Se apuntan los principales componentes que ha de tener un programa de impulso del aprendizaje informal intencional

1. Decodificando
el aprendizaje
1
informal
Jesus Martinez Marin
Programa Compartim
CEJFE
Barcelona Octubre 2014

2. 2
El próximo 25 de noviembre presentaremos en la IX Jornada Compartim el
fruto de un trabajo de más de un año. Se trata de una estrategia para
activar e impulsar, de forma intencional, el aprendizaje informal en las
organizaciones.
De acuerdo con la investigación más reciente (Jenning 2012, Cross 2007,
Marsick 2012), si consideramos que una parte muy escasa del aprendizaje
corporativo se producen en ámbitos formales (cursos en aula) y, en
cambio, el mayor porcentaje viene de forma no reglada e informal, en
interacción con las personas (aprendizaje social) y en el puesto de
trabajo y haciendo; las preguntas que surgen son de este tipo:
· ¿Por qué no se programan, por parte de los departamentos de
formación y recursos humanos, más acciones e intervención en este
ámbito?
· ¿Por qué no se dedica (más) presupuesto y tiempo de los
profesionales para fomentarlo?
No lo sabemos a ciencia cierta. En cualquier caso estamos seguros de que
alguna de estas razones pueden estar presentes:
· No salir de la zona de confort.
Cabe suponer que hay mucho de rutina -y de optar por la solución
más cómoda- al no plantearse modelos alternativos. Razones
poderosas hay para ello. Muchas de las personas que asisten a los
cursos programados (el modelo de oferta es aun preponderante) se
encuentran cómodos en este formato; y las valoraciones que hacen
son buenas. Entonces, ¿por qué cambiar? La respuesta la obtenemos
con otra pregunta: ¿está contribuyendo esta formación a la mejora
real de los objetivos de la organización?, ¿lo hemos evaluado? En
este caso, dejamos la respuesta abierta para cada organización.
· Vértigo.
Abandonar los espacios clásicos de formación -aularios y despachos-e
introducirnos en el ecosistema laboral de los profesionales,
provoca un cierto vértigo. Acostumbrados, como estamos, a mantener
nuestro espacio de trabajo separado de donde se realiza el trabajo
de los profesionales, puede ser bastante agobiante el cambiarlo.
· Modelos mentales.
Subyace una creencia muy extendida en formación que afirma que lo
informal no se toca. Vendría a ser como si al intervenir sobre lo
informal lo formalizaríamos y, por tanto, dejaría de ser informal. Y
esto nos hace pensar en que incurrimos en una contradicción. Tiene
efectos paralizantes para cualquier intervención proactiva. Pero, todo
y estar muy extendida, no estamos de acuerdo con ella. Es una trampa.
Actuar en los márgenes de lo formal e intervenir en aquello que es
informal -cuando sabemos que incide en la mejora del aprendizaje-, no
sólo no va a reducir lo informal –en todo caso lo desplaza- sino que
va a hacer que sea más valorado -al ser más facilitador y hacer más
eficiente los objetivos para la organización- tanto por los usuarios
como por los responsables de la organización.

3. 3
Estos dos casos, muy comunes en las organizaciones, muestran algo de
ello:
1- Las pausas para el café. Es un lugar común en el que todo el mundo
coincide en que una de las cosas más valorada de algunos cursos
formales es, justamente, aquellas pausas para el café en la que los
profesionales tienen la posibilidad de hacer intercambio activo
entre ellos. Suelen decir cosas así: … el curso ha sido interesante
pero que realmente donde he obtenido más aspectos útiles para mi
trabajo ha sido hablando y compartiendo con su compañeros. Por lo
tanto, la cuestión es: ¿podemos llevar al puesto de trabajo el
beneficio que producen estas pausas-café sin tener que programar
cursos? La respuesta es sí, por supuesto. Y no tiene demasiada
complicación. Se trataría de articular espacios en la organización
en la que de forma intencional los profesionales tengan tiempo para
reunirse y dialogar de los aspectos laborales vinculados a la
mejora de la eficiencia y que les preocupen. En algunas
organizaciones ya se hace tanto de forma presencial como virtual
(de forma asincrónica o sincrónica (en tiempo real).
2- El papel del directivo como coach. Sabemos y está probado ya por la
investigación (Jenning 2012) que el papel de los directivos, en su
faceta de enseñantes (coach) dispara el aprendizaje de los
profesionales en más de un 20 por ciento. Entonces, la pregunta
vuelve a ser: ¿por qué dejar a la propia iniciativa de los
directivos esta importante faceta de su trabajo? ¿No sería mejor
planificar un programa para entrenarlos de forma general en la
adopción de este tipo de interacción para con sus colaboradores?
Pues bien, creemos que una intervención decidida en este campo seria
ahora muy necesaria. A continuación, y como adelanto de la guía que
entregaremos el día 25 de noviembre, presentamos tres secuencias de
acercamiento que pueden servir de hoja de ruta para iniciar intervención:
A- Partir de un modelo solido de aprendizaje informal.
A estos efectos nos servimos de las aportaciones clásicas de Marsik
y Watkins (2001). Como podemos apreciar en el diagrama inferior,
el proceso de aprendizaje informal se produce en esta secuencia:
un estimulo, situado en el contexto laboral, dispara una esta
secuencia comportamental: estimulo-interpretación- reflexión-acción-
valoración de consecuencias-, nueva percepción y
aprendizaje.

4. Percepcions
personals del
context
laboral
Lliçons
apreses
Valorar les
conseqüències
desitjades i no
desitjades
Estímul
Context
Aplicar les
solucions
proposades
Interpretar
l’experiència
Examinar
solucions
alternatives
Estratègies
d’aprenentatge
Esquema 1: Model d’aprenentatge informal i incidental basat en els treballs de
Dewey, Argyris i Schön i Mezirow (Marsik i Watkins, 2001)
4
B- Enriquecimiento del contexto estimular.
Las propuestas más tradicionales que señalaban los aspectos implicados en
el aprendizaje informal provienen de autores como Espinoza (2000) y lo
recogen, entre otros, Gairin y Rodríguez (2014). Señalan, habitualmente,
tres aspectos:
· Recursos institucionales para alimentar una cultura que asimile y
promueva la formación y inversión en capital intelectual (valores,
propósitos, objetivos, políticas, planes, proyectos)
· El fomento de una estructura organizacional de tipo bio-funcional
donde cada unidad de la organización trabaje de forma
interconectada con otras unidades con la finalidad de aumentar la
capacidad para enfrentarse a los diversos y variados factores del
entorno.
· Sistemas tecnológicos para la interconexión de los agentes de
producción i gerencia de conocimiento. Se trata de favorecer la
creación de una red de espacios y equipos que permitan la
comunicación y las transacciones.
Más recientemente (VVAA, 2011) y, también, con el objetivo de sistematizar
todos los elementos implicados en el apoyo organizativo al aprendizaje
informal, se recogían las siguientes categorías en las que podía concretarse
intervención sistemática.

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Eran éstas:
· Política: Compromiso e inversión por parte de la alta dirección de la
organización para fomentar los aprendizajes informales.
· Facilitación: Puesta a disposición de la organización de herramientas
(físicas y electrónicas) de información y difusión. Puesta a disposición de
la organización de espacios de compartición (físicos y virtuales) y de
tiempo para ello.
· Formación y acompañamiento en las herramientas y metodologías del
apartado anterior.
· Dinamización de espacios y metodologías para el aprendizaje informal.
· Socialización: promoción de la cultura de la compartición y habilitación
de espacios y oportunidades para ello.
· Refuerzo y apoyo institucional: reconocimiento público y provisión de
incentivos de las buenas prácticas realizadas.
Por su parte Jay Cross (2006) señala algunas otras:
· Legitimar el aprendizaje informal en la organización
· Reconocer que el aprendizaje es el trabajo y el trabajo es el aprendizaje
· Fomento de la confianza, la colaboración y la conexión con otros
· Despejar obstáculos a la conversación, incluyendo el tiempo y espacio
· Tolerar los errores y aprender de ellos
· Ayudar a los trabajadores a aprender a aprender
· Sacar todo el partido a la web
· Búsqueda constante de la innovación
2.3 Programas específicos y ad-hoc
No obstante, y reconociendo que las anteriores contribuciones aportan muchos
de los elementos implicados en el fomentos del AI, creemos que la
sistematización aún puede ser más precisa y, por tanto, más operativa. Para ello
hacemos nuestra propia propuesta. La recogemos en la tabla número 1. Los
elementos que la conforman los agrupamos en cuatro grandes categorías, y
dentro de cada una de ellas, situamos las diversas actuaciones que pueden
llevarse a cabo.

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Áreas de
intervención
Actuaciones concretas
Cultural · Acreditación del papel de los AI en la organización.
· Simbiosis entre trabajo y aprendizaje: trabajar de
forma más inteligente.
Infraestructura · Conectividad física.
· Conectividad virtual.
Recursos
Humanos
ı Ensanchamiento de los puestos de trabajo.
ı Los Directivos y mandos intermedios como
enseñantes: managers y coachs
ı Departamentos de formación: de la formación a la
gestión del conocimiento.
ı Fomento de las conexiones probables e
improbables: aprendizaje informal incidental
(serendipity).
Organizativas ı Creación de nuevas figuras y roles para el
fomento y dinamización de los aprendizajes
informales organizativos.
Cuadro 2: Actuaciones en programas de fomento de aprendizajes
informales intencionales.