TOMADO DE EL LIBRO LA RUTA, EL AUTOR PLANTEA EL PARADIGMA DEL GERENTE TRADICIONAL Y EL CONTRAJUEGO A TRAVES DEL FORMANAGER, UN FORMADOR PARA EL CAMBIO GERENCIAL AVANZADO, USANDO EL HUNTING

1. Dr. José Alberto Santos coachanges@gmail.com

2. Es el proceso de planear, organizar, motivar yEs el proceso de planear, organizar, motivar yEs el proceso de planear, organizar, motivar yEs el proceso de planear, organizar, motivar y
controlar la gente y las cosas para producir ycontrolar la gente y las cosas para producir ycontrolar la gente y las cosas para producir ycontrolar la gente y las cosas para producir y
lograr resultados útiles.lograr resultados útiles.lograr resultados útiles.lograr resultados útiles.
UN GERENTE ES UN COORDINADOR DE ACCIONES.
UN GERENTE ES UN COORDINADOR DE COMPROMISOS
UN GERENTE ES UN CONVERSADOR PARA LA ACCION

3. LasLasLasLas pequeñas y medianas empresas (PYMES) sonpequeñas y medianas empresas (PYMES) sonpequeñas y medianas empresas (PYMES) sonpequeñas y medianas empresas (PYMES) son
víctimasvíctimasvíctimasvíctimas de los ciclones de la globalización y susde los ciclones de la globalización y susde los ciclones de la globalización y susde los ciclones de la globalización y sus
amenazas.amenazas.amenazas.amenazas.
Al igual que en el campo de la medicina una empresaAl igual que en el campo de la medicina una empresaAl igual que en el campo de la medicina una empresaAl igual que en el campo de la medicina una empresa
está sana o enfermaestá sana o enfermaestá sana o enfermaestá sana o enferma....está sana o enfermaestá sana o enfermaestá sana o enfermaestá sana o enferma....
ParaParaParaPara conocer la condiciónconocer la condiciónconocer la condiciónconocer la condición dededede unaunaunauna empresa,empresa,empresa,empresa, se requierese requierese requierese requiere
un diagnostico y un tratamiento,un diagnostico y un tratamiento,un diagnostico y un tratamiento,un diagnostico y un tratamiento, para sanarla.para sanarla.para sanarla.para sanarla.
La medicinaLa medicinaLa medicinaLa medicina no debe ser más grande ono debe ser más grande ono debe ser más grande ono debe ser más grande o pequeña,pequeña,pequeña,pequeña, que elque elque elque el
tamaño de la enfermedad.tamaño de la enfermedad.tamaño de la enfermedad.tamaño de la enfermedad.
EnEnEnEn tiempos de crisis es importante mantener sanastiempos de crisis es importante mantener sanastiempos de crisis es importante mantener sanastiempos de crisis es importante mantener sanas
nuestras empresas, para lo cual necesitamos unnuestras empresas, para lo cual necesitamos unnuestras empresas, para lo cual necesitamos unnuestras empresas, para lo cual necesitamos un
MEDICO EMPRESARIAL que ofrezca el tratamientoMEDICO EMPRESARIAL que ofrezca el tratamientoMEDICO EMPRESARIAL que ofrezca el tratamientoMEDICO EMPRESARIAL que ofrezca el tratamiento
específico paraespecífico paraespecífico paraespecífico para cadacadacadacada problema.problema.problema.problema.

4. LA TOXEMIA GERENCIALLA TOXEMIA GERENCIALLA TOXEMIA GERENCIALLA TOXEMIA GERENCIAL
ES LA CAUSA UNIVERSALES LA CAUSA UNIVERSALES LA CAUSA UNIVERSALES LA CAUSA UNIVERSAL
DE LAS ENFERMEDADESDE LAS ENFERMEDADESDE LAS ENFERMEDADESDE LAS ENFERMEDADES
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
LA ENERVACION DE LALA ENERVACION DE LALA ENERVACION DE LALA ENERVACION DE LA
ENERGIAENERGIAENERGIAENERGIAENERGIAENERGIAENERGIAENERGIA
ORGANIZACIONAL Y LAORGANIZACIONAL Y LAORGANIZACIONAL Y LAORGANIZACIONAL Y LA
TOXEMIA DECISIONALTOXEMIA DECISIONALTOXEMIA DECISIONALTOXEMIA DECISIONAL
SON DESEQUILIBRANTESSON DESEQUILIBRANTESSON DESEQUILIBRANTESSON DESEQUILIBRANTES
Y AGOTAN LASY AGOTAN LASY AGOTAN LASY AGOTAN LAS
POSIBILIDADESPOSIBILIDADESPOSIBILIDADESPOSIBILIDADES
EMPRESARIALESEMPRESARIALESEMPRESARIALESEMPRESARIALES

5. EL CACIQUE
PRACTICA LAAMIGOCRACIA
PREMIA LA INCOMPETENCIA Y CASTIGA EL BUEN
DESEMPENO.
USA LAAUTORIDAD PARA MANDAR, ORDENAR, EXPRESAR
SU EGOSU EGO
VISION CORTOPLACISTA, ENFOCADO EN EL DIAA DIA
INSPIRA TEMOR O INSEGURIDAD, A MENOS QUE SEA SU
COMPADRE
AUSENCIA DE PLANEACION Y ORGANIZACION
PIERDE EL TIEMPO EN REUNIONES SIN AGENDA
CARECE DE INDICADORES Y CUADRO DE CONTROL, PARA
ADMINISTRAR EL DESEMPENO
NO SABE CON PRECISION EL ESTADO DE LA ORGANIZACION

6. El líder tradicional es un cacique:
Manda, ordena y presiona.
Impone la autoridad ligada a su posición.
Infunde temor.Infunde temor.
Dice: yo lo hice, hagan. Vive actuando sobre lo
urgente, postergando lo importante.
Castiga o premia. Censura en vez de enseñar
como hacer mejor las cosas.
Es capitán, no entrenador. Manipula las
voluntades hacia sus intereses particulares.

7. ReaccionaReaccionaReaccionaReacciona frente a sufrente a sufrente a sufrente a su
círculo decírculo decírculo decírculo de
preocupación. Sinpreocupación. Sinpreocupación. Sinpreocupación. Sin
visión, incapaz devisión, incapaz devisión, incapaz devisión, incapaz de
encontrar lasencontrar lasencontrar lasencontrar las
respuestas correctasrespuestas correctasrespuestas correctasrespuestas correctas
REACTIVOREACTIVOREACTIVOREACTIVO
respuestas correctasrespuestas correctasrespuestas correctasrespuestas correctas
en el momentoen el momentoen el momentoen el momento
correcto, que lo llevencorrecto, que lo llevencorrecto, que lo llevencorrecto, que lo lleven
a la posicióna la posicióna la posicióna la posición
estratégica deestratégica deestratégica deestratégica de
resultados, queresultados, queresultados, queresultados, que
potencialmente podríapotencialmente podríapotencialmente podríapotencialmente podría
lograr con su grupo.lograr con su grupo.lograr con su grupo.lograr con su grupo.

8. Evita el riesgo del
aprendizaje, la mejora
continua, la ruptura de
paradigmas, el
encuentro con el
futuro, lo que se ve
PASIVO CONFORMISTA
futuro, lo que se ve
reflejado en actitud
pasiva y conformista

9. ElElElEl enfoque del líder tradicional se basa en posicionesenfoque del líder tradicional se basa en posicionesenfoque del líder tradicional se basa en posicionesenfoque del líder tradicional se basa en posiciones
(((( duras o suaves ) lo que lleva a priorizar el estiloduras o suaves ) lo que lleva a priorizar el estiloduras o suaves ) lo que lleva a priorizar el estiloduras o suaves ) lo que lleva a priorizar el estilo
sobre el resultado. Presenta diez síntomas .sobre el resultado. Presenta diez síntomas .sobre el resultado. Presenta diez síntomas .sobre el resultado. Presenta diez síntomas .
Duro con su gente.Duro con su gente.Duro con su gente.Duro con su gente.
Suave con los allegados.Suave con los allegados.Suave con los allegados.Suave con los allegados.
Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.
Promueve tipos y bandidos, culpables, victimas yPromueve tipos y bandidos, culpables, victimas yPromueve tipos y bandidos, culpables, victimas yPromueve tipos y bandidos, culpables, victimas y
salvadores.salvadores.salvadores.salvadores.
Es duro, o suave según la situación.Es duro, o suave según la situación.Es duro, o suave según la situación.Es duro, o suave según la situación.
Bloquea, limita y obstaculiza el potencial de su grupo.Bloquea, limita y obstaculiza el potencial de su grupo.Bloquea, limita y obstaculiza el potencial de su grupo.Bloquea, limita y obstaculiza el potencial de su grupo.
Enfoque hacia el corto plazo.Enfoque hacia el corto plazo.Enfoque hacia el corto plazo.Enfoque hacia el corto plazo.
Busca mandar, ordenar, presionar o manipular.Busca mandar, ordenar, presionar o manipular.Busca mandar, ordenar, presionar o manipular.Busca mandar, ordenar, presionar o manipular.
Se centra en ¿ Quién gana ? o ¿ Quién pierde ?.Se centra en ¿ Quién gana ? o ¿ Quién pierde ?.Se centra en ¿ Quién gana ? o ¿ Quién pierde ?.Se centra en ¿ Quién gana ? o ¿ Quién pierde ?.
Se basa en estilos y situaciones.Se basa en estilos y situaciones.Se basa en estilos y situaciones.Se basa en estilos y situaciones.

10. LasLasLasLas crisis en las organizaciones son un reflejo de lacrisis en las organizaciones son un reflejo de lacrisis en las organizaciones son un reflejo de lacrisis en las organizaciones son un reflejo de la
calidad de dirección que poseen. El subdesarrollo ponecalidad de dirección que poseen. El subdesarrollo ponecalidad de dirección que poseen. El subdesarrollo ponecalidad de dirección que poseen. El subdesarrollo pone
a descubierto la ausencia de verdaderos líderes.a descubierto la ausencia de verdaderos líderes.a descubierto la ausencia de verdaderos líderes.a descubierto la ausencia de verdaderos líderes.
Consecuencias de la concepción tradicional deConsecuencias de la concepción tradicional deConsecuencias de la concepción tradicional deConsecuencias de la concepción tradicional de
liderazgoliderazgoliderazgoliderazgo
Centralismos y concentración de la información.Centralismos y concentración de la información.Centralismos y concentración de la información.Centralismos y concentración de la información.
liderazgoliderazgoliderazgoliderazgo
Centralismos y concentración de la información.Centralismos y concentración de la información.Centralismos y concentración de la información.Centralismos y concentración de la información.
Verticalismo y autoritarismo en el mando y lasVerticalismo y autoritarismo en el mando y lasVerticalismo y autoritarismo en el mando y lasVerticalismo y autoritarismo en el mando y las
decisiones.decisiones.decisiones.decisiones.
Ineficiencia y desmotivación.Ineficiencia y desmotivación.Ineficiencia y desmotivación.Ineficiencia y desmotivación.
Baja productividad organizacional.Baja productividad organizacional.Baja productividad organizacional.Baja productividad organizacional.
Carencia de iniciativa y creatividad.Carencia de iniciativa y creatividad.Carencia de iniciativa y creatividad.Carencia de iniciativa y creatividad.
Apego a las viejas rutinas.Apego a las viejas rutinas.Apego a las viejas rutinas.Apego a las viejas rutinas.
Estructuras rígidas.Estructuras rígidas.Estructuras rígidas.Estructuras rígidas.
Desadaptación para el cambio.Desadaptación para el cambio.Desadaptación para el cambio.Desadaptación para el cambio.

11. CuandoCuandoCuandoCuando a una persona se le entrega el poder dea una persona se le entrega el poder dea una persona se le entrega el poder dea una persona se le entrega el poder de
posición, sin que haya alcanzado su victoriaposición, sin que haya alcanzado su victoriaposición, sin que haya alcanzado su victoriaposición, sin que haya alcanzado su victoria
privada (tal como lo planteaprivada (tal como lo planteaprivada (tal como lo planteaprivada (tal como lo plantea CoveyCoveyCoveyCovey en “Los Sieteen “Los Sieteen “Los Sieteen “Los Siete
Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”),Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”),Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”),Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”),
tenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendotenemos a un jefe orientado a mandar, haciendo
un uso inapropiado de la autoridad, incapaz deun uso inapropiado de la autoridad, incapaz deun uso inapropiado de la autoridad, incapaz deun uso inapropiado de la autoridad, incapaz de
asumir un rol eficaz, comunicar lo que debeasumir un rol eficaz, comunicar lo que debeasumir un rol eficaz, comunicar lo que debeasumir un rol eficaz, comunicar lo que debe
hacerse y mucho menoshacerse y mucho menoshacerse y mucho menoshacerse y mucho menos empoderarempoderarempoderarempoderar a su equipo.a su equipo.a su equipo.a su equipo.
SíndromesSíndromesSíndromesSíndromes deldeldeldel Ego liderazgo: COBRA, PAVO, GALLOEgo liderazgo: COBRA, PAVO, GALLOEgo liderazgo: COBRA, PAVO, GALLOEgo liderazgo: COBRA, PAVO, GALLO
Y AVESTRUZY AVESTRUZY AVESTRUZY AVESTRUZ

12. Carácter
Ofensivo
Bloqueador
RapazY
Amenazador
Gritón
Amenazador
Locuaz
Limitador
Orgulloso
Ausencia de
Presumido
Altivo
Vanidoso Y
Ocioso
Ausencia de
Visión
En
Situaciones
Tensas
Relegándose y
Ubicándosea la
Zaga.

13. INEFICAZ ACCIÓN EFICAZ EFICIENTE EFECTIVO PROTAGONICO
No cumple
Cosas
asignadas.
Hace lo
urgente
Hace las
cosas
asignadas.
Hace cosas
importantes.
Hace lo mejor, Trasciende.
Evade obvias
realidades
Apaga
fuegos.
Resuelve
obvias
Optimiza
frente a
Produce
alternativas
Obtiene
ventajasrealidades fuegos. obvias
realidades
frente a
obvias
realidades.
alternativas
creativas.
ventajas
competitivas.
Descuida los
resultados.
Se mueve
hacia algún
resultado.
Logra
resultados
Optimiza
resultados.
Impacta con
los
resultados.
Obtiene
mejoras
dramáticas.
Descuida sus
deberes.
Busca hacer
su deber.
Cumple su
deber.
Logra
resultados al
menor costo.
Mejora
continuamente
el desempeño
en el trabajo.
Conquista
liderazgo en
su campo de
operaciones.

14. Gasta y
desperdicia
recursos.
Utiliza
recursos.
Alcanza
metas a
cualquier
costo.
Reduce
costos al
lograr metas.
Aumenta
utilidades.
Alcanza milagros.
Comodidad. Actividad. Logro. Optimización Superioridad. Pleno potencial.
Descuida
sus
deberes.
Busca
hacer
su deber.
Cumple su
deber.
Logra
resultados al
menor costo.
Mejora
continuamente
el desempeño
en el trabajo.
Conquista
liderazgo en
su campo de
operaciones.
Comodidad. Actividad. Logro. Optimización
.
Superioridad. Pleno potencial.
Avestruz. Toro. Rinoceronte. Mariposa
azul.
Halcón. Águila Naciente.
Liderazgo
posicional.
Liderazgo
Reactivo.
Liderazgo
Situacional.
Liderazgo
Proactivo.
Liderazgo
Transformador
GEOLIDERAZGO

15. 1. Improvisación: Ausencia de visión y planes
consistentes. Mentalidad reactiva, movida por las
circunstancia del corto plazo.
2. Dispersión : Esfuerzos fragmentados y difusos. Falta
de coordinación. Cada quien trabaja por sus propios
objetivos.
3. Manipulación : Control basado en la posición; juegos
psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es en el
corto plazo.corto plazo.
4. Postergación : Dejar las cosas para mañana,
complicación de las soluciones, ausencia de iniciativa,
conocimiento y logro de resultados.
5. Desperdicio : La gestión produce pérdidas, retrabajo,
demoras, desempleo oculto, engaños, entropía e
incompetencia frente al mercado.
Estas son las enfermedades de todos aquellos gerentes
innecesarios para el siglo XXI.

16. ENFERMEDAD VACUNA ACCIÓN.
Postergación : Deje las cosas
para mañana. El tiempo las
arreglará.
Anticipación. Sea Proactivo, manténgase
siempre delante de los
acontecimientos.
Dispersión : haga cosas
variadas, sueltas,
desconectadas de la misión.
Enfoque. Priorice lo importante.
Céntrese en la misión y
estrategia.
Manipulación : Rinda culto a
la autoridad y profese el
control por el control.
Impacto. Actúe con el fin en mente.
Supere expectativas.

17. Desperdicio : Complique las
soluciones con demoras,
transportes,, inspecciones,
almacenaje, retrabajo.
Optimización. Simplifique al máximo.
Mejore hábitos, actitudes,
métodos, procedimientos,
procesos y sistemas.
Improvisación: Reaccione a la
hora de la acción, saliendo del
apuro, de cualquier manera.
Sea bueno para explicar el
fracaso.
Utilidades. Produzca resultados útiles y
valor agregado. El éxito no
necesita explicación ( al
igual que el fracaso, por que
es obvio.)fracaso. es obvio.)
Si ud. no esta obteniendo los
resultados que desea,
pregúntese:
¿ Qué enfermedades
gerenciales estoy practicando?
Si ud. esta obteniendo los
resultados que desea,
pregúntese:
¿ Qué leyes gerenciales estoy
practicando?

18. EL MEDICOEL MEDICOEL MEDICOEL MEDICO
EMPRESARIAL. SEEMPRESARIAL. SEEMPRESARIAL. SEEMPRESARIAL. SE
ESPECIALIZA ENESPECIALIZA ENESPECIALIZA ENESPECIALIZA EN
OBTENER UNOBTENER UNOBTENER UNOBTENER UN
DIAGNOSTICO INTERNODIAGNOSTICO INTERNODIAGNOSTICO INTERNODIAGNOSTICO INTERNO
Y COMPETITIVOY COMPETITIVOY COMPETITIVOY COMPETITIVO
TRAZA UN PROGRAMATRAZA UN PROGRAMATRAZA UN PROGRAMATRAZA UN PROGRAMA
MEJOMEJOMEJOMEJO
RARARARA
TRAZA UN PROGRAMATRAZA UN PROGRAMATRAZA UN PROGRAMATRAZA UN PROGRAMA
DE ACCION PARADE ACCION PARADE ACCION PARADE ACCION PARA
DESARROLLARDESARROLLARDESARROLLARDESARROLLAR
CONDICIONCONDICIONCONDICIONCONDICION
COMPETITIVA.COMPETITIVA.COMPETITIVA.COMPETITIVA.
PROMUEVE LA MEJORAPROMUEVE LA MEJORAPROMUEVE LA MEJORAPROMUEVE LA MEJORA
CONTINUA YCONTINUA YCONTINUA YCONTINUA Y
DISRUPTIVA,A TRAVESDISRUPTIVA,A TRAVESDISRUPTIVA,A TRAVESDISRUPTIVA,A TRAVES
DE LA GERENCIA 360ºDE LA GERENCIA 360ºDE LA GERENCIA 360ºDE LA GERENCIA 360º
DIAGNOSDIAGNOSDIAGNOSDIAGNOS
TICOTICOTICOTICO
INTERVENINTERVENINTERVENINTERVEN
CIONCIONCIONCION
RARARARA
CONTICONTICONTICONTI
NUA YNUA YNUA YNUA Y
DISRUPDISRUPDISRUPDISRUP
TIVATIVATIVATIVA

19. ¿Quiénes son nuestros
clientes
¿Dónde están nuestros
clientes?
¿Quiénes les están haciendo
ofertas?
CLIENTE
PROVEEDOR
¿En que grado hago ofertas
que cautivan?
¿Cuál es la relación con mis
proveedores, empleados,
competidores y mi equipo ?
¿Cuál es la oferta de mi
empresa?
¿Cómo adaptamos nuestras
ofertas a cada cliente?
¿Qué preocupaciones cuida
nuestra ORGANIZACIÓN?
El Workflow del FORMANAGER, PARA CAMBIAR LA ADMINISTRACION TRADICIONAL:
PREPARACION
ARTICULACIÓN
SATISFACCIÓN
¿Cómo nos evalúan nuestros
clientes?
¿Cómo evaluamos nuestro
trabajo
REALIZACIÓN
¿Podemos cumplir nuestras promesas?
¿Qué hacemos con las
evaluaciones de los clientes?
¿Nuestros estándares cumplen las
expectativas de nuestros clientes?
¿Cuáles son los estándares con que
cumplimos nuestras promesas?
nuestra ORGANIZACIÓN?

20. EL FORMANAGER ESEL FORMANAGER ESEL FORMANAGER ESEL FORMANAGER ES
ESPECIALISTA ENESPECIALISTA ENESPECIALISTA ENESPECIALISTA EN
APLICAR LAS 7APLICAR LAS 7APLICAR LAS 7APLICAR LAS 7
DISCIPLINAS DE LADISCIPLINAS DE LADISCIPLINAS DE LADISCIPLINAS DE LA
EJECUCION, PARAEJECUCION, PARAEJECUCION, PARAEJECUCION, PARAEJECUCION, PARAEJECUCION, PARAEJECUCION, PARAEJECUCION, PARA
SANEAR, FORTALECER,SANEAR, FORTALECER,SANEAR, FORTALECER,SANEAR, FORTALECER,
CREAR CONDICION YCREAR CONDICION YCREAR CONDICION YCREAR CONDICION Y
POSICION COMPETITIVAPOSICION COMPETITIVAPOSICION COMPETITIVAPOSICION COMPETITIVA
EMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIAL

22. EXPLORAR
DESCUBRIR
COORDINAR
CAMPO DE FUERZAS
Preocupación
Control
PROCESOS:
-FORMAR
-HUNTING
RendimientosRendimientos
-Logro
-Optimización
-Impacto
-Milagros
RECURSOS:
-CARÁCTER
-INTELIGENCIA
-COMPETENCIAS
-POTENCIALES DE
UTILIDAD.
DINAMICA DEL FORMANAGER ©

28. La Ruta
UN MAPA PARA CONSTRUIR
FUTUROS.
José Alberto Santos.