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Aprendizaje informal en la Administración Pública

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  1. 1. 1 Una experiencia de implantación de programas de Aprendizaje Informal en la Organización. Jesus Martinez Marin Responsable de Nuevos Programas Formativos en CEJFE Departament de Justicia Generalitat de Catalunya Resumen En un momento en que las organizaciones están permitiendo, y algunas de ellas posibilitando de forma activa, el uso de los medios sociales y de internet por parte de los profesionales, haciéndolos cada vez más autónomos en su aprendizaje, son los responsables de formación y de recursos humanos los que tienen la obligación de adecuar los programas de formación de los profesionales a las nueva realidad. Se plantea en este artículo una propuesta de programa de intervención para fomentar los aprendizajes informales intencionales . Se base en la detección, formación y puesta en marcha de una red de profesionales con atribuciones concretas de creación y dinamización del conocimiento interno.
  2. 2. 2 1. Introducción De acuerdo con la investigación más reciente (Jenning 2012, Cross 2006, Marsick 2012), si consideramos que una parte muy escasa del aprendizaje corporativo se producen en ámbitos formales (cursos en aula) y, en cambio, el mayor porcentaje viene de forma no reglada e informal, en interacción con las personas (aprendizaje social) y en el puesto de trabajo y haciendo; las preguntas que surgen pueden ser de este tipo: · ¿Por qué no se programan, por parte de los departamentos de formación y recursos humanos, más acciones e intervención en este ámbito? · ¿Por qué no se dedica (más) presupuesto y tiempo de los profesionales para fomentarlo? No lo sabemos a ciencia cierta. En cualquier caso estamos seguros de que alguna de estas razones pueden estar presentes: · No salir de la zona de confort. Cabe suponer que hay mucho de rutina -y de optar por la solución más cómoda- al no plantearse modelos alternativos. Razones poderosas hay para ello. Muchas de las personas que asisten a los cursos programados (el modelo de oferta es aun preponderante) se encuentran cómodos en este formato; y las valoraciones que hacen son buenas. Entonces, ¿por qué cambiar? La respuesta la obtenemos con otra pregunta: ¿está contribuyendo esta formación a la mejora real de los objetivos de la organización?, ¿lo hemos evaluado? En este caso, dejamos la respuesta abierta para cada organización. · Vértigo. Abandonar los espacios clásicos de formación -aularios y despachos- e introducirnos en el ecosistema laboral de los profesionales, provoca vértigo. Acostumbrados, como estamos, en los departamentos de formación a mantener nuestro espacio profesional separado de donde se realiza el trabajo de los profesionales, puede ser bastante agobiante el cambiarlo. · Modelos mentales. Subyace una creencia muy extendida en formación que afirma que lo informal no se toca. Vendría a ser como si al intervenir sobre lo informal lo formalizaríamos y, por tanto, dejaría de ser informal. Y esto nos hace pensar en que incurrimos en una contradicción. Tiene efectos paralizantes para cualquier intervención proactiva. Pero, todo y estar muy extendida esta
  3. 3. idea, no estamos de acuerdo con ella. Es una trampa. Actuar en los márgenes de lo formal e intervenir en aquello que es informal -cuando sabemos que incide en la mejora del aprendizaje-, no sólo no va a reducir lo informal –en todo caso lo desplaza- sino que va a hacer que sea más valorado -al ser más facilitador y hacer más eficiente los objetivos para la organización- tanto por los usuarios como por los responsables de la organización. 2. Bases de la intervención intencional en aprendizaje 3 informal Tal y como hemos avanzado en el punto anterior, creemos que una intervención decidida en este campo seria ahora necesaria. A continuación presentamos algunas de las pautas del programa que estamos desarrollando para el Departament de Justicia, con el objetivo de ser aplicado en 2015. 2.1 Partir de un modelo sólido de aprendizaje informal. A estos efectos nos servimos de las aportaciones clásicas de Marsik y Watkins (2001). Como podemos apreciar en el diagrama inferior, el proceso de aprendizaje informal se produce en esta secuencia: un estímulo, situado en el contexto laboral, dispara la secuencia comportamental: estimulo-interpretación-reflexión- acción-valoración de consecuencias-, nueva percepción y aprendizaje. Estímulo Percepciones personales del contexto laboral Interpretación experiencia Contexto Examinar soluciones Lecciones alternativas aprendidas Aplicar las soluciones propuestas Valorar las consecuencias deseadas y no deseadas Estrategias de aprendizaje Cuadro 1: Modelo de aprendizaje informal i incidental basado en los trabajos de Dewey, Argyris i Schön i Mezi row (Marsik i Watkins, 2001)
  4. 4. 4 2.2 Enriquecimiento del contexto estimular. Las propuestas más tradicionales que señalaban los aspectos implicados en el aprendizaje informal provienen de autores como Espinoza (2000) y lo recogen, entre otros, Gairin y Rodríguez (2014). Señalan, habitualmente, tres aspectos: · Recursos institucionales para alimentar una cultura que asimile y promueva la formación y inversión en capital intelectual (valores, propósitos, objetivos, políticas, planes, proyectos) · El fomento de una estructura organizacional de tipo bio-funcional donde cada unidad de la organización trabaje de forma interconectada con otras unidades con la finalidad de aumentar la capacidad para enfrentarse a los diversos y variados factores del entorno. · Sistemas tecnológicos para la interconexión de los agentes de producción i gerencia de conocimiento. Se trata de favorecer la creación de una red de espacios y equipos que permitan la comunicación y las transacciones. Más recientemente (VVAA, 2011) y, también, con el objetivo de sistematizar todos los elementos implicados en el apoyo organizativo al aprendizaje informal, se recogían las siguientes categorías en las que podía concretarse intervención sistemática. Eran éstas: · Política: Compromiso e inversión por parte de la alta dirección de la organización para fomentar los aprendizajes informales. · Facilitación: Puesta a disposición de la organización de herramientas (físicas y electrónicas) de información y difusión. Puesta a disposición de la organización de espacios de compartición (físicos y virtuales) y de tiempo para ello. · Formación y acompañamiento en las herramientas y metodologías del apartado anterior. · Dinamización de espacios y metodologías para el aprendizaje informal. · Socialización: promoción de la cultura de la compartición y habilitación de espacios y oportunidades para ello. · Refuerzo y apoyo institucional: reconocimiento público y provisión de incentivos de las buenas prácticas realizadas.
  5. 5. 5 Por su parte Jay Cross (2006) señala algunas otras: · Legitimar el aprendizaje informal en la organización · Reconocer que el aprendizaje es el trabajo y el trabajo es el aprendizaje · Fomento de la confianza, la colaboración y la conexión con otros · Despejar obstáculos a la conversación, incluyendo el tiempo y espacio · Tolerar los errores y aprender de ellos · Ayudar a los trabajadores a aprender a aprender · Sacar todo el partido a la web · Búsqueda constante de la innovación 2.3 Programas específicos y ad-hoc No obstante, y reconociendo que las anteriores contribuciones aportan muchos de los elementos implicados en el fomentos del AI, creemos que la sistematización aún puede ser más precisa y, por tanto, más operativa. Para ello hacemos nuestra propia propuesta. La recogemos en la tabla número 1. Los elementos que la conforman los agrupamos en cuatro grandes categorías, y dentro de cada una de ellas, situamos las diversas actuaciones que pueden llevarse a cabo. Se pueden resumir en el cuadro y esquema 2: Áreas de intervención Actuaciones concretas Cultural · Acreditación del papel de los AI en la organización. · Simbiosis entre trabajo y aprendizaje: trabajar de forma más inteligente. Infraestructura · Conectividad física. · Conectividad virtual. Recursos Humanos ı Ensanchamiento de los puestos de trabajo. ı Los Directivos y mandos intermedios como enseñantes: managers y coachs ı Departamentos de formación: de la formación a la gestión del conocimiento. ı Fomento de las conexiones probables e improbables: aprendizaje informal incidental (serendipity). Organizativas ı Creación de nuevas figuras y roles para el fomento y dinamización de los aprendizajes informales organizativos.
  6. 6. 6 Cuadro 2: Actuaciones en programas de fomento aprendizajes informales intencionales. 3. Nuevas figuras de dinamización de los aprendizajes informales en las organizaciones De todas las actuaciones posibles que se mencionan en el cuadro anterior, a continuación pasamos a desarrollar aquella que creemos más novedosa en este campo de intervención. Se trata de lo que denominamos con el acrónimo REGAL. Significa, literalmente, Rol del E-moderador como Gestor y Agente de Aprendizaje en el Lugar de trabajo. Con este nombre hemos querido plasmar lo que ya es una realidad en la mejora del aprendizaje en algunas de los espacios de trabajo en donde se ha consolidado la existencia de comunidades de práctica y la figura del dinamizador de ellas (e-moderador en terminología del programa Compartim (Martínez 2010,2012, 2013). A partir del conocimiento adquirido de los efectos de la intervención en la organización, por parte el e-moderador de las Comunidades de Práctica[CoP], creemos que una nueva figura que incorpore a sus funciones profesionales las de estimular y modelar el aprendizaje informal en el lugar de trabajo, puede facilitar la evolución hacia un nuevo paradigma formativo y de aprendizaje. Podríamos, por esta vía, estar más cerca de lo que se ha descrito como organizaciones que aprenden (Senge, 1990) y de una real gestión del conocimiento en ellas. Se trataba, pues, de reflexionar sobre cómo se podría ampliar -o mejorar- esta figura inicial del dinamizador de comunidades, y sumarle nuevas atribuciones
  7. 7. (acciones) en línea de lo que la literatura reciente (Marsick,2012) aporta como componentes claros en el desarrollo de ambientes donde proliferan y son de más calidad los aprendizaje informales. 7 Fue en este contexto anterior donde a lo largo de varios meses, en un grupo de trabajo promovido por el Centre d’Estudis i Formació Especialitzada del Departament de Justicia se ha venido desarrollando (diseñando) esta figura. Ésta se estructura en base a una serie de competencias troncales (conductas y acciones que ha de desarrollar en la organización); y éstas, a su vez, se sitúan sobre una base competencial individual. Presentamos, en primer lugar, las competencias (roles) que ha de desarrollar. En un apartado posterior se identifican las competencias personales que posibilitan mejor un desarrollo efectivo de las competencias troncales descritas. Finalmente, se ofrecen pautas y recomendaciones de cómo detectar e impulsar estas figuras de dinamización en la organización. 3.1. Los cuatro roles del gestor del aprendizaje en el puesto de trabajo. El Gestor de Aprendizaje en el Lugar de Trabajo despliega su papel de dinamización incorporando a su perfil profesional cuatro papeles fundamentales relacionados todos ellos con la detección y la redistribución del conocimiento experto dentro de la organización. Los presentamos en la siguiente tabla: Rol 1 Impulsor de escenarios de colaboración y cocreación Definición Abre, activa y dinamiza espacios para que las personas puedan conocerse, interrelacionarse, conversar o colaborar en proyectos comunes basados en la aplicación del conocimiento experto. Conductas asociadas ● Utilizar de manera habitual escenarios y metodologías que favorecen la conversación, contraste, colaboración y co-creación entre las personas de la organización. ● Buscar información y formarse de manera continuada en metodologías de colaboración y co-creación. ● Compartir lo que le llega y que sabe que es de interés para otras personas / colectivos haciendo la difusión de las informaciones por vías formales establecidas y conocidas (blog, boletín, jornada, etc) pero también por vías informales ya veces personalizadas (hablar con .., escribir a ..., enviar a ...) ● Crear espacios para que se desarrolle el diálogo y mantenerlo. ● Animar escenarios de diálogo y colaboración insistiendo y dando ejemplo de la importancia del feedback y de la reciprocidad en las relaciones entre las personas.
  8. 8. 8 Rol 2 Curador de contenidos Definición Busca y selecciona información relevante para el aprendizaje y el desarrollo profesional con el fin de organizarla, hacerla accesible, personalizarla y distribuirla a los diferentes destinatarios a los que puede ser dirigida. Conductas asociadas ● Identificar necesidades y áreas de interés de los equipos y de los puestos de trabajo singulares. ● Monitorizar información de interés profesional. ● Separar la información relevante para temáticas y públicos objetivos. ● Ubicar y contextualizar los contenidos en una de las líneas narrativas de la Organización [estrategia, tendencias, operativa, valores, etc] ● Organizar la información en carpetas, archivos, etiquetas y herramientas de consulta atendiendo a criterios de facilidad, accesibilidad y usabilidad de la información. Rol 3 Facilitador de aprendizajes Definición Hace visible el conocimiento latente y las experiencias profesionales de los integrantes de la organización, transformando las situaciones cotidianas en nuevas oportunidades de aprendizaje y contagiando ilusión hacia el desarrollo autónomo del perfil profesional como actitud personal y como aportación de valor a los demás. Conductas asociadas ● Participar en experiencias y actividades (reuniones, grupos de trabajo, ...) a diferentes niveles para captar y difundir aquella información que puede ser útil para la organización. ● Identificar el conocimiento, experiencia y capacidades en las que sobresale cada persona y relacionarlo con el interés colectivo. ● Relacionar los intereses de las personas con las fuentes o los escenarios de aprendizaje. ● Identificar necesidades de formación y comunicarlas a la Organización. ● Proponer formadores / as internos para acciones de formación corporativa.
  9. 9. 9 Rol 4 Conector de personas Definición Identifica y relaciona personas con experiencias de desarrollo comunes, diferentes o complementarias de dentro o fuera de la Organización Conductas asociadas ● Interactuar frecuentemente con varias personas de dentro y fuera de la organización y de ámbitos profesionales diversos. ● Participar activamente en redes sociales, captar sus intereses y vincularlos a los intereses de la organización y de sus personas. ● Utilizar elementos de las diferentes conversaciones para conectar unas con otras. ● Seguir y difundir información referida a jornadas, seminarios y actos de encuentro entre diferentes profesionales. ● Proponer encuentros entre las personas con conocimientos complementarios. 3.2. Las cuatro capacidades de base del gestor del aprendizaje en el puesto de trabajo. Las acciones descritas en el punto anterior pueden ser más eficientemente desarrolladas por personas con una serie de características personales específicas. A continuación presentamos un cuadro con aquellas que hemos encontrado más consenso en el grupo de trabajo para el desarrollo de la figura Regal. Capacidad Definición Comunicador Genera conversaciones, facilita el movimiento de información y hace posible que el resto de profesionales pueda acceder de manera fácil a la información que dispone Planificador Organiza y se dota de procedimientos para favorecer el aprendizaje a partir de los intereses de las personas y de valorar los resultados tanto de los procesos como de los productos finales. Intraemprendedor Detecta, hace aflorar y lidera iniciativas innovadoras dentro de la organización, transformando las dificultades en oportunidades de mejora y consiguiendo la implicación de las personas en su logro. Radar-Explorador Busca, detecta y selecciona información sobre experiencias y herramientas tecnológicas relacionadas con la gestión del conocimiento, la colaboración y la co-creación con el fin de nutrir y mejorar continuamente la gestión del aprendizaje en el lugar de trabajo.
  10. 10. 10 3.3. Recomendaciones para su puesta en marcha organizacional. Para la implantación de un programa de carácter transversal -y tan exigente para la estructura en organizaciones jerárquicas, como son las públicas-, creemos que puede ser útil seguir un esquema similar al que se probó útil ya en un contexto similar. Nos referimos al programa Compartim de trabajo colaborativo del Departament de Justicia. Recordemos que el programa Compartim (2010) diferenciábamos dos aspectos: por un lado los factores implicados y su guía cronológica de implantación, y por otro, lo que llamábamos los factores clave, que eran los elementos determinantes que hacían posible la sostenibilidad de la experiencia. Presentamos, a continuación, la adaptación de estos dos aspectos. En primer lugar la guía cronológica; y en segundo, los factores críticos a tener en cuenta. 1. Factores implicados y guía cronológica. · Fase Previa 1 Buscar indicios que hagan pensar que hay una cultura de intercambio y de conexión de personas y contenidos, que puedan predecir éxito en la implantación de agentes de dinamización de aprendizaje. Algunos de los indicadores que pueden estar relacionados son estos: o Frecuencia alta de peticiones de asistencia a acciones formativas de todo tipo: cursos, seminarios, congresos, etc o Frecuencia alta de asistencia a acciones formativas y participación en congresos profesionales y / o similares. o Existencia de formadores internos (o peticiones de serlo) dentro de la organización. o Etc. 2 Identificar problemas reales (disfunciones, gaps, etc.) de las persones que trabajan. 3 Identificación de resultados en la organización que podrían ser solucionados (o mejorados) a través de aprendizaje permanente, en el lugar de trabajo y por mecanismos informales.
  11. 11. 11 · Fase Inicial 4 Presentar propuesta de intervención a los responsables organizativos. Incluye: o Guia Regal. o Informe avaluación de la Unidad Organizativa (punto 1 de la fase previa) o Propuesta calendarizada de trabajo o Presentación de un cuestionario de detección de profesionales con las capacidades personales de base descritas en el punto 3.2. 5 Administración del cuestionario 6 Recogida de resultados , conformación del grupo de dinamizadores y confección del cronograma de trabajo · Fase de Construcción 7 Impartir sesiones de formación (in situ) en función de las necesidades que planteen los futuros agentes de dinamización. 8 Plantear un modelo simple de tareas clave (modulable i escalable) a los dinamizadores. 9 Delimitar y codificar las responsabilidades de otros operadores que debe intervenir en el programa: · Reuniones específicas de comunicación y planificación con directivos, mandos intermedios, profesionales de base, etc. · Elaborar guías de apoyo para cada operador implicado 10 Vincular estructuras que puedan inyectar información y conocimiento externo a los agentes de dinamización: configuración de PLEs profesionales, biblioteca/centres de documentación, universidades, centres de formación, etc. 11 Política de incentivos. 12 Planificar política de difusión interna y externa.
  12. 12. 12 · Fase de consolidación y mantenimiento 13 Trasladar progresivamente las nuevas necesidades y problemas de la organización al programa de dinamización buscando su implicación activa en estas nuevas necesidades. 14 Búsqueda de indicadores de retorno sistemáticos: evaluación de lo que han supuesto las respuestas aplicadas a la organización. 15 Sesiones de buenas prácticas internas semestrales / anuales 16 Política regular de difusión dentro y fuera de la organización. 17 Formación y apoyo tecnológico a demanda. · Acciones de soporte 18 Establecimiento de una CoP de dinamizadores en cada Unidad Organizativa implicada 19 Establecimiento de una CoP para los diferentes interlocutores de los dinamizadores en todas las unidades implicadas 20 Jornada anual de Buenas Prácticas 2. Factores críticos Fase Previa Identificar razones por las que los directrices deberían introducir en su organización nuevas figuras de dinamización. Fase Inicial Manual de comunicación interna distribuido Implementación organizativa ascendente y descendente. Búsqueda de liderazgo y de apadrinamiento del programa dentro de la estructura directiva
  13. 13. 13 Fase de construcción Introducción de uno o varios agentes de dinamización en la estructura de mandos intermedios. Crecimiento y expansión de los agentes de dinamización de forma autónoma según cada ámbito organizativo (no orientación única). Socialización del conocimiento adquirido a través de la institucionalización de Jornadas de Buenas Prácticas internas y externas (todas las unidades implicadas).
  14. 14. 14 5- Bibliografía Cross, J (2006).Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance.Pfeiffer; 1 edition (November 10, 2006). Gairín, Joaquín (editor) (2012). Congreso Internacional EDO 2012. Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo: formación y formación corporativa. Madrid: Wolters Kluwer España. Gairín, Joaquín y Rodriguez, D. (2014). Investigación sobre los factores implicados en el aprendizaje informal de los profesionales de la Generalitat de Catalunya (no publicado). Jenning, C (2012). “Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco 70:20:10”. En: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo. WoltersKluver. Marsick, V (2012). “¿Cómo pueden las organizaciones apoyar y facilitar el aprendizaje informal en el puesto de trabajo?”. A: Gestión del conocimeinto y desarrollo organizativo. WoltersKluver.. Marsick, V.J.,& Watkins,K.E. (1990).Informal and incidental learning in the workplace .London: Routledge. Martinez, J, ;Soteras, J ;y Vives, N. (2009). El treball col·laboratiu a l’Administració. Aportacions del programa Compartim. Generalitat de Catalunya. Barcelona. Martinez ,J. (2010). Nuevas estrategias formativas para las Administraciones Públicas. En Gairin, J. (Ed. Nuevas estrategias formativas para las organizaciones. WoltersKuwerEducacion. Barcelona. Martínez J. (2012). Aprendizaje en el puesto de trabajo: revalorizando los aprendizajes informales, Dossier Formación 2.0.Observatorio de recursos humanos y relaciones laborales, 51-55. Senge, P. The Fifth Discipline.New York: Doubleday, 1990.

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