pienso yo de esta empresa
=-dijo-c-. Si nos ocupamos de nuestra gente -nuestros
clientes internos- y hacemos lo necesario para satisfa-
cer a nuestros clientes externos, desde tener los produc-
tos que quieren hasta hacer que su experiencia en nues-
tras tiendas sea la mejor que podamos ofrecerles, los
beneficios parecen venir solos. Pero en cuanto empeza-
mos a centrarnos únicamente en conseguir beneficios,
perdemos de vista las necesidades de nuestros clientes y
los beneficios desaparecen.
-Bien -asentí-o Supongo que tiene sentido. Ten-
go que centrarme en lo que hacemos para conseguir los
resultados, no en los propios resultados. Mi entrenador
de baloncesto en el instituto nos decía que no nos preo-
cupáramos del marcador, que jugáramos bien y que el
marcador llevaría el control de los puntos.
-Exacto -respondió Mike.
50
El secreto de LEO
-Pero ¿cómo se crea una cultura de la excelencia?
-La calidad es el resultado de la suma del «poder
de las personas» y lo que los gurus de la calidad llaman
«poder del sistema»; en otras palabras, las personas
que trabajan para ti, así como la manera en que haces
las cosas al dirigir tu empresa. Los cimientos de la
excelencia se ponen creando un equipo motivado. Y,
como sabes, eso sólo sucede cuando valoras a tu equi-
po, a todos, desde el director general hasta el jefe de al-
macén, pasando por el contable y el obrero de la cade-
na de montaje. Una vez que has creado una fuerza
laboral entregada y motivada -el poder de las perso-
nas- estás listo para concentrarte en el «cómo» haces
las cosas. En Natural Foods utilizamos a LEO para que
nos ayude.
-¿Leo? -pregunté, confuso-o ¿Quién es Leo?
Mike se echó a reír.
-LEO no es una persona. Es un acrónimo que ideó
Glen Goodwell. Significa Listen, Enrich y Optimize
(Escucha, enriquece y optimiza). Se refiere a escuchar a
los clientes, enriquecer los productos o servicios que
ofreces y optimizar la experiencia del cliente. Forma
parte del lenguaje que usamos todos, desde Glen Good-
well hasta Amy, la de la cafetería. Tú ya has aprendido
a escuchar a tus clientes internos. Bien, pues ahora tie-
nes que escuchar a los externos de la misma manera.
-Uf -dije, dubitativo-. Puede que sea un plantea-
miento genial para una empresa minorista o de servi-
cios, pero nosotros fabricamos helados. Vendemos he-
51

I
I!I I
lados a los minoristas. No tenemos clientes en el senti-
do tradicional.
-¡Error! -exclamó Mike-. Ésa es una de las ma-
yores equivocaciones que puede cometer una empresa:
pensar que cuidar a los clientes no entra en su terreno.
Déjame que te diga algo: si vendes algo, tienes clientes.
y si tienes clientes, estás de servicio. Y si piensas seguir
en el negocio, tu trabajo más importante es cuidar de
esos clientes. Por ejemplo, si Dairy Cream quiere que
Natural Foods sea un cliente en el futuro, harías bien
en escuchar atentamente qué queremos.
Si vendes algo, tienes clientes.
-De acuerdo -dije, reflexionando sobre lo que
Mike acababa de decir-, pero en el éxito de Natural
Foods debe de haber algo más.
-Claro. La verdad es que sólo he empezado a ha-
blarte de LEO. Pero en el momento en que me olvide de
estos primeros principios básicos, ninguna otra cosa
que haga tendrá importancia.
-Bien. A ver si lo he entendido hasta aquí. Prime-
ro, tengo que motivar a nuestra fuerza laboral, mos-
trándoles lo importantes que son. Segundo, si vende-
mos algo, estamos de servicio.
-Exacto -afirmó Mike, satisfecho.
-Muy bien. Ahora háblame de LEO.
52
El secreto de LEO
-En el golf, para golpear bien la pelota, es preciso
concentrarse en el swing. ¿Cuál es el primer paso para
que tu swing no funcione?
-La postura, el agarre.
-Exacto. Si no coges bien el palo o si no tienes los
pies colocados como es debido, no tendrás muchas po-
sibilidades de golpear bien la pelota. Con LEO, el pri-
mer paso es escuchar. Escuchar a tus clientes, tanto a
los internos como a los externos. Averiguar qué necesi-
tan, qué quieren. En los negocios, si no escuchas bien,
tienes pocas posibilidades de hacer bien cualquier cosa
que importe. Todas las empresas dicen que escuchan,
pero pocas lo hacen. Con demasiada frecuencia, aca-
ban con el Síndrome del Pincha discos.
Me eché a reír.
-¿El Síndrome del Pinchadiscos? Y ¿eso qué es?
-yo fui pincha discos en la universidad, lo creas o
no. Eran los tiempos en que todo estaba en «álbumes».
Ya sabes -añadió, con los ojos chispeantes-, aquellos
enormes discos negros de vinilo que se tocaban en un
tocadiscos.
Escucha a tus clientes o consumidores.
-Oooh, yeah -respondí riendo, siguiéndole la co-
rriente.
53

-A lo que íbamos -continuó Mike-, cuando era
pinchadiscos, ponía todas las canciones que me gusta-
ban a mí, dando por sentado que a los demás también
les gustaban, si es que tenían buen gusto. Mi jefe, que
había trabajado en una importante emisora de radio de
la ciudad, me dijo que aquél era el error más común en-
tre los pinchadiscos y también lo que destruía los índi-
ces de audiencia. Me dijo que mi trabajo no era hacer
que a los oyentes les gustara mi música, sino poner la
música que les gustaba a ellos. Yeso sólo se averiguaba
preguntándoselo. Así es como inventamos los progra-
mas donde los oyentes llaman por teléfono para pedir
la música que quieren. Dinos qué quieres y nosotros lo
ponemos.
»En el caso de Natural Foods -añadió- no sólo
tratamos de averiguar qué quieren nuestros clientes en
términos de variedad y marcas; tratamos de darles casi
cualquier cosa que pidan. Es tan raro que un cliente
pida algo que, cuando lo hacen, nos desvivimos por sa-
tisfacer su petición. Yeso tendría que valer para todas
las compañías, tanto si venden a otras empresas como
si fabrican ropa deportiva para los aventureros de fin
de semana.
-Pero ¿ese esfuerzo para dar a los clientes lo que
quieren no hace que vuestro mensaje resulte confuso?
Natural Foods es conocida por vender comida sana y
saludable, sin conservantes ni aditivos, ¿no es así? Te-
néis unos productos y alimentos preparados fantásticos
-dije-o Sin embargo, también vendéis carne de terne-
54
El secreto de LEO
ra y de cerdo, por no hablar de la cerveza. ¿Eso no hace
que el mensaje resulte confuso?
-Es cierto que nos centramos en alimentos sanos y
naturales. Y que nuestro nivel de calidad es innegocia-
ble. Yeso es exactamente lo que nos hace diferentes de
la mayoría de tiendas, que venden de todo. Cuando en-
tras en un establecimiento normal, si buscas productos
naturales, tienes que mirar muy bien las etiquetas. Cuan-
do entras en nuestra tienda, puedes coger lo que quieras
de las estanterías. Porque sólo vendemos cosas natura-
les. Compensa ser conocido por algo y mantenerse fiel a
ese algo.
»Pero eso no significa que nuestros clientes tengan
que apuntarse a todo lo que nuestros gerentes o nuestro
director general creen que es sano. De lo que pueden es-
tar seguros es de que todos nuestros productos son de
alta calidad, frescos y hechos con alimentos naturales,
tanto si están preparados en nuestras propias cocinas,
hornos y plantas de elaboración, como en las instala-
ciones de las compañías con las que tratamos.
»Nuestro director general y fundador, Glen Good-
well, es vegetariano. Pero sabía que si sólo vendía los
productos que él quería comer, muy pronto se quedaría
sin negocio. Lo que hizo fue preguntar a sus clientes, en
la primera cooperativa que abrió, hace decenas de años,
qué era lo que ellos querían. Observó qué tipo de pro-
ductos se vendía más rápidamente y proporcionó más
de la misma clase. Muchos de nosotros no comemos la
mitad de las cosas que ofrecemos. A mí, por ejemplo,
55

no me gusta el trigo bulgur. Pero no es tarea nuestra
aseguramos de que todo el mundo coma lo que noso-
tros comemos, igual que no es tarea de un empleado de
una tienda de música imponer sólo la música que él es-
cucha. En lo que estamos de acuerdo es en una valora-
ción común de los alimentos más sanos disponibles.
Dentro de ese ámbito, nuestra misión es dar a nuestros
clientes lo que quieren. ¿Sabes quién es nuestro cliente
ideal? -preguntó.
-Me parece que no.
Mike sonrió y dijo:
-Cualquiera que quiera comprar nuestros produc-
tos. [Cualquiera! Cuando se fundó FedEx, el director
general de la compañía la llamó así porque dio por sen-
tado que los únicos que necesitarían sus servicios serían
los de la Reserva Federal. No se le ocurrió que los
alumnos de último curso del instituto los usarían para
enviar sus solicitudes de ingreso en la universidad justo
el día antes de que se cerrara el plazo, ni los abogados
para enviar contratos urgentes ni las madres para man-
dar paquetes a sus hijos en el extranjero. Pero no com-
petía a FedEx decidir quién iba a ser su cliente, sino
sólo determinar qué servicio ofrecía la compañía.
-¿Eso explica los letreros que veo anunciando
unas bandejas de picnic especiales? -pregunté.
La calidad la define el diente.
56
El secreto de LEO
-¡Exacto! Cuando empezamos, nunca imagina-
mos que tendríamos éxito entre la gente que compra
comida preparada para comer mientras ve el fútbol.
Pero resulta que les encanta la comida fresca y delicio-
sa y nosotros hacemos todo lo que podemos para que
vuelvan una y otra vez. En pocas palabras: la calidad
la define el cliente. Y sólo sabrás cuál es su definición
escuchándolo.
-Así pues, el punto número uno es escuchar lo que
tus clientes quieren, en lugar de darles lo que tú crees
que quieren.
-Bingo -dijo Mike, sonriendo-o Pero para satis-
facer a los clientes es preciso algo más. ¿Sabes?, la ma-
yoría de clientes tienen diversas necesidades diferentes.
»La primera es la más básica; para satisfacerla sólo es
preciso proporcionar justo lo mínimo que el cliente espe-
ra para que se vaya sin quejarse. Son cosas tan funda-
mentales que los clientes ni siquiera las piden; sencilla-
mente las dan por sentado. En los coches, esperamos que
arranquen siempre a la primera y que no nos dejen col-
gados. En los hoteles, esperamos una habitación segura,
limpia y cómoda, como nos prometieron cuando hici-
mos la reserva. En nuestro caso, se da por sentado que la
tienda estará bien abastecida con los alimentos que nues-
tros clientes esperan encontrar aquí; tiene que estar lim-
pia y bien organizada y contar con unos empleados ser-
viciales. En Dairy Crea m, vuestros helados tienen que ser
de un cierto número de sabores, tener una cierta consis-
tencia y calidad y venir en un buen envase.
57

»La segunda necesidad tiene que ver con los resulta-
dos. Cuando un cliente pide un cierto producto o servi-
cio, ese artículo debe hacer lo que se espera que haga.
Debe dar el resultado prometido. Si un comprador de
coche le pide al concesionario que instale un sistema
GPS o un aparato de DVD, el sistema o el aparato no
sólo debe funcionar, sino proporcionar mapas de orien-
tación útiles o un sonido de primera clase. Un coche
que ofrece resultados de alto nivel se caracteriza por
una conducción cómoda o una aceleración superior, no
es ruidoso o tiene un equipamiento de lujo. Una tienda
como la nuestra proporciona la variedad adecuada de
selección, comodidad y servicio. Si no es así, los clien-
tes se sentirán decepcionados y, finalmente, los perdere-
mos. Si les prometemos una gran variedad de alimentos
naturales de alta calidad y nuestra selección es sólo de
nivel medio o si un cliente descubre que lo que ha com-
prado está lleno de aromatizantes y edulcorante s artifi-
ciales, se sentirá decepcionado y se marchará. Y quizá
no vuelva.
»La tercera necesidad del cliente es lo que definimos
como ilusión; dar a los clientes ese algo extra que les
llama la atención, que les encanta, y que hace que tu
producto o servicio se destaque de los demás. Para no-
sotros, como detallistas, eso significa asegurarnos de
que el servicio que nuestro personal proporciona sea
tan excepcional como los alimentos que ofrecemos. Te-
nemos muchos empleados para atender a los clientes y
darles explicaciones sobre todo lo que hay en la tienda
58
El secreto de LEO
y hacerlo con exactitud y entusiasmo. Buscamos me-
dios para lograr que cada aspecto de la visita de un
cliente sea positivo, desde el instante en que cruza la
puerta hasta después de pasar por caja. Suena sencillo,
pero te sorprendería saber qué número tan pequeño de
empresas se esfuerzan por ofrecerle esta atención al
cliente. Para un fabricante de coches, despertar esa ilu-
sión puede significar crear un modelo híbrido de todo-
terreno que consuma menos gasolina o un nuevo mo-
delo con mucho estilo que atraiga a los usuarios más
jóvenes. En Dairy Cream, quizás introduciríais un nue-
vo helado dietético para los hijos de la generación del
baby boom o un nuevo postre helado para añadir a la
línea de productos. Sin estas innovaciones, es posible
que el cliente no se queje ni se sienta necesariamente
desilusionado, pero con ellas, desde el café gratis en
una tienda tipo VIP o los auriculares que te ofrecen en
un vuelo, desde la asombrosa capacidad de un nuevo
producto como el iPod hasta la creación del sistema de
comunicaciones OnStar, ideado por GM, para prestar
ayuda a los automovilistas que la necesitan, se puede
poner a disposición del cliente algo que aumente de for-
ma espectacular su satisfacción ... y su lealtad.
»Clen Goodwell descubrió que la mayoría de em-
presas de Estados Unidos son mejores ofreciendo "ilu-
sión" --ese fogonazo, esa chispa-, que satisfaciendo
las necesidades "básicas" del consumidor -dijo Mike.
59

La mayoría de empresas de Estados
Unidos son mejores ofreciendo
«ilusión» que satisfaciendo
las necesidades «básicas»
del consumidor.
-¿Cómo es eso?
-Bueno, no son sólo los clientes los que se entu-
siasman por un nuevo atractivo extra. Los empleados y
las empresas también se ilusionan con su oferta. Es di-
vertido deslumbrar. A todo el mundo le gusta encestar
un triple; no es tan apasionante interceptar a otro juga-
dor. Sin embargo, si no puedes hacer las jugadas nor-
males, ese enceste triple no te va a servir de mucho.
-Tienes razón -reconocí, tomando otro sorbo de
café.
-Deja que te cuente algo que me pasó el mes pasa-
do. Volaba de vuelta a casa, después de una reunión de
negocios en la sede central. Viajaba en clase turista,
sólo un par de filas detrás de la primera clase. Un hom-
bre anciano, de unos setenta y cinco años, estaba senta-
do en el asiento de pasillo de la primera fila. Acababan
de subir a bordo los últimos pasajeros, cuando este ca-
ballero le pidió un vaso de agua a la azafata. Y ella le
dijo: «Lo siento, señor, pero no está usted en primera
clase. Sólo servimos bebidas antes de despegar a los pa-
sajeros de primera clase».
60
El secreto de LEO
-No puedo creérmelo -protesté-o ¿Se negó a
dade un vaso de agua?
-Sí -dijo Mike-. Al oído, un hombre más joven,
que estaba sentado al otro lado del pasillo, le preguntó
a la azafata: «¿Quiere decir que no le puede traer un
vaso de agua a este señor?» «No, señor -respondió la
azafata, manteniéndose en sus trece-o Es un servicio
restringido a los pasajeros de primera clase.» No podía
o no quería tomar decisiones por sí misma; lo único
que sabía hacer era repetir como un loro las normas de
la compañía aérea. Bueno, pues el joven se levantó, fue
hasta la zona donde se guardan las bebidas, cogió una
botella de agua, un vaso de plástico, en el que metió
unos cubitos de hielo, y una servilleta y se dirigió al
asiento del anciano. «Aquí tiene, señor. Espero haber
satisfecho sus deseos.» Para entonces todos estaban
pendientes de lo que pasaba. Cuando el joven le sirvió
el agua al anciano, la clase turista rompió en aplausos.
-Bien por el chico -dije, sorprendido de lo mucho
que me había disgustado el relato de ese incidente-o
¿Y qué hizo la azafata?
-No volvió a aparecer hasta que despegamos. En-
tonces salió, como si no hubiera pasado nada. Pero la
crispación de su cara traicionaba sus sentimientos; en su
interior estaba furiosa. Todos teníamos muy claro que
no lamentaba lo más mínimo su negativa a ayudar al
anciano. El mensaje que transmitía era que ni él ni nin-
guno de nosotros le importaba lo más mínimo. Sólo le
irritaba haber quedado en evidencia delante de los pasa-
61

EL FABRICANTE DE HELADOS El secreto de LEO
jeros. No tenía ni idea de la primera norma de la empre-
sa, la que dice que lo primero y más importante es el
cliente. Es probable que nunca la tenga. Es un ejemplo
perfecto de alguien sordo a los clientes. Yeso es cierto
de muchas empresas; no escuchan a sus clientes.
-Vaya historia -dije-o Pero la verdad es que
plantea un problema. ¿Y si todos los pasajeros se po-
nen a pedir agua?
-Buena pregunta -dijo Mike-. En Natural Foods
les decimos a los empleados que manejen las «excep-
ciones» de esta manera: primero, si pueden, tienen que
ayudar al cliente, pero, al hacerla, deben informarle de
que están haciendo algo especial; pueden decirle: «Nor-
malmente, sólo servimos bebidas a los clientes de pri-
mera clase antes de despegar, pero en su caso, haré una
excepción». Esto le hace saber al cliente que está reci-
biendo un trato especial y también informa a los demás
de que no todos pueden pedir agua. En aquel vuelo, a
ninguno nos hubiera importado que no nos dieran un
vaso de agua antes de despegar. Nos habría encantado
ver que la azafata ayudaba al anciano.
»Piensa en lo que ese vaso de agua le cuesta a la
compañía aérea -añadió Mike-. ¿Cinco centavos?
¿Diez? ¿Y cuánto le costó no dárselo? ¿Cuántos pasaje-
ros de aquel vuelo habrán contado la historia a otros?
Mira, yo mismo llevo un mes contándosela a todo el
personal. ¿Cuántas personas harán lo imposible por no
viajar con esa línea, simplemente porque le negaron un
vaso de agua a un pasajero?
»Me asombra el número de compañías que econo-
mizan en nimiedades y luego despilfarran el dinero a
manos llenas =-continuó-c-. En Natural Foods, nuestra
norma más importante es ayudar a la gente. Ayudar a
los clientes. Tanto da si fabricas coches o vendes comes-
tibles, si tu cliente es otra empresa o un consumidor.
No puedes perder un cliente por negarte a hacer algo
que te pide, en especial algo tan sencillo y barato como
darle un"vaso de agua.
Pensé en el discurso de ventas que le había soltado a
Mike la semana anterior y empecé a ver por qué había
fracasado tan rotundamente. Como Mike me había se-
ñalado, no estaba pensando en lo que Natural Foods
necesitaba. Y, sin ninguna duda, no pensaba en lo que
sus clientes necesitaban. Pensaba en lo que nosotros ne-
cesitábamos. Sí, pensaba que teníamos un producto com-
petitivo y de buena calidad. Pero, como Mike me dejó
muy claro, la calidad la define el cliente; en este caso
Natural Foods o, más importante todavía, el usuario fi-
nal, las personas que compraban y consumían nuestros
helados. Y raras veces nuestra empresa se había preo-
cupado de preguntarles siquiera qué querían. No escu-
chábamos.
-¿Sabes? -dije-, pensando en todo esto, no pue-
do menos de sentirme abochornado por la manera en
que te abordé.
-Pete, me abordaste de la misma manera que me
aborda el noventa por ciento de las empresas de cual-
quier sector; como vendedor. Y tengo que reconocerte
62 63

EL FABRICA TE DE HELADOS
El secreto de LEO
algo; te mostraste más apasionado que la mayoría. Es-
taba claro que creías en tu producto y en tu gente yeso
es un buen comienzo. Pero estabas centrado totalmen-
te en vosotros -en por qué yo tenía que compraras
vuestros helados- en lugar de preguntarme qué que-
ría, qué creía que querían nuestros clientes y cómo po-
díais ayudamos a proporcionárselo. Parece un cambio
sin importancia, pero hay una enorme diferencia.
» Es preciso que, por un momento, dejes de lado tus
preocupaciones sobre cómo alcanzar la cuota de ventas
o aumentar los beneficios y pienses en cuidar de las per-
sonas que son tus clientes. Las compañías que actúan
así, ganarán un dinero más que suficiente y se sentirán
bien.
discurso motivacional que sabía que esperaban- les
pedí que hablaran con sus clientes; que averiguaran qué
pensaban que hacíamos bien y qué hacíamos mal, dón-
de estábamos en comparación con otros fabricantes de
helados en cuanto a calidad, precio o promociones y re-
galos; que les preguntaran qué podíamos hacer, en su
opinión, para ayudarlas a vender más nuestra marca.
Dedicamos más de una hora a revisar una lista que yo
había preparado con el tipo de preguntas que debían
hacer. Además, les animé a no quedarse sólo en eso,
sino a iniciar un diálogo sincero y continuado con los
clientes, pidiéndoles su opinión y sus consejos sobre
cómo podíamos ayudarlas.
A continuación, con el consentimiento, poco entu-
siasta, del propietario, Malcolm Jones, contraté a una
empresa de marketing para que organizara varios gru-
pos de análisis con clientes normales, para averiguar
qué pensaban de nuestros helados y qué era lo que les
gustaba más.
Pero lo más inteligente que hice fue acudir a los em-
pleados y pedirles que hablaran con sus amigos, veci-
nos y parientes para descubrir qué esperaban y desea-
ban las personas con quienes estaban en contacto. Y
una de las ideas -franquiciar tiendas de helados pro-
pias, especializadas en la gama alta, al estilo de Ben &
Jerry, para grabar mejor nuestro nombre de marca y
nuestros helados en los consumidores- me entusiasmó
de verdad.
Salí de mi reunión con Mike con mucho en que pensar.
Al repasar lo que Mike me había dicho sobre escuchar
al cliente, comprendí que eso era lo que teníamos que
hacer en Dairy Cream. Teníamos que saber más sobre
lo que pensaban nuestros clientes de nuestros helados y
de nuestros envases, de nuestros precios y campañas de
promoción. Tanto los restaurantes, las tiendas de 24
horas, las cadenas de alimentación y los concesionarios
que trabajaban nuestra marca, como los consumidores
finales, las personas que consumían nuestros helados.
Lo primero que hice en los días siguientes fue con-
vocar una reunión de todos los vendedores. Sin embar-
go, en lugar de pedirles que vendieran más -la clase de
64 65

4
No necesitamos un Steve Jobs
Cuando volví a ver a Mike una tarde, varias semanas
después, le hablé de los progresos que habíamos hecho
poniendo en práctica la primera parte de LEO. Se ale-
gró muchísimo.
-Enhorabuena -dijo sonriendo-o Parece que es-
tás haciendo lo acertado. En Natural Foods he averi-
guado que cuando escuchamos a los clientes como de-
beríamos, nos ayudan a orientarnos para satisfacer sus
necesidades y deseos en cada momento. Bien mirado,
ninguna empresa puede seguir haciendo lo mismo que
hacía seis años atrás ... ni siquiera seis meses atrás.
Pero no había que echar las campanas al vuelo; era
preciso volver a la dura realidad. La verdad era que
sólo estaba dando los primeros pasos de un largo cami-
no hacia la calidad en Dairy Cream y sabía que se me
estaba acabando el tiempo.
-Bien, y ¿ahora qué? -pregunté, temiendo la res-
puesta.
67

Mike sonrió de nuevo.
-¿Listo para la siguiente lección?
-Por supuesto.
-De acuerdo. Mira, cuanto más específicos descu-
brimos que son los deseos de nuestros clientes, más ma-
tizadas deben ser nuestras soluciones.
-Soy de la misma opinión -dije.
-Eso nos lleva a la segunda parte de LEO; enrique-
cer. No es suficiente escuchar a nuestros clientes. Debe-
mos responder enriqueciendo su experiencia y su percep-
ción de nuestro establecimiento y de nuestros productos
y servicios. Y para hacerlo, necesitamos nuevas ideas y
necesitamos innovadores.
-¿Cuántos innovadores se puede permitir una em-
presa? -pregunté-o Los Steve Jobs no son baratos.
-Estoy seguro de que no. Pero nosotros vendemos
productos alimentarios -respondió Mike-. No nece-
sitamos a un Steve Jobs. ecesitamos empleados y chi-
cos de almacén y jefes de sección con los ojos bien
abiertos y una cabeza que funcione. Y de eso va el pri-
mer paso de enriquecer; comprender que esa actividad
afecta a todo el mundo. Acompáñame un momento,
por favor -dijo, poniéndose en pie.
Fuimos al mostrador de información, donde encon-
tramos a Jenny, la misma que me había ayudado a en-
contrar a Mike en mi primera visita, charlando con un
cliente. Cuando quedó libre, Mike le preguntó si po-
díamos hablar con ella. Jenny pidió a una de las cajeras
que cubriera su puesto antes de unirse a nosotros.
68
Pensando en lo raro que era conseguir el apoyo de
una cajera para atender el puesto de información, le
pregunté:
-¿Esto sucede con frecuencia?
-Buena pregunta -dijo Mike-. ¿Jenny?
-Bueno, en una de las reuniones del personal--ex-
plicó-, hace ya tiempo, decidimos que todos teníamos
que aprender a desempeñar una segunda tarea en la
tienda, para que nos resultara más fácil sustituir a un
compañero durante unos minutos o, incluso, un par de
días, si alguien tenía que ausentarse inesperadamente.
De esa manera, todo sigue funcionando sin problemas,
sin importar quién esté aquí. Y como resultado, hemos
acabado confiando un poco más los unos en los otros,
lo cual nos une más como equipo.
-Una gran idea -reconocí.
-De hecho, fue una idea de Jenny -dijo Mike-.
atural Foods se levanta sobre mil grandes ideas. Y yo
sólo soy responsable de una docena, como máximo.
Como ya has descubierto, si quieres conseguir las mejo-
res ideas, tienes que preguntar a tu gente. Saben más
que nadie sobre lo que hacen cada día.
-Oye, Mike, déjame que llame a Margot -dijo
Jenny-, para que pueda hablarle a Pete de las colas en
las cajas.
Unos momentos después, vino Margot para hablar
con nosotros.
+-Por nuestras reuniones semanales de análisis de
los grupos de los clientes --explicó Mike-, averigua-
69

mos que una de las cosas más importantes para los
clientes era la comodidad. Les importa tanto como la
selección, el servicio y el precio, o puede que más. Así
que decidimos servirles mejor reduciendo el tiempo ne-
cesario para pagar en las cajas.
Las grandes empresas se levantan
sobre mil grandes ideas. Para conseguir
las mejores ideas, hay que preguntar
a los empleados.
-¡Qué gran idea! =-exclamé-c. No hay nada que
odie más que hacer cola.
-La idea fue de Margot -dijo, presentándome-
la-o Veía ese problema cada día, en su caja.
Aceptando la invitación de Mike, Margot explicó
cómo había iniciado la estrategia de la tienda para re-
ducir las colas en las cajas.
-El año pasado fui a Las Vegas por primera vez en
mi vida -dijo-o Lo pasé de fábula y gané unos cuan-
tos dólares. Pero lo más importante fue que aprendí
mucho del negocio. Cuando estás en Las Vegas, nunca,
jamás, tienes que esperar a que quede libre una máqui-
na tragaperras o una mesa de blackjack. Siempre hay
una abierta, esperándote. Si en un determinado mo-
mento se necesitan diez mesas, siempre parece haber
doce disponibles. Así que se lo pregunté a uno de los je-
70
No necesitamos un Steve [obs
fes de sala, y éste me dijo: «¿Por qué tendríamos que
hacerla esperar para apostar su dinero?» Tenía sentido.
Tanto si adoras Las Vegas, como si la odias, no se pue-
de negar que son los reyes en el servicio al cliente.
-¡Imagínate cómo sería Las Vegas si la dirigiera el
Departamento de Vehículos a Motor! -dijo Mike-.
No volverías una segunda vez, jamás.
=-Triste, pero cierto -dijo Margot-. Como decía,
en una de las reuniones, una semana después de volver
de Las Vegas, pensé: ¿Por qué tenemos que hacer espe-
rar a los clientes que han comprado nuestros productos
para damos su dinero? Me parece que deberíamos te-
ner muchas ganas de permitir que nos pagaran, no de
hacerlos esperar. No sólo es un motivo de irritación
para ellos, sino que es una estupidez por nuestra parte.
Nos esforzamos mucho para que vengan a nuestra tien-
da y para ofrecerles los artículos que quieren. ¿Por qué
tenemos que estropearlo todo en el momento de pagar?
»Cornprendí que, al igual que en los casinos, siem-
pre debía haber cajas disponibles. Los clientes nunca
debían verse obligados a esperar para damos su dinero.
En nuestro equipo todos estuvimos de acuerdo. Así que
doblamos el número de cajas, primero hasta diez y lue-
go hasta veinte. Y alguien propuso que las colocáramos
en ángulo para que parecieran menos apabullantes y
ocuparan menos espacio. Y gracias a otra propuesta de
uno de los miembros del equipo, colocamos las cajas en
el extremo más alejado de los ventanales, para que no
se vieran al entrar. Así que ahora los clientes entran y se
71

encuentran, en lugar de las cajas, con un deslumbrante
despliegue de nuestros productos. Por añadidura, pa-
san junto a más productos para llegar a las cajas. Los
artículos extra que cogen de camino compensan con
creces los cambios que hicimos.
» y finalmente, asignamos un empleado a cada una
de las cajas, para que los clientes no tuvieran que es-
perar.
-Pero, con el nuevo sistema, ¿no tienen muchos
empleados esperando, sin hacer nada, buena parte del
tiempo?
-Véalo usted mismo -dijo, volviéndose hacia las
cajas-o Tenemos ocho cajeros en su puesto. Son las
dos de la tarde, un momento en que no hay mucha gen-
te, y seis de los ocho tienen clientes. Decidimos tener
siempre abiertas dos cajas más de las que necesitamos ...
como en las mesas de blackjack de Las Vegas.
-Pero ¿tienen veinte cajeros de servicio? ¿Dónde
están los demás?
Mike y Margot sonrieron al mismo tiempo.
-Acompáñenos -dijo Margot, y nos alejamos de
las cajas.
En cada uno de los pasillos que llevaban a las cajas,
había una persona con un uniforme verde oscuro repo-
niendo productos en las estanterías, ordenando los ex-
hibidores, hablando con los clientes ... pero, siempre,
con un ojo en su caja y en la luz verde que hay encima
y que indica que es necesario que acudan a su puesto.
-Cuando uno de tus compañeros en las cajas se da
72
cuenta de que se necesita que haya otra caja abierta
-explicó Margot- sencillamente enciende la luz verde
de tu puesto. Tú miras, ves la luz y sabes que tienes que
atender la caja. Esto nos mantiene flexibles, hace que
nuestros pasillos tengan un aspecto de primera, que las
cajas funcionen a toda velocidad y que los clientes pasen
lo más rápidamente posible.
-Además, crea un mayor sentido de la responsabi-
lidad entre todos los miembros del equipo -añadió
Mike-. Todos están pendientes de todos, como suce-
de en cualquier buen equipo. Mientras estás en una
caja, tienes que prestar atención a la afluencia de clien-
tes y abrir y cerrar cajas según vayan las cosas. Y cuan-
do no estás en las cajas, aportas tu ayuda de otra ma-
nera. Si eres el encargado del pasillo doce, el de la
pasta, te aseguras de que tenga buen aspecto. o quie-
res que tu zona tenga un aspecto descuidado cuando
estás de servicio.
»Lo fundamental -concluyó Mike- es que, a di-
ferencia de la mayoría de tiendas de alimentación, aquí
la experiencia del cliente no es la de tener que hacer
cola para pagar, sino sólo la de comprar. Cuanto me-
nos tiempo pase esperando para pagar, más tiempo
tendrá para comprar nuestros productos. Y antes desea-
rá volver.
-¡Guau! -exclamé-o Ahora entiendo por qué a
mi esposa le encanta venir aquí, incluso durante las ho-
ras en que hay más gente.
-Me alegra mucho saberlo. ¡Ése es nuestro objeti-
73

1
1
va! -dijo Mike-. Pero Margot y sus amigos dieron
todavía un paso más. A alguien del equipo de cajeros se
le ocurrió la idea de organizar las colas al «estilo de los
bancos», con una única hilera de clientes, que iban a
cualquier caja que estuviera abierta, así no tenían la
preocupación de equivocarse al elegir la cola. Además,
es más eficaz, dado que en cada caja sólo suele haber
un cliente a la vez.
-Muy práctico -dije.
-Eh, que fueron los bancos quienes lo inventaron,
no nosotros -apostilló Margot-. Nosotros sólo fui-
mos lo bastante listos como para aplicado a las tiendas
de alimentación. La verdad es que nos ayudó a atraer a
los clientes que compran al salir del trabajo y que siem-
pre tienen mucha prisa por llegar a casa. En especial,
nos ayudó a hacer que entraran los hombres.
-y lo que me encanta de todo esto -añadió
Mike- es que tomamos prestadas las mejores ideas de
muchos sitios diferentes. Constantemente, buscamos
maneras de mejorar lo que hacemos, de servir mejor a
nuestros clientes y hacer que su experiencia de compra
sea buena. De forma continua, ideamos maneras de ha-
cer las cosas más rápidamente, mejor y con una mayor
eficacia y, al final, eso tiene como resultado más clien-
tes, clientes más satisfechos y mayores beneficios.
74
Un perfeccionamiento continuo
»Mira -continuó Mike, mientras volvíamos a la cafe-
tería-, pensar de forma innovadora nos ayuda a hacer
mejor las cosas. Piensa en todas la «reglas» que rom-
pieron las personas que se negaron a aceptar que «así
son las cosas», para que ahora aceptemos como nor-
males la fuerza de la gravedad, la democracia, los avio-
nes, la radio y la televisión.
-Los viajes espaciales -aporté, a modo de ejem-
plo.
-¡Exacto! -dijo Mike-. La lista es larga. Pero
cada una de las personas que aportaron esas ideas per-
tenecía a una pequeña minoría. Por eso recordamos sus
nombres y no los de los miles que decían que no se po-
día hacer, sencillamente porque nunca se había hecho
antes. Sus nombres se han perdido y quizás es justo que
así sea.
»Si quieres permanecer en cabeza de tu sector, y no
importa cuál sea, es preciso que vuelvas a inventar la
rueda una y otra vez. Si estás en el sector del automó-
vil, tienes que crear coches que consuman menos, que
estén dotados de más medidas de seguridad, de siste-
mas de navegación y de mantenimiento más sofistica-
dos, que cuenten con una tercera línea de asientos
abatibles y más soportes para poner vasos. Para man-
tenerte por delante de la competencia, es preciso que,
cada día, pienses en cómo mejorar el producto y el ser-
vicio que ofreces.
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Es preciso que, cada día, pienses
en cómo mejorar el producto o
servicio que ofreces.
-Esto también se aplica en nuestro caso -conti-
nuó Mike-. ¿Quién, en su sano juicio, contrataría a
veinte empleados para atender diez cajas con el fin de
que ocho clientes paguen a las dos de la tarde? Pues,
mira, si lo organizas bien, funciona. Y ¿qué nos cuesta
en realidad un empleado, si cada uno nos aporta aun-
que sólo sea un uno por ciento más de ganancias? No
conseguimos crear todo esto -dijo, señalando con un
amplio gesto circular toda la tienda- haciendo que
nuestros clientes tuvieran que esperar de diez a quince
minutos para damos su dinero.
» uestro éxito, en esencia, se resume en tres factores:
»Primero: un fuerte deseo de cambiar nuestra ma-
nera de hacer las cosas siempre que vemos algo que cree-
mos que podemos hacer mejor.
»Segundo: la disposición para salimos de los cami-
nos trillados a fin de dar con la mejor solución posible.
»Y tercero: las ganas de mejorar todo lo que hace-
mos. Eso significa prestar atención a todos y cada uno
de los detalles, por nimios que sean.
-Pero ¿cómo se te ocurren todas esas ideas?
-¡No soy tan listo como parezco! -dijo Mike,
riendo-. Pregunto a los clientes. Pregunto a los emplea-
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dos y ellos también preguntan a los clientes. Tenemos
reuniones donde lanzamos todo tipo de ideas. Ésa es la
parte divertida. Si quieres que se te ocurran ideas crea-
tivas para satisfacer al cliente, tienes que pensar de for-
ma creativa y trabajar de forma creativa. No tiene que
avergonzarte tomar prestadas ideas de otras empresas y
culturas. Lo que nosotros hacemos es reunir a unas
cuantas- personas alrededor de una mesa, elegir algo
que nos preocupe y generar el máximo de ideas posible
para solucionado. Si quieres que las ideas no dejen de
brotar, no puedes criticar a nadie por proponer algo
que no funcionará.
-Pero ¿y si, de verdad, son ideas tontas? -pre-
gunté.
-Si quieres que todos aporten algo, no hay ningu-
na idea tonta -exclamó Mike-. Déjalas volar. Lo que
buscas son las ideas que arraigan. La clave para encon-
tradas es crear el tipo de ambiente que no penaliza la
creatividad, sino que la recompensa.
»Lo más importante de todo es que tienes que pen-
sar yendo más allá del statu qua -prosiguió Mike-.
Sólo porque siempre hayamos hecho algo de una deter-
minada manera, eso no significa que tengamos que se-
guir haciéndolo igual. Hace décadas, Robert F. Ken-
nedy solía decir que mientras muchos miran cómo son
las cosas y dicen: «¿Por qué?», él miraba lo que podía
ser y decía: «¿Por qué no?» Ésa es la actitud que yo tra-
to de alimentar. Quiero que todos nuestros empleados
piensen así.
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Crea un ambiente que recompense
la creatividad.
Toda la carne en el asador
-Pero el tiempo también es dinero -dije-o Con todas
esas reuniones, ¿no corréis el peligro de dedicaros a cons-
truir castillos en el aire, y perder de vista lo importante?
-Podría ser -reconoció Mike-, si no nos centrá-
ramos en idear proyectos específicos y bien definidos
que sabemos que podemos completar.
»Decidimos qué ideas queremos llevar a la práctica,
las reducimos al mínimo de pasos posible y luego em-
pezamos a concretar quién va a hacer qué y cuándo. Sin
metas ni plazos ni liderazgo no hay claridad de enfoque
ni urgencia ni responsabilidad. Mientras que tal como
lo hacemos nosotros las cosas se hacen, créeme.
-Pero sois un establecimiento minorista, no una fá-
brica -observé-o Mejorar los procesos de fabricación
no es tan sencillo.
-Pete, estos principios tienen la misma validez en
todos los casos. Como sabes, nosotros también somos
fabricantes. Horneamos nuestros propios productos y
cocinamos la mayoría de las comidas preparadas aquí
mismo. No sólo los vendemos. Y si la calidad de nues-
tros panes y bollería no está a la altura, nos enteramos.
78
Pero aplicamos los mismos principios; el deseo de cam-
biar, la disposición para pensar fuera de lo trillado, el
impulso constante de mejorar para hacer que nuestro
pan o nuestra bollería sean los mejores, más nutritivos,
frescos y de más alta calidad. Los miembros del equipo
que trabajan en la panadería tienen autoridad para de-
tener la producción en cualquier momento, si ven que
algo no ya bien o creen que la masa carece de la textura
o consistencia apropiadas. Buscamos, constantemente,
maneras de mejorar la calidad de los ingredientes, la
limpieza de las operaciones y la eficacia en la manera de
elaborar la masa y cocer el pan. Comprobamos, cons-
tantemente, que la temperatura de los hornos sea la pre-
cisa. Si cualquier parte de la línea de producción no fun-
ciona bien o corre el peligro de averiarse, la arreglamos
antes de que se estropee. Todo lo que hacemos cuando
preparamos los alimentos gira en torno a mantener una
calidad alta y constante. Igual que aquí, en la tienda,
constantemente buscamos nuevas ideas para mejorar
todo lo que hacemos.
Después de mi reunión con Mike, llegué, también esta
vez, a la fábrica de Dairy Cream desbordando energía.
Mike había concluido nuestra conversación con unas
palabras que no podía olvidar:
«Hacer que la calidad sea parte integrante de todo
lo que haces no es algo que surja como resultado de
unas buenas intenciones y de un eslogan hábil. La cali-
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dad no es un valor vago que se consiga sencillamente
levantando el ánimo de los trabajadores. Primero tie-
nes que preguntades qué funciona y qué no funciona,
algo que ya estás haciendo. Y luego tienes que darles la
clase de herramientas e incentivos que les permitan po-
ner en práctica lo que funciona.»
Sentado en mi despacho, primero llamé a Malcolm
jones, el propietario, para pedirle los recursos necesa-
rios para poner en práctica algunas de las ideas que
nuestros empleados habían presentado en la reunión de
la semana anterior. Por supuesto, era lo último que
quería oír. Pero le expliqué que necesitaba el dinero
para tratar de hacer lo que él había pedido; aumentar
las ventas y los beneficios.
-Delvecchio, conseguirás ponerme furioso. ¿Acaso
te crees que se trata de una broma? Espero ver resulta-
dos y verlos ya, si es que quieres conservar tu puesto.
Al pensar en mis hijos y en la hipoteca se me hizo un
nudo en el estómago. Pero sabía que estaba haciendo lo
acertado. Le dije que lo único que quería era algo de di-
nero para comprar pintura, bombillas, equipa miento
de seguridad y unas cuantas pizzas para cualquiera que
quisiera venir a echar una mano. No conseguí conven-
cedo hasta que le prometí que si me daba lo que nece-
sitaba, yo le daría un par de docenas de horas de traba-
jo sin cobrar. Al final, aceptó aportar unos pocos miles
de dólares; calderilla para una empresa de nuestro ta-
maño, pero una inversión que era casi un récord para
un propietario famoso por su tacañería.
-¡Y ahora quiero ver resultados o de lo contrario ...!
Pero cuando colgué, comprendí que ésta era sólo la
primera de las dos «ventas» que tenía que hacer. Y la se-
gunda seguramente iba a ser mucho más difícil. Pedir
dinero para remozar la fábrica era una cosa; pedirles a
los obreros unas cuantas horas gratis de su tiempo era
harina de otro costal.
Convoqué dos reuniones consecutivas más con los
dos turnos. Julie trajo la lista de ideas que los obreros
ha bían propuesto la semana anterior y las leyó en voz
alta. Cuando acabó, Kevin, el bufón titular, añadió
unas cuantas más: «Instalar una piscina y un gimnasio»
y «construir un campo de golf de nueve hoyos», que
provocaron algunas risas. Los trabajadores también su-
brayaron lo escépticos que eran sobre que saliera algo
de nuestras reuniones.
Me lancé de cabeza.
-Esta lista vuestra -volver a pintar la fábrica, me-
jorar la iluminación, instalar más equipamiento de se-
guridad y una mezcladora mejor, renovar el comedor-
es buena.
-¿Pero ... ? -dijo Kevin, despertando unas cuantas
risitas más.
-Pero nada. Hagámoslo. El señor Jones acaba de
aprobar las mejoras.
Este comentario captó la atención de la audiencia.
-Sin embargo, hay una pega.
-¿Que nos lo descuenta de la paga? -dijo Kevin,
provocando más risas.
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