Propuesta de préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo a la Entidad Fiscalizadora Superior del Perú para el Mejoramiento del Sistema Nacional de Control para una Gestión Pública Eficaz e Integra.

PÚBLICO
DIVULGACIÓN SIMULTÁNEA
DOCUMENTO DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
PERÚ
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL PARA
UNA GESTIÓN PÚBLICA EFICAZ E INTEGRA
(PE-L1132)
PROPUESTA DE PRÉSTAMO
Este documento fue preparado por el equipo de proyecto integrado por: Francisco Javier
Urra (ICS/CBR) Jefe de Equipo; Gonzalo Deustua (ICS/CPE); Mauricio García Mejía
(ICS/CNI); Monica Lugo (LEG/SGO); Axel Radics (FMM/CPE); Deborah Sprietzer
(VPC/FMP); Fernando Glasman (FMP/CPE); Ezequiel Cambiasso (FMP/CPE); Carmen
Romero (VPC/CPE); Melissa González (IFD/ICS); y Raimundo Arroio (Consultor,
IFD/ICS). Contribuyeron con sus comentarios al documento: María José Jarquín
(IFD/ICS); Nicolás Dassen (IFD/ICS); Arnaldo Posadas (IFD/ICS); Dino Caprirolo
(ICS/CBR); Alejandro Guerrero (OVE/OVE) Marcelo Pérez-Alfaro (EDU/CBR); y Ariel
Zaltsman (IFD/IFD).
El presente documento se divulga al público de forma simultánea a su distribución al Directorio Ejecutivo
del Banco. El presente documento no ha sido aprobado por el Directorio. Si el Directorio lo aprueba con
modificaciones se pondrá a disposición del público una versión revisada que sustituirá y reemplazará la
versión original.

ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO
I. DESCRIPCIÓN Y MONITOREO DE RESULTADOS ............................................................. 2
A. Antecedentes, problemas y justificación ........................................................... 2
B. Objetivos y componentes................................................................................... 9
C. Indicadores claves de la Matriz de Resultados................................................ 10
D. Evaluación económica..................................................................................... 11
II. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO Y PRINCIPALES RIESGOS ..................................... 11
A. Costos y financiamiento .................................................................................. 11
B. Riesgos ambientales y sociales de las salvaguardias....................................... 12
C. Riesgos fiduciarios........................................................................................... 12
D. Otros Riesgos................................................................................................... 12
III. IMPLEMENTACIÓN Y PLAN DE ACCIÓN ....................................................................... 13
A. Resumen de medidas de implementación........................................................ 13
B. Resumen del Esquema de Seguimiento y Evaluación del Programa (ESE).... 14

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ENLACES ELECTRÓNICOS
OBLIGATORIOS
1. Plan Operativo Anual (POA)
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=37707666
2. Plan de Monitoreo y Evaluación
3. Plan de Adquisiciones Completo
OPCIONALES
1. Plan de Ejecución del Programa (PEP)
2. Análisis Económico
3. Presupuesto Detallado
4. Manual Operativo del Programa (MOP)
5. Sistema de Evaluación de Capacidad Institucional (SECI)
6. Diagnóstico de Necesidades y Propuesta de Intervención-Componente I
7. Diagnóstico de Necesidades y Propuesta de Intervención-Componente II
8. Diagnóstico de Necesidades y Propuesta de Intervención-Componente III
9. Diagnóstico de Necesidades y Propuesta de Intervención-Componente IV
10. Estudio – Análisis Situación y Modelo de Madurez de Gestión por Procesos de la CGR
http://idbdocs.iadb.org/WSDocs/getDocument.aspx?DOCNUM=37707228
11. Estudio – Percepción Externa de la Capacidad, Accionar y Resultados de la CGR
12. Directiva – Gestión de Proyectos en la Contraloría General de la República
13. Directiva –Gestión Financiera del Proyecto Préstamos
14. Resumen Ejecutivo Resultados – Primera Operación del CGR
15. Informe de Terminación de Proyecto (PCR) del Programa de Modernización de la
Contraloría General de la República y Desconcentración del Sistema Nacional de
Control
16. Formulario de Salvaguardias
ANEXOS
Anexo I Resumen de Matriz de Efectividad en el Desarrollo
Anexo II Matriz de Resultados
Anexo III Acuerdos y Requisitos Fiduciarios

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SIGLAS Y ABREVIATURAS
ARF Acuerdos y Requisitos Fiduciarios
BID Banco Interamericano de Desarrollo
BPM Business Process Management
CC Capacidad de Control
CGP Comité de Gestión del Proyecto
CGR Contraloría General de la República
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commisssion
DCGP Dirección de Calidad del Gasto Público
DGP Departamento de Gestión de Proyectos
DGPI Dirección General Inversiones Públicas
EFS Entidad Fiscalizadora Superior
GDES Gerencia de Desarrollo
GpR Gestión por Resultados
GIZ Cooperación Alemana - Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit
ICIF Internal Control Integrated Framework
INTOSAI Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
ISSAI Estándares Internacionales de Entidades Fiscalizadoras Superiores
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MOP Manual Operativo del Programa
NAG Normas de Auditoría Gubernamental
NEC Nuevo Enfoque de Control
NMG Nuevo Modelo de Gestión
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OCI Órgano de Control Institucional
OE Organismo Ejecutor
OLACEFS Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades
Fiscalizadoras Superiores
OCR Oficina de Coordinación Regional
ORC Oficina Regional de Control
PAD Plan de Adquisiciones
PE Programas Estratégicos
PEP Plan de Ejecución del Programa
PEFA Public Expenditure and Financial Accountability
PEI Plan Estratégico Institucional
SECI Sistema de Evaluación de Capacidad Institucional
SNC Sistema Nacional Control
SOA Sociedades de Auditoría
TDR Términos de Referencias
TIC Tecnología Información y Comunicación
UGP Unidad Gestión Proyecto
VAN Valor Actual Neto

RESUMEN EJECUTIVO
PERÚ
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN PÚBLICA EFICAZ
E INTEGRA
(PE-L1132)
Términos y Condiciones Financieras
Prestatario: República del Perú Facilidad de Financiamiento Flexible*
Período de amortización:
Pago Bullet al 15 de
marzo de 2021
Organismo ejecutor (OE): Contraloría General de la
República (CGR)
Vida Promedio Ponderada: 7,65 años**
Período original de
desembolso: 66 meses
Fuente Monto (US$) %
Período de gracia:
Pago Bullet al 15 de
marzo de 2021
Comisión de inspección y
vigilancia: ***
BID (Capital
Ordinario)
20.000.000 50
Tasa de interés: Basada en Libor
Comisión de crédito: ***Local 20.000.000 50
Total 40.000.000 100
Moneda de aprobación:
Dólares Estadounidense
con cargo al Capital
Ordinario del Banco
Esquema del Proyecto
Objetivo. El objetivo general del programa es incrementar la eficacia del Sistema Nacional de Control (SNC) para
contribuir a una mayor eficacia e integridad de la gestión pública peruana. El programa tiene como objetivos
específicos: i) consolidar el proceso de desconcentración del SNC; ii) apoyar la mejora del desempeño de la gestión
pública; iii) optimizar los procesos de control del SNC; y iv) promover el desarrollo de los sistemas de control
interno de las entidades públicas.
Componentes: i) Componente I: consolidación del proceso de desconcentración del SNC; ii) Componente II:
apoyo a la mejora del desempeño de la gestión pública; iii) Componente III: optimización de los procesos de
control; y iv) Componente IV: promoción de los sistemas de control interno.
Condiciones contractuales especiales previas al primer desembolso. El primer desembolso del Préstamo está
condicionado a que se cumpla, a satisfacción del Banco, los siguientes requisitos: i) la aprobación por la
Contraloría General de la República (CGR) del Manual Operativo del Programa (MOP), con el acuerdo del Banco;
ii) que el OE cuente con los siguientes especialistas que formarán parte de la Unidad de Gestión de Proyecto
(UGP): un especialista en planeamiento, monitoreo y evaluación, un especialista contable-financiero, y un
especialista de adquisiciones y contrataciones; y iii) que el OE haya designado los funcionarios que actuarán como
Gestores de Proyectos por componente que colaborarán con las Unidades Orgánicas Usuarias en la implementación
de las actividades y productos del proyecto (párrafo 3.7).
Condiciones especiales de ejecución. Ninguna.
Excepciones a las políticas del Banco. Ninguna.
Adquisiciones. Las adquisiciones del Proyecto se llevarán de conformidad con las políticas del Banco (GN-2349-9
y GN-2350-9).
El proyecto califica como: SEQ [ ] PTI [ ] Sector [ ] Geográfica [ ] Headcount [ ]
* Bajo los términos de la Facilidad de Financiamiento Flexible (FN-655-1), el Prestatario tiene la opción de solicitar modificaciones
al cronograma de amortización, así como conversiones de moneda y de tasa de interés. En la consideración de dichas solicitudes, el
Banco tomará en cuenta aspectos operacionales y de manejo de riesgos.
** La VPP Original del Préstamo podrá ser menor de acuerdo a la fecha efectiva de firma del Contrato de Préstamo.
*** La comisión de crédito y comisión de inspección y vigilancia serán establecidas periódicamente por el Directorio Ejecutivo
como parte de su revisión de cargos financieros del Banco, de conformidad con las políticas correspondientes.

- 2 -
I. DESCRIPCIÓN Y MONITOREO DE RESULTADOS
A. Antecedentes, problemas y justificación
1.1 La Contraloría General de la República (CGR) es la Entidad Fiscalizadora
Superior (EFS) de la República de Perú. La Constitución Política del Perú
establece las atribuciones de la CGR, las cuales comprenden “presentar
anualmente el informe de auditoría practicado a la Cuenta General de la
República” (artículo 81), “supervisar la legalidad de la ejecución del Presupuesto
del Estado, de las operaciones de deuda pública y de los actos de las instituciones
sujetas a control” (artículo 82), y “fiscalizar la ejecución del presupuesto de las
regiones y municipalidades” (artículo 199). La Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control (SNC) y de la CGR, Ley No. 27785, establece que el SNC es
el encargado de conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en
Perú. El SNC está conformado por: i) la CGR, como ente técnico rector; ii) todas
las unidades orgánicas responsables de la función de control, pertenecientes al
universo de entidades sujetas al control del SNC; y iii) las Sociedades de
Auditoría (SOA) externa, designadas por la CGR para un periodo y fin
determinado1
. El conjunto de entidades públicas del Estado sujetas al SNC son
2504, de las cuales 175 entidades son del gobierno nacional, 27 de gobiernos
regionales, 1962 de gobiernos locales, 175 de empresas públicas, 57 de
organismos autónomos y 108 de juntas de participación Social.
1.2 El control gubernamental se encuentra regulado por la Ley No. 27785,
consistiendo en “la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados
de la Gestión por Resultados (GpR) de la gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y
bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los
lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la
adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes” (art.6).
1.3 La CGR viene ejerciendo su función de control externo en un marco de profunda
transformación del estado peruano, caracterizado entre otros por: i) un intenso
proceso de descentralización2
; ii) un significativo crecimiento del gasto público3
;
y iii) una incipiente transformación de la administración pública hacia una GpR4
.
1
Las SOA son personas jurídicas de derecho privado constituidas en Sociedades Civiles Ordinarias o Empresas
Individuales de Responsabilidad Limitada, las cuales, cuando son debidamente calificadas por la CGR y contratadas por
las entidades públicas para prestar servicios de auditoría, realizan las labores de control posterior externo y son
consideradas a tales efectos, integrantes del SNC. La Resolución de la CGR 063-2007-CG aprueba el “Reglamento de las
Sociedades de Auditoría conformantes del Sistema Nacional de Control”.
2
El gasto público de los gobiernos regionales y locales creció un 120% entre 2005 y 2011 (de S/.15.242 millones de
nuevos soles a S/.33.537 millones), frente a un crecimiento del gasto público del Gobierno Nacional del 57% en el mismo
periodo (de S/.37.150 millones a S/.58.481 millones).

- 3 -
1.4 La CGR ha dado en los últimos años pasos significativos para el fortalecimiento
de su labor. Estos se han recogido en el Plan Estratégico Institucional (PEI)
2010-2012 de la CGR, dirigido a dotar a la CGR de un Nuevo Modelo de Gestión
(NMG), fortalecer el proceso de desconcentración a través de la creación de
cuatro macro-regiones (Norte, Centro, Sur, Lima) y fortalecer las Oficinas
Regionales de Control (ORC) existentes, y actualizar sus procesos misionales a
través de un Nuevo Enfoque de Control (NEC).
1.5 Estos esfuerzos han sido acompañados por un préstamo previo del Banco,
“Programa de Modernización de la Contraloría General de la República y
Desconcentración del Sistema Nacional de Control” (1591/OC-PE), el cual
finalizó su ejecución en 2012, y que, alineado con las líneas estratégicas de la
CGR recogidas en su PEI, ha contribuido principalmente a: i) mejorar las
capacidades institucionales, físicas y tecnológicas de la CGR; ii) fortalecer las
ORC; y iii) modernizar los procesos misionales y de soporte de la CGR.
1.6 Problemas y desafíos. Pese a las mejoras registradas, el problema principal que
enfrenta el control gubernamental es su limitada contribución a la integridad y la
eficacia de la gestión pública peruana. Así, respecto de la integridad, la oferta de
control de auditoría financiera al conjunto de entidades públicas del estado
peruano es de 196 unidades de servicio de auditoría financiera frente a un
universo de 2.375 unidades, y la oferta de control de auditoría de cumplimiento es
de 756 entes públicos sujetos a control frente a un universo de 3.337 entes.
Respecto de la contribución a la eficacia de la gestión pública, no existe oferta
formal de auditorías de desempeño a los 60 programas presupuestales. Las causas
de este problema son:
a. Limitada cobertura de control de las entidades públicas subnacionales.
La tasa de cobertura institucional de las Oficinas de Control
Institucional (OCI)5
, número de entidades con OCI respecto al número de
entidades es de 14% en los gobiernos locales, frente al 75% del gobierno
nacional. A su vez, el 88% de las SOA se encuentran en Lima, frente a solo
un 12% ubicadas fuera de la capital. Los factores causales son: i) la
inadecuación del actual modelo de gestión de la CGR, altamente
centralizado, para operar en un escenario crecientemente descentralizado;
ii) la insuficiente capacitación técnica del personal desconcentrado de la
3
El gasto público total se incrementó de S/.53.347 millones de nuevos soles en 2001 a S/.129.864 millones en 2011. En
términos per cápita, el gasto público total aumentó de 2.021 nuevos soles en 2001 a 4.358 en 2011. Fuente: Cuenta
General de la República, años 2001 a 2011. Para el cálculo per cápita, cifras poblaciones del Instituto Nacional de
Estadística e Informática, estimaciones y proyecciones de población total, por años calendario y edades simples, 1950-
2050.
4
La asunción por parte de Perú de la metodología de GpR se viene realizando por el Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF), a través de los denominados Programas Estratégicos o Presupuestales. En 2008, éstos eran cinco programas,
representando partidas presupuestarias por S/.2.726 millones de nuevos soles, y en 2012 eran 60 por un valor de
S/.34.493 millones. Fuente: MEF.
5
Las OCI son las unidades especializadas responsables del control gubernamental en cada entidad pública. Las OCI tienen
a su cargo el ejercicio del control interno posterior, de conformidad con el artículo 7 de la Ley No. 27785, Ley Orgánica
del SNC, así como del control externo ejercido por encargo de la CGR, de conformidad con el artículo 8 de esta misma
ley.

- 4 -
CGR para asumir nuevas funciones, competencias y responsabilidades
propias de un modelo desconcentrado; iii) la insuficiente dotación de
personal en las Oficinas Macro-Regionales, ORC y OCI, para cubrir la
creciente demanda de control a nivel descentralizado, calculándose el déficit
de personal en las ORC en 44%6
; iv) la insuficiente dotación de las oficinas
desconcentradas de la CGR en infraestructura física, equipamiento, flota
vehicular, y tecnologías de información y comunicación, siendo 17, de 18
existentes, como ORC las identificadas como deficitarias para la prestación
de los servicios esperados7
; y v) reducida oferta de calidad de SOA para
cubrir las necesidades de control del país tanto en número como en
dispersión geográfica, calculándose actualmente un déficit de 800 auditores
de SOA.
b. Limitada contribución a la mejora de la gestión pública y la eficacia del
gasto. La CGR no realiza auditorías de desempeño conforme a estándares
internacionales8
. Dicha ausencia impacta directamente en la contribución de
la CGR a la mejora de la gestión pública y eficacia del gasto, al ser el
principal instrumento orientado al apoyo a la gestión. Los factores causales
son: i) el foco excesivo en el control de legalidad y cumplimiento, como
indica el hecho de que todas las auditorías formales sean de cumplimiento y
financieras y ninguna de desempeño; ii) la insuficiente capacidad del
personal de la CGR en control de desempeño, sin contar actualmente con
personal cualificado para estas funciones; y iii) el insuficiente desarrollo
normativo y metodológico para el control de desempeño, habiéndose recién
creado el Departamento de Auditoría de Desempeño y sin contar aún con una
metodología y normatividad propias de conformidad con los estándares
internacionales9
; y iv) el limitado conocimiento por parte de las entidades
públicas de estas capacidades10
.
6
Si bien el programa no prevé el financiamiento de contratación de nuevo personal para la CGR, es importante destacar
este punto para entender de manera comprensiva el problema. El PEI de la CGR prevé un aumento de dicho personal en
los próximos años.
7
La metodología de determinación de déficit de infraestructura ha sido realizada por la CGR, conforme al análisis de
capacidades actuales. Para mayor detalle, ver Estudios sobre el Diagnostico de Necesidades y Propuesta de Intervención
de Desconcentración del Sistema Nacional de Control (enlace opcional #6, 7, 8, y 9).
8
La CGR ha realizado labores de control denominados “auditorías de gestión”, principalmente en temas ambientales que sí
son de naturaleza de evaluación de desempeño. Sin embargo éstas no pueden ser consideradas formalmente auditorías de
desempeño según estándares internacionales. En su lugar, la legislación peruana prevé dichas auditorías para los
programas presupuestales del MEF, basados en Presupuesto por Resultados.
9
La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), define las guías de práctica de
auditoría a través de los Estándares Internacionales para EFS (ISSAI). La auditoría de desempeño se encuentra en la serie
ISSAI 3000 – 3100 “Performance Audit Guidelines”, disponibles en http://www.issai.org/media(890,1033).
10
Para este diagnóstico, se realizó en 2011 el estudio “Percepción Externa de la Capacidad, Accionar y Resultados de la
Contraloría General de la República”, realizado con 183 entrevistas a Jefes de OCI, 50 representantes de SOA, 81
funcionarios y servidores de entidades públicas, y 1500 ciudadanos. En dicho estudio se refleja el escaso conocimiento
por parte de las entidades públicas del valor agregado de la labor de control. Así por ejemplo, el 58% de los gestores
entrevistados afirmó que el rol de los auditores del SNC es “punitivo”. Un 68% de los gestores afirmó desear un cambio
de rol hacia una actitud “preventiva, pero sólo un 31% expresó que también deseaba un cambio de rol hacia una actitud
“proactiva” orientada a mejorar la gestión institucional.

- 5 -
c. Limitaciones de los procesos de control11
. De las 21 áreas de negocio de la
CGR (misionales, de apoyo y estratégicas), solo una trabaja de manera
optimizada (tres dimensiones optimizadas), cuatro áreas trabajan con dos o
una dimensiones optimizadas, y las otras 16 áreas de negocio no trabajan de
manera optimizada. Ninguna de las áreas misionales se encuentra entre las
optimizadas, afectando directamente a la calidad de la labor de control. Los
factores causales son: i) un marco operativo y metodológico para los
procesos de control no optimizado; ii) una débil articulación entre los entes
del SNC (CGR, OCI y SOA); iii) la dificultad de la CGR para planificar y
ejecutar los procesos de control a través de un sistema integrado de
monitoreo, alerta temprana y gestión del riesgo; y iv) las insuficientes
capacidades de Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) debido
a una inadecuada dotación de sistemas y software para dar soporte a los
procesos de control en el marco de gestión de procesos y resultados.
d. Debilidad del control interno en las entidades públicas. Del conjunto de
entidades públicas, solo un 3% ha implementado un sistema formal de
control interno, un 66% ha reportado encontrarse en fase de planificación de
actividades de control interno y 31% de las entidades no ha realizado ninguna
actividad12
. La presencia de un sistema formal de control interno conforme a
estándares internacionales como la metodología COSO es clave a la hora de
garantizar la integridad y eficiencia en los procesos de gestión de las
administraciones públicas. La calificación del indicador de auditoría interna
(PI-21) del último PEFA es de C+, significativamente peor que la mayoría de
las otras dimensiones13
. Los factores causales son: i) el bajo conocimiento
por parte de los gerentes públicos de los beneficios generados por los
sistemas de control interno para la gestión; ii) un marco normativo
incompleto y un insuficiente desarrollo metodológico de los sistemas de
control interno14
; y iii) la escasez de personal capacitado y con dedicación
principal a funciones de control interno en la administración pública.
11
Para este diagnóstico, se usó el Estudio “Análisis de Situación y Modelo de Madurez de la Gestión por Procesos de la
CGR” elaborado en 2012 con apoyo de la Cooperación Alemana (Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, GIZ),
en el que se analizó las 21 áreas de actuación de la CGR conforme a 3 dimensiones (normatividad; software; y
capacitación) y se realizó una evaluación del estado actual del Modelo BPM/SOA, conforme a las cinco siguientes
dimensiones: 1. Madurez organizacional; 2. Madurez Tecnológica; 3. Madurez de la Arquitectura; 4. Gestión del Ciclo de
Vida; y 5. Madurez en Gobierno. Ver el resumen ejecutivo del estudio en el enlace opcional #11. Los procesos de
control, son los propios misionales de la CGR, entendidos estos como procesos de control externo.
12
Ver “Análisis Situación de Control Interno de las Entidades sujetas al Sistema Nacional de Control”, (2010) elaborado por
el Departamento de Prevención de Corrupción de la CGR a 344 entidades del sector público.
13
Peru - Public Financial Management Performance Report – 2009. De 28 dimensiones evaluadas en la metodología
PEFA, 21 áreas fueron superiores, tres iguales, y tres peores. La dimensión de alcance del control externo (PI-26) fue de
B+.
14
El marco jurídico peruano de control interno refleja parcialmente los avances de la metodología Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO), quien en 1992 publicó el Internal Control – Integrated Framework
(ICIF), que es usado desde entonces normalmente como estándar de buena práctica de control interno) en cuanto a los
aspectos conceptuales. Sin embargo, no existe una correspondencia exacta entre los componentes de ambos marcos. La
Ley N° 28716 considera siete componentes del control interno mientras que COSO (1992 y 2011) consideran sólo cinco
componentes. Dicho marco jurídico no está actualizado para reflejar los cambios en las definiciones de los componentes
del control interno y la introducción de sus correspondientes principios señalados en el nuevo ICIF.

- 6 -
1.7 Justificación y estrategia de intervención. La contribución de las EFS como
instituciones clave en la lucha contra la corrupción y la mejora de la eficacia de la
gestión pública cuenta con un sólido soporte empírico, como se refleja en la
literatura existente15
. La “Nota Sectorial sobre Fortalecimiento de la Gestión
Pública” y la “Nota Técnica sobre Corrupción, Transparencia y Rendición de
Cuentas”, insumos para la elaboración de la Estrategia de País con Perú
2012-2016 (GN-2668), identifican con claridad la necesidad de fortalecer las
capacidades de control de Perú como un elemento fundamental para la mejora de
la integridad y la eficacia de la gestión pública. Igualmente, experiencias
anteriores en Perú han demostrado la efectividad de las intervenciones previstas
en la presente operación.16
1.8 El diagnóstico y análisis de la problemática, así como la estrategia de intervención
propuesta, están de conformidad con las buenas prácticas internacionales y
lecciones aprendidas, tal y cómo han sido recientemente recogidas por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)17
. Las
acciones propuestas en este proyecto se apoyan en la experiencia y literatura
existentes sobre cómo fortalecer a las EFS, incluido las experiencias en
descentralización y desconcentración18
. Se ha trabajado a través de una rigurosa
identificación de los problemas, con base empírica para cada diagnóstico, y
propuestas de intervención directamente direccionadas a la causalidad de dichos
problemas con líneas de base y resultados medibles y alcanzables.
1.9 La gran parte de las intervenciones contempladas afectan directamente a las
capacidades de la CGR. Sin embargo, otras tienen como objetivo otros actores
que forman parte del SNC, pero a quienes se accede a través de intervenciones
15
Los estudios al respecto son numerosos, destacamos: The role of Supreme Audit Institutions in Combating Corruption,
Alastair Evans, U4 Helpdesk, Transparency International, 2008; Pillars of Integrity: The Importance of Supreme Audit
Institutions in Curbing Corruption, Kenneth M. Dye y Rick Stapenhurst, World Bank Institute, World Bank, 1998;
Features and Functions of Supreme Audit Institutions, Rick Stapenhurst y Jack Titsworth, Banco Mundial, 2002; O
Controle Externo na América Latina, Marcus André Melo, Instituto Fernando Henrique Cardoso, 2007.
16
El primer préstamo del BID con la CGR (1591/OC-PE), si bien con diferencias respecto al actual programa, tenía como
enfoque la desconcentración del SNC y la mejora de los procesos de auditoría, presentes en el actual programa
(Componentes I y III), probándose sus intervenciones efectivas. La propuesta de PCR aprobado del proyecto, registra la
validez de las intervenciones en las áreas de desconcentración y de procesos, con resultados medibles en ambas
dimensiones. Otros proyectos han realizado intervenciones similares, probándose efectivas, como el Programa
Descentralización de la Agencia Estadounidense de Desarrollo Internacional que trabajó también en la desconcentración
de la CGR con intervenciones similares a las previstas en este proyecto, o los programas de la GIZ y el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo en mejora de la auditoría de desempeño. La CGR, en su portal de cooperación técnica
internacional recoge dichas intervenciones.
17
El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE a través de su Grupo de Trabajo sobre Gestión Pública Financiera, ha
preparado el documento ‘Good Practices in supporting Supreme Audit Institutions’ que recoge las lecciones aprendidas y
buenas prácticas para las instituciones que trabajan apoyando a las EFS. Otros documentos clave con base empírica sobre
la utilidad de las intervenciones a EFS son: How-to-Note: Working with SAIs, Department for International Development
–DFID, 2005; Building Capacity in Supreme Audit Institutions, INTOSAI Capacity Building Committee (CBC), 2007;
Human Resource Management in SAIs, INTOSAI, CBC, 2012; Implementing the International Standards for Supreme
Audit Institutions – ISSAIs: Strategic Considerations, INTOSAI, CBC, 2012; Handbook for the Office of the Auditor’s
General Development Co-Operation, Office of the Auditor General of
18
Breve avaliação do Programa de Modernização dos Tribunais de Contas dos Estados e Municípios do Brasil, F.J. Urra,
Revista do Tribunal de Contas do Município de Rio de Janeiro, no. 50, 2012; Keeping an eye on Subnational
Governments: Internal Control and Audit at local levels, M. Baltaci and S, Yilmaz, World Bank Institute, 2006.

- 7 -
posibilitadas por la CGR: es el caso del aumento de oferta de SOA en el
Componente I, donde se busca mitigar la insuficiente disponibilidad actual de
SOA– vía una intervención de la CGR para incentivar la formación de SOA fuera
de Lima, o el caso de la promoción del control interno en las entidades públicas
donde la CGR tiene la capacidad de promover dichas acciones.
1.10 Si bien la totalidad de las acciones del programa están dirigidas a la CGR o a
través de la CGR, en el proceso de preparación de la operación se ha prestado una
atención particular a la coordinación con otras instituciones relevantes, tales como
la Dirección de Calidad del Gasto Público (DCGP), dentro de la Dirección
General de Gasto Público del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), o el
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico dependiente de la Presidencia del
Consejo de Ministros. Especial coordinación se ha puesto en lo referente al
Componente II, fortalecimiento a las capacidades para la mejora de la gestión y el
gasto público, con acciones de conformidad con el marco normativo de Perú19
y
las buenas prácticas internacionales.20
Las intervenciones, alcance y redacción del
Componente II, y cómo definido en el parágrafo 1.17 fue íntegramente
consensuado con la Dirección General de Calidad del Gasto del MEF21
.
1.11 Igualmente, se ha priorizado las intervenciones buscando maximizar su impacto y
responder de manera eficiente a las demandas. Por ejemplo, a la hora de
identificar en qué regiones intervenir, se ha construido un modelo que tenga en
cuenta: i) el déficit de infraestructura; ii) el número de entidades públicas a cubrir;
iii) la magnitud del gasto público regional y local en dicha región; iv) el
crecimiento del gasto público regional y local; v) el índice de pobreza
19
El marco jurídico peruano define las funciones y responsabilidades en esta temática. Así, La Dirección General de
Presupuesto Público, en virtud de la Ley N° 28411 (Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto), “realiza el control
presupuestal, que consiste, exclusivamente, en el seguimiento de los niveles de ejecución de egresos respecto a los
créditos presupuestarios autorizados por la Ley de Presupuesto del Sector Público y sus modificaciones, en el marco de lo
dispuesto en el artículo 13 de la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público - Ley Nº 28112.” De otro
lado, también en virtud de la Ley N° 28411 (art. 31, núm 31.1), la CGR y los OCI de las Entidades “supervisan la
legalidad de la ejecución del presupuesto público comprendiendo la correcta gestión y utilización de los recursos y bienes
del Estado, según lo estipulado en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control de la Contraloría General de la
República - Ley Nº 27785.” La labor de control presupuestal de la CGR puede abordar, además de aspectos de legalidad
(tales como el seguimiento de los niveles de ejecución de egresos respecto a los créditos presupuestarios autorizados
legalmente), aspectos de desempeño. En efecto, en virtud de la Ley N° 27785 (art. 22 lit. x), la CGR tiene la atribución de
“Ejercer el control de desempeño de la ejecución presupuestal, formulando recomendaciones que promuevan reformas
sobre los sistemas administrativos de las entidades sujetas al Sistema. Aun cuando toda la ejecución presupuestal puede
ser sujeta a control de desempeño, la aplicación de este tipo de control resulta directamente aplicable en el marco del
Presupuesto por Resultados. A ese respecto resulta pertinente señalar que en las leyes de presupuesto de los años fiscales
2012 y 2013 (Leyes N° 29812 y N°29951) se estableció que para el gasto ejecutado mediante el PpR, la CGR debe
verificar su cumplimiento bajo dicha estrategia.
20
Existe una sólida literatura sobre el valor agregado de la labor de control del desempeño, como en el trabajo comparativo
sobre la contribución de la auditoría de desempeño a la gestión pública en Francia, Finlandia, Holanda, Sueca y Reino
Unido, en Performance or Compliance: Performance Audit and Public Management in Five Countries, C. Pollitt, et. al.
Oxford University Press, 1999.
21
La definición del alcance del Componente II se ha definido con especial cuidado, y la redacción concreta del párrafo con
el objetivo y actividades (parágrafo 1.17) ha sido redactado de común acuerdo entre el MEF, la CGR y el BID, con un
intercambio de notas vía correo electrónico en el que queda explicitada está redacción final.

- 8 -
monetaria22
; y vi) el crecimiento del ingreso de denuncias en las ORC (ver tabla
I). Toda la información en detalle de la construcción de la metodología de
intervención se adjunta en los cuatro documentos “Diagnóstico de necesidades y
propuesta de intervención” de cada componente, donde se analiza las demandas,
se construye la metodología de priorización y se fundamenta cada intervención23
.
Tabla I
Modelo de calificación para determinación de regiones para priorización de
intervención en ORC
REGION
Déficit de
infraestructura
Número
de
entidades
Magnitud
del gasto
Crecimiento
del gasto
Pobreza
monetaria
Crecimiento
de denuncias
TOTAL
Ayacucho 4 4 3 4 5 5 25
Huaraz 3 5 5 5 3 3 24
Huancavelica 4 3 3 4 5 4 23
Cusco 3 4 5 4 3 1 20
Abancay 1 3 2 4 5 5 20
Puno 2 4 4 3 4 1 18
Huánuco 2 3 3 4 5 1 18
Ica 4 2 3 3 1 4 17
Trujillo 3 3 5 2 3 1 17
Moyobamba 3 3 3 3 3 1 16
Tumbes 1 1 2 5 2 5 16
Moquegua 3 1 2 3 1 2 12
Pucallpa 1 1 2 3 2 3 12
1.12 El programa está alineado con las prioridades del 9º Incremento General de
Capital (GCI-9) (AB-2764) y su Estrategia Sectorial para el Crecimiento y
Bienestar Social (GN-2587), cuyo parágrafo 5.55 indica explícitamente como
objetivo el fortalecimiento de los sistemas nacionales de control, así como con el
Plan de Acción contra la Corrupción y por la Transparencia (GN-2540).
Igualmente, el programa se alinea también con la Estrategia de fortalecimiento y
uso de los sistemas nacionales (GN-2538). Paralelamente, el actual programa está
también alineado con las directrices de modernización de la CGR, recogidas en el
PEI correspondiente al periodo 2012-2014.
1.13 El documento de la Estrategia de País con Perú 2012-2016 (GN-2668) recoge la
importancia de trabajar en las áreas de descentralización y gobiernos
subnacionales, mejora del gasto público y sistemas de control. Concretamente
expresa que “la participación del Banco en el sector [gestión pública] tiene como
22
La Pobreza Monetaria es una metodología de uso común en Perú, reconocida por el MEF en sus metodologías de
medición de pobreza. Así, el MEF explicita la pobreza monetaria como “la insuficiencia de recursos monetarios para
adquirir una canasta de consumo mínima aceptable socialmente”. Mayor información en
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=370&Itemid=100412
23
La definición del puntaje, la metodología para construir la clasificación y otras informaciones de interés se encuentran
especificadas en detalle en el Enlace Opcional #6, “Diagnóstico de Necesidades y Propuesta de Intervención –
Componente I”. El puntaje mínimo es de 1 punto, (situación más satisfactoria) y el máximo de 5 puntos (situación menos
satisfactoria) para cada una de las dimensiones.

- 9 -
objetivo: […] (iii) apoyar la modernización de la Contraloría General y la
desconcentración del Sistema Nacional de Control” (¶3.35). Más aun, inclusive
operaciones sectoriales en ejecución en Perú, recogen las necesidades de
fortalecimiento de control. Así por ejemplo, el Programa para la Gestión Eficiente
y Sostenible de los Recursos Energéticos del Perú (ATN/CN-13202-PE) recoge
entre sus actividades de fortalecimiento de la gobernanza corporativa de las
empresas públicas del sector energético, el reforzamiento de los sistemas de
control interno y el mejoramiento de las capacidades de los Directorios de
Auditoría y Riesgos de dichas empresas.
1.14 El BID cuenta con una sólida experiencia en el apoyo al fortalecimiento a EFS en
la región, tanto a nivel bilateral, con operaciones de préstamo, cooperaciones
técnicas, como con iniciativas regionales y productos de conocimiento. Esta
operación recoge las lecciones aprendidas del Préstamo, 1591/OC-PE. Dicho
préstamo, que concluyó su ejecución en 2012, tuvo un 100% de ejecución
financiera, lo que es un indicador positivo de la capacidad fiduciaria de la CGR al
momento de ejecutar el proyecto. En diciembre de 2012 se realizó el Taller de
Cierre en el que se analizaron los resultados de la operación, y se trabajó
conjuntamente con el Equipo de Proyecto del PE-L113224
. La presente operación
recoge y profundiza áreas como la desconcentración del SNC o la mejora de
procesos, ya desarrollada por el anterior préstamo, e innova en áreas como la
mejora del control de desempeño, o los sistemas de control interno.
B. Objetivos y componentes
1.15 Objetivos. El objetivo general del programa es incrementar la eficacia del
Sistema Nacional de Control para contribuir a una mayor eficacia e integridad de
la gestión pública peruana. El programa tiene como objetivos específicos:
i) consolidar el proceso de desconcentración del SNC; ii) apoyar la mejora del
desempeño de la gestión pública; iii) optimizar los procesos de control del SNC; y
iv) promover el desarrollo de los sistemas de control interno de las entidades
públicas. El proyecto cuenta con cuatro componentes:
1.16 Componente I. Consolidación del proceso de desconcentración del SNC
(US$19.121.532). El objetivo de este componente es dotar a la CGR de las
capacidades técnicas, marco operativo y recursos necesarios para acompañar el
proceso de descentralización en Perú y dar respuesta efectiva a la creciente
demanda de control a nivel subnacional. Para dicho fin, se realizarán las
siguientes actividades: i) desarrollo del Modelo de Gestión desconcentrada de la
CGR, que incluye la capacitación del actual y nuevo personal desconcentrado de
la CGR en procesos de control; ii) desarrollo de la oferta regional de auditoría
24
El Programa alcanzó o superó 7 de las 10 metas previstas (entendiendo conseguir al menos el 90% del resultado previsto).
A nivel de impacto, se registró un avance acumulado de 138% sobre el objetivo previsto en el aumento del número de
informes relacionados a labores de control, incluyendo acciones de control, acciones rápidas e informes previos
realizadas por la sede central (línea de base 284, previsto 483, conseguidos 586), lo que representa un aumento
significativo en la oferta de labor de control por parte de la CGR.

- 10 -
financiera, a través del fortalecimiento de las capacidades de entrenamiento de la
CGR para la formación y certificación de nuevas Sociedades de Auditoría (SOA)
y auditores independientes; y iii) dotación física y tecnológica de la CGR a nivel
desconcentrado, a través de la construcción y adaptación de infraestructura física
y dotación y renovación de equipos en las oficias de ámbito regional, incluyendo
modernización de la Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) y flota
vehicular.
1.17 Componente II. Apoyo a la mejora del desempeño de la gestión pública
(US$1.016.800). El objetivo de este componente es fortalecer la capacidad de la
CGR para contribuir a la mejora de la gestión pública y la eficacia del gasto. Se
realizarán las siguientes actividades: i) desarrollo normativo y metodológico en el
Sistema Nacional de Control (SNC) para el control de desempeño; ii) desarrollo
de las capacidades técnicas de la CGR en materia de control de desempeño, que
incluye el fortalecimiento del área responsable de auditoría de desempeño, la
capacitación de personal de la CGR en auditoría de desempeño, e intercambio de
buenas prácticas y lecciones aprendidas con otras Entidades Fiscalizadoras
Superiores (EFS) en auditoría de desempeño; y iii) desarrollo de canales de
coordinación con las entidades públicas para la implementación del control de
desempeño, con realización de casos piloto con entidades públicas y programas
presupuestales seleccionados, priorizando en lo posible aquellos con componente
de género.
1.18 Componente III. Optimización de los procesos de control (US$17.600.343). El
objetivo de este componente es mejorar la planificación, ejecución e
implementación de los procesos de la CGR, a fin de mejorar la capacidad del
SNC para velar por la integridad de la administración pública. Para dicho fin, se
realizarán las siguientes actividades: i) actualización del marco normativo y
metodológico de los procesos del nuevo modelo de gestión de la CGR;
ii) desarrollo de aplicativos informáticos; iii) capacitación en procesos del nuevo
modelo de gestión; iv) implementación de la GpR en la CGR; y v) mejora de
capacidades de la Escuela Nacional de Control.
1.19 Componente IV. Promoción de los Sistemas de Control Interno
(US$1.028.100). El objetivo de este componente es promover los sistemas de
control interno dentro de la administración pública, como elemento fundamental
para asegurar una gestión pública eficaz e integra. La Ley No. 29743 “Ley que
modifica el artículo 10 de la Ley No.28716, Ley de Control Interno de las
Entidades del Estado”, dada en 2011, expresamente reconoce la necesidad de
implementar mejores prácticas de control interno en el sector público, y la
responsabilidad de la CGR, y por tanto, encargado de la formulación y desarrollo
de metodologías y normas de control interno. Se realizarán las siguientes
actividades: i) actualización normativa, metodológica y tecnológica para
supervisión de la implementación del control interno; ii) difusión y promoción del
control interno; y iii) capacitación de funcionarios de las entidades públicas y de
la CGR en control interno.

- 11 -
C. Indicadores claves de la Matriz de Resultados
1.20 El impacto esperado del programa es la mejora de la integridad y eficacia de la
gestión pública peruana. Al fin del programa se espera haber aumentado la tasa de
recomendaciones de auditorías de cumplimiento y financiera (integridad)
implementadas por entidades públicas del 42% actual al 50%. Igualmente, se
espera haber aumentado la tasa de recomendaciones de auditorías de desempeño a
programas (eficacia) implementadas por entidades públicas del 0% actual al 30%.
1.21 Los principales indicadores de resultados del Componente I, cuyo resultado
esperado es un SNC operando de manera desconcentrada son: i) aumentar la Tasa
de Cobertura de Auditoría financiera de los gobiernos locales en términos
monetarios de 10.79% a 14%; y ii) aumentar la Tasa de Cobertura de Auditoría
financiera de los gobiernos locales en términos de entidades de 2,46% a 8%.
1.22 Los principales indicadores de resultados del Componente II, cuyo resultado
esperado es un control del desempeño de la gestión pública mejorado son:
i) aumentar el número de auditorías de desempeño realizadas a programas
presupuestales alineado al nuevo estándar de auditoría de desempeño (Estándares
Internacionales de Entidades Fiscalizadoras Superiores, ISSAI 3000) de 0 a 2 al
año; y ii) aumentar el porcentaje de Programas Presupuestales del MEF sujetos a
auditoría de desempeño por la CGR de 0 a 1.96%.
1.23 Los principales indicadores del Componente III, cuyo resultado esperado es la
optimización de los procesos de control son: i) aumentar el número de procesos
misionales de 2 a 6; ii) reducir el número promedio de movimientos de proyectos
de informes administrativos resultantes de auditoría de 13 a 10; y iii) reducir el
número promedio de movimientos de proyectos de informes especiales resultantes
de una auditoría de 15 a 12.
1.24 Los principales indicadores del Componente IV, cuyo resultado esperado es el
funcionamiento de los sistemas de control interno de las entidades públicas son:
i) aumentar la tasa de implementación de sistemas de control interno en entidades
con OCI-CGR respecto del número de entidades con OCI-CGR de 0 a 9%; y
ii) aumentar el número de evaluaciones del Sistema de Control Interno de
Entidades con OCI de 0 a 200.
D. Evaluación económica
1.25 Se espera que el programa tenga una alta rentabilidad social. La Tasa Interna de
Retorno del programa estimada es positiva en el escenario base, situándose en
27%, con Valor Actual Neto (VAN) de S/.45.336.123,04, realizando análisis de
sensibilidad, y usándose una tasa de descuento del 12%. Las variables sensibles
identificadas son las tasas de beneficio social de las auditorias financieras, de
cumplimiento y de desempeño, el factor de castigo para los sistemas de control
interno, así como también la tasa de descuento aplicable. Estas variables explican
el 100% de la variación del VAN.

- 12 -
II. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO Y PRINCIPALES RIESGOS
A. Costos y financiamiento
2.20 El costo total del programa asciende a US$40.000.000 de los cuales
US$20.000.000 serán financiados por el Banco con cargo a los recursos del
Capital Ordinario, y US$20.000.000 serán financiados con aporte local.
Tabla II – Costo del programa (en US$)
BID Aporte Local TOTAL
Componente 1: Consolidación del proceso de desconcentración del
SNC
8,522,389 10,599,143 19,121,532
Componente 2: Apoyo a la mejora del desempeño de la gestión
pública
813,440 203,360 1,016,800
Componente 3: Optimización de los procesos de control 8,734,040 8,866,303 17,600,343
Componente 4: Promoción de los sistemas de control interno 822,480 205,620 1,028,100
SUB TOTAL COMPONENTES 18,892,349 19,874,425 38,766,774
Actividades de Monitoreo 200,000 0 200,000
Actualización de. línea de base 10,000 0 10,000
Evaluación Intermedia y Final 90,000 0 90,000
Auditoría 80,000 0 80,000
Administración del programa 727,651 125,575 853,226
Subtotal gastos de administración 1.107.651 125.575 1.233.226
TOTAL PROGRAMA 20.000.000 20.000.000 40.000.000
B. Riesgos ambientales y sociales de las salvaguardias
2.21 En relación a los riegos ambientales y sociales, el programa fue evaluado como
categoría “C” por el Especialista de la Unidad de Salvaguardias Ambientales de
acuerdo a los criterios de la “Environmental and Safeguards Compliance
Guidelines” (OP-703), por lo que no es necesaria una estrategia ambiental.
C. Riesgos fiduciarios
2.22 En el marco de los trabajos de preparación de la operación, se realizó una
Evaluación conforme al Sistema de Evaluación de Capacidad Institucional (SECI)
de la CGR. El SECI informa un Riesgo Institucional bajo. En las tres dimensiones
finales evaluadas, la Capacidad de Programación y Organización Institucional y la
Capacidad de Ejecución de las actividades programadas y organización se
evaluaron como alta capacidad (encima de 90 puntos sobre 100) y Capacidad de
Control una media-alta (63 puntos sobre 100) con riesgo bajo para las 3. La
calificación final ponderada del SECI para la CGR es de 87.63 puntos sobre 100.
D. Otros Riesgos
2.23 En el marco de la preparación de la operación se realizó con participación de la
CGR un Taller de Gestión de Riesgos del Programa con base en la metodología

- 13 -
del Banco siguiendo la metodología del Banco. De los ocho riesgos identificados,
tres obtuvieron una calificación de “Alto”, tres de “Medio” y dos de “Bajo”.
2.24 Los riesgos con alta calificación y sus respectivas medidas de mitigación son:
(1) Riesgo: débil voluntad de colaboración de los gestores públicos con la CGR
en la implementación de nuevas labores de control de gestión y desempeño.
Acción de Mitigación: desarrollo de una estrategia de acercamiento y
sensibilización a las entidades para promover apoyo interinstitucional; (2) Riesgo:
insuficiente dotación de recursos humanos para el desarrollo de la estrategia de
desconcentración en las macro-regiones, ORC, y OCI. Acción de Mitigación:
implementación de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que mejore
el status de los auditores en provincia, desarrolle incentivos en apoyo al proceso
de desconcentración y contratación. (3) Riesgo: retraso en los procesos de
contratación y ejecución de contratos. Acciones de Mitigación: supervisión
continua para identificar demoras en definición en Términos de Referencias
(TDR) y validación de entregables que requieran de intervención de la Alta
Dirección para su agilización, fortalecimiento continúo de la capacidad fiduciaria
de la CGR con entrenamientos ofrecidos por el Banco, y un plan de seguimiento
operativo del programa con reuniones mensuales.
2.25 Los riesgos con calificación media y sus medidas de mitigación son: (1) Riesgo:
productos inadecuados a los requerimientos de calidad del proyecto o no
entregados. Acción de Mitigación: identificación temprana de productos
complejos con alto contenido técnico, a fin de identificar necesidades de apoyo
técnico externo especializado para la elaboración de los TDR y/o supervisión;
(2) Riesgo: resistencia de las entidades beneficiarias del fortalecimiento de control
interno. Acciones de Mitigación: desarrollo de una estrategia de acercamiento a
las entidades para promoción de los beneficios del control interno y de un
programa de reconocimiento a las entidades con mejores prácticas en control
interno. (3) Riesgo: resistencia de los funcionarios de la CGR a las nuevas
funciones de control y al nuevo marco de trabajo desconcentrado y orientado a
resultados. Acción de mitigación: desarrollo y ejecución de un plan de gestión del
cambio.
III. IMPLEMENTACIÓN Y PLAN DE ACCIÓN
A. Resumen de medidas de implementación
3.1 Prestatario y Organismo Ejecutor (OE). El prestatario será la República del
Perú y el OE será la Contraloría General de la República, a través del
Departamento de Gestión de Proyectos (DGP) de la Gerencia de Desarrollo, la
que actuará por intermedio de la Unidad de Gestión del Proyecto (UGP). La UGP
estará dirigida por el Gerente del DGP y estará conformada por un Especialista en
Planeamiento, Monitoreo y Evaluación, un Especialista Contable-Financiero, y un
Especialista de Adquisiciones y Contrataciones. La UGP también contará con
Gestores de Proyectos de cada componente, que coordinarán con los líderes de

- 14 -
proyecto de las Unidades Orgánicas usuarias para la implementación de las
actividades y productos.
3.2 El esquema de ejecución se encuentra detallado en el Manual Operativo del
Programa (MOP). En la elaboración de dicho esquema se ha tenido en cuenta las
lecciones aprendidas de la ejecución del Préstamo 1591/OC-PE, que deja a su vez
una sólida capacidad instalada en forma de conocimiento y experiencia de
ejecución con el BID, que se espera impacte favorablemente en una buena
ejecución física y financiera del proyecto. En base a estas, y a la favorable SECI
realizada, se ha optado por un esquema de ejecución usando las estructuras y
capacidades propias de la CGR, garantizando el alineamiento, apropiación y
dejando capacidad y conocimiento instalado para el beneficiario. De manera
excepcional, se podrá contratar, previa no objeción del Banco, personas para
reforzar la UGP en lo relativo a la ejecución del proyecto, con cargo a la partida
de administración del proyecto previsto en el presupuesto.
3.3 El proyecto contará con un Comité de Gestión del Proyecto (CGP), encargado de
la dirección estratégica del proyecto. El CGP estará encargado de formular los
lineamientos, políticas y estrategias del Proyecto, y supervisar su ejecución. El
CGP está compuesto por el Contralor General, el Vice Contralor General, el
Secretario General, el Gerente Central de Calidad y Desarrollo, el Gerente de
Desarrollo y el Gerente de Departamento de Gestión de Proyectos, quien actuará
como Secretario de las sesiones del Comité.
3.4 Plan de Ejecución del Programa (PEP). El desarrollo de las actividades del
programa seguirá una programación instrumentada a través del PEP y su revisión
anual que se plasmará en el Plan Operativo Anual (POA). El PEP contiene el
detalle equivalente al POA por cada uno de los años de ejecución. Sin embargo,
deberá ser modificado cada año teniendo en cuenta el avance real del programa.
Las revisiones anuales del PEP (ej. POA) deberán ser remitidas al Banco.
3.5 Acuerdos y Requisitos Fiduciarios (ARF). Los ARF (Anexo III) reflejan los
lineamientos de gestión financiera y ejecución de adquisiciones que se aplicarán
para la ejecución del programa. Los ARF se han desarrollado sobre la base del
análisis del contexto fiduciario del país, el SECI de la CGR, el taller de riesgos
realizado y, las reuniones mantenidas con personal de la CGR y las lecciones del
anterior préstamo.
3.6 Plan de Adquisiciones (PAD). El PAD contiene el detalle de las adquisiciones
del programa que se llevarán a cabo bajo las políticas GN-2349-9 y GN-2350-9 y
detalla: i) los contratos para obras, bienes y servicios de consultoría requeridos
para llevar a cabo el programa; ii) los métodos propuestos para la contratación de
bienes y para la selección de los consultores; y iii) los procedimientos aplicados
por el Banco para el examen de contratación. El prestatario deberá actualizar el
PAD semestralmente, o según las necesidades del programa. Cualquier propuesta
de revisión del PAD debe ser presentada al Banco para su aprobación.

- 15 -
3.7 Condiciones contractuales especiales previas al primer desembolso. El
primer desembolso del Préstamo está condicionado a que se cumpla, a
satisfacción del Banco, los siguientes requisitos: i) la aprobación por la CGR
del MOP con el acuerdo del Banco; ii) que el OE cuente con los siguientes
especialistas que formarán parte de la UGP: un especialista en planeamiento,
monitoreo y evaluación, un especialista contable-financiero, y un especialista
de adquisiciones y contrataciones; y iii) que el OE haya designado los
funcionarios que actuarán como Gestores de Proyectos por componente que
colaborarán con las Unidades Orgánicas Usuarias en la implementación de
las actividades y productos del proyecto.
3.8 Condiciones especiales de ejecución. No hay condiciones especiales de
ejecución. El programa no contempla ninguna excepción a las políticas del Banco.
B. Resumen del Esquema de Seguimiento y Evaluación del Programa (ESE)
3.9 Seguimiento por parte del OE. Para realizar el seguimiento del programa, el
ejecutor utilizará los siguientes documentos: i) la Matriz de Resultados; ii) el PEP;
iii) el PAD; iv) el ESE; v) el Presupuesto Detallado y Plan Financiero; vi) la
Matrices de Registro de Riesgo, Evaluación y Mitigación de los Riesgos del
Programa; y vii) el Informe de Monitoreo del Progreso. El Especialista en
Monitoreo y Evaluación, cuyas funciones se detallan en el MOP, preparará
informes semestrales de avance.
3.10 Evaluación. Para realizar la evaluación del programa, el ejecutor utilizará la
Matriz de Resultados, y lo establecido en el ESE. El OE se compromete a tener y
mantener un sistema de monitoreo y evaluación de todos los componentes del
programa, sobre la cual el OE preparará los informes y datos que remitirá al
Banco. El MOP detalla el esquema de obtención de informaciones y entrega al
Banco. La evaluación intermedia del proyecto se realizará en los 90 días
posteriores a los dos años y medio después de su aprobación, o al haber alcanzado
un 50% de los desembolsos. La evaluación final se realizará en los 90 días
posteriores a la fecha de último desembolso. Para la realización de las
evaluaciones intermedias y final, y las actividades conexas a éstas, como el taller
de evaluación intermedia o taller de cierre, se prevé en el presupuesto los fondos
para dichas actividades.
3.11 Evaluación expost. Adicionalmente a las actividades estándar de evaluación de
un préstamo indicadas arriba, se ha previsto una evaluación final de impacto, a
realizarse como parte de la evaluación final del Programa, con el objetivo de
medir los resultados y el impacto del programa y de acuerdo a las pautas
acordadas con el Banco. El Plan de Monitoreo y Evaluación (ver enlace
obligatorio #3) adjunto explica en detalle la metodología a seguirse, que incluye
métodos de grupos de control, diferencia en diferencias, y before and after. El
financiamiento de esta evaluación está recogida en presupuesto adjunto bajo el
epígrafe de actividades de monitoreo y evaluación.

Anexo I - PE-L1132
Página 1 de 1
1. Objetivos de la estrategia de desarrollo del BID
Programa de préstamos
Metas regionales de desarrollo
Contribución a los productos del Banco (tal como se define en el Marco de Resultados del
Noveno Aumento)
2. Objetivos de desarrollo de la estrategia de país
Matriz de resultados de la estrategia de país GN-2668
Matriz de resultados del programa de país GN-2696
Relevancia del proyecto a los retos de desarrollo del país (si no se encuadra dentro de la
estrategia de país o el programa de país)
II. Resultados de desarrollo - Evaluabilidad Altamente Evaluable Ponderación Puntuación máxima
8.8 10
3. Evaluación basada en pruebas y solución 9.4 33.33% 10
4. Análisis económico ex ante 10.0 33.33% 10
5. Evaluación y seguimiento 7.0 33.33% 10
Calificación de riesgo global = grado de probabilidad de los riesgos*
Se han calificado todos los riesgos por magnitud y probabilidad
Se han identificado medidas adecuadas de mitigación para los riesgos principales
Las medidas de mitigación tienen indicadores para el seguimiento de su implementación
Clasificación de los riesgos ambientales y sociales
El proyecto se basa en el uso de los sistemas nacionales (criterios de VPC/PDP) Sí
El proyecto usa un sistema nacional diferente a los indicados arriba para ejecutar el
programa
La participación del BID promueve mejoras en los presuntos beneficiarios o la entidad del
sector público en las siguientes dimensiones:
Igualdad de género
Trabajo
Medio ambiente
Antes de la aprobación se brindó a la entidad del sector público asistencia técnica adicional
(por encima de la preparación de proyecto) para aumentar las probabilidades de éxito del
proyecto
La evaluación de impacto ex post del proyecto arrojará pruebas empíricas para cerrar las
brechas de conocimiento en el sector, que fueron identificadas en el documento de proyecto
o el plan de evaluación.
C
Gestión Financiera (Control externo).
El POD identifica que el principal problema que enfrenta el control gubernamental es su limitada contribución a la integridad y la eficacia de la gestión pública peruana; e identifica cuatro causas
para este problema: (i) limitada cobertura de control de las entidades públicas sub-nacionales, (ii) limitada contribución a la mejora de la gestión pública y la eficacia del Gasto, (iii) limitaciones de
los procesos de control y (iv) debilidad del control interno en las entidades públicas.
El diagnóstico cuenta con evidencia empírica documentada y la propuesta de intervención está articulada a la causalidad de dichos problemas. Como resultado del diagnóstico, se propone un
proyecto que busca contribuir a una mayor eficacia e integridad de la gestión pública peruana, consolidando el proceso de desconcentración del Sistema Nacional de Control (SNC), fortaleciendo
las capacidades de la CGR para la mejora de la gestión y los procesos de control del SNC; y promoviendo el desarrollo de los sistemas de control interno de las entidades públicas, particularmente a
nivel sub-nacional.
El proyecto está organizado alrededor de 4 componentes: consolidación del proceso de desconcentración del SNC, apoyo a la mejora del desempeño de la gestión pública, optimización de los
procesos de control y promoción de los sistemas de control interno. La matriz de resultados presenta claramente la lógica de la intervención y los indicadores son SMART. El plan de Monitoreo y
Evaluación incluye una propuesta de evaluación basada en diferencias en diferencias y antes y después.
IV. Función del BID - Adicionalidad
Sí
Sí
Sí
Medio
Matriz de Efectividad en el Desarrollo
Resumen
Alineado
Instituciones de promoción del crecimiento y el bienestar social: Sistemas financieros públicos
implementados o mejorados (presupuesto, tesoro, contabilidad, deuda e ingreso).
Alineado
Fortalecer la capacidad de control de la Contraloría General de
la República (CGR) a nivel sub-nacional.
La intervención está incluida en el Documento de Programación
del País 2013.
III. Matriz de seguimiento de riesgos y mitigación
I. Alineación estratégica

Anexo II – PE-L1132
Página 1 de 8
MATRIZ DE RESULTADOS
Objetivo: el objetivo general del programa es incrementar la eficacia del Sistema Nacional de Control (SNC) para contribuir a una
mayor eficacia e integridad de la gestión pública peruana. El programa tiene como objetivos específicos: i) consolidar el proceso de
desconcentración del SNC; ii) apoyar la mejora del desempeño de la gestión pública; iii) optimizar los procesos de control del SNC; y
iv) promover el desarrollo de los sistemas de control interno de las entidades públicas.
IMPACTO ESPERADO
Indicadores
Unidad de
medida
Línea de
base
Año
Mediciones intermedias
Meta General
Fuente/ Medio de
verificación
Observaciones
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
IMPACTO ESPERADO: Integridad y eficacia de la gestión pública mejoradas
Tasa de
recomendaciones de
auditorías de
cumplimento y
financiera
(integridad)
implementadas por
entidades públicas
Tasa 42,7% (*) 2012 42,7% 42,7% 44% 46% 50% 50%
Sistema de Control
Gubernamental /
Informe Anual de
Gestión de la CGR
Tasa de implementación hasta el
año de evaluación (k) de
recomendaciones formuladas
dos años antes (k-2)
Formula: # recomendaciones AF
y AC formuladas en k-2
implementadas hasta k / #
recomendaciones AF y AC
formuladas en k-2
(*) La línea base se ha trabajado
en función de una muestra con
información validada hasta la
fecha de corte 20.Feb.2013 por
las unidades orgánicas
competentes de la CGR.
Tasa de
recomendaciones de
auditorías de
desempeño a
programas (eficacia)
implementadas por
entidades públicas.
Tasa N/A 2013 0% 0% 0% 22,5% 30% 30%
Sistema de Control
Gubernamental /
Informe Anual de
Gestión de la CGR
Tasa de implementación hasta el
año de evaluación (k) de
recomendaciones formuladas
dos años antes (k-2)
Formula: # recomendaciones AD
formuladas en k-2
implementadas hasta k / #
recomendaciones AD
formuladas en k-2
La CGR ha realizado labores de
control denominados “auditorías
de gestión”, principalmente en

Página 2 de 8
Indicadores
Unidad de
medida
Línea de
base
Año
Mediciones intermedias
Meta General
Fuente/ Medio de
verificación
Observaciones
IMPACTO ESPERADO: Integridad y eficacia de la gestión pública mejoradas
temas ambientales que sí bien
tienen como objetivo la
evaluación de desempeño, no
pueden ser consideradas
formalmente auditorías de
desempeño según estándares
internacionales. En su lugar, la
legislación peruana prevé dichas
auditorías para los Programas
Presupuestales del MEF,
basados en Presupuesto por
Resultados. A estas últimas hace
referencia este indicador, de ahí
que se considere N/A la línea de
base.
RESULTADOS ESPERADOS
Indicadores
Unidad de
medida
Línea de
base
Año
Mediciones intermedias Meta
General
Fuente/ Medio de
verificación
Observaciones
RESULTADO ESPERADO 1: SNC operando de manera desconcentrada
Tasa de cobertura de
auditoría financiera de
los gobiernos locales
- En términos
monetarios
Tasa 10,79% 2011 (*) 10,79% 10,79% 11% 12% 14% 14%
Informe de Auditoría de
la Cuenta General de la
República (CGR)
Activo total de las entidades de
gobierno local sujeto a auditoría
financiera consideradas en el
Informe de Auditoría de la
Cuenta General de la República
sobre el activo total de los
gobiernos locales.
(*) El año indicado es el de los
Estados Financieros sujetos a
auditoría. La auditoría se
realizada el año siguiente.
Tasa de cobertura de
auditoría financiera de
los gobiernos locales
- En términos de
Tasa
2,45%
(47/1919)
2011 (*) 2,45% 2,45% 5% 6% 8% 8%
Informe de Auditoría de
la Cuenta General de la
República (CGR)
Entidades de gobierno local
sujetas a auditoría financiera
consideradas en el Informe de
Auditoría de la Cuenta General
de la República sobre el total de

Página 3 de 8
entidades los gobiernos locales.
(*) El año indicado es el de los
Estados Financieros sujetos a
auditoría. La auditoría se
realiza el año siguiente.
RESULTADO ESPERADO 2: Control del desempeño de la gestión pública mejorado
Número de auditorías de
desempeño realizadas a
programas
presupuestales alineados
al nuevo estándar de
auditoría de desempeño
(ISSAI 300)
Número 0 2012 0 0 1 2 2 5
Informe de Avance del
Programa / Informe
Anual de Gestión de la
CGR
ISSAI 300 – International
Standards of Supreme Audit
Institutions – Fundamental
Principles of Performance Audit
Porcentaje de Programas
Presupuestales sujetos a
por la CGR
Porcentaje 0% 2012 0 0 1% 1.5% 1.96% 1.96%
Informe de Avance del
Programa / Informe
Anual de Gestión de la
CGR
Programas Presupuestales
entendidos como aquellos
programas identificados por el
MEF bajo metodología de
Presupuesto por Resultados
(67 programas en 2012)
RESULTADO ESPERADO 3: Procesos de control optimizados
Número de procesos
misionales
automatizados
Número 2 2012 2 2 3 4 6 6
Informe Anual de
Gestión de la CGR
En 2012, la CGR identificó 11
procesos misionales, de los
cuales 2 son automatizados
Número promedio de
movimientos de
proyectos de informes
administrativos
resultantes de una
auditoría
Número
12,88 (*) 2008-2011 12,88 12,88 12 11 10 10
Reporte de Gestión de
Calidad – CGR
Los movimientos corresponden
a revisiones o ajustes a los
proyectos de informe.
(*) Corresponde al promedio
del cuatrienio 2008-2011.
Número promedio de
movimientos de
proyectos de informes
especiales resultantes de
una auditoría
Número
14,52 (*) 2008-2011 14,52 14,52 14 13 12 12
Reporte de Gestión de
Calidad – CGR
Los movimientos corresponden
a revisiones o ajustes a los
proyectos de informe.
(*) Corresponde al promedio
del cuatrienio 2008-2011.
RESULTADO ESPERADO 4: Sistemas de control interno de la administración pública operando

Página 4 de 8
Tasa de
implementación de
sistemas de control
interno en entidades
con OCI-CGR respecto
del número de
entidades con OCI –
CGR
Tasa 0
2013
(Abril)
0% 0% 5% 7% 9% 9%
Plan Nacional de
Control del SNC /
Informe Anual de
Gestión de la CGR /
Sistema de Entidades
CGR
La determinación de si un
sistema de control interno se
encuentra o no implementado
es validado conforme a
evaluación de la CGR;
actualmente existen sistemas
de control interno, pero no
validados por una metodología
estándar (CGR).
En abril de 2013 se
identificaron 284 OCI cuyas
jefaturas pertenecen a la CGR.
Número de
Evaluaciones de
Sistemas de Control
Interno de Entidades
con OCI
Número 0
2013
(Abril)
0 50 100 150 200 200
Plan Nacional de
Control del SNC/
Informe Anual de
Gestión de la CGR /
Sistema de Entidades
CGR
En abril de 2013 se
identificaron 876 OCI (de las
cuales 284 tienen jefes que son
personal de la CGR). Entre
éstas se espera contar con
evaluaciones comprensivas,
según la metodología aprobada
por la CGR, de los sistemas de
control interno de cada entidad
respectiva, realizada por su OCI
propia.
PRODUCTOS
Productos
Costo Total
estimado x
producto
(US$ en miles)
Unidad de
medida
Línea de
base
2013
Meta
2018
Fuente/ Medio de
verificación
Componente 1: Consolidación del proceso de desconcentración del SNC
C1.P1 – Propuesta de Modelo Operacional y
Organizacional Desconcentrado
240.1 Propuesta de
Modelo
0 - 1 - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C1.P2 – Capacitación regional en el NMG
desconcentrado
81.6 Taller 0 - - 4 4 - 8
Informe de Avance
Semestral del
Programa

Página 5 de 8
Productos
Costo Total
estimado x
producto
(US$ en miles)
Unidad de
medida
Línea de
base
2013
Meta
2018
Fuente/ Medio de
verificación
C1.P3 – Capacitación de SOA y auditores individuales
a nivel regional
143.2 Taller 0 2 2 2 2 - 8
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C1.P4 – Construcción y equipamiento de sedes
regionales.
9,276.9 Inmueble 0 - 2 2 2 1 7
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C1.P5 – Infraestructura tecnológica de HW, SW y
comunicaciones.
8,679.9 Lote TIC 0 - 1 1 1 1 4
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C1.P6 – Renovación Flota vehicular 699.7 Vehículo 0 12 - - 13 - 25
Informe de Avance
Semestral del
Programa
Componente 2: Apoyo a la mejora del desempeño de la gestión pública
C2.P1 – Propuesta de actualización del Modelo de
control de desempeño
100 Propuesta de
Modelo
0 1 - - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P2 – Propuesta de metodología y manual de
100 Propuesta de
Manual
0 - 1 - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P3 – Propuesta de instrumentos para estudios e
investigaciones de gestión pública para fines de control
100 Propuesta de
Metodología
0 - 1 - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P4 – Diseño del programa de capacitación de
control del desempeño en la ENC.
100 Programa 0 - - 1 - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P5 – Talleres de capacitación en control de
desempeño al personal CGR.
61.2 Taller 0 - - 2 3 1 6
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P6 – Asistencia técnica con EFS para aprendizaje
de buenas prácticas en control de desempeño. 30 Pasantía-Visita
Técnica
0 1 2 - - - 3
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P7 – Asistencia técnica externa de auditoría de
desempeño de la CGR en áreas temáticas (p.ej. salud,
210 Asistencia
técnica
0 - - 2 3 1 6
Informe de Avance
Semestral del

Página 6 de 8
Productos
Costo Total
estimado x
producto
(US$ en miles)
Unidad de
medida
Línea de
base
2013
Meta
2018
Fuente/ Medio de
verificación
educación, transporte, seguridad ciudadana, etc.) Programa
C2.P8 – Eventos internacionales sobre control de
desempeño. 134 Conferencia 0 1 1 - - - 2
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P9 – Estrategia y programa de comunicación para
aplicación de auditorías de desempeño. 100 Programa 0 - - 1 - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C2.P10 – Talleres de sensibilización a Gestores
Públicos. 81.6 Taller 0 - - 3 3 2 8
Informe de Avance
Semestral del
Programa
Componente 3: Optimización de los procesos de control
C3.P1 – Diseño de procesos estratégicos 329 Proceso 0 - 1 2 - - 3
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P2 – Diseño de procesos de misionales. 846 Proceso 0 - 2 2 2 - 6
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P3 – Diseño de procesos de soporte. 799 Proceso 0 - 2 2 3 - 7
Informe de Avance
Semestral del
Programa del
Programa
C3.P4 – Certificación de procesos 125 Proceso 0 - 1 2 1 1 5
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P5 – Desarrollo de aplicativos informáticos para
procesos estratégicos 411.2
Aplicativo
Informático
0 - - 1 2 - 3
Informe de Avance
Semestral del
Programa
procesos misionales 1,175
Aplicativo
Informático
0 - - 3 2 2 7
Informe de Avance
Semestral del
Programa
procesos de soporte. 998.7
Aplicativo
Informático
0 - - 2 2 3 7
Informe de Avance
Semestral del
Programa

Página 7 de 8
Productos
Costo Total
estimado x
producto
(US$ en miles)
Unidad de
medida
Línea de
base
2013
Meta
2018
Fuente/ Medio de
verificación
procesos transversales 646.2
Aplicativo
Informático
0 - 1 2 1 1 5
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P9 – Capacitación en los procesos estratégicos
192.1 Taller 0 - - 1 1 1 3
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P10 – Capacitación en los procesos misionales
536.7 Taller 0 - - 3 2 2 7
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P11 – Capacitación en los procesos de soporte
37.5 Taller 0 - - 2 2 3 7
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P12 – Capacitación en los procesos transversales
454.6 Taller 0 - 1 2 1 1 5
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P13 – Diseño del proceso de Gestión por
Resultados (GpR). 141 Proceso 0 - 1 - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P14 – Sistema de monitoreo para la GpR
176.2 Aplicativo
Informático
0 - - 1 - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P15 – Capacitación en Gestión por Resultados
42.1 Taller 0 - - 2 - - 2
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C3.P16 – Infraestructura ENC
10,689.5 Inmueble 0 - - 1 - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
Componente 4: Promoción de los sistemas de control interno
C4.P1 – Propuesta normativa y metodológica para la
implementación del control interno en las entidades y
su evaluación por la CGR
100
Propuesta
normativo-
metodológica
0 1 - - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P2 – Aplicativo informático para evaluación de los
sistemas de control interno de las entidades públicas
176.2 Aplicativo
Informático
0 - 1 - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa

Página 8 de 8
Productos
Costo Total
estimado x
producto
(US$ en miles)
Unidad de
medida
Línea de
base
2013
Meta
2018
Fuente/ Medio de
verificación
C4.P3 - Manuales de orientación para las entidades en
la implementación del control interno por niveles de
gobierno
242.1
Manual 0 - 3 - - - 3
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P4 – Estrategia y programa de promoción del
control interno
100
Programa 0 - - 1 - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P5 - Acciones de implementación del programa de
promoción del CI
72
Taller 0 - - - 2 - 2
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P6 – Diseño de programa de capacitación en control
interno para entidades públicas
50
Programa 0 - - 1 - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P7 – Talleres/seminarios de capacitación y
sensibilización en control interno a entidades publicas
144
Taller 0 - - 1 3 - 4
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P8 – Diseño de programa de capacitación en la
evaluación de los sistemas de control interno
50
Programa 0 - 1 - - - 1
Informe de Avance
Semestral del
Programa
C4.P9 – Capacitaciones a personal CGR en la
evaluación de los sistemas de control interno
93.7
Taller 0 - 2 - - - 2
Informe de Avance
Semestral del
Programa
Costo total estimado de Productos 38,766.7
Actividades de monitoreo y evaluación expost 200
Actualización de línea base 10
Administración del Programa 853.2
Evaluación intermedia y final 90
Auditoría 80
Costo total estimado del Programa 40.000

Anexo III – PE-L1132
Página 1 de 6
ACUERDOS Y REQUISITOS FIDUCIARIOS
PAÍS: Perú
PROYECTO Nº: PE-L1132
NOMBRE: Mejoramiento del Sistema Nacional de Control para una Gestión Pública Eficaz
e Integra
ORGANISMO EJECUTOR: Contraloría General de la República (CGR)
PREPARADO POR: Deborah Sprietzer (VPC/FMP); Fernando Glasman (FMP/CPE); y
Ezequiel Cambiasso (FMP/CPE).
I. Resumen ejecutivo
1.1 Los sistemas de administración financiera del país son adecuados y confiables. El estudio
PEFA, realizado en el 2009, a nivel nacional determinó algunas debilidades en cuanto a la
calidad y puntualidad del control presupuestario del país y el sistema de control interno y
externo, el cual necesita ser modernizado a fin de ser más eficiente. Los sistemas nacionales
de compras, actualmente no se está utilizando ninguna modalidad de contratación país en los
préstamos financiados por Organismos Internacionales de Crédito atento a que los mismos no
contemplan la totalidad de principios que hacen a las buenas prácticas internacionales y que
están plasmadas en las políticas y procedimientos de adquisiciones del Banco.
1.2 La financiación será de 20 millones de dólares y contará con una contrapartida del estado
peruano por el mismo importe.
II. Contexto fiduciario del Organismo Ejecutor (OE) y la Unidad Ejecutora del Proyecto
(UEP)
2.1 La evaluación de la situación fiduciaria fue realizada en base al ejercicio de análisis de
riesgos, reuniones con personal clave de la Contraloría General de la República (CGR), un
análisis SECI y reuniones constantes con el equipo de Proyecto. El OE del proyecto es la
Contraloría General de la República. La ejecución del proyecto se encontrará bajo la
coordinación de la Gerencia de Desarrollo a través del Departamento de Gestión de
Proyectos, la cual actuará como UEP. El análisis antedicho mostró una capacidad alta, lo cual
confirma la experiencia que ya se tiene actualmente con los mismos ejecutores.
III. Evaluación del riesgo fiduciario y acciones de mitigación
3.1 Como resultado del ejercicio de evaluación de riesgo efectuado durante la etapa de diseño, se
determinó que en materia fiduciaria, el riesgo tanto en gestión financiera como en
adquisiciones es medio.
IV. Aspectos a ser considerados en las estipulaciones especiales del contrato de préstamo
4.1 Condiciones contractuales especiales previas al primer desembolso: El primer desembolso
del Préstamo está condicionado a que se cumpla, a satisfacción del Banco, los siguientes
requisitos: i) la aprobación por la CGR del Manual Operativo del Programa (MOP), con el
acuerdo del Banco; ii) que el OE cuente con los siguientes especialistas que formarán parte
de la Unidad de Gestión de Proyecto (UGP): un especialista en planeamiento, monitoreo y
evaluación, un especialista contable-financiero, y un especialista de adquisiciones y
contrataciones; y iii) que el OE haya designado los funcionarios que actuarán como Gestores

Página 2 de 6
de Proyectos por componente que colaborarán con las Unidades Orgánicas Usuarias en la
implementación de las actividades y productos del proyecto.Manual de Operaciones del
Programa (MOP) aprobado por el Banco.
4.2 Tipo de cambio para la rendición de cuentas: Tipo de cambio de monetización.
4.3 Estados Financieros Anuales Auditados, con términos de referencia específicos.
4.4 Como condición para la presentación de ofertas o propuestas y/o para la adjudicación del
contrato, no será necesario que los oferentes o los consultores: i) estén registrados en el Perú;
ii) tengan un representante en el Perú, y iii) estén asociados o celebren subcontratos con
proveedores, contratistas o consultores peruanos.
4.5 Los llamados a licitación, los documentos de licitación, las actas de apertura de las ofertas,
las solicitudes para expresión de interés y el resumen pertinente de los informes de
evaluación de las ofertas y propuestas correspondientes a todos los bienes, servicios
diferentes a consultoría y servicios de consultoría, según corresponda, serán publicados en la
página Web del Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado, y de una manera que
sea aceptable para el Banco.
4.6 Una diferencia entre el monto de las ofertas calificadas y el valor de referencia no se estimará
como causal automática para dejar sin efecto la licitación, a menos que luego de investigar
las causales de la diferencia de costo, se determinare a satisfacción del Banco que el valor de
referencia es correcto y ajustado a la realidad. El Prestatario publicará el Plan de
Adquisiciones en SEPA y lo actualizará por lo menos semestralmente o conforme lo requiera
el Banco para reflejar las necesidades reales de ejecución del Proyecto y el progreso
alcanzado.
V. Acuerdos y requisitos para la ejecución de las Adquisiciones
5.1 Los Acuerdos y Requisitos Fiduciarios en Adquisiciones establecen las disposiciones que
aplican para la ejecución de todas las adquisiciones previstas en el Proyecto.
5.2 Ejecución de las Adquisiciones. Las adquisiciones serán llevadas adelante conforme la GN-
2349-9 y GN-2350-9.
a. Adquisiciones de Obras, Bienes y Servicios Diferentes de Consultoría. Los contratos de
Obras, Bienes y Servicios Diferentes de Consultoría1
generados bajo el Proyecto y
sujetos a Licitación Pública Internacional (LPI) se ejecutarán utilizando los Documentos
Estándar de Licitaciones (DELs) emitidos por el Banco. Las licitaciones sujetas a
Licitación Pública Nacional (LPN) se ejecutarán usando Documentos de Licitación
Nacional acordados con el Banco (o satisfactorios al Banco si no han sido acordados a la
fecha). La revisión de las especificaciones técnicas de las adquisiciones durante la
preparación de procesos de adquisiciones, es responsabilidad del especialista sectorial del
proyecto.
b. Selección y Contratación de Consultores. Los contratos de Servicios de Consultoría
generados bajo el Proyecto se ejecutarán utilizando el documento de Solicitud Estándar
de Propuestas (SEPs) emitido por el Banco o acordado con el Banco independientemente
del monto del contrato (o satisfactorios al Banco si no han sido acordados a la fecha). La
1
De acuerdo a las Políticas de Adquisiciones del BID, los servicios diferentes de consultoría tienen un tratamiento similar a los bienes.

Página 3 de 6
revisión de términos de referencia para la contratación de servicios de consultoría es
responsabilidad del especialista sectorial del proyecto.
c. La selección de los consultores individuales. Se hará teniendo en cuenta sus
calificaciones para realizar el trabajo, sobre la base de comparación de calificaciones de
por lo menos tres candidatos. Cuando la situación así lo disponga, se podrán publicar
anuncios en la prensa local o internacional.
Tabla de Montos Límites (miles US$)
Obras Bienes2
Consultoría
Licitación
Pública
Internacional
Licitación
Pública
Nacional
Comparación
de Precios
Licitación
Pública
Internacional
Licitación
Pública
Nacional
Comparación
de Precios
Publicidad
Internacional
Consultoría
Lista Corta
100%
Nacional
≥ 3.000.000 <3.000.000 y
≥ 250.000
< 250.000 ≥ 250.000 < 250.000 y
≥ 50.000
< 50.000 ≥ 200.000 < 350.000
5.3 El establecimiento de los umbrales para revisión previa está determinado por el tipo de riesgo
que presenta el Proyecto en materia de adquisiciones, el cual es calificado medio. A
continuación se listan los umbrales que se deberán considerar para la revisión previa cuando
los procesos son ejecutados por la UEP:
Límite para Revisión Previa3
Obras Bienes 4
Servicios de Consultoría de Firmas
Procesos mayores a US$ 3.000.000, el
primer proceso de cada método
independientemente del monto y todas las
contrataciones directas.
Procesos mayores a US$ 250.000, el
primer proceso de cada método de
adquisición independientemente del monto
y todas las contrataciones directas.
Procesos mayores a US$ 350.000, el
primer proceso de cada método de
adquisición independientemente del monto
y todas las selecciones directas.
d. Preferencia Nacional: No se aplicarán márgenes de preferencia nacional.
Plan de Adquisiciones Inicial (PAI)
Actividad
Tipo de
Proceso
Fecha
Estimada
Monto Estimado
000’US$
Bienes
Compra de 12 camionetas LPI Mar-14 335.8
Adquisición de Software y Hardware LPI Nov-14 2.692
Obras
Ampliación de la Escuela Nacional de Control LPI Jun-15 5.577.1
Servicios de no consultoría
Eventos Internacionales sobre control de desempeño CP Mar-14 134
Intercambio de Experiencias en EFAS CP Feb-14 20
Firmas5
Desarrollo del sistema de monitoreo para la gestión de
resultados
SBCC Mar-15 176.2
Desarrollo del aplicativo informático para evaluación
de los sistemas de control interno
SBCC Dic-14 176.2
Supervisión de Obra de la ENC SBCC Jun-15 613.4
2
Incluye servicios diferentes a la consultoría.
3
El Banco durante la ejecución del Proyecto podrá modificar sin más trámite los umbrales de revisión previa si considera que ha cambiado el
contexto fiduciario del OE y/o del país. En este caso, el Banco comunicará al OE tal decisión y ésta deberá reflejar las nuevas condiciones de
ejecución en el Plan de Adquisiciones.
4
Incluye servicios diferentes a la consultoría.
5
En el caso de Servicios de Consultoría, significa la integración de la lista corta por firmas de diversas nacionalidades. Ver Política para la Selección y
contratación de Servicios de Consultoría (GN-2350-7) párrafo 2.6.

Página 4 de 6
Diseño del proceso de dirección estratégica y control SBCC Ene-14 94
Diseño del proceso de gestión del conocimiento SBCC Jun-14 141
Individuos
Unidad Ejecutora (5 consultores) CCIN Ene-14 255.9
Supervisión de Obras ORC Pucallpa, Madre de Dios CCIN Mar-14 571.4
5.4 Supervisión de Adquisiciones. Considerando el nivel de riesgo medio del proyecto en
materia fiduciaria, se considerará al menos una visita de inspección por año. Asimismo, para
el establecimiento del régimen de supervisión se tuvo en cuenta la capacidad y conocimiento
de la UEP sobre los procedimientos de adquisiciones del Banco. La frecuencia de las
revisiones ex-post será anual. Los exámenes ex-post del Banco abarcarán una muestra de los
contratos en base a criterio profesional y serán realizadas por personal del Banco,
consultores y/o auditores externos.
5.5 Registros y Archivos. Los archivos deberán estar ubicados en las oficinas del OE/UEP y
bajo las condiciones de seguridad correspondientes.
VI. Acuerdos y requisitos de gestión financiera
6.1 Programación y presupuesto. La preparación de la programación anual y presupuesto se
basará en las disposiciones de la Dirección General de Presupuesto Público – DGPP del
Ministerio de Economía y Finanzas. La Dirección General de Política de Inversiones en
coordinación con la Oficina General de Planeación, Inversiones y Presupuesto deberá
formular el presupuesto anual del Proyecto en función al cronograma de desembolsos del
proyecto y definir y acordar prioridades para financiamiento externo bajo el Proyecto en
cuestión. El presupuesto será operado bajo el Sistema Integrado de Administración
Financiera - SIAF. El presupuesto asignado al programa será aprobado por el MEF y por el
Congreso de la República e informado anualmente al Banco y se reflejará en el SIAF,
realizándose las actividades comprometidas bajo el Proyecto. El OE para la ejecución del
programa tendrá autonomía presupuestal.
6.2 Contabilidad y sistemas de información. El Proyecto utilizará el módulo de ejecución de
Proyectos integrado al SIAF para la contabilidad y reportes del proyecto durante la ejecución,
el cual ofrece transparencia y controles específicos en la ejecución presupuestaria. Este
módulo permite registrar la contabilidad del Proyecto y emitir los informes financieros,
incluyendo solicitudes de desembolsos, control del tipo de cambio, estados financieros del
Proyecto y otros de acuerdo a los requerimientos del Banco. La contabilidad se preparara
sobre la base de caja y con base a las normas internacionales de contabilidad y siguiendo las
Directivas emanadas por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública (DNCP).
6.3 Para la supervisión del Proyecto, se requerirán Estados Financieros, los cuales incluyen:
Estado de efectivo recibido y desembolsos efectuados, Estado de Inversiones Acumuladas y
las correspondiente notas a dichos estados financieros, informe sobre la razonabilidad de los
procesos de adquisiciones y documentación soporte de los gastos, y evaluación del sistema
de control interno. Estos informes serán presentados en forma anual.
6.4 Desembolsos y flujo de fondos. El Proyecto utilizará el sistema de tesorería del país
siguiendo las Directivas emanadas por la Dirección Nacional de Endeudamiento y Tesorería
(DNET). El gasto se sujeta al proceso de la ejecución presupuestal y financiera, debiendo
registrarse en el SIAF –Modulo de Ejecución de Proyectos, los datos relacionados con su

Página 5 de 6
formalización en el marco de las normas legales aplicables a cada una de sus etapas:
Compromiso, Devengado, Girado y Pagado. El sistema de tesorería del país aún no cuenta
con el sistema de cuenta única en su totalidad, por lo que se manejan cuentas separadas.
6.5 Los desembolsos se efectuarán de acuerdo a las necesidades reales de liquidez del Proyecto
(planificación financiera o flujo de caja). La UEP presentará al Banco la solicitud de
desembolso, conjuntamente con un programa de gastos por actividades del POA (o
compromisos en firme) para los próximos 180 días. Los desembolsos se justificarán en la
próxima solicitud al menos en un 80% a través del estado de gastos y el estado de inversiones.
6.6 La UEP presentará al Banco el plan financiero inicial del Proyecto en el cual se reflejará el
cronograma de desembolsos para todo el Proyecto y el mismo podrá actualizarse
periódicamente. Para el uso de los fondos del Banco La UEP abrirá una cuenta bancaria en el
Banco de la Nación del Perú exclusivamente para manejar los recursos del BID.
6.7 La revisión de la documentación soporte de los gastos efectuados será realizada en forma ex
post por personal del Banco y/o consultores y por los auditores externos. Se emitirán
informes por cada visita de revisión ex – post.
6.8 El tipo de cambio será el de la monetización. Entendiéndose por este, el tipo de cambio del
día de la conversión de los dólares americanos a soles.
6.9 Aquellos gastos que no sean elegibles por parte del Banco, serán reintegrados con aporte
local o con otros recursos, dependiendo de la naturaleza de la inelegibilidad.
6.10 Control Interno y Auditoría Interna. El ambiente de control, las actividades de control, la
comunicación e información y el monitoreo de las actividades del OE/UEP se rigen por los
normas del país, las cuales se basan en la ley del Sistema Nacional de Control.
6.11 La función de Auditoría Interna está compuesta por la oficina de control interno (OCI). El
personal de la oficina depende de la CGR. El alcance del trabajo de la OCI generalmente no
comprende a los proyectos, sin embargo la OCI recibirá copia de los informes de auditoría
externa a través del Sistema de Auditoría Gubernamental (Sistema diseñado por CGR),
mediante el cual puede realizar acciones de inspección de acuerdo a su disponibilidad de
tiempo y de recursos.
6.12 Se requerirá que la UEP incluya dentro del MOP los principales procesos de control interno
para asegurar que los controles están funcionando en forma adecuada.
6.13 Control Externo e Informes. La CGR, como ente rector del Sistema Nacional de Control,
terceriza a Firmas Auditoras Independiente (FAI) elegibles para el Banco, la auditoría
externa de los Proyectos. Las FAI elegibles para el Banco son evaluadas periódicamente por
el Banco para asegurar que las mismas sean de alta calidad.
6.14 La CGR autoriza al OE/UEP la selección y contratación de la FAI siguiendo las políticas del
Banco y para todo el periodo de ejecución del Proyecto, incluyendo las extensiones del plazo
final de desembolsos.
6.15 Dada la complejidad del Programa por la diversidad de sub-proyectos a ser financiados, la
complejidad del mismo y su dispersión geográfica se requiere lo siguiente: i) la selección de
una FAI nivel I o II la cual llevará a cabo una auditoría del proyecto según normas

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internacionales de auditoría y de acuerdo términos de referencia que serán preparados
oportunamente.
6.16 El costo de las auditorías externas será cubierto con los recursos del financiamiento, los
cuales se estiman en US$175.000 por los 5 años.
Plan de supervisión financiera
Actividad de
supervisión
Plan de Supervisión
Naturaleza y alcance Frecuencia
Responsable
Banco Tercero
OPERACIONALES
Revisión avance de los proyectos en
cada municipalidad vs nivel de
Desembolsos. Visitas de inspección a
municipalidades en base a muestras
Anual
Equipo Fiduciario y
técnico
-
Revisión de cartera con el ejecutor y el
MEF
Cuatrimestral
Equipo Fiduciario y
técnico
MEF
FINANCIERA Revisión ex - post de desembolsos Anual Equipo Fiduciario Auditor externo
Auditoría Financiera Anual Equipo Fiduciario Auditor externo
Revisión de solicitudes de
desembolsos e informes anexos
2/3 veces al
año
Equipo Fiduciario -
Visita de inspección / análisis de
controles internos y ambiente de
control en el OE
Anual Equipo Fiduciario -
CUMPLIMIENTO
Asignación anual de recursos
presupuestarios necesarios para la
ejecución del Proyecto
Anual Equipo Fiduciario Ejecutor
Presentación de estados financieros
Anual
Equipo Fiduciario y
técnico
Auditor externa
/Ejecutor
Condiciones previas al primer
desembolso
Una vez
Equipo Fiduciario y
técnico
-
6.17 Mecanismo de ejecución. Considerando el mecanismo de ejecución descrito en el Préstamo,
se requerirá un esquema de ejecución administrativa financiera centralizada a través de la
UEP, quien será encargado de la formulación anual del presupuesto, tanto del aporte local,
como aporte BID. La UEP será la encargada de realizar los pagos y gestionar los
desembolsos y las justificaciones de fondos ante el Banco y coordinar todas las actividades
con las municipalidades, estos procesos estarán claramente señalados en el MOP.
6.18 Otros acuerdos y requisitos de gestión financiera. Por la naturaleza y complejidad del
Programa, se requiere que la UEP cuente con un sistema eficiente de seguimiento y
monitoreo de las actividades del Proyecto en general y en cada uno de sus componentes.
Asimismo el personal a cargo de la gestión fiduciaria del proyecto debe contar con amplia
experiencia en administración pública y gestión de proyectos financiados por Organismos
Multilaterales. Se sugirió al jefe de equipo la contratación de personal con capacidad similar
al que cuenta en estos momentos el proyecto de la CGR todavía en vigencia.

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