plan de negocio

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GUÍA DEL PLAN
DE
NEGOCIO
SINÓPTICO PARA EL DESARROLLO
DE PROYECTOS DE CREACIÓN DE EMPRESAS
INSTITUTO CAMERAL PARA LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

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Índice
0. Utilización de la Guía .................................................................. 7
1. Resumen del Proyecto ............................................................... 9
2. Condicionantes del Proyecto .................................................... 11
2.1. Condicionantes externas ..................................................... 11
A). Condicionantes Socioeconómicos ................................. 11
B). Condicionantes Técnicos ............................................... 12
C). Condicionantes Legislativos ......................................... 12
2.2. Condicionamiento internos y competencia de los socios ..... 12
2.3. Síntesis DAFO ..................................................................... 13
3. Investigación comercial. Estudio de los Agentes del Mercado 15
3.1. Mercado a Nivel del Cliente Final ........................................ 15
3.2. Mercado a Nivel del Canal de Distribución .......................... 16
3.3. Mercado a Nivel de Prescriptores ......................................... 17
3.4. Concurrencia. Competidores ............................................... 18
3.5. Concurrencia. Agrupaciones, Cooperación ......................... 19
3.6. Suministradores y Subcontratistas ...................................... 20
3.7. Otros Agentes Intervinientes ................................................ 20
4. Instalaciones, Proceso, Logística, Organización .................... 23
4.1. Ubicación Geográfica ........................................................... 23
4.2. Croquis de las Instalaciones ................................................ 23
4.3. Inversiones, Fases ................................................................ 24
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4.4. Proceso Productivo ............................................................... 24
4.5. Procedimientos Logísticos ................................................... 25
4.6. Recursos Humanos. Organización Interna .......................... 25
4.7. Plan de Operaciones ............................................................ 26
5. Desarrollo del Producto/Servicio ............................................... 27
5.1. Aspectos Esenciales ............................................................. 27
5.2. Aspectos Secundarios ......................................................... 28
5.3. Aspectos Secundarios (Producto)
6. Aspectos Legales ........................................................................ 29
6.1. Aspectos Societarios ............................................................ 29
6.2. Aspectos Laborales .............................................................. 30
6.3. Aspectos Fiscales ................................................................ 30
6.4. Otros Aspectos Contractuales ............................................. 30
7. Plan de Marketing ....................................................................... 31
7.1. Diferenciación del producto .................................................. 31
7.2. Precio .................................................................................... 32
7.3. Comunicación / Promoción .................................................. 32
7.4. Distribución / Red de Ventas ................................................ 33
8. Presupuestos. Plan Financiero .................................................. 35
8.1. Inversiones. Financiación ................................................... 36
8.2. Cuadros de Amortización de los Recursos Financieros ...... 37
8.3. Escandallos ........................................................................ 38
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8.4. Objetivos Comerciales, Desarrollo del Plan de Explotación. 39
8.5. Cuenta de Explotación, Gastos de Estructura .................... 40
8.6. I.V.A .................................................................................... 40
8.7. Presupuesto de Tesorería ................................................. 41
8.8. Balances Finales ............................................................... 42
8.9. Umbral de Rentabilidad ..................................................... 42
8.10. Evaluación Final .............................................................. 43
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0. UTILIZACION DE LA GUIA
Esta guía pretende ser un recordatorio general de posibles puntos de
análisis, expresados de forma esquemática, que podrían ser considerados en
un momento determinado por parte del promotor de un proyecto de empresa
cualquiera. Debe tenerse en cuenta por tanto que su redacción no se inspira ni
se ajusta a ningún sector o actividad en concreto, sino que en ella se han
plasmado conceptos de forma genérica, con la pretensión de que buena parte
de ellos puedan ser válidos o aplicables en proyectos de naturaleza diferente,
sea cual sea el sector económico en el que se enmarquen.
Por ello, no debe considerarse de ningún modo como un índice
exhaustivo sino únicamente indicativo, debiendo desarrollarse los proyectos de
acuerdo con su naturaleza y con el sentido común del promotor. Así, algunos
de los apartados contemplados pueden desarrollarse de forma extensa o bien
esquemática, o incluso obviarse en determinadas ocasiones.
En general, será válida la siguiente regla:
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Todos los grandes capítulos del proyecto (una cifra en el índice) deben
desarrollarse en mayor o menor medida. Sería impensable un proyecto que no
contemplase un cierto nivel de estudio de mercado, una referencia más o
menos extensa al producto a vender o servicio a prestar o, finalmente, unos
presupuestos financieros.
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En cuanto a los apartados en los que se desglosa cada capítulo (dos
cifras en el índice), puede que algunos de ellos tengan aplicación para un
proyecto determinado y otros no. Por ejemplo, no tiene ningún sentido hacer
referencia alguna al canal de distribución en un proyecto que se dirija
directamente al usuario final, o a los procedimientos logísticos en un proyecto
de servicios prestados por un despacho profesional.
Finalmente, los subapartados encabezados por viñetas se incluyen
únicamente como mera fuente de inspiración para el promotor, y son sólo
ilustrativos del posible contenido de cada apartado. Por lo tanto, en ningún caso
deben desarrollarse de forma exhaustiva en el orden en el que se citan. Lo
aconsejable es leerlos y a continuación olvidarse de su contenido detallado.
Por último, como encabezamiento de cada capítulo, y asimismo al
principio de determinados apartados, se incluyen algunas notas aclaratorias,
redactadas en letra cursiva.
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1. RESUMEN DEL PROYECTO
Se trata de un esquema inicial de los parámetros
manejados en el proyecto,
tendente a situar al lector de la memoria del mismo en su contexto.
Puede redactarse al final una vez completado el informe,
aunque puede asimismo resultar útil su redacción al principio
para centrar las ideas del propio promotor.
• Nombre del proyecto
• Ubicación prevista
• Breve descripción de la actividad a realizar, singularidad del
proyecto y ámbito geográfico del mercado previsto
• Tipología de los productos/servicios a ofrecer, tipología de los
clientes finales (pares producto/mercado)
• Canal de distribución (en su caso)
• Promotores del proyecto, perfil
• Volumen de inversión prevista
• Creación de empleo prevista
Cuando el tipo de productos/servicios a ofrecer es muy variada
o específica para diferentes segmentos de mercado,
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puede optarse por incluir una tabla explicativa
de los pares producto/mercado, del estilo de la siguiente:
PARES PRODUCTO/MERCADO
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2. CONDICIONANTES DEL PROYECTO
Muchos proyectos vienen motivados por la evolución del entorno,
cuyos cambios, al alterar los escenarios del mercado,
generan Oportunidades para el desarrollo de negocios diferentes.
En ocasiones estos cambios generan también Amenazas.
Son en cualquier caso los Condicionantes Externos al proyecto.
Análogamente, las posibilidades de desarrollo de un proyecto
pueden verse fuertemente condicionadas
por la existencia de capacidades o Puntos Fuertes,
o bien de Puntos Débiles, por parte de sus promotores.
Son los Condicionantes Internos.
2.1. Condicionantes Externos
A) Socioeconómicos (Evolución General del Mercado)
• Cambio de hábitos de vida
• Cambio de hábitos de consumo, modas, sofisticación del consumo
• Corrientes migratorias
• Evolución de niveles de renta
• Evolución de valores morales de la sociedad
• Desarrollo de especializaciones locales
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B) Condicionantes Técnicos
(Evolución de la Tecnología Disponible)
• Aparición o generalización de una nueva tecnología
• Nuevas aplicaciones de una tecnología anterior
C) Condicionantes Legislativos
(Evolución del Entorno Legal)
• Necesidad de acreditaciones por parte del promotor (creciente
regulación de las actividades económicas)
• Obligación de homologaciones por parte del cliente (creciente
normalización de las actividades económicas y sociales
2.2. Condicionamiento internos y competencia de los socios
• Experiencia, conocimientos técnicos
• Conocimiento de clientes, proveedores, competidores
• Acceso a medios de financiación
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2.3. Síntesis DAFO
En ocasiones resulta útil esquematizar
los Condicionantes Externos (Oportunidades/Amenazas)
frente a los Condicionantes Internos (Fortalezas/Debilidades)
en forma de cuadro de síntesis (D.A.F.O.),
el cual puede ayudar a definir la estrategia a seguir por la empresa.
En general, ésta deberá basarse en una acertada combinación
de Oportunidades y Puntos Fuertes, previendo asimismo
la defensa frente a las Amenazas detectadas
y la corrección de los Puntos Débiles
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SINTESIS D.A.F.O.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
CONDICIONANTES • •
EXTERNOS • •
• •
FORTALEZAS DEBILIDADES
CONDICIONANTES • •
INTERNOS
• •
• •
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3. INVESTIGACIÓN COMERCIAL. ESTUDIO DE LOS
AGENTES DEL MERCADO
A veces el estudio del mercado
no se considera propiamente parte del Plan de Marketing.
Sin embargo, el conocimiento en profundidad de los agentes
que intervienen en cada mercado
y la cuantificación de aquellos aspectos susceptibles de ser medidos
es esencial para la definición de los objetivos de la empresa (misión)
y de las acciones comerciales a emprender.
3.1. Mercado a Nivel del Cliente Final
• Estadísticas sobre el tamaño del mercado (global o del segmento),
en unidades físicas o monetarias
• Estadísticas sobre número de clientes potenciales
• Censos de clientes potenciales
• Definición y cuantificación de la estacionalidad
• Definición de segmentos, gustos, tendencias, etc.
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3.2. Mercado a Nivel del Canal de Distribución (en su Caso)
Cuando por la naturaleza de un producto o servicio (variedad,
amplitud del ámbito geográfico del mercado, logística necesaria, etc.)
su distribución debe realizarse a través de intermediarios,
y por tanto no puede efectuarse directamente al cliente final.
Usualmente se consideran canales de distribución
las empresas mayoristas (comercio al mayor)
y las minoristas (comercio al detalle).
No se consideran como parte del canal de distribución
aquellas empresas que incorporan productos o servicios
como partes o subconjuntos de otros productos
• Estadísticas sobre el número de distribuidores de cada tipo
• Censos de distribuidores
• Definición y cuantificación de los ciclos comerciales estacionales
• Estudio de los fenómenos de evasión de compra
• Formas de comercialización (preventa, autoventa, plazos, etc.)
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3.3. Mercado a Nivel Prescriptores (en su Caso)
A veces la decisión de compra de un producto o servicio
se ve influida por un tercer agente,
ajeno a las figuras del vendedor y del comprador/consumidor,
que por su posición ejerce una influencia determinante en el comprador.
A este agente se le llama prescriptor.
A veces su existencia es evidente
(p.e.: el médico prescribe el medicamento que debemos tomar),
pero a veces su existencia no es tan evidente como podría suponerse
(p.e.: el camarero del restaurante sugiere o "prescribe"
el postre más recomendable)
• Prescriptores evidentes
• Prescriptores no evidentes
• Estadísticas y/o censos sobre prescriptores
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3.4. Concurrencia. Competidores
En un mercado atomizado (fragmentado),
no es tan importante conocer detalles sobre cada competidor.
Sin embargo, en un mercado poco fragmentado es fundamental.
Aunque es bueno conocer detalles sobre los mayores competidores, en
realidad es más importante conocer a nuestros competidores naturales,
es decir, aquellos que por su posicionamiento, tamaño,
especialización en un segmento de mercado, proximidad
geográfica, etc.
son nuestros competidores más directos.
• Cuota de mercado de cada competidor
• Posicionamiento y/o especialización en un segmento
• Puntos fuertes y débiles
• Competencia por evasión de compra
• Competencia de los productos importados
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3.5. Concurrencia. Agrupaciones, Cooperación (en su Caso)
En ocasiones, competidores que concurren en un mismo mercado
obtienen ventajas competitivas de la cooperación
en determinados aspectos de su actividad.
Aparecen entonces fórmulas asociativas cuyo fin es canalizar
estos aspectos de cooperación entre empresas.
• Grupos de compras
• Grupos de comercialización
• Intercambio de información
• Representaciones cruzadas
• Procedimientos de fabricación
• Marcas
• Franquicias
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3.6. Suministradores y Subcontratistas
• Suministradores
• Subcontratistas
• Proveedores de servicios
3.7. Otros Agentes Intervinientes (en su Caso)
Para determinadas actividades,
cabe la posibilidad de estudiar otro tipo de agentes
que también influyen en el mercado, como por ejemplo los
• • Patrocinadores (sponsors)
Fuentes de información:
En general, cabe distinguir dos tipos:
Fuentes externas:
Información estadística:
(sus fuentes pueden proceder de organismos estatales, autonómicos,
municipales, instituciones privadas, Banca y Cajas de Ahorros, etc.),
y estudios sectoriales o particulares:
(realizados por empresas de informes, asociaciones sectoriales,
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Cámaras de Comercio, periódicos y revistas especializadas,
consultas al Registro Mercantil, Internet, etc.).
Información de elaboración propia:
Encuestas al consumidor, entrevistas con paneles de expertos, etc.
Normalmente, la información estadística no es utilizable directamente,
sino que debe elaborarse y estructurarse previamente
de acuerdo con las necesidades propias del proyecto.
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4. INSTALACIONES, PROCESO, LOGISTICA,
ORGANIZACION
Este capítulo se debe desarrollarse con mayor o menor grado de detalle
de acuerdo con la naturaleza del proyecto.
En general, para proyectos de fabricación o procesos muy tecnificados
suele requerir mayor extensión y detalle
que para proyectos de servicios.
4.1. Ubicación Geográfica
• Ubicación en el mapa general
• Ubicación concreta en el plano
• Ubicación de los competidores
4.2. Croquis de las Instalaciones
Incluso en empresas de servicios o con procesos simples
resulta útil desarrollar este apartado.
• Croquis de las instalaciones
• Planos
• Distribución en planta
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• Catálogos u ofertas de los proveedores de maquinaria y equipos
4.3. Inversiones, Fases
Este apartado puede desarrollarse también
como parte del capítulo de presupuestos.
Para proyectos simples puede obviarse el detalle
de su materialización en el tiempo,
como si su puesta en marcha pudiese realizarse
de forma prácticamente instantánea.
• Detalle de las inversiones
• Etapas de realización y fases de puesta en marcha
4.4. Proceso Productivo
Análogamente, este apartado solo es necesario
en los proyectos con procesos complejos.
• Descripción general del proceso
• Materias primas empleadas
• Materias auxiliares
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• Personal (operaciones, tiempos, etc.)
• Subcontratas necesarias
• Implicaciones medioambientales
4.5. Procedimientos Logísticos
Muchas veces conviene desarrollar este aspecto
como apartado específico del proyecto.
• Necesidades de almacenaje
• Manutención de los materiales y productos terminados
• Embalajes
• Transporte y reparto
4.6. Recursos Humanos. Organización Interna
Este es, a menudo, otro aspecto de los proyectos
que no se desarrolla de forma suficiente.
• Necesidades de personal
• Reparto de funciones (promotores, colaboradores)
• Organigrama funcional (estructura jerárquica y/o departamental)
• Sistemas de comunicación
• Circuitos administrativos
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4.7. Plan de Operaciones
• Planificación en el tiempo de las operaciones necesarias para la
puesta en marcha de la empresa
Benchmarking:
Técnica de planificación
que consiste en analizar en profundidad
determinados aspectos de otras organizaciones,
intentando deducir las razones de su éxito o eficacia.
Puede emplearse en el desarrollo de proyectos,
centrando el análisis bien en una empresa competidora,
bien en una empresa situada en otra localización,
o bien una empresa de otro sector
pero con aspectos de gestión similares a los de nuestro proyecto
o aplicables al mismo.
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5. DESARROLLO DEL PRODUCTO/SERVICIO
El desarrollo de este apartado
demuestra el grado de madurez de un proyecto.
Un desarrollo detallado de los productos/servicios a ofrecer
permite además afinar todos los demás capítulos del proyecto,
desde las instalaciones necesarias, las necesidades de
personal,hasta los aspectos financieros (escandallos, tes, etc.).
Un proyecto no puede considerarse maduro
si sus productos/servicios no están mínimamente definidos.
Deben tenerse siempre en cuenta los principios
de necesidad cubierta y de valor percibido por el cliente.
5.1. Aspectos Esenciales (Producto)
• Diseño
• Materiales
• Modelos
• Tallas
• Colores
5.2. Aspectos Esenciales (Servicio)
• Detalle de operaciones
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• Plazos de realización
• Horarios de apertura
5.3. Aspectos Secundarios (Producto)
Pueden ser tanto o más importantes que los esenciales,
si se tiene en cuenta el principio de necesidad cubierta:
el cliente no compra el producto/servicio en sí,
sino la necesidad que éste satisface
o la utilidad que extrae de su uso o posesión,
conceptos que se ven siempre influidos
por numerosos componentes subjetivos.
• Envase (packaging)
• Imagen asociada al uso
• Manuales de funcionamiento
• Plazo de entrega
• Garantía
• Servicio post-venta
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6. ASPECTOS LEGALES
A pesar de que en muchos ámbitos se propugna su simplificación,
el desarrollo de la empresa se ve a menudo rodeado
de un entramado de implicaciones legales,
derivadas tanto de la propia complejidad de la actividad como,
muchas veces, de la burocratización de las estructuras administrativas.
6.1. Aspectos Societarios
Forma social elegida:
• Formas personalistas (empresario individual) o pseudopersonalistas
(Sociedad Civil Privada, Comunidad de Bienes)
• Formas mercantiles (Sociedad Limitada, Sociedad Anónima) y sus
variantes (Sociedad Limitada Unipersonal)
• Formas de economía social (Sociedad Cooperativa, Limitada
Laboral, Anónima Laboral)
Otros aspectos societarios:
• Socios y distribución de las participaciones
• Organos de gobierno y representación
• Aspectos destacables de los estatutos
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• Obligaciones formales
6.2. Aspectos Laborales
• Contratos
• Regímenes de la Seguridad Social, cotizaciones, deducciones,
prestaciones
• Regímenes fiscales (retenciones sobre el I.R.P.F.)
• Obligaciones formales
6.3. Aspectos Fiscales
• Licencias y permisos
• Régimen del I.V.A.
• Régimen del Impuesto sobre Beneficios
• Obligaciones formales
6.4. Otros Aspectos Contractuales
• Arrendamientos
• Patentes, uso de marcas
• Franquicias
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7. PLAN DE MARKETING
La segmentación de mercados permite la identificación de grupos de clientes
con distintas necesidades y preferencias (Perfiles de Clientes).
El análisis competitivo facilita el Posicionamiento de una empresa
mediante la elección de una cartera de productos (y sus correspondientes
atributos), que le procure una ventaja competitiva sostenible.
Estas reflexiones constituyen la esencia del pensamiento estratégico,
cuya lógica comercial se plasma en el correspondiente Plan de
Marketing (Producto, Precio, Promoción, Distribución)
7.1. Diferenciación del producto
Se establece mediante características tangibles (precio, calidad,
apariencia, variedad, fiabilidad), e intangibles (estatus, seguridad,
conveniencia, confort). Definir esta variable supone tener en cuenta:
• Orientación a segmentos específicos
• Atractivo de los segmentos elegidos
• Imagen básica a proyectar en el mercado
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• Coherencia entre objetivos generales y comerciales
7.2. Precio
Si se trata de un producto innovador es conveniente realizar una
encuesta que oriente sobre el “valor percibido” por los clientes
potenciales y su sensibilización al precio.
Para fijar los precios de los productos, se deben considerar tanto
sus atributos físicos como los intangibles y psicológicos y compararlos
con los e la competencia.
Por otra parte, la política de precios debe basarse en la elaboración
de escandallos (ver punto 8.3) y en los objetivos comerciales
de la empresa (ver punto 8.4)
7.3. Comunicación / Promoción
Para proyectos basados en actividades “pull” (atraer)
debe hacerse sobretodo hincapié en la comunicación/promoción,
mientras que para proyectos basados en actividades “push” (empujar)
hay que desarrollar además en detalle la distribución/red de ventas.
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Previamente a definir las campañas de comunicación/promoción,
debe decidirse hacia cuál de los agentes que intervienen en el mercado
debe dirigirse dicha comunicación
(al consumidor, al comprador, al canal de distribución, etc.).
Lo probable es que en muchos casos
haya que establecer niveles diferenciados.
• Imagen corporativa, logotipos
• Marcas
• Publicidad directa, medios a emplear, buzoneo, mailings, etc.
• Publicidad indirecta
• Acciones puntuales de promoción
• Merchandising
• Asistencia a Ferias de promoción
• Marketing directo (venta por catálogo, teletienda, Internet)
7.4. Distribución / Red de Ventas
Igualmente, hay que definir si la fuerza de ventas
debe aplicarse al comprador o al prescriptor.
• Zonas de venta, posible establecimiento de delegaciones
comerciales
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• Vendedores fijos o representantes libres
• Rutas
• Tipo de contrato con los vendedores, escalado de comisiones,
incentivos por consecución de objetivos
• Visitas al domicilio del cliente o convocatorias en un lugar
determinado (show room)
• Marketing telefónico
• Preventa o autoventa, aspectos relacionados con el reparto, cobro y
reposición
• Asistencia a Ferias comerciales
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8. PRESUPUESTOS. PLAN FINANCIERO
En teoría, los presupuestos no son sino el reflejo monetario
de los planes desarrollados en capítulos anteriores.
En la práctica, sin embargo,
la plasmación monetaria de la actividad prevista
tiene finalmente una buena dosis de voluntarismo por
parte del promotor.
Deben desarrollarse siempre de forma periodificada
(por meses o por trimestres), para que permitan reflejar
tanto el crecimiento como la estacionalidad de la actividad,
y deben abarcar al menos un plazo de tres años:
a) un primer año para poner a punto la organización
y entrar en el mercado
(el objetivo de rentabilidad resulta secundario),
b) un segundo año para afinar la organización y crecer,
y c) un tercer año para consolidar la posición alcanzada
y mejorar los resultados.
Los presupuestos deben expresarse en Euros.
Normalmente, una Hoja de cálculo es de gran utilidad
en su confección,
no tanto por su estructura de tabla
como por el hecho de que permite construir modelos analíticos,
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encadenando los cálculos mediante fórmulas
y analizando después diferentes escenarios posibles.
8.1. Inversiones. Financiación
Para la mayoría de los proyectos, de rápida puesta en marcha,
el mero enunciado de un listado de inversiones a realizar
y de recursos a obtener es suficiente,
sin necesidad de periodificar su prevista materialización en el tiempo.
• Listado de inversiones (Activo inicial):
• Inmovilizado y gastos amortizables
• Existencias, IVA soportado inicial
• Listado de recursos (Pasivo inicial):
• Recursos propios y subvenciones
• Recursos ajenos (préstamos, leasing, deuda comercial)
Los totales de ambos listados deben lógicamente corresponderse.
Las partidas de recursos deben ser coherentes
con la naturaleza de las inversiones previstas.
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Otros aspectos a cuantificar junto con el plan de inversiones/financiación
• Cálculo de la futura depreciación del inmovilizado: Años de vida útil
de cada elemento, porcentaje de depreciación anual, importe de la
depreciación anual
• Cálculo de las cuotas de devolución de los recursos financieros:
Años de carencia y de devolución, tipo de interés, cuotas mensuales
o trimestrales
8.2. Cuadros de Amortización de los Recursos Financieros
Los recursos facilitados por entidades financieras (préstamos, leasing,
etc.), se amortizan a menudo mediante un sistema
de cuotas constantes,
que incluyen una porción decreciente de intereses
y una porción creciente de capital reembolsado.
Dado que ambos conceptos no tienen el mismo tratamiento
en la futura Cuenta de Explotación,
debe calcularse su desglose para cada período de vida de la operación.
En concreto, debe calcularse para cada período:
• Intereses
• Devolución de capital
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• Capital pendiente residual (servirá para calcular los siguientes
intereses)
8.3. Escandallos
El escandallo no es más que un listado de costes unitarios
por unidad producida.
Deben calcularse sólo en casos de fabricaciones seriadas
o servicios muy estandarizados (turismo, etc.),
siguiendo un esquema de cantidades por precios unitarios.
Debe considerarse un porcentaje de mermas
o partidas defectuosas cuando ello sea previsible.
La mano de obra de fabricación puede llevarse al escandallo
sólo si se trata de un recurso flexible
en relación con las necesidades de fabricación.
Por el contrario, se recomienda no incorporar al escandallo
los gastos de estructura o generales,
a menos que la capacidad de la empresa fuese muy rígida
en relación a los medios productivos disponibles.
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8.4.Objetivos Comerciales, Desarrollo del Plan de Explotación
Deben determinarse los objetivos comerciales,
por meses o por trimestres, a partir del momento previsto
para la puesta en marcha del negocio.
Para ello se pueden seguir esquemas parecidos a los siguientes:
Ventas:
• Unidades por precio
• Número de clientes, ventas medias por cliente
• Porcentaje de ventas por cada familia de productos, estacionalidad,
crecimiento
Costes directos:
• Unidades por coste unitario
• Costes directos para cada familia de productos (en función del
margen bruto aplicado)
Margen bruto:
• Ventas – Costes directos
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• Margen bruto para cada familia de productos (Calcular el margen
sobre ventas en función del margen sobre costes)
8.5. Cuenta de Explotación, Gastos de Estructura
A partir del resumen Ventas – Costes directos = Margen bruto,
puede calcularse a continuación, período a período,
la evolución de los Gastos de estructura previstos
(Gastos Fijos o Gastos Generales).
La diferencia entre Margen Bruto y Gastos de Estructura
se corresponde con un Resultado Bruto (Cash flow),
a falta sólo de ajustar la Depreciación del inmovilizado
y el Impuesto sobre los beneficios.
8.6. I.V.A.
Ventas, Compras/Costes y algunas partidas de los Gastos de estructura
se liquidan mediante factura, y por tanto deben preverse
(a efectos de su cobro o pago en el Presupuesto de Tesorería),
con el correspondiente Impuesto sobre el Valor Añadido.
El cálculo separado del mismo sirve además de base
para calcular su futura liquidación trimestral.
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8.7. Presupuesto de Tesorería
Además del pago de las eventuales liquidaciones del IVA,
deben incluirse las cuotas completas de los préstamos
(intereses más devoluciones de capital),
y tener en cuenta los plazos de cobro a los clientes
y de pago a los proveedores.
El Presupuesto de Tesorería puede seguir un esquema
del estilo de los siguientes:
• Saldo inicial + cobros - pagos = saldo final.
• Asimilar el déficit acumulado período a período a la evolución del
saldo dispuesto en una Póliza de crédito
• Introducir manualmente en la Hoja de cálculo determinadas cifras
redondeadas de Descuento bancario de efectos a cargo de clientes,
a fin de corregir y ajustar los déficits acumulados
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8.8. Balances Finales
Con las variaciones registradas en las diferentes partidas,
puede ajustarse un Balance final al cierre de cada ejercicio.
8.9. Umbral de Rentabilidad
La rentabilidad de muchas actividades empresariales
tiene un fuerte carácter marginalista:
si no se supera una determinada cifra de Ventas,
el Margen bruto no llega a cubrir los Gastos de estructura
y se registran Pérdidas.
Por el contrario, una vez superada esta cifra,
los resultados crecen más que proporcionalmente
al incremento de las Ventas.
Es lo que se denomina Punto de equilibrio o Umbral de rentabilidad,
y puede calcularse dividiendo la cifra global de Gastos de estructura
entre el porcentaje que suponga el Margen bruto
sobre la cifra de Ventas.
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8.10. Evaluación Final
Desde un punto de vista estrictamente financiero,
puede ilustrarse la viabilidad del proyecto
con el cálculo de algunos ratios, tales como:
• Margen: Resultado (incluyendo intereses) entre Ventas
• Rotación: Ventas entre Activos totales
• Rentabilidad Económica: Resultado (incluyendo intereses) entre
Activos totales
• Rentabilidad Financiera: Resultado (deducidos intereses e
impuestos) entre Recursos Propios
• Pay-back: Período que se tarda en recuperar una cifra equivalente al
capital invertido
• V.A.N.: Valor Actual Neto del proyecto dado un determinado coste
de oportunidad del capital invertido en él
• T.I.R.: Tasa Interna de Retorno del proyecto
Nota:
Los cálculos anteriores tienen algún sentido
cuando la cifra de inversión a involucrar en el proyecto es significativa,
en caso contrario se quedan en un mero ejercicio estético.
Finalmente, en la evaluación del proyecto
intervienen también aspectos cualitativos o incluso subjetivos,
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tales como la satisfacción de los objetivos personales de los promotores
o la capacidad de expansión y desarrollo del negocio en el futuro.
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