Cómo manejar las crisis diarias que suceden en nuestros trabajos?

1. Manejo deManejo de
SITUACIONES CRÍTICASSITUACIONES CRÍTICAS
Marcelo Bulk - marcelobulk@gmail.com

2. TransformaciónTransformación
 Cualquier transformaciónCualquier transformación
implica un proceso.implica un proceso.
 A este proceso loA este proceso lo
llamamos CAMBIO.llamamos CAMBIO.
 Seguramente, estamos enSeguramente, estamos en
una época de muchosuna época de muchos
cambios, lo que implicacambios, lo que implica
que la transformación seráque la transformación será
dramática.dramática.
 ¿Estás listo?¿Estás listo?

3. ¿Qué es “crisis”?¿Qué es “crisis”?
 TRANSICIÓNTRANSICIÓN
– Un cambio donde los efectos no son cruciales, oUn cambio donde los efectos no son cruciales, o
bien su impacto no es dramático. Clima previsto.bien su impacto no es dramático. Clima previsto.
 CRISISCRISIS
– Cambio donde los efectos son cruciales oCambio donde los efectos son cruciales o
bien su impacto es dramático, perobien su impacto es dramático, pero
manejable. Lluvias inesperadas.manejable. Lluvias inesperadas.
 CAOSCAOS
– Cambio donde los efectos son cruciales y elCambio donde los efectos son cruciales y el
impacto es dramático, no manejable. Huracán.impacto es dramático, no manejable. Huracán.

4. Para tratar con la crisisPara tratar con la crisis
 Es necesario un equipo muyEs necesario un equipo muy
comprometido y tareas muy claras decomprometido y tareas muy claras de
ejecución.ejecución.
 El líder debe mantener la visión firme,El líder debe mantener la visión firme,
pero flexible. Cualquier “jugada” es unapero flexible. Cualquier “jugada” es una
apuesta que puede o no funcionar.apuesta que puede o no funcionar.
 La crisis puede durar mucho tiempo;La crisis puede durar mucho tiempo;
planeación estratégica es por lo tantoplaneación estratégica es por lo tanto
un “must”.un “must”.

5. Desde la perspectiva delDesde la perspectiva del
AUTOLIDERAZGOAUTOLIDERAZGO
 Autoempoderamiento – lo primero es que el líderAutoempoderamiento – lo primero es que el líder
se sienta CAPAZ, PODEROSO lo suficiente parase sienta CAPAZ, PODEROSO lo suficiente para
enfrentar la crisis.enfrentar la crisis.
 Autoconfianza – el líder necesita CREER queAutoconfianza – el líder necesita CREER que
puede superar la situación.puede superar la situación.
 Visión – el futuro más allá de la crisis debe estarVisión – el futuro más allá de la crisis debe estar
tan claro como la crisis misma.tan claro como la crisis misma.
 Plan & Aplicación – los planes solo son válidos siPlan & Aplicación – los planes solo son válidos si
son complejos lo suficiente para representar elson complejos lo suficiente para representar el
pensamiento, pero sencillos los suficientes parapensamiento, pero sencillos los suficientes para
ser vividos.ser vividos.

6. Distribución probable del Valor en laDistribución probable del Valor en la
Nueva EconomíaNueva Economía
 Creación del conocimiento (innovación) - 10%Creación del conocimiento (innovación) - 10%
 Coordinación (mercadeo, distribución, administración, etc.)Coordinación (mercadeo, distribución, administración, etc.)
- 20%- 20%
 Transferencia interna de conocimiento - 3%Transferencia interna de conocimiento - 3%
 Rutina de producción – 14%Rutina de producción – 14%
 Control, supervisión - 8%Control, supervisión - 8%
 Producción directa - 20%Producción directa - 20%
 Transporte interno, inventarios – 3%Transporte interno, inventarios – 3%
 Compras externas de servicio - 22%Compras externas de servicio - 22%
Como consumidores, pasamos a entender los aspectos
intangibles del producto, como el prestigio y la marca. Como
proveedores, descubrimos que entender qué hacer es más
importante y demanda más que hacerlo realmente.

7. Unos pocos datos de nuestroUnos pocos datos de nuestro
planetaplaneta
 30% de la población mundial todavía no30% de la población mundial todavía no
dispone de alimentación adecuada.dispone de alimentación adecuada.
 Por año, 25 millones de personas en elPor año, 25 millones de personas en el
mundo caen bajo el nivel de pobreza.mundo caen bajo el nivel de pobreza.
 1,3 miles de millones de personas viven con1,3 miles de millones de personas viven con
menos de 1 dólar por día.menos de 1 dólar por día.

8. Que está sucediendo en el campoQue está sucediendo en el campo
laborallaboral
 Hay aproximadamente mil millones de personasHay aproximadamente mil millones de personas
desempleadas o no empleadas formalmente.desempleadas o no empleadas formalmente.
 Aumento del tiempo de trabajo en la semana paraAumento del tiempo de trabajo en la semana para
las mujeres: ahora se trabajan 44 horas (desde 39las mujeres: ahora se trabajan 44 horas (desde 39
horas en 77).horas en 77).
 Aumento del tiempo de trabajo en la semana paraAumento del tiempo de trabajo en la semana para
los hombres: ahora se trabajan 49,9 horas (desdelos hombres: ahora se trabajan 49,9 horas (desde
47,1 horas en 77.47,1 horas en 77.
 En investigaciones, recientes, ejecutivos prefierenEn investigaciones, recientes, ejecutivos prefieren
un trabajo con menos horas y más calidad de vida.un trabajo con menos horas y más calidad de vida.

9. El Caso JapónEl Caso Japón
Al Final de
la Crisis:
en el 2002,
hubo 160
casos de
muerte por
exceso de
trabajo (43
suicidios).

10. El Nuevo LíderEl Nuevo Líder
 Capaz de dar resultados, no importa la situaciónCapaz de dar resultados, no importa la situación
 Motiva, en vez de mandarMotiva, en vez de mandar
 Sabe tener un equilibrio con su vida personalSabe tener un equilibrio con su vida personal
De estos elementos, el equilibrio es el factor másDe estos elementos, el equilibrio es el factor más
importante a trabajarimportante a trabajar

11. La vida personalLa vida personal
 Durante mucho tiempo los líderesDurante mucho tiempo los líderes
organizacionales separaron la vida personal de laorganizacionales separaron la vida personal de la
laborallaboral
 Hoy en día, esto es casi imposibleHoy en día, esto es casi imposible
 El requerimiento del equilibrio es fundamentalEl requerimiento del equilibrio es fundamental
 Este equilibrio se convierte en la claveEste equilibrio se convierte en la clave
para permitir llegar a los resultadospara permitir llegar a los resultados
necesarios, por la creatividad y energíanecesarios, por la creatividad y energía
que se obtieneque se obtiene
 También permite la verdadera motivación, queTambién permite la verdadera motivación, que
parte de la profundidad del líder y no suparte de la profundidad del líder y no su

12. EquilibrioEquilibrio
 TRABAJOTRABAJO
– ProductivoProductivo
– Resultados externosResultados externos
– RemuneraciónRemuneración
 CÍRCULO PERSONALCÍRCULO PERSONAL
– MultiplicadorMultiplicador
– Relaciones íntimasRelaciones íntimas
– Puerto seguroPuerto seguro
 VOLUNTARIADO
– Productivo
– Resultados externos
– Remuneración interior
 ESPACIO INTERNO
– Reflexivo
– Procesos internos
– Paz, amor, felicidad, etc.

13. EstrategiaEstrategia
 Lo primero es percatarse de lo que hay adentro yLo primero es percatarse de lo que hay adentro y
todavía no se ha podido vivenciartodavía no se ha podido vivenciar
 Segundo, entender de que manera los valoresSegundo, entender de que manera los valores
internos pueden ser utilizados para el beneficiointernos pueden ser utilizados para el beneficio
del liderazgodel liderazgo
 Por último, crear un esquema de trabajo que estéPor último, crear un esquema de trabajo que esté
alineado con los valores y los permita seralineado con los valores y los permita ser
experimentados en todos los nivelesexperimentados en todos los niveles
organizacionalesorganizacionales