Gestión Partes Interesadas ISO21500

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GRUPO DE LA MATERIA: GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
INDICE
Definición partes interesadas……………………………………. pág.2
Proceso de gestión de las Partes Interesadas.……………….. pág.3
Identificar las Partes Interesadas (proceso 4.3.9 - ISO 21500). pág.5
Gestionar las Partes Interesadas(proceso 4.3.10 - ISO 21500) pág.9
Métricas eficiencia gestión Partes Interesadas….…………… pág.12

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Antes de comenzar ¿sabemos lo que son las partes interesadas?
Veamos una primera definición:
PMBOK: personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización
ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden
verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto.
También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables.
¿Qué dice sobre la definición de partes interesadas la ISO 21500?
Partes interesadas: Persona, grupo u organización que tiene interés o puede afectar, ser afectada, o que
percibe que puede ser afectada por cualquier aspecto del proyecto.
Ambas definiciones establecen la relación entre el proyecto (tanto entregables como todo lo que rodea al
mismo) y la parte interesada, que puede verse afectada por el y/o afectarlo (influenciarlo)
La ISO 21500 explica a través del apartado 3.8 “Las partes interesadas y la
organización del proyecto” y la figura 4 las principales partes interesadas. Estas incluyen
además de a la organización del proyecto a los organismos reguladores, clientes, grupos
especiales de interés, oficina de dirección y gestión de proyectos, socios, empleados,
proveedores, financiadores, gobernanza del proyecto y patrocinador.

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Proceso de gestión de las partes interesadas
El proceso de gestión de las partes interesadas incluye la identificación de todas las personas y
organizaciones impactadas por el proyecto, analizar sus expectativas e impacto en el proyecto y
desarrollar las adecuadas estrategias para gestionarlas. Debe focalizarse en la comunicación con las
partes interesadas de manera que estén involucradas de manera continua en el desarrollo del proyecto.
La satisfacción de las partes interesadas debe incluirse como un entregable clave más del proyecto. Sus
expectativas deben convertirse siempre que sea posible en requerimientos del proyecto.
¿Qué rol debe tener el Director de Proyecto en el proceso de Gestión de las Partes Interesadas?
¿Rol? ¿Qué hace en la Gestión de las Partes Interesadas?
Director de Proyecto Es el responsable del proyecto y debe liderar el proceso de
Gestión de las Partes Interesadas de la siguiente forma:
• Identificar a todas las partes interesadas por su
nombre.
• Determinar sus requerimientos, interés en el proyecto y
nivel de influencia.
• Establecer las expectativas de las partes interesadas y
convertirlas en requerimientos.
• Determinar cuando involucrar las partes interesadas en
el proyecto y en que medida.
• Evaluar los conocimientos y habilidades de las partes
interesadas.
• Comunicar a las partes interesadas que requerimientos
se van a cumplir y cuales no y hacerles saber el
porqué.
• Involucrar a las partes interesadas asignándoles
tareas como por ejemplo ser responsable de un riesgo.
• Gestionar e influenciar la involucración de las partes
interesadas en el proyecto.
• Usar a las partes interesadas como expertos.
• Asegurar que el proyecto comunica a las partes
interesadas lo que necesitan y cuando lo necesitan.
• Involucrar a las partes interesadas cuando se precise
en la gestión del cambio y su aprobación.

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• Evaluar nuevamente a las partes interesadas durante
la ejecución del proyecto.
• Gestionar las expectativas de las partes interesadas.
• Asegurar el entendimiento de los trabajos a realizar
¿Qué ocurre si el Director de Proyecto no gestiona a las Partes Interesadas?
A continuación, veamos en detalle cada uno de los procesos incluidos en la Gestión de las Partes
Interesadas.

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4.3.9 Identificar las Partes Interesadas:
Este proceso identificará todas las personas y organizaciones relevantes impactadas por el proyecto,
analizará y documentará toda la información significativa relativa a sus intereses, participación,
interdependencias y posible impacto en el éxito del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que permite al Director de proyecto identificar el nivel apropiado en
el que debe focalizarse en relación a cada parte interesada o grupo de partes interesadas.
¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a Identificar las Partes
Interesadas? Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS para la planificación
de las adquisiciones es la siguiente:
• Acta de constitución del Proyecto (Incluirá una primera identificación de las partes
interesadas del proyecto así como información sobre las mismas).
• Organigrama del proyecto (Permitirá definir las partes interesadas internas al
proyecto)
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen disponer y analizar información sobre los siguientes otros aspectos:
• Documentos de las adquisiciones del proyecto: Si el proyecto es el resultado de
una adquisición con su correspondiente contrato, este servirá para identificar las
partes interesadas que intervienen en el mismo.
• Información sobre los factores ambientales y activos de procesos de la
Organización: estructura y cultura de la organización, normas gubernamentales o
industriales, plantillas de registro de partes interesadas, registros de partes
interesadas de proyectos anteriores, etc..
¿Cómo puede el Director de Proyecto Identificar las Partes Interesadas?
Análisis de las partes interesadas
Es una técnica que consiste inicialmente en identificar a todas las partes interesadas para posteriormente
identificar su influencia, intereses y expectativas así como establecer las relaciones entre ellas.

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1. Para la matriz análisis de los interesados ver plantilla G_ISO21500_Imp_P02_V1_Matriz Interesados.
Ejemplo: En el año 2011 se inició el proyecto de voluntariado para la creación de una biblioteca de libros
de gestión de proyectos en el PMI Madrid Spain Chapter. Para la misma se realizó un análisis de las
partes interesadas utilizándola matriz poder – interés que se adjunta.
Juicio de expertos: Puede realizarse mediante consultas individuales o agrupadas.
Reuniones: Para analizar los roles, intereses, conocimiento y la posición de la parte
interesada con respecto al proyecto.

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¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso Identificar las Partes Interesadas?
Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
• Registro de las parte interesadas: Información de las partes interesadas del
proyecto.
Ver plantilla G_ISO21500_Imp_P01_V1_Registro de Interesados
Ejemplo: Dentro del proyecto de la biblioteca se realizó el registro adjunto.
Adicionalmente se pueden incluir las responsabilidades en el proyecto, principales
requerimientos, fase del proyecto en la que muestra más interés y si es interno o
externo al proyecto.
Como se ha indicado anteriormente el PMBOK v5 incluye un Plan de gestión
de las Partes Interesadas dentro del grupo de procesos de planificación. Este plan en
la ISO 21500 se podría considerar incluido en el proceso 4.3.3. “Desarrollar los planes
de proyecto”.
Como buena práctica incluimos el posible contenido de este plan de gestión de las
partes interesadas:
- Actual compromiso de las partes interesadas con el proyecto y cual es el deseado
- Interrelaciones entre las partes interesadas
- Requerimientos de comunicación de las partes interesadas en cada fase
- Tiempo y frecuencia de las comunicaciones
- Información a suministrar, razón que la soporta y el impacto esperado en el
compromiso de las partes interesadas
- Estrategia a seguir con las partes interesadas
Indicar que parte de la información relacionada con las estrategias de gestión de las
partes interesadas podría ser demasiado sensible para incluirlo en un documento
compartido. El Director de Proyecto debe aplicar su buen juicio con respecto al tipo de
información y al nivel de detalle que se incluirá en este entregable.
Ver plantilla G_ISO21500_Imp_P03_V1_Gestion Interesados

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Ejemplo: Dentro del proyecto de la biblioteca se adjunta la estrategia que se definió y
que sirvió de base para definir posteriormente el plan de comunicación del proyecto
con el que este proceso tiene una relación directa.
¿Qué ocurre si el Director de Proyecto no identifica a las Partes Interesadas?

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4.3.10 Gestionar las partes interesadas:
Es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con las partes interesadas para
satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan.
Permite aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al asegurar que las partes interesadas
comprenden los beneficios y riesgos del mismo. Esto les permite apoyar al proyecto de forma activa y
ayudar en la evaluación de los riesgos. Al anticipar la reacción de las partes interesadas ante el proyecto,
pueden implementarse acciones preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los potenciales
impactos negativos.
En este proceso la diplomacia y estilo de gestión del Director de Proyecto son clave en las negociaciones.
Cuando no sea posible para el Director de Proyecto resolver los conflictos con las partes interesadas,
puede ser necesario elevar los asuntos a un nivel más alto de autoridad.
¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a Gestionar las Partes
Interesadas? Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS para la planificación
de las adquisiciones es la siguiente:
• Registro de las partes interesadas (Incluirá una primera identificación de las partes
interesadas del proyecto así como información sobre las mismas).
• Planes del proyecto. Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios.
(Ayudarán en la Gestión de la Integración de todos los planes).
Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen disponer y analizar información sobre los siguientes otros aspectos:
• Plan de Gestión de las Partes Interesadas: Este plan específico para la gestión de
las partes interesadas te servirá como el resto de los planes de referencia contra el
que se medirá la gestión.
• Registro de cambios: Se utiliza para documentar los cambios que se realizan
durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de
tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a las pertinentes partes
interesadas.
• Información sobre los activos de procesos de la Organización: requisitos y
documentación de la organización, procedimientos para la gestión de incidentes,
procedimientos de control de cambios, etc..

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¿Cómo puede el Director de Proyecto Gestionar las Partes Interesadas?
Si encajamos lo que necesitamos para gestionar las partes interesadas con
las competencias necesarias de un Director de Proyecto definidas en el apartado 3.9
“Competencias del personal de proyecto” (y que a su vez proviene del modelo de
competencias ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0) tendremos:
- Métodos de comunicación – Competencias técnicas (correspondientes al grupo
de la materia de comunicación)
- Habilidades interpersonales e interactivas – Competencias de comportamiento
(según IPMA: liderazgo, compromiso y motivación, autocontrol, asertividad,
relajación, transparencia, creatividad, orientación a resultados, eficiencia,
asesoramiento , negociación, resolución conflictos y crisis, fiabilidad, empatía
.ética)
Adicionalmente un Director de Proyecto precisará de competencias contextuales.
¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso Gestionar las Partes Interesadas?
Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:
• Solicitudes de cambio: (Proponiendo alteraciones al proyecto que se dirigen al
proceso 4.3.6 Controlar los cambios)
Además de las salidas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de
Proyectos proponen generar otras salidas adicionales, como son:

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• Actualización a los activos de los procesos de la Organización: lecciones
aprendidas, notificaciones a las partes interesadas, respuesta de las mismas,
presentaciones del proyecto, registros, etc..
• Actualizaciones del Plan de gestión de las Partes Interesadas
• Actualizaciones al registro de partes interesadas
• Lista de problemas. Gestionar a las partes interesadas puede generar problemas
que registrar.
¿Qué ocurre si el Director de Proyecto no gestiona a las Partes Interesadas?
Como se indicó en el apartado donde se describió el proceso de gestión de las partes
interesadas el PMBOK versión 5 incluye el proceso “Controlar las partes interesadas”.
Este nuevo proceso tiene como objeto asegurar una exhaustiva identificación y registro de las nuevas
partes interesadas, reevaluar a las partes interesadas identificadas anteriormente y quitar a las partes
interesadas que ya no estarán más involucradas en el proyecto.
Hace seguimiento a los cambios en las interrelaciones entre las partes interesadas y controla su
compromiso con el proyecto, con el objeto de cambiar la estrategia de gestión de las partes interesadas si
procede.

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¿Cómo mide el Director de Proyecto la eficiencia del proceso de Gestión de las Partes
Interesadas?
La creación de métricas para este proceso debe estar orientada a medir el cumplimiento de
las expectativas de las diferentes Partes Interesadas lo cual según muchos estudios tiene
una relación directa con la “salud” del negocio más allá de las magnitudes financieras.
Dado que existen diferentes Partes Interesadas se deben establecer diferentes métricas para
cada una. De esta manera estableceremos por ejemplo unas para los clientes y otras para los
empleados (en un estado de madurez más avanzado es una buena práctica incluir a los
suministradores y subcontratistas).
En cada caso se recomienda la utilización de métricas subjetivas (las más habituales son las
encuestas a clientes y a empleados) y métricas objetivas (a ser posible con un valor
cuantitativo y obtenido de la experiencia). Ambas deben ser comparadas para tener una
visión global y realizar un análisis correcto de la eficiencia del proceso.
Ejemplo Clientes: En el proyecto de la biblioteca se estableció tanto una métrica
subjetiva consistente en una encuesta de satisfacción al final de la fase piloto del
servicio de la biblioteca (incluida en el alcance del proyecto para evaluar la
continuidad del servicio antes del traspaso a operaciones) así como métricas
objetivas que permitiesen definir si cubría las expectativas de los socios (usuarios).
La más representativa era nº de prestamos/ mes durante los seis meses de la fase
piloto, lo cual permitía analizar la evolución de la métrica a lo largo de los meses y el
impacto que había podido tener en la misma cualquier mejora en la comunicación del
proyecto (vía boletines, correos o redes sociales) y en la lista de libros disponible
hasta alcanzar el producto final.
Ejemplo Empleados: Adicionalmente a la métrica subjetiva consistente en una
encuesta de satisfacción de los miembros del equipo de proyecto definiendo el clima
laboral se pueden establecer métricas objetivas para medir por ejemplo el desarrollo
de carrera profesional a través del porcentaje de miembros del equipo de proyecto que
han participado en programas de formación que les permita mejorar sus
competencias.

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