Administración

1. ADMINISTRACIÓN 1

2. Enfoque sistemático del proceso administrativo
Harold Koontz, considera que la
administración establece como
funciones gerenciales de
planear, organizar, integración
de personal, dirigir y controlar
Estas funciones de la
administración están
interrelacionadas y son
interdependientes.

3. Funciones de los gerentes
PLANEAR
Incluye seleccionar misiones y objetivos, así como las
acciones para lograrlos, requiere toma de decisiones, es
decir elegir proyectos de acción futuros de entre
alternativas.
Existen una serie de planes en los analizaremos más
adelante, como son: misiones o propósitos, objetivos o
metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.
No existe un plan verdadero hasta que se tome una
decisión, el compromiso de recursos humanos o
materiales. Antes de tomar una decisión, todo lo que
existe es un estudio de planeación

4. Funciones de los gerentes
ORGANIZAR
Consiste en el establecimiento de una estructura
intencional de roles para que las personas
desempeñen en una organización.
Su sentido es de asegurarse que todas las tareas
necesarias para lograr metas son asignadas y se
espera, sean asignadas a las personas que mejor
pueden realizarlas.
El propósito de una estructura de organización es
ayudar a crear un ambiente para el desarrollo
humano.
Es una herramienta administrativa y no un fin en sí
mismo.

5. Funciones de los gerentes
Integración de personal
Requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones
en la estructura de la organización.
Esto se logra al identificar los requisitos de la fuerza
de trabajo; determinando las personas disponibles; y
reclutar, seleccionar, colocar, promover y planear las
carreras, compensar, capacitar y evaluar.
De otra manera desarrollar candidatos u ocupantes
actuales de puestos para que las tareas se puedan
cumplir con efectividad y eficiencia.

6. Funciones de los gerentes
DIRIGIR
Es influenciar a las personas para que contribuyan a
las metas organizacionales y de grupo; también tiene
que ver predominantemente con el aspecto
interpersonal de administrar.
Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus
problemas más importantes surgen de las personas,
sus deseos y actitudes, así como su comportamiento
individual y de grupo, por lo que los gerentes
necesitan ser líderes efectivos.
Los tres aspectos fundamentes de dirigir son: liderazgo,
motivación y la comunicación

7. Funciones de los gerentes
CONTROL
Es medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los sucesos se
conformen a los planes.
Incluye medir el desempeño contra metas y planes,
mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y
ayudar a corregir desviaciones. E n resumen, controlar
facilita el cumplimiento de los planes.
Aun cuando planear debe preceder el control, los planes
no
se logran solos, éstos guían a los gerentes en el uso de
los
recursos para lograr las metas específicas.

8. Los Niveles organizacionales
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo
dedicado a cada función puede variar.
Generalmente en empresas de gran tamaño existen tres niveles de
administración.
Administradores del nivel del nivel
alto
Administradores del nivel intermedio
Administradores o supervisores de primera línea

9. Niveles organizacionales
Administradores del alto nivel
Son los responsables de la administración
general.
Se les conoce como gerentes estratégicos.
Se concentran en los aspectos de largo
plazo con énfasis en la supervivencia, el
crecimiento y la eficacia.
Interactúan con personas y organizaciones
externas
Los líderes de nivel alto eficaces tratan a las
personas como miembros valiosos de la
organización.

10. Niveles organizacionales
Administradores del nivel intermedio
 En ocasiones reciben el nombre de gerentes
tácticos.
 Son los responsables de traducir los objetivos,
metas y planes generales en objetivos, metas y
actividades más específicos.
 Su función es controlar y asesorar el desarrollo de
los subordinados
 Los gerentes medios deben garantizar que sus
subordinados mantengan el equilibrio entre los
objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos
a largo plazo.

11. Niveles organizacionales
Administradores o supervisores de primera
línea
 Son llamados gerentes operativos.
 Supervisan las operaciones de la organización.
 Se involucran directamente con los empleados.
 Implementan los planes específicos
desarrollados por los gerentes medios.
 Son el enlace entre el personal administrativo.

13. LAS HABILIDADES GERENCIALES Y LA
JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
Las habilidades son capacidades específicas que resultan
del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud.
Habilidades conceptuales, de diseño y de toma
de decisiones
Habilidades humanas o interpersonales y de
comunicación
Habilidades técnicas

14. Habilidades gerenciales
HABILIDADES CONCEPTUALES Y DE TOMA DE
DECISIONES
Es la capacidad del gerente para reconocer
aspectos complejos y dinámicos, de analizar los
numerosos y conflictivos factores que éstos
conllevan y resolver los problemas en beneficio de
la organización y de sus miembros.
Tales decisiones tienen un efecto profundo en el
éxito de la organización.

15. Habilidades gerenciales
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE
COMUNICACIÓN
 Estas habilidades consisten para tratar con las
personas; la capacidad de ser líder, de motivar y
de comunicarse eficazmente con los demás.
 Es la capacidad que debe tener un gerente para
interactuar con muchos tipos distintos de
personas y de intercambiar información con
ellas.

16. Habilidades gerenciales
HABILIDAD TÉCNICA
Es la capacidad de realizar una tarea especializada
que comprende un método o proceso determinado.
Los gerentes dependen menos de sus habilidades
técnicas básicas mientras más suben en una
organización, pero éstas le dan los antecedentes
necesarios para sus nuevas responsabilidades.

18. Finalidad de la
empresa
Utilidade
Supervivenci
s
a a
largo plazo

19. LA EMPRESA Y SU ENTORNO
 Sistema Abierto.
 Cambios constantes y acelerados
 Labor Gerencial: Evitar resistencia.
 Las empresas intercambian recursos con
el entorno y dependen de él.
 El proceso global.

20. AMBIENTE EXTERNO
«Es todas las fuerzas relevantes fuera
de los límites de la compañía.
«Por relevante se entienden todos los
factores a los que los gerentes deben
prestar atención para ayudar a sus
organizaciones a competir con eficacia
para sobrevivir.

21. EL AMBIENTE EXTERNO
Sistema
político
-legal
Sistema
económico
Macroambiente
Variables
tecnológicas
Medio
ambiente o
Ecosistema
Sistema
socio
cultural

22. MACROAMBIENTE
 Son aquellos factores del medio que influyen en
todas o en casi todas las organizaciones de un
determinado país o región.
 Para su análisis, se dividirá en medio ambiente
natural o ecosistema, sistema económico, sistema
político-legal y sistema sociocultural.
 En importante resaltar que todos estos elementos
condicionan y son condicionados por las variables
tecnológicas presentes.

23. MACROAMBIENTE
 SISTEMA POLÍTICO - LEGAL.
 Es aquel que rige los asuntos públicos, el gobierno del
estado y el manejo del poder. Tiene una fuerte conexión
con el conjunto de leyes del país, ya que, en buena
medida, la manera como se ejerce y se distribuye el
poder político que está condicionado por dichas leyes.
 Las políticas del gobierno imponen limitaciones
estratégicas y proporcionan oportunidades a través de
las leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos
para el comercio internacional.

24. MACROAMBIENTE
 SISTEMA ECONÓMICO
 Es el sistema de una nación para asignar sus
recursos entre sus ciudadanos. Es un sistema muy
complejo y se encuentra relacionado con aspectos
sociales, culturales, políticos y legales, los que
estimulan o no, el desarrollo y comportamiento de
toda organización
 Ejemplo, es cuando las tasas de interés y la inflación
influyen en la disponibilidad y en el costo del capital, en
la capacidad para expandirse, en los precios, en los
costos y en la demanda de los consumidores de los
productos.

25. MACROAMBIENTE
 MEDIO AMBIENTE NATURAL O ECOSISTEMA
 Está en función de todo el conjunto de recursos naturales
que los hombres han usado y explotado durante toda la
historia para satisfacer sus necesidades y generar las diversas
culturas y el progreso tecnológico.
 Algunos de estos recursos son renovables, como la madera y
otros no, como es el caso del petróleo.
 Las organizaciones transforman esos recursos y los
devuelven al medio ambiente en la forma de productos y
servicios ya elaborados para uso o consumo de la sociedad.

26. MACROAMBIENTE
 DEMOGRAFÍA
 Es el estudio estadístico de las características de un grupo
humano que son susceptibles de ser medidas o contadas, ya
sea en determinado momento o por medio de su historia.
 Ejemplo; el número de hogares, el número de personas por
edad, sexo, raza, educación o profesión. Es la medida de
diversas características de los pueblos, que comprende
grupos u otras unidades sociales.
 Los gerentes deberán formularse planes estratégicos para
integrar, retener, capacitar y motivar a personas de diversos
antecedentes demográficos con las habilidades necesarias
para alcanzar la misión de la empresa.

27. MACROAMBIENTE
 EL SISTEMA SOCIOCULTURAL
 Se compone del conjunto de factores que condicionan
que un grupo de individuos se comporte de la manera
como lo hace, por lo que se puede afirmar que se
desarrolla por medio de la interacción humana y es
resultado de la experiencia.
 Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las
personas piensan y se conducen tienen implicaciones
importantes para la administración de la fuerza de trabajo,
las acciones sociales corporativas y las decisiones
estratégicas acerca de los productos y los mercados.

28. EL AMBIENTE COMPETITIVO
Estructura de
distribución y
ventas
Competencia
Competencia Clientes
indirecta
directa
Competencia
potencial

29. EL AMBIENTE COMPETITIVO
Comprende a las organizaciones específicas con las
cuales interactúa la organización.
Incluye:
 El poder de los clientes
 El poder de la competencia potencial.
 Competencia indirecta.
 El poder de la competencia directa.
 La estructura de distribución y venta
Los gerentes de éxito hacen más que simplemente
reaccionar al ambiente: actúan de tal forma que de
hecho moldean o modifican el ambiente de la
organización.

30. El ambiente competitivo
CLIENTES
Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y
utilizan los productos o servicios de la empresa. Dado que el
objetivo de toda empresa o institución es satisfacer las
necesidades y deseos de sus clientes u usuarios.
Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte
esencial para el nacimiento, desarrollo y consolidación de una
empresa.
 Los clientes son importantes para las organizaciones ya que
exigen precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas
para los productos o un mejor servicio.
 Servicio al cliente:
 Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan,
en la forma que lo desean y a la primera oportunidad. Esto
depende de la velocidad y lo confiable que una organización sea
para entregar sus productos o servicios.

31. El ambiente competitivo
Competencia Directa
Son aquellos individuos u organizaciones que
ofrecen productos o servicios similares y que,
por ende, se dirigen al mismo mercado.
Así, por ejemplo, los competidores de la línea
área Taca, son otros aerolíneas como Mexicana,
Aero Perú, Delta Air Lines, Air Madrid, entre
otras.

32. El ambiente competitivo
Competencia Indirecta
Son aquellos individuos u organizaciones que
ofrecen productos o servicios que, aun cuando no
son similares, si cubren la misma necesidad.
Los competidores indirectos de una línea área,
por ejemplo, son las empresas de autobuses y
ferrocarriles, por lo menos en distancias cortas y
medias.
La competencia indirecta de un canal de
televisión, puede ser la empresa que renta videos,
e incluso editoriales, pueden ofrecer al
consumidor un entretenimiento para sus tiempos
libres.

33. El ambiente competitivo
Competencia Potencial
Son aquellos individuos u organizaciones que
pueden convertirse en competencia directa o
indirecta de una organización.
Por ejemplo, con los tratados libre de comercio,
en un futuro próximo, los transportistas de los
países que lo firman podrán ser competidores
potenciales de los transportistas de esos
lugares.

34. El ambiente competitivo
Estructura de Distribución y Ventas
De alguna manera, todos los productos o
servicios tienen que llegar físicamente al
consumidor final.
Aunque esto puede sonar simple, esta estructura
puede alterarse e involucrar al administrador en
una decisión estratégica: ¿de qué manera, por
medio de qué vía o canal de distribución se
quiere entregar y vender el producto?

35. Análisis ambiental. Respuesta al ambiente y selección
Todo gerente o administrador de cualquier organización
deben estar alerta a los cambios del entorno, para poder
reaccionar favorablemente ante ellos.
Esta adaptación se debe dar mediante la búsqueda del mejor
enfoque para una situación dada.
Si los gerentes no comprenden la manera en la que el
ambiente influye en sus organizaciones o no pueden
identificar oportunidades o amenazas, su capacidad para
tomar decisiones y ejecutar planes estará limitada.
La información ambiental oportuna y precisa es decisiva para
operar un negocio.
La información sobre el ambiente no siempre está disponible
fácilmente.

36. Análisis ambiental
Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentes
no tienen información suficiente sobre el entorno.
La incertidumbre se desprende de dos factores:
Complejidad, se refiere a la cantidad de temas que un gerente
debe atender, así como la interconexión entre ellos.
Dinamismo, se refiere al grado de cambio discontinuo que se da
dentro de la industria.
A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes
deben desarrollar técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e
interpretar información acerca del ambiente.

37. Toma
de
D ecisione s
G e r e n c ia le

38. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
 Se puede definir la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre varias
alternativas y / o opciones.
 Un aspecto fundamental en la toma de decisiones
el la percepción de la situación por parte del
individuo o el grupo de personas implicados.
 Se establece que la toma de decisiones es
considerada como parte importante de la
planeación.

39. Toma de Decisiones
-Proceso Administrativo- Peter Drucker
1. Definición del problema
2. Análisis del problema
3. Generación y evaluación de
soluciones alternativas
Feed back
4. Elección de una alternativa
5. Ejecución

40. 1º Identificación del Problema
•Presencia de un Problema (Discrepancia entre dos estados de
cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar)
•Definición del Problema real (identificación subjetiva)
•Causas últimas vs. Síntomas (Cinco Por Qué)
•Determinación del Factor Crítico (¿qué ocurrirá en el tiempo?
¿qué se podría haber hecho cuando apareció?)
•¿Qué pasa si no hago nada?
* Objetivos de la solución (tener en cuenta no sólo el resultado a
corto plazo)
Enfoque y Visión

41. Presencia de un Problema
Brecha de insatisfacción
Realidad Visión del
presente futuro deseado
Objetivo de
la acción
¿Protagonista o víctima?

42. 2º Análisis del Problema
Luego de Definir el Problema, hay que clasificarlo:
• Actualidad de la Decisión ¿De cuánto tiempo se dispone?
• Impacto sobre la empresa (monto de la inversión,
importancia)
• Grado de interrelación con otras áreas.
• Frecuencia con que se toma la Decisión. ¿Decisión única o
periódica?
• Cantidad de personas que deben tomar la decisión ¿Quién
debe tomar la decisión?¿A quién afectará? ¿A quién hay que
consultar?
Capacidad de Análisis y Síntesis

43. 3º Generación y Evaluación
de Soluciones Alternativas
• Nunca detener el proceso de búsqueda, aunque aparezca
una solución que parezca obvia. (Alfred Sloan de GM: si no
hay discrepancia, no se toma la decisión).
• Búsqueda de varias alternativas como método científico.
* La Evaluación consiste en la anticipación de las
consecuencias positivas y negativas de cada alternativa
(puesta a prueba)
Creatividad y Juicio Crítico

44. 4º Elección de una Alternativa
Cuatro Criterios para elegir la mejor solución:
• Riesgo (ecuación riesgo/rentabilidad)
• Esfuerzo Económico o Eficiencia (ecuación costo/
beneficio)
• Elección del Momento (urgencia)
* Limitación de Recursos
Sentido Común y Conocimiento
de las Herramientas

45. 5º Ejecución de la Decisión y
Evaluación de su eficacia
• Toda decisión debe convertirse en acción.
• Implementación de la Decisión: consiste en comunicar una
decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan a ponerla en práctica.
• Lo ideal es hacer sentir que la decisión como propia.
• La gente debe participar en el proceso de toma de decisiones
(Modelo Japonés –enfoque sistemático y estandarizado de las
decisiones, centrado en la definición y decisiones por
consenso-)
Coraje

46. Características de las decisiones
gerenciales
 Los gerentes se enfrentan a problemas
constantemente. Algunos para los que es
necesario decidir son sencillos; otros a
menudo parecen abrumadores. Algunos
exigen acción inmediata, mientras que otros
a veces requieren meses o años para
resolverse.
 La mayor parte de las decisiones gerenciales
carecen de estructura y conllevan riesgos,
incertidumbre y conflicto.

47. Características de las decisiones gerenciales
Riesgo Incertidumbre
Decisiones programadas
y decisiones no Conflicto
programadas

48. Tipos de Decisiones
Las decisiones programadas , se aplican a problemas
estructurados o rutinarios y repetitivos, y se relacionan
primordialmente con criterios establecidos con
anterioridad.
Las decisiones no programadas, son utilizadas en
situaciones no estructuras, nuevas y mal definidas de
naturaleza no recurrente.
La mayoría de las decisiones no están completamente
programadas, ni no programadas, son una combinación
de ambas.

49. Técnicas para el manejo de Decisiones
Tradicional Moderna
TIPOS DE DECISION
1 Hábito 1 Investigación Operativa
Programada 2 Rutina Administrativa 2 Procesamiento
Procedimientos Electrónico de Datos
3 Estructura Organizativa
1 Criterio, Intuición y 1 Entrenamiento de
Creatividad Decidores Humanos
No
2 Reglas Empíricas 2 Programas Heurísticos
Programada
3 Selección y Entrenamiento de Computación

50. Toma de Decisiones Organizacional
La organización como una comunidad de aprendizaje
“La capacidad de aprender puede llegar a ser
la única ventaja competitiva”.
Una organización debe ser capaz de:
Identificar
problemas,
Inventar
soluciones,
Implemen-
tarlas y
Analizar sus
propios procesos

51. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Suceso de estímulo
Búsqueda de información
Formulación del problema
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa
Implementación

52. Las etapas de la toma de decisiones
Suceso de estímulo.
Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso
de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las
organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en
las decisiones. Sin embargo, los sucesos que conducen a las
personas a tomar decisiones son muy diversos. Por ejemplo,
determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente
nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con
cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.
El responsable de la toma de decisiones también debe tener el
deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las
capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un
diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema
que se hicieron evidentes.

53. Las etapas de la toma de decisiones
Búsqueda de información
Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la
información necesaria acerca de cada una de las
alternativas. Retomando el ejemplo anterior, quién
tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas
de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con
ellas, procede o no el descuento.
Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones
fáciles utilizan ideas que se han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han
enfrentado a problemas similares. Por otro lado las
soluciones a la medida deben diseñarse para problemas
específicos, mediante la combinación de ideas en
soluciones nuevas y creativas.

54. Las etapas de la toma de decisiones
Formulación del problema
Se debe plantear la situación en términos decisorios.
Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas
mucho o sin que sean muy lógicas.
Es fundamental predecir las consecuencias de lo que
sucedería al poner en práctica diversas opciones y los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. ¿Se debe otorgar el descuento adicional a
este cliente, aun cuando la política indica que debe
tener un año como cliente y haber realizado al menos
diez pedidos.

55. Las etapas de la toma de decisiones
Evaluación de alternativas
Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias. En el ejemplo comentado, se tiene
cuatro opciones básicas:
a) Otorgar el descuento pasando por encima de la
política y sin consultarlo con el director.
b) Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
c) Negociar con el director de ventas para que otorgue
un descuento especial.
d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido.

56. Las etapas de la toma de decisiones
Elección de la mejor opción
La persona que toma la decisión debe elegir la
mejor opción después de haber analizado todas
las alternativas viables. En el ejemplo en análisis,
se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento
especial al cliente previa negociación con el
director de ventas. De esta forma no se tiene que
saltar la política sin autorización ni tampoco se
pierde un pedido muy atractivo.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.

57. Las etapas de la toma de decisiones
Implementación
Es la puesta en marcha de la alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos especialmente
designados y la participación de varias personas o
departamentos.
Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y se deben comprometer con
la implementación exitosa.

58. La mejor decisión
La vigilancia es el proceso en el que el responsable de
las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las
etapas de la toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones funcionaran;
nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero
sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar
la mejor decisión posible.

59. Toma de decisiones en grupo
 Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por
grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de
decisiones en grupo es considerada un componente
esencial del trabajo administrativo.
 Habitualmente, las decisiones se toman en grupo
cuando los problemas son demasiados grandes para
tomar una decisión individual o porque involucra a
varias de las áreas funcionales de la empresa.

60. Toma de decisiones en la organización
Habilidades que debe tener quien
administra y toma decisiones:
• Alta tolerancia a la ambigüedad
• Capacidad para escuchar a los demás
• Generar consenso alrededor de una decisión
• Flexibilidad para la retroalimentación
• Evitan los estereotipos
• Manejo de datos blandos y duros
• Realismo acerca de los costos y las dificultades
Por lo tanto un gerente tiene que familiarizarse con el
proceso básico de toma de decisiones y sus
componentes