Este documento resume el libro "The Innovation Killer" de Cynthia Barton Rabe. El libro explora cómo el pensamiento grupal y experto pueden limitar la innovación en las empresas. La autora argumenta que incluir "pensadores de gravedad cero" temporales, personas menos influenciadas por conocimientos previos, puede ayudar a superar estos obstáculos y fomentar nuevas ideas. El libro contiene ejemplos históricos de cómo ideas innovadoras encontraron resistencia inicial por parte de expertos antes de tener éxito eventualmente.

1. Los Enemigos de
la Innovación
Contenido Título del Libro: The Innovation Killer
Autor: Cynthia Barton Rabe
Introducción. Fecha de Publicación: 17 de Julio 2006
Pag 1 Editorial: AMACOM
Nº Páginas: 240
Cómo el peso de lo que sabe- ISBN: 9780814408834
mos limita lo que podemos ima-
ginar.
LA AUTORA: Cynthia Barton Rabe dejó su puesto como estratega de
Pag 2
innovación en la corporación Intel para fundar Zero-G, LLC, una con-
sultoría de innovación y estrategia.
El pensamiento de ‘gravedad En los últimos veinte años ha ocupado varios puestos de responsabilidad
cero’. en empresas de productos de consumo y tecnología. Vive en Portland
(Oregón, EE. UU.), donde continúa su investigación sobre innovación,
Pag 3
estrategia y creatividad.
Cuándo se necesita un ‘pensa-
dor de gravedad cero’ y dónde
encontrarlo. Introducción vez no hubiesen intentado lo que
por entonces se consideraba impo-
Pag 5 sible: desafiar la gravedad y cons-
La experiencia de las empresas, sus truir la primera máquina voladora
mejores prácticas y procesos, lo autopropulsada. De manera similar,
Pensar en estado de ‘gravedad
que les ha llevado al éxito… puede otros muchos inventos fueron obra
cero’.
suponer un obstáculo a la hora de de individuos que habían recibido
Pag 6 innovar. Es la paradoja del conoci- poca educación formal: Bill Gates,
miento: su peso a menudo ahoga la Thomas Edison o Steve Jobs, por
Conclusión. innovación y, al mismo tiempo, sin ejemplo.
él no se puede innovar ni siquiera al Por otra parte, el conocimiento
Pag 7 nivel más básico. acumulado también es necesario
El conocimiento y la experiencia para la innovación. Los ingenieros
frenan la innovación cuando prefe- aeronáuticos modernos tienen que
rimos lo existente a lo posible, saber todo lo que sabían los herma-
puesto que innovar y tener inspira- nos Wright, amén de asimilar el
ción no es posible sin una cierta fle- conocimiento acumulado desde
xibilidad mental. Si Wilbur y Orville entonces en su profesión.
Wright, los inventores de la avione- La solución a esta paradoja, como a
ta, hubieran tenido más formación muchas otras cosas, está en el equi-
académica que el bachillerato, tal librio. Wilbur y Orville querían ven-
Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: The Innovation Killer por Cynthia Barton Rabe, AMACOM 2009.

2. Los enemigos de la innovación
cer la gravedad, pero también sabí- creatividad». Innovar y sostener el sobre unos pocos, que albergaban
an que la necesitaban para aterrizar paso de la innovación es, y seguirá dudas sobre el éxito de la invasión.
una vez que su avión hubiera despe- siendo, uno de los mayores retos del Como consecuencia, la minoría
gado. Del mismo modo, las empre- futuro. silenció su oposición, lo cual, al
sas tienen que luchar contra su pro- Sin embargo, ¿qué es exactamente final, creó la falsa impresión en
pia gravedad y aprender a utilizar- la innovación? Aunque existan múl- Kennedy de que había unanimidad
la; pero, a diferencia de los herma- tiples definiciones, la innovación no en el asunto.
nos Wright, poseen una ventaja es más que utilizar una idea que Uno de los aspectos más sorpren-
importante: pueden, en gran medi- tiene por resultado una mejora con- dentes del caso Enron, según la
da, determinar hasta qué punto lo siderable. La capacidad de pensar revista Fortune «la compañía más
que saben –su propia fuerza de gra- de manera innovadora debería ser innovadora de Estados Unidos», fue
vedad– es beneficioso o perjudicial. la meta de cada función en una el papel que jugó (o más bien no
El problema es que muchas organi- organización, no solo del equipo jugó) su junta directiva. Al investi-
zaciones, al tratar de hacer sus dedicado a crear un nuevo producto gar ese papel, el Subcomité
equipos lo más eficientes y eficaces o tecnología. Cualquiera preferiría Permanente de Investigación del
posibles incorporando expertos de tener acciones en una compañía Senado de Estados Unidos concluyó
toda índole, potencian la fuerza de donde todos sus departamentos se lo siguiente: «La Junta era cons-
la gravedad, que, a su vez, entor- esfuerzan por hacer cosas de una ciente de ellas, pero omitió nume-
pece el despegue de la innovación. manera nueva y mejor, que en otra rosas prácticas dudosas en la ges-
Su estima por el conocimiento pro- en que el único departamento que tión de Enron, en detrimento de sus
fundo relega a los generalistas lo hace es el de I+D. accionistas, empleados y socios, lo
intuitivos, a los novatos creativos o Desafortunadamente, nuestra capa- que contribuyó a la quiebra de la
incluso a aquellos expertos no rela- cidad de pensar de manera innova- compañía».
cionados con el interés momentá- dora se ve amenazada por dos ten- ¿Por qué ocurrió esto? Los miembros
neo a un papel secundario, y des- dencias cuyo origen está en la pro- de la junta eran líderes muy respe-
aprovechan su capacidad de inno- pia naturaleza humana: el pensa- tados en sus respectivas empresas.
var. miento grupal y el pensamiento No obstante, cuando se reunían en
Esto es un error, ya que la inclusión experto. El primero tiene lugar Enron, se convertían en conformis-
temporal de dichas personas en los cuando tratamos de tomar decisio- tas blandos, bien porque se sentían
equipos de la empresa puede trans- nes al gusto de todos los miembros invulnerables y superiores por el
formar la mentalidad de estos últi- de nuestro grupo y el segundo, éxito de la compañía, bien porque
mos, a menudo cerrada y acostum- cuando nuestras decisiones se querían tener una buena relación
brada a «hacer las cosas como siem- toman de acuerdo con el establis- con todo el mundo.
pre se han hecho». En su búsqueda hment o los expertos en nuestra En ambos casos, la conclusión que
permanente de perfeccionamiento, organización o profesión. se impone es que incluso individuos
las empresas no deberían desapro- muy respetados y triunfadores,
vechar la aportación que les pueden El pensamiento grupal. El pensa- inteligentes y de opiniones indepen-
brindar quienes son capaces de pen- miento grupal es una de las mayores dientes, pueden caer en las trampas
sar a un nivel de gravedad cero y amenazas para la innovación en del pensamiento grupal.
permanecer inmunes a los ataques cualquier organización. Intentar eli- Antes de constatar si el pensamien-
de los dos principales asesinos de la minarlo es como luchar contra la to grupal afecta a nuestra empresa,
innovación: el pensamiento grupal y fuerza de la gravedad, porque son conviene recordar todos aquellos
el pensamiento experto. nuestros instintos más básicos los momentos en que fuimos menos
que lo apoyan. agresivos al expresar nuestras opi-
El pensamiento grupal es capaz de niones o menos expresivos a la hora
Cómo el peso de lo que convertir a las personas, en un prin- de describir nuestros puntos de
sabemos limita lo que cipio brillantes y de opinión inde- vista de lo que podríamos haber
pendiente, en una manada. Incluso sido, solo porque sabíamos que
podemos imaginar los mejores entre nosotros sucum- nuestra opinión no iba a gustar al
ben ante este tipo de pensamiento resto de nuestro grupo.
La innovación es un tema de moda, con preocupante regularidad. Para
y no es de extrañar: las empresas de ilustrarlo, baste recordar dos casos El pensamiento experto. Mientras
Estados Unidos y otros países de muy conocidos: el desastre de Bahía que el pensamiento grupal induce a
economías desarrolladas descubren de Cochinos y la quiebra de Enron. ponerse de acuerdo con los demás
que sus competidores en países Como es bien sabido, en 1961 la CIA para llevarse bien, el pensamiento
emergentes, como China, India y le presentó al presidente Kennedy experto invita a estar de acuerdo
Rusia, entre otros, logran crear de un plan para invadir Cuba que luego con los demás para tener éxito o
manera más rápida productos y ser- fracasó. Cuando se convocó una para no quedarse atrás. Es la ten-
vicios mejores y más baratos. La reunión en la Casa Blanca, la mayor dencia de entusiasmarse en exceso
«economía del conocimiento» está parte de los asesores del presidente por las ideas de nuestros superiores
cediendo lugar a la «economía de la ejercieron una enorme presión o por los métodos más conocidos

3. Los enemigos de la innovación
para enfrentarse a desafíos y apro- buscar una linterna y no una man- tas. Pocos padres estarán en des-
vechar oportunidades. Si el pensa- guera o un cepillo de dientes. El acuerdo con que los pañales des-
miento grupal se parece a la fuerza conocimiento adquirido nos evita echables son una de las mejores
de la gravedad, el experto actúa tener que aprender siempre desde innovaciones de todos los tiempos.
más bien como un agujero negro: no cero. Funciona como nuestro piloto Sin embargo, su producción masiva
permite que salga la luz. automático, que se apoya en pautas empezó apenas a comienzos de los
El conocimiento experto es un pro- adquiridas o sugeridas por los años sesenta.
ducto valioso. Imaginemos a un expertos correspondientes, en La inventora del pañal desechable,
abogado que ha defendido bien a especial cuando estamos cansados o Marion O’Brien, había registrado su
sus clientes en varios juicios por tenemos prisa. No obstante, el prin- patente ya en 1951, pero pasó toda
asesinato y acumula el conocimien- cipal problema es que, a menudo, una década intentando convencer a
to sobre lo que se debe hacer y lo impide descubrir ideas nuevas, por- las grandes compañías de que los
que no en semejantes casos. Con el que hace que nos resulte extrema- fabricaran a escala masiva. Cada
tiempo, le parecerá que estos jui- damente difícil cuestionar los fun- vez que iba a hablar con sus respon-
cios ya no tienen ningún misterio, damentos en los que se basa. sables, la respuesta era que no lo
porque los nuevos retos se parecen El pensamiento experto tienden a querían porque no había demanda
a los antiguos, y estará tentado de tenerlo las personas pertenecientes entre los padres, y que mejor haría
considerarse un experto. a una misma organización, profe- en dejar el desarrollo de productos
Gracias a su habilidad, formación y sión o industria. Sus decisiones, para bebés en manos de los respec-
conocimientos, el abogado es capaz análisis y evaluaciones suelen seguir tivos expertos. Finalmente, en
de responder con rapidez y soltura a un modelo mental parecido. 1960, un hombre llamado Victor
unas circunstancias ya familiares. En la mayoría de las empresas, a los Mills compró su patente y creó la
Después de tantos juicios, tiende a empleados se les forma en lo que se marca Pampers.
creer que, independientemente de conoce como los métodos más fami-
cómo se declaren sus clientes, son liares para llevar a cabo todas las
culpables casi seguro. Esta presun- tareas, desde el desarrollo de pro- El pensamiento de
ción de culpabilidad inevitablemen- ductos hasta la contratación de ‘gravedad cero’
te afectará a su manera de llevar la nuevos empleados. En gran parte,
defensa y hará que, en la mayoría gracias a estos modelos mentales
de los casos, aconseje a sus clientes compartidos, se asegura el éxito El pensamiento grupal y experto
llegar a un acuerdo con la acusación continuado de una empresa. mata la innovación en la empresa.
a cambio de una reducción de la Lamentablemente, dichos métodos El antídoto que la favorece es la
pena. son también un peligro, ya que inclusión temporal de uno o más
No obstante, ¿qué sucede cuando la hacen que las personas sean poco personas que piensen en estado de
respuesta más probable no es la receptivas a las ideas nuevas y dife- gravedad cero.
mejor? ¿Qué ocurre cuando la opi- rentes. Esto ha sido especialmente Se trata de miembros de equipos
nión del experto limita el pensa- visible en algunos casos de descu- (individuos o, a veces, un grupo de
miento? Según Ronald Huff, profe- brimientos científicos. Nikola Tesla, personas externo) que nos ayudan a
sor del Departamento de el inventor de la corriente alterna, escaparnos del peso de lo que cono-
Criminología de la Universidad de durante su época de estudiante en cemos.
California, el 0,5% de los condena- la ciudad austríaca de Graz, propu- El pensamiento de gravedad cero
dos por motivos penales al año es so a su profesor la manera de cons- tiene tres características funda-
inocente. Aunque nos parezca poco, truir un motor que no echara chis- mentales: la distancia psicológica
son en realidad unas 7500 personas pas. Indignado, el profesor llegó del equipo, las tendencias renacen-
castigadas por un crimen que no incluso a dar una clase especial tistas y un cierto conocimiento rela-
han cometido, en parte porque la sobre la imposibilidad de construir cionado de una u otra manera con
experiencia de sus abogados no ha un motor de esas características. A la tarea que haya que realizar.
jugado a su favor. pesar de la opinión de un experto
Nos convertimos en expertos cuan- tan reconocido como su profesor, La distancia psicológica. Con fre-
do somos capaces de reaccionar de Tesla continuó investigando las posi- cuencia seguimos las opiniones de
manera automática a lo que nos bilidades hasta que concibió cómo la mayoría para no parecer torpes o
importa en nuestro propio ámbito. alterar los campos magnéticos y así incompetentes. Ocurre como en el
Nuestro conocimiento nos propor- eliminar las chispas. Este avance famoso cuento de Andersen, El
ciona un marco de referencia para serviría luego para transmitir elec- traje nuevo del emperador, en que
reaccionar ante cualquier fenóme- tricidad a larga distancia, la base de nadie se atrevía a decir que el
no con el que nos cruzamos. Nos las redes eléctricas actuales. emperador estaba desnudo, salvo
ayuda a descubrir patrones, recono- Por su parte, el mundo empresarial un niño. Solo un niño pudo hacerlo
cer símbolos y a distinguir los deta- también ha conocido casos muy porque estaba fuera de la jerarquía
lles importantes de los insignifican- sonados de oportunidades que se social de los adultos y, al hablar, no
tes. Así, por ejemplo, nos indicaría han perdido por no haber escuchado le preocupaba perder su estatus
que, estando a oscuras, lo lógico es a personas sin categoría de exper- social. Lo que aportó a la situación

4. Los enemigos de la innovación
fue precisamente el valor de la dis- muchos años en la compañía, está único beneficio: cuando se da una
tancia psicológica. convencido de que es mejor saber si interacción importante entre
La distancia psicológica a menudo la multitud quiere una ratonera en expertos y no expertos en un equi-
interrumpe el pensamiento grupal primer lugar, y luego ver qué tipo de po, también se crean o descubren
porque la persona que la posee no ratonera se vendería mejor. nuevos métodos o maneras de hacer
se siente parte del grupo y puede El momento en que descubrió que mejor las cosas. Una razón por la
apreciar mejor el verdadero estado los ingenieros no saben todo lo que que esto es así es que los no exper-
de las cosas. En ese sentido, el pro- hay que saber tuvo lugar en los años tos hacen que los expertos piensen
fesor de la Escuela de Negocios de noventa, tras haber pasado mucho de manera diferente. Cuanto menos
Stanford, Robert Sutton, recomien- tiempo trabajando en el proyecto familiarizada esté una persona con
da contratar a personas solitarias, de la telefonía para PC. Aunque el un problema, más explicaciones
agitadoras y a aquellas que apren- resultado era técnicamente impe- necesita. Para quienes dan estas
den o aceptan despacio las reglas cable, nadie quería el producto. explicaciones, la ventaja reside en
de una cultura organizacional. La Utilizar ordenadores para hacer lla- que pueden ver el problema desde
inclusión temporal (para impedir madas telefónicas, del modo en que una perspectiva nueva y diferente.
que se domestiquen y pierdan así su lo concibió el equipo de D’Hooge, Un grupo de trabajo óptimo es
distancia) de personas ajenas al presentaba más inconvenientes que diverso: está compuesto no solo por
grupo es una ventaja, porque la ventajas. Su error fue estar más personas de diferentes sectores,
mayoría de la gente encuentra com- atentos a las posibilidades de la funciones, razas o sexos, sino tam-
plicado ver una situación desde tecnología que a las necesidades de bién por individuos con capacidades
dentro y fuera a la vez y, si lo con- la gente. y conocimientos de diversos grados
sigue, no puede hacerlo durante relacionados con las tareas que tie-
mucho tiempo. El conocimiento relacionado. El nen que acometer. Debemos buscar
relacionado es el conocimiento de y escuchar a aquellos lo suficiente-
Las tendencias renacentistas. El un área que es relevante pero no mente inteligentes como para
término hombre renacentista se específica para la realización de entender nuestro idioma a nivel
utiliza para describir a personas una tarea. Su objetivo no es aportar básico, pero sin llegar a dominarlo.
esencialmente generalistas, con el conocimiento a un equipo que ya Esto significa que, si, por ejemplo,
amplios intereses y capacidades a lo tiene, sino inspirarlo para ver las un problema está relacionado con el
modo de Leonardo da Vinci, quien, cosas desde una perspectiva nueva. cálculo, el no experto debe tener
además de pintor, era también cien- La persona que lo posee se caracte- alguna noción de cálculo.
tífico e inventor. riza por una cierta dosis de ingenui- Un ejemplo bastante ilustrativo del
A las personas de tendencias rena- dad y por el buen conocimiento de poder del conocimiento relacionado
centistas les caracteriza una mente un ámbito relacionado con otro en lo encontramos en la linterna roja
abierta, el haber viajado mucho, el que le toca trabajar. Un ejemplo de la marca Eveready de la
sus numerosas aficiones y que son de la capacidad de los ingenuos Eveready Battery Company, instru-
muy leídas. Tienen curiosidad natu- para estimular descubrimientos mento muy habitual en los hogares
ral, deseo de aprender, tendencia a importantes nos lo ofrece una com- norteamericanos durante la segun-
buscar experiencias diferentes pañía petrolera que buscaba reducir da mitad del siglo veinte.
(tanto personales como profesiona- costes en la extracción a la superfi- Cuando Ralston Purina adquirió la
les) y una mayor capacidad creativa cie de los depósitos de petróleo compañía que fabricaba estas lin-
para relacionar objetos e ideas, en mezclados con agua. Sus ingenieros ternas en 1986, su directora de pro-
parte porque han estado expuestas habían intentado durante mucho ductos, Peggy Cornwell, decidió
a vivencias diversas. tiempo encontrar la solución al pro- sacar al mercado nuevas versiones
Herman D’Hooge, ingeniero infor- blema, pero sin éxito. Finalmente, de la linterna en colores pastel
mático en Intel, ha participado en decidieron abordar el problema de variados. El paso fue atrevido, dado
el desarrollo de muchos conceptos una manera nueva: en vez de inten- el estatus icónico de la linterna roja
nuevos de la compañía que han tar solucionarlo, como antes, por su entre la población masculina norte-
supuesto o supondrán un cambio cuenta, invitaron a personas ajenas americana, y también cuestionado:
positivo en la vida de la gente. No tanto a la compañía como al sector. ¿qué hombre compraría una linterna
obstante, al escucharle, nadie reco- Cuando estos nuevos equipos mix- de color verde claro, azul celeste o,
nocería en él a un ingeniero infor- tos, integrados tanto por expertos incluso, rosa? Además, la nueva
mático; más bien parece un etnó- como por legos relativamente inge- directora de productos provenía de
grafo, un antropólogo social o un nuos, terminaron su trabajo, tenían una compañía que fabricaba comida
diseñador industrial cuando habla a su disposición más de una docena para mascotas y cereales, no era en
de cómo las personas necesitan y de ideas prometedoras que antes no absoluto experta en linternas.
quieren usar los dispositivos que se les habían ocurrido. Muy a pesar de sus críticos, el atre-
albergan la tecnología Intel. Antes, Al introducir en un equipo a perso- vido experimento triunfó. Las ven-
D’Hooge creía que si un ingeniero nas que no son expertas, se abren tas se dispararon tras el lanzamien-
construía una ratonera mejor, la más posibilidades para solucionar to de las nuevas linternas de colori-
multitud iría corriendo a él. Tras un problema. Pero este no es su nes, que, inesperadamente, atraían

5. Los enemigos de la innovación
más a las mujeres. Los múltiples Cuando Toyota decidió introducir en Para encontrar soluciones a estos
colores sugerían diferentes usos: su híbrido Prius un dispositivo divi- problemas siempre es conveniente
rojo para la caja de herramientas, sorio que permitiera al coche fun- contar con cuantos más colaborado-
azul o rosa para el baño, verde para cionar con gasolina, electricidad o res externos sea posible, dado que
la cocina, etc. En vez de comprar ambas al mismo tiempo, logró una el avance es lo prioritario y el tiem-
solo una linterna, los consumidores solución de un problema de largo po no es un factor a tener en cuen-
adquirían dos o más. La compañía alcance. Esta decisión afectó asi- ta.
consiguió enormes beneficios gra- mismo a los otros componentes del The Santa Fe Institute (SFI), por
cias a la idea de una persona que no vehículo, tales como el tipo de ejemplo, es un think-tank (comité
sabía prácticamente nada sobre la transmisión requerido, la necesidad de expertos) fundado en 1984 como
venta de linternas. de un motor de arranque, la mane- una comunidad de científicos que
Peggy Cornwell tenía un conoci- ra en que se conectaban el genera- pretenden «trascender los límites
miento profundo de una función dor, el diferencial y el motor, etc. habituales de la ciencia para explo-
relacionada con el reto, el marke- Los problemas de largo alcance más rar las fronteras del conocimiento».
ting, así como una cierta dosis de comunes, que, además, suelen Su misión es reunir a científicos de
ingenuidad ya que conocía relativa- estar relacionados unos con otros, muy diversos campos para colaborar
mente poco el nuevo sector en el son los siguientes: la fijación de en la solución de problemas com-
que le había tocado trabajar. una dirección estratégica, la iden- plejos y compartir sus hallazgos con
A la hora de hablar de pensadores tificación de nuevas oportunidades, grandes empresas.
de gravedad cero, la pregunta que la reacción a amenazas de la com- La mayor parte de su trabajo tiene
se impone es qué tipo de conoci- petencia o del mercado, y la solu- carácter exploratorio. En 2004, por
miento relacionado hay que buscar ción de problemas complejos. ejemplo, el instituto patrocinó un
en ellos. Aquí, todo depende de la Aunque representan tan solo una taller integrado por biólogos, pale-
naturaleza del problema, la compo- pequeña fracción de los problemas ontólogos, tecnólogos y economis-
sición del equipo, su personalidad y que la mayoría de los equipos tas para explorar la intersección
características generales, el plazo encuentra de manera habitual, su entre la evolución biológica y la
establecido y el papel que se nece- importancia es crítica. En conse- innovación técnica. Sus conclusio-
sita. En cualquier caso, lo funda- cuencia, requieren mucha atención nes, publicadas en la revista
mental es traer al equipo a una per- y casi siempre la inclusión de un Science, apuntaban a que el tema
sona con una perspectiva que pueda colaborador de gravedad cero para necesitaba aún más exploración, un
ayudar a descubrir posibilidades su resolución. pensamiento sin mucho valor a
imprevistas. En la mayoría de los Los problemas que encontramos corto plazo.
casos, basta con una persona exter- más a menudo son, en cambio, de El recurso a colaboradores externos
na muy creativa «lo suficientemen- corto alcance. Pueden ser igual de dependerá del tipo de problema
te inteligente como para entender difíciles de resolver y requerir simi- que se necesite abordar. La diferen-
lo básico». lares conocimientos, habilidades y cia entre los problemas de largo y
estrategias que los de largo alcan- corto alcance a veces es difícil de
ce, pero suelen permanecer en los establecer, pero es importante
Cuándo se necesita un límites de las soluciones de estos hacerlo en la medida de lo posible
‘pensador de gravedad últimos. Lo ilustraremos con un porque es un buen punto de parti-
ejemplo: McDonald’s solicita a una da. Se trata de saber si un problema
cero’ y dónde encontrarlo agencia de publicidad nuevas ideas es grande, complejo, importante y
para una promoción concreta den- con consecuencias para las demás
Incluir a los pensadores de gravedad tro del marco de una campaña áreas del negocio, puesto que
cero en los equipos requiere mucho publicitaria ya en curso. Es un pro- entonces exige un enfoque innova-
esfuerzo y no siempre es práctico blema de corto alcance. dor que un colaborador externo
para todos los retos. Una manera de La mayoría de estos problemas de puede estimular.
decidir qué retos los necesitan y corto alcance ha de solucionarse Los colaboradores externos que
cuáles no es clasificar los problemas rápido; no suelen ser cruciales o combinan la distancia psicológica
en tres categorías: de largo alcan- complejos. Por tanto, pocos exigirí- respecto al equipo, las tendencias
ce, de corto alcance y explorato- an la presencia de un colaborador renacentistas y el conocimiento
rios. externo. relacionado no son tan difíciles de
Los problemas de largo alcance son El tercer tipo de problemas son los encontrar como puede parecer a
complejos, multidimensionales, sis- exploratorios. En ellos lo que se simple vista. En algunos sectores es
témicos o estratégicos, y afectan a explora son posibilidades. Los comi- posible encontrar diversas fuentes
muchas funciones o acciones de una tés de expertos o la I+D son los que de colaboradores, entre las cuales
organización. Las decisiones rela- habitualmente se dedican a ellos. las más comunes son los consulto-
cionadas con estos problemas tie- Este tipo de problemas suele res, otros equipos de la misma
nen consecuencias amplias y dura- comenzar con una pregunta cuya empresa y el personal intercambia-
deras sobre la empresa en su totali- respuesta no es importante, pero do temporalmente con otras com-
dad. puede resultar de utilidad. pañías.

6. Los enemigos de la innovación
Pensar en estado de talizar mejor pensamientos e ideas, tomen aún más tiempo, lo impor-
‘gravedad cero’ y entender las motivaciones y tante es el mensaje que se transmi-
acciones de los demás. te de que está bien imaginar.
Incluso cuando un equipo invita a un Segunda práctica: llevar a cabo Cuarta práctica: emplear bien el
colaborador externo para solucionar combinaciones inesperadas. tiempo para definir un problema
sus problemas de largo y corto Yuxtaponer conceptos, modelos u antes de intentar resolverlo. La
alcance o exploratorios, esta prácti- objetos aparentemente no relacio- manera en la que definimos un pro-
ca no es de por sí suficiente para nados para generar ideas nuevas es blema guía nuestro pensamiento
resolver la mayor parte de los pro- una buena herramienta para la sobre él. Pasar más tiempo buscan-
blemas a los que se enfrenta una innovación. La compañía Procter & do definir bien un problema hace
organización día a día. Sin duda, un Gamble, por ejemplo, busca vías de que nuestro pensamiento sea más
colaborador externo puede contri- utilizar tecnologías creadas inicial- productivo. Esta es la razón por la
buir a la innovación, enseñando, mente para resolver cierto tipo de que una de las compañías más inno-
facilitando, informando y poniendo problemas en la solución de otros vadoras de Estados Unidos, Foster-
en práctica ciertos proyectos pun- completamente distintos. Así, han Miller, dedique mucho tiempo a la
tuales, pero la mayoría de los equi- usado su tecnología electroestática definición de los problemas que
pos de una empresa tendrán que de pintar coches en aplicaciones tiene que solucionar, antes de
llevar a cabo la mayor parte de su cosméticas para la piel. También los comenzar cualquier proyecto. Sus
trabajo por sí solos. Por ello es consumidores del detergente líqui- creaciones van desde robots que
importante que desarrollen una do Tide de la compañía pueden realizan tareas críticas en las insta-
serie de habilidades que les permi- aprovechar hasta la última gota del laciones nucleares, hasta redes que
tan pensar en estado de gravedad envase gracias a la tecnología plas- utiliza la policía para atrapar a cri-
cero y mejorar su capacidad de ma, originariamente concebida minales que intentan fugarse.
innovación. para evitar la suciedad de los para- Según su presidente y director de
choques de los coches. operaciones, William Ribich, la
Primera práctica: ponerse en lugar compañía ha sido capaz de innovar
del otro. El objetivo es adoptar, en Tercera práctica: repensar nuestra tanto porque empieza cada nuevo
la medida de lo posible, una menta- manera de pensar. Una de las proyecto con la pregunta: «¿qué es
lidad distinta de la que tiene uno mayores barreras para el desempe- lo que realmente intentamos
mismo para ver un problema desde ño de los altos ejecutivos es, según hacer?». Así, por ejemplo, en vez de
una perspectiva diferente. investigaciones realizadas por la decir «necesitamos una nueva jerin-
En este sentido, es muy útil un revista CMO, la falta de tiempo guilla», definen: «necesitamos un
método propuesto por Edward de para pensar sobre estrategia y pla- instrumento para introducir el
Bono, los seis sombreros para pen- nificación. medicamento bajo la piel».
sar, que se utiliza en empresas de Teniendo en cuenta esta situación, A veces son incluso las propias pala-
todo el mundo para fomentar la no estaría de más dedicar al menos bras las que inhiben la innovación,
creatividad y la innovación de los unos quince minutos diarios sola- porque hablamos desde la perspec-
equipos. Consiste en que, en una mente a pensar. Esta práctica debe- tiva de lo que sabemos frente a lo
sesión, a los miembros de un equipo ría generalizarse en la empresa, que podemos imaginar. Si decimos,
se les pide que se pongan todos al incluirse en el calendario e, incluso, por ejemplo: «¿cómo podemos
mismo tiempo un sombrero de dife- se podrían distribuir entre los aumentar el número de asistentes a
rente color. Mientras se tenga el empleados unos carteles para col- nuestra conferencia?», la cuestión
sombrero de un color se permite gar en las puertas de sus oficinas sugiere varias soluciones: diferen-
hacer comentarios apropiados solo con la inscripción: «No molesten. tes técnicas de marketing, nuevos
desde la perspectiva que represen- Estoy pensando». En la misma línea, precios para el evento, nuevos ele-
ta cada sombrero. se sabe que Google anima a sus mentos del programa, etc.
Así, el sombrero blanco habla desde empleados a pasar un porcentaje de La pregunta queda, sin embargo,
la perspectiva neutral y objetiva; le su tiempo en asuntos que les resul- demasiado amplia y convendría
preocupan hechos y cifras. El rojo ten interesantes y que no estén reformularla de la siguiente mane-
representa el punto de vista emo- directamente relacionados con su ra: «¿cómo hacemos que nuestra
cional y se basa en la intuición. El trabajo. Un beneficio de esta políti- conferencia sea más relevante para
negro es cuidadoso y cauto: el abo- ca ha sido, entre otros, la creación nuestro público-objetivo?».
gado del diablo. El amarillo es de Gmail, su servicio de correo Otro ejercicio que nos puede ayu-
radiante y positivo. El verde se aso- electrónico innovador y de tanto dar a definir un problema es el
cia a un crecimiento fértil y a nue- éxito. método Big Bang. Parecido a la teo-
vas ideas. Por último, el azul es el Algo parecido también se practica ría sobre el origen del universo,
que lo organiza todo. en la compañía M3: los empleados este método supone una explosión
Al invitar a cada uno a salirse de su disponen del 15% de su tiempo para del problema en numerosas direc-
propia perspectiva y a adoptar la pensar en nuevas ideas. Aunque no ciones diferentes, antes de darles
del otro, este método permite cris- todos los utilicen y algunos se forma. Se realiza fundamentalmen-

7. Los enemigos de la innovación
te en tres pasos: Bill Gates embarazados, y pregunté- cada idea. Al esforzarnos por encon-
monos qué harían sus respectivas trar algo útil en un concepto conse-
1. En un principio, definir el proble- empresas para conservarlos en su guimos dos hitos importantes: mos-
ma. plantilla y mantenerlos creativos. trar aprecio por la persona que lo
2. Pensar en su solución desde ángu- Podrían, por ejemplo, permitirles propuso y salir de nuestra comodi-
los diferentes, intentando explosio- llevar a sus hijos a la oficina, pro- dad mental, lo cual es la esencia
narlo con diferentes preguntas del porcionar cuidadoras y guarderías del pensamiento de gravedad cero.
tipo: «¿por qué es esto un proble- en cada piso, fomentar comidas
ma?», «¿qué opciones hay?», «¿cuál familiares, facilitar el trabajo
es su causa?», «¿cuáles son las con- desde casa, promocionar tanto a Conclusión
secuencias si no se soluciona?», etc. quienes trabajan a tiempo parcial
3. A partir de los resultados del paso como a quienes lo hacen a tiempo
anterior, hacer una definición con- completo, etc. Los líderes empresariales desean
cisa y mejorada del problema. De igual manera, nos podríamos que la innovación se produzca en
fijar en la limitación inversa: las sus empresas, pero muchas veces
Quinta práctica: comprender lo mujeres tienen hijos y no quieren no están dispuestos a aceptar que
que limita nuestro pensamiento. pasar tiempo con ellos; esto podría esta conlleva frecuentes y numero-
Dado que muchas veces nuestro darnos una serie de ideas completa- sos fracasos y errores. En un inten-
pensamiento no puede avanzar a mente diferentes. En cualquier to de disminuir el riesgo, se aferran
causa de limitaciones de distinto caso, lo que hace este ejercicio es –y obligan a sus subordinados a
tipo, conviene comprenderlas e abrirnos los ojos ante alternativas hacerlo– a lo conocido y lo cómodo.
intentar eliminarlas para que poda- diferentes. Comprender lo que limi- Incluso penalizan comportamientos
mos avanzar hacia la innovación. ta nuestro pensamiento y obligarnos que se apartan de la norma si estos,
Estas limitaciones pueden ser las a imaginar un mundo sin esa limita- como es probable, acaban en un
leyes de la naturaleza y las leyes ción es una manera eficaz de libe- fracaso o error.
humanas por un lado, y, por el otro, rarnos del peso de lo que sabemos. Esto es un grave problema. Los líde-
las barreras externas e internas a res no pueden pedir a sus emplea-
las que se enfrenta una empresa. Sexta práctica: cuidar al pensador dos que innoven, pero con la adver-
El ejercicio que podemos utilizar de gravedad cero que llevamos tencia implícita de que lo hagan sin
aquí es invertir limitaciones, tal y dentro. Esto lo logramos adquirien- fallar. No solo es imposible cumplir
como vemos en el siguiente ejem- do dos hábitos: ampliando nuestra esta exigencia todo el tiempo, sino
plo: imaginemos a un director de mente y disciplinándola. que la mencionada advertencia es,
recursos humanos que quisiera rete- El primer hábito se obtiene culti- en sí misma, un grave obstáculo a la
ner a más mujeres en puestos direc- vando nuestras propias tendencias propia innovación.
tivos de la empresa. renacentistas: leer libros de ficción Esta situación se da en muchas
El ejercicio empieza analizando una y de no ficción, explorar una revis- empresas y, frente a ella, la res-
limitación. Por ejemplo: las muje- ta o página web que normalmente puesta del liderazgo no puede ser
res tienen hijos y quieren pasar más no nos interesa; investigar sobre otra que dejar de enviar el mensaje
tiempo con sus hijos tras el parto. algún tema fuera de nuestro traba- de que se innove sin fallos. Una
Ahora se trata de invertir esta limi- jo; viajar, estudiar otro idioma, etc. manera de hacerlo sería celebrar
tación y otras relacionadas con ella, El segundo es más difícil, ya que los esfuerzos de la innovación, ten-
para verlas desde una perspectiva deberíamos intentar encontrar dos gan o no éxito. No se trata de con-
diferente. Así, tendríamos la respuestas positivas por cada una vertir el fallo en objetivo, sino de
siguiente afirmación: los hombres negativa que damos a una idea. atreverse a correr riesgos. Otra
tienen hijos y a menudo quieren Siempre es más fácil encontrar forma sería implementar las reco-
pasar más tiempo con ellos tras el fallos a ideas nuevas que conseguir mendaciones expuestas en el pre-
parto. que funcione. Esto no significa que sente libro respecto a la innovación
Con esta idea en mente, intentemos todas las ideas sean buenas, sino y sus asesinos.
imaginar, digamos, a Andy Grove o a que deberíamos buscar lo bueno de