Se explican indicadores y evaluación de retorno en CoPs

1. Jesus Martínez Marin
Barcelona, junio 2017

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7. Métricas

8. MÉTRICAS
• Indicadores de Actividad :
– Se refieren al proceso del trabajo, referido éste al nivel de participación de los
miembros en las actividades de la COP. Se evaluan, por ejemplo las horas de trabajo
presencial y on line , el numero de participantes, el número de intervenciones, los
horarios en los que trabajan, las herramientas que usan, etc
• Indicadores de Producción:
– Dan cuenta del número de productos de conocimiento elaborados y del número de
consultas que hacen de esos productos el colectivo al que va dirigido
• Indicadores de impacto:
– Se refiere al impacto que esos productos tienen en la organización. Cómo se aplican,
dónde y para qué.

9. Impacto

10. AVÍSO: NO HARD METRICS
(por ahora)
Productividad
HARD METRICS:
¿Puede usted hacer su
trabajo con más
calidad ahora y más
rápidamente que hace
un año?

22. Narrativas

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25. Definición de conocimiento
Nuestro punto de vista es que el conocimiento es algo vivo,
orgánico, una corriente que fluye entre las personas que se
enfrentan a un reto o que están en una perturbación o
discontinuidad en un contexto específico, con un lenguaje y
valores compartidos, que les permite alcanzar su objetivo de
manera eficiente, experta y experimentando satisfacción.
Joel Muzard
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26. Etapas de evolución de la gestión de
conocimiento en las organizaciones
1.- Poner en valor el conocimiento explícito.
2.- Valorar el conocimiento de la experiencia
3.- Valorar los conocimientos colectivos
4.- Valorar el conocimiento en tiempo real y
gestionar entornos mas complejos e
improbables

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33. Criterios de éxito en CoPs
1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté
alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en
marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se
tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la
interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a
desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción
necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de
recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales
interesados.
3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y
facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de
la organización.
4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la
orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como
elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión
grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras
aportaciones de Lave i Wenger (1991).
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37. Steve Dale,
• El éxito dependerá de la finalidad de la comunidad. Algunas CoPs se han
establecido como redes para el aprendizaje y el intercambio; otras tienen una
orientación diferente, por ejemplo, el desarrollo de nuevas prácticas, protocolos,
etc…. Está claro que es más difícil establecer criterios de éxito para una CoP
dedicada a compartir el conocimiento que, por ejemplo, para una CoP que tiene
que hacer una entrega tangible. En la primera la valoración del éxito se basará en
un análisis más subjetivo que en última, en que es probable que haya una
evidencia más concreta, por ejemplo un documento de política o de estudio de
caso.
• No obstante, en lugar de discutir y debatir los criterios para evaluar el «éxito» de
una CoP (o de otro sistema de aprendizaje de la organización), prefiero considerar
cómo hacemos el seguimiento y evaluar «la salud» de la CoP. Para este enfoque,
creo que tenemos que considerar la analogía de una CoP con un organismo vivo
y su respiración.

38. • Necesitamos entender que las herramientas de
gestión actuales no sirven para administrar
intangibles porque no fueron diseñadas para
ello. Einstein tenía razón: “No todo lo que cuenta
puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado
cuenta”. Nos dedicamos a gestionar lo que es fácil de
medir, pero no necesariamente lo más importante.
• Necesitamos ser más creativos, inventar las métricas
adecuadas y empezar a gestionar los intangibles (en especial
el conocimiento) con mucho más rigor.

39. Gracies!
Jesús Martínez
jmm@gencat.cat /
@jesusmartinez
https://jesusmartinezmarin.org/