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Instituto para la Calidad - PUCP 2023. Todos los derechos reservados.
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN REGISTRO Y ALIANZAS

NUESTRA ORGANIZACIÓN
✓ El Instituto para la Calidad fue fundado en 1993, iniciando
operaciones en 1995.
✓ Orientado a desarrollar actividades académicas, de
investigación y de servicio, en torno a la calidad, su
gestión y temas afines.
✓ Espacio multidisciplinario en el que interactúan la ciencia,
la ingeniería y las humanidades.
✓ Fortalecido con la interacción que posee con diversas
organizaciones nacionales e internacionales, logra estar
permanentemente actualizado en diversos temas.
2

Instituto para la Calidad - PUCP 2023. Todos los derechos reservados. 3
CURSO DE CAPACITACIÓN LEAN
MANAGEMENT 4.0
(MODALIDAD VIRTUAL)

TEMA 1: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANAGEMENT.
4

¿Por qué la calidad?
Porque:
• Con la calidad se logra mejorar:
▪ La satisfacción del cliente
▪ Competitividad
▪ Productividad
▪ Rentabilidad
5

Porque:
• Con la calidad se logra mejorar:
▪ Valoración del empleado
▪ El espíritu de equipo
▪ Relaciones con proveedores
▪ Imagen de la organización
6

Porque:
• La calidad es un factor estratégico relevante en el camino
hacia el cambio de una cultura organizacional que busca la
excelencia en todas sus actividades
7

Evolución del concepto de calidad a través del tiempo
Círculos de
Calidad
Organizaciones
inteligentes
Inspección
personalizda
Resolución
De Problemas
Gerenciamiento
Participativo
Autocontrol
Control Estadístico
Del Proceso
Gerenciamiento
Tayloriano
Calidad Total o
Excelencia en la
gestión
Aseguramiento
De Calidad
Auditoria de la
Calidad
Control de calidad
Inspección
final
FUTURO
CONFIANZA
CORRECCION PREVENCION
DESCONFIANZA
PASADO
Gestión de
Calidad
Proyectos
de Mejora
8

ENTONCES:
CALIDAD ES ....
Satisfacción del cliente
(orientación al cliente)
Hacer el trabajo
bien a la primera
(prevención) y al
menor costo
Conformidad
con el objetivo
Productos y
servicios buenos,
tanto internos
como externos
Mejora como visión
dinámica de la calidad
Satisfacción de los
miembros de la
organización
Percepción del
cliente
Cumplimiento de
especificaciones
9

Gestión de la
Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Control de la
Calidad
Mejora de la
Calidad
VISIÓN DE LA CALIDAD
10

Gestión de
procesos
Kaizen Six Sigma DFSS
Sólo
hágalo
• El problema está
identificado y se
conoce la
solución
• Implementar un
arreglo y
establecer un
tablero para
monitorear el
proceso
continuamente
• No se conoce o no
se comprende el
desempeño del
proceso
• Implementar un
tablero de
monitoreo del
proceso para
decidir cuál es el
siguiente paso
• El problema está
identificado y no
se conoce la
solución
• Pequeño en escala
o urgencia
necesaria para la
mejora del proceso
• Iniciar un evento
Kaizen de 2 a 5
días para analizar
el proceso e
implementar
mejoras
• El proceso
existente no
satisface los
requisitos u
objetivos
empresariales
del cliente
• Iniciar un
proyecto
DMAIC para
identificar las
causas que
originan el
problema e
iniciar mejoras
de avanzada
• Se debe diseñar
un nuevo
producto o
proceso o existen
problemas
significativos con
el proceso actual
• Iniciar proyecto
DFSS para diseñar
procesos que
satisfagan los
requerimientos
del cliente
Lean
• El proceso es
ineficiente y
contiene
actividades
inútiles
• Iniciar un
proyecto Lean
para identificar
las actividades
sin valor
agregado y
eliminar el
desperdicio del
proceso
METODOLOGÍAS DE MEJORA
Analítica
de Datos
• Modelos basados
en interpretación
del mundo físico
por medio del
mundo digital
• Proyectos de
inteligencia
artificial, Industria
4.0, Modelos
Predictivos
basado en
aprendizaje
supervisado, no
supervisado y con
reforzamiento.
11

Kaizen Lean Six Sigma
ENFOQUE
PRINCIPIO
Ataca la generación de los
problemas por medio de
acciones rápidas
Reducir los errores o
problemas a nivel focalizado
Aumentar el flujo del
proceso por medio de la
reducción de actividades que
no agregan valor
Reducir la variabilidad de los
procesos
Cambios en la planificación,
programación y definción de
actividades
Control de las variables
críticas del proceso
Modelo
Circulos de calidad, por
áreas donde toda mejora se
considera que aporta.
Cambio organización a
mediano plazo, por medio
de la casa de la calidad, (3 a
5 años).
Proyectos de mejora de alto
impacto y corta duración
(entre 4 a 6 meses).
Equipo Equipo de la propia área,
basado en la experiencia y
conocimiento del proceso.
Equipo que desarrolla el
pensamiento Lean
¨(eficiencia en los proceos)”.
Equipo multidisciplinario,
que se forma en categoria
de Black y Green Belt.
Herramientas
Análisis cualitativo, causa
raíz y herramitas básicas
Análisis de errores,
distribución de áreas,
gestión visual, tamaños de
lote, mantenimiento total,
kanban, etc.
Herramientas estadísticas:
Regresiones, Anova, Pruebas
de Hipótesis, DOE.
12

LEAN SIX SIGMA
Errores
Tiempo
Situación
Inicial
Lean
13

Errores
Tiempo
Situación
Inicial
Six Sigma
14
LEAN SIX SIGMA

Errores
Tiempo
Situación
Inicial
Six Sigma
Lean
15
LEAN SIX SIGMA

“Un enfoque sistemático para identificar y eliminar el
desperdicio (actividades sin valor agregado) a través de la
mejora continua por medio del flujo del producto siguiendo la
demanda del consumidor, en búsqueda de la perfección. ”
-- The MEP Lean Network
Definiendo Lean
16

Pensamiento Lean
El pensamiento Lean es puro sentido común: creación de
una cultura de mejora continua en la que todos los
miembros de la organización trabajan activamente para
mejorar el rendimiento de la empresa a lo largo del tiempo.
Toda empresa Lean persigue maximizar el valor que entrega
a sus clientes y al mismo tiempo minimizar el desperdicio.
Las organizaciones Lean consiguen este objetivo a través de
la optimización de flujos de productos y servicios, de
acuerdo a la demanda de los clientes..
Tomado de “Locher, Drew. Lean Office: Metodología LEAN en servicios generales, comerciales y administrativos
(Spanish Edition)”
17

• Muchos Proveedores
• Largos recorridos
• Selección por precio
• Si no está roto, no se arregla
• Empleados, ingenieros y líderes
especializados
• Extensiva inspección para asegurar la
calidad
• Altos niveles de inventarios
• Flujo de información de una vía
• Baja relevancia del desarrollo de
productos
• Castigar errores
• Limitada confianza
• Pocos Proveedores
• Cortos recorridos
• Selección por performance
• Prevención antes que corrección
• Empleados, ingenieros y líderes
multifunción
• Baja inspección para asegurar la calidad
• Bajos niveles de inventarios
• Flujo de información de dos vías
• Media y alta relevancia del desarrollo
de productos
• Castigar errores
• Amplia confianza
Tradicional Versus Empresa Lean
Negocio Tradicional Empresa Lean
18

Iniciativas Lean
• La iniciativa de Lean office y Lean service debería focalizarse en los procesos de
negocio clave que influyen directamente en la capacidad de transmitir valor a los
clientes, por ejemplo, procesamiento de pedidos.
• No debe ser un enfoque aislado de un área o segmento de los procesos, pero si se
debe identificar por donde empezar.
19

Pasos para la aplicación Lean
• Hay cuatro pasos fundamentales:
– Estabilizar
– Estandarizar
– Hacer Visible
– Mejora Continua
20

PASO 1: Estabilizar
• El objetivo de este paso es crear outputs que sean predecibles y repetibles. En
entornos de oficinas y servicios, hay un creencia común: “nunca sabemos lo que
vamos a conseguir”.
• Debe identificarse la fuente de la inestabilidad, que en muchos casos consiste en un
conocimiento y una comprensión inadecuados del cliente.
• En algunos casos muy poco frecuentes, incluso se puede detectar que hay una
absoluta indiferencia por las necesidades del cliente. “El cliente lo tendrá cuando
nosotros lo digamos”.
21

PASO 2: Estandarizar
• La estandarización constituye el punto de partida. Cuando estandarizamos,
establecemos prácticas que son seguidas sistemáticamente por todas las personas
que realizan el proceso y/o las actividades asociadas a dicho proceso.
• Creencia: ¿Por qué se preocupa cómo yo lo hago, siempre y cuando lo haga?
22

PASO 3: Hacer Visible
• El objetivo clave en este paso es que el lugar de trabajo “nos hable”. La
comunicación visual es el método de comunicación más eficaz y eficiente.
• Un lugar de trabajo visual es más fácil de gestionar a lo largo del tiempo. Si las
instrucciones de trabajo y las normas sobre prioridades se exponen de forma visible,
no será necesario tanto tiempo para dirigir las actividades más básicas.
23

PASO 4: Mejora Continua
• En este paso se compromete al personal a que mejore el rendimiento.
• Se puede comenzar con cambios a pequeña escala en las funciones o
departamentos existentes.
• También puede empezar con el rediseño de la totalidad de Flujos de Valor.
24

PRINCIPIOS DE LEAN
MAPEO DE VALOR
25

Casa de la Calidad Lean
Cambios Rápidos
Trabajo Estándar Reducción de lotes
Equipos de
trabajo
Poka Yoke
5S Visual Layout
POUS
Celulas de Trabajo
Pull/Kanban TPM
Value
Stream
Mapping
Mejora Continua
Gestión del Cambio
26

FLUJO DE VALOR
• Se define un Flujo de Valor como “el conjunto de todas las acciones,
tanto las que crean valor como las que no lo crean, que son necesarias
para llevar un producto (o servicio) desde el concepto al lanzamiento
(también conocido como Flujo de Valor de desarrollo) y desde el
pedido a la entrega o envío (conocido también como Flujo de Valor
operacional). Se incluyen acciones para procesar información del
cliente y acciones para transformar el producto (o servicio) en su
camino hasta el cliente”.
27

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996
El análisis de corriente de valor comprende todas las actividades desde
la información hasta el servicio final al cliente
Para descubrir todo el muda se requiere de un portafolio de
herramientas … La más importante de ellas es el mapeo de procesos … *
El Mapeo de Procesos complementa
el Análisis de Corriente de Valor
Mapeo de Procesos y Análisis de
la Corriente de Valor
28

Actividades de Valor Agregado
• Algo por lo que el cliente
paga!
• Transformar materias
primas o información
para satisfacer los
requerimientos del
cliente.
• Debe hacerse bien la
primera vez.
$$$
29

Actividades sin valor agregado (Desperdicio)
• Ocupa tiempo, recursos y espacio, pero no agrega valor.
• El cliente no la quiere, no la necesita y no quiere pagar por ello
• Ejemplos incluyen:
– manipular
– caminar
– duplicar
– esperar
– embalar
– buscar
– doblar
– alcanzar
– leer
– contar
– vigilar…
Actividades a ser
eliminadas, simplificadas,
reducidas o integradas.
30

Eliminar Desperdicio (Muda)
Ocho categorías de Muda
1. Producción por sobre la demanda
2. Esperando para procesar, usar, trabajar
3. Movimiento de materiales y de información
4. Sobre procesamiento
5. Inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Trabajo defectuoso (defectos)
8. Personal infrautilizado
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TIPOS DE DESPERDICIO DEFINICIÓN
TRANSPORTE
Trabajo de ida y vuelta, trabajar documentos más de una vez,
movimiento o manejo innecesario entre departamentos.
INVENTARIO
Cualquier cantidad de trabajo mayor a un flujo de una sola pieza. El
trabajo en progreso (WIP) excesivo, las llamadas en espera, las
personas esperando en cola.
MOVIMIENTO
Movimiento de personas que no agrega valor (búsqueda de
papeleo, cotizaciones, materiales, etc.)
ESPERA
Cuando el trabajo se envía de un departamento a otro y luego se
espera a que ocurra el siguiente procesamiento (colas, tiempo en el
que no se agrega valor al producto/servicio).
SOBREPRODUCCIÓN
Producir más de lo que puede manejar la siguiente operación.
Copias e informes innecesarios, exceso de mensajes de correo
electrónico, ejecución de trabajo no solicitado
SOBREPROCESAMIENTO
Sobreprocesamiento, procesamiento innecesario o procedimientos
(trabajo realizado en el producto/servicio que no agrega valor) a
menudo ocasionados por la burocracia.
DEFECTOS / RETRABAJO
Prácticas de trabajo ineficientes que resultan en mala recolección
de datos y mal ingreso de datos, problemas con la integridad de los
datos y detalles erróneos de los clientes.
COMPETENCIAS
No escuchar las ideas de los empleados o no pedirles que usen el
cerebro y ayuden a resolver los problemas.
Definiciones
32

Campus PUCP (Av. Universitaria 1801, San Miguel)
quality@pucp.edu.pe
www.calidad.pucp.edu.pe
(511) 626-2260
(511) 626-7600

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