Liderazgo

En los últimos siglos, los avances en descubrimientos
científicos y tecnológicos han tenido un impacto
enorme en el progreso y la forma de vida en todo el
planeta, poniéndose de manifiesto el trabajo hecho
por grupos de investigadores entre los que el
liderazgo se ha constatado, es en el campo de la
política y en los conflictos bélicos donde, si nos
preguntasen, seríamos capaces de dar una lista
exhaustiva de personas que, con su actitud, fueron
determinantes sobre los cambios de rumbo de la
historia. Quizás porque los resultados son más
visibles e inmediatos que en otros campos y quizás
también porque el número de personas involucradas
para lograr el éxito es mucho mayor. Ellos fueron, en
los momentos que les tocó vivir, agentes directos del
cambio.

Las TIC están acelerando la globalización, con una catarata de
consecuencias inmediatas al «encoger» las variables espacio-
tiempo. Una de ellas es la aceleración de los procesos evolutivos
económicos y sociales a escala planetaria. La sociedad en
general y las organizaciones en particular se están enfrentando no
solo a escenarios muy cambiantes, en los que cada vez se
incorporan más variables, sino que además, los cambios son
profundos, se suceden con una velocidad inusitada y son
conocidos en cualquier parte del mundo con gran rapidez.

La utilización de las TIC prácticamente ha barrido ambas
variables (globalización y espacio-tiempo); pero con algunas
circunstancias añadidas: lo que se traslada a un coste mínimo
de forma prácticamente inmediata por las redes de
comunicaciones tienen, en general, un valor añadido mucho
más alto pues hacen referencia a nuevos conocimientos o
nuevas tecnologías cuya puesta en común, entre
organizaciones situadas en cualquier parte del mundo, tienen
un efecto acelerador y multiplicador.

Los avances tecnológicos están teniendo un impacto enorme
sobre los sistemas productivos de forma que estamos ante
una nueva «revolución» con consecuencias de mucho mayor
calado que las que se produjeron con la Revolución Industrial.
Durante esta última, la máquina de vapor permitió automatizar
un gran número de las actividades de la industria a finales del
siglo XVIII, pero el elemento que aceleró los cambios
económicos y sociales fue la aparición del ferrocarril en los
comienzos del XIX, que acortó de forma fulminante las
variables de distancias y los tiempos que se manejaban en las
relaciones sociales y económicas de la época.

Las nuevas tecnologías, con el apoyo de las TIC han
cambiado también la forma de realizar la actividad en todos
los sectores productivos. Ejemplos evidentes son la
agricultura y la industria que tradicionalmente tenían un peso
importante en el empleo, pues eran grandes consumidores
de mano de obra que no necesitaba una alta cualificación y
fácilmente sustituible, con trabajos muy repetitivos y rutinarios
y con escasa aportación de valor, en la que solo unos pocos
decidían la forma en la que otros, la mayoría, se debían
limitar a ejecutar. Ambos sectores han ido perdiendo peso en
el mercado de trabajo de forma paulatina.

Por otra parte no ha cambiado solamente el ámbito geográfico
de los mercados, sino lo que se demanda en ellos. Dar
respuesta a estas nuevas demandas, mucho mas
diversificadas y cambiantes, impulsadas a su vez por los
rápidos cambios tecnológicos, hace que las ideas se sitúen, en
cuanto a aportación de valor, por delante de lo que se produce,
pues son la base de la innovación y de la mejora continua
necesaria para hacer frente a la competitividad. Y no olvidemos
que las ideas y el talento, en suma el capital intelectual, residen
en las personas que forman las organizaciones.

Todo lo anterior dibuja un escenario global, complejo y
cambiante en el que es fundamental que los puestos de
responsabilidad de las organizaciones estén ocupados por
personas que sean capaces de movilizar todo el talento que
reside en las mismas para hacer frente de forma exitosa a los
retos que esta nueva situación plantea. A diferencia de los
comportamientos individuales frente a los cambios del
entorno, en los que la adaptación suele ser generalmente
rápida, la adaptabilidad a los mismos de las organizaciones
presentan muchas más rigideces y resistencias, motivadas
en gran medida por el miedo al cambio.

Es este último otro factor de tipo emocional, que puede estar
presente en cualquier nivel de la organización, cuyo control y
gestión es fundamental para evitar la aparición de miedos tóxicos
que lleven a la parálisis en primer término y a su desaparición a
continuación. «No se puede dirigir empresas en el siglo XXI, con
estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX». John Kotter1.

Para proveer de esta capacidad de respuesta a las
organizaciones con un número de personas lo suficientemente
amplio como para estar dotadas de una estructura jerárquica, es
imprescindible que el máximo responsable de la organización
asuma su papel de motor del cambio, aunque esto no es en
absoluto suficiente: se necesitan personas en todos los niveles
clave de la organización que motiven a otras a dar lo mejor de sí
mismos estimulando su creatividad para conseguir los objetivos
comunes.

Surge la necesidad de que los puestos sean ocupados por
personas con talento para el liderazgo. Esta estructura de
«liderazgos compartidos» o «liderazgos resonantes», es un
distintivo de las organizaciones líderes de hoy, frente a los
liderazgos unipersonales de los siglos anteriores. De hecho, lo
que caracteriza a los mejores líderes es su capacidad para
generar más líderes en los distintos niveles de la organización.

Por lo anterior que ahora se requiere un mayor número de
personas en las organizaciones con capacidad de liderazgo.
No es extraño que estas capacidades sean uno de los
atributos básicos que se contrastan por la práctica totalidad de
las metodologías, cuando se están evaluando las
probabilidades de aquellas para conseguir buenos resultados
de forma continuada y garantizar de esta manera su futuro

En la mayoría de los líderes concurren una serie de
habilidades y aptitudes que son comunes en todos
ellos. La capacidad de movilizar a un gran número de
personas, cuando no a un ejército o a un país entero,
en busca de un objetivo común es algo que no está al
alcance de cualquiera. Requiere saber influir de la
forma adecuada sobre los estados de ánimo de los
colectivos con el fin de obtener la máxima motivación y
para ello es fundamental ser capaz de comunicar con
claridad ese objetivo común que se persigue. Es
necesario también que quien lo hace se haya ganado
previamente, por su comportamiento a lo largo de la
vida, una credibilidad y coherencia indiscutibles sobre
los mensajes que manda, consecuentes con dicho
comportamiento, así como una autoridad innegable
respaldada por el prestigio y el crédito ganado con el
mismo.

Por Liderazgo se verá al proceso de influir, inspirar confianza y
guiar a grupos de personas, despertando entusiasmo y orientando
el desempeño de las mismas hacia el cumplimiento de los
objetivos definidos, respetando en todo momento las normas
éticas, constatamos que los conceptos de líder o liderazgo no son
en manera algo novedoso. Más bien todo lo contrario; líderes y
liderazgos han estado presentes, como apuntábamos más arriba,
desde el comienzo de la historia, y han sido determinantes para
que las sociedades lleguen a la situación presente.

«El mal líder es aquel a quien todos critican.
El buen líder es aquel a quien todos alaban.
El gran líder es aquel que logra que el pueblo diga: lo hicimos
nosotros».
Lao Tsé

Los líderes son los que dirigen las organizaciones e
instituciones, deben definirse a partir de una visión, de una
misión, y de un código de valores.
La visión se define como la capacidad de desarrollar un
proyecto de futuro, un objetivo trascendental que se
debe alcanzar. La misión es la acción cotidiana que
define la identidad y la tarea de un individuo o grupo
(quiénes somos y para que estamos), es la razón de
existir, la causa y fin de su actividad. Se genera a partir
de la historia y circunstancia personal y familiar del
individuo, la percepción del mundo interior y exterior, los
propios valores, el compromiso con uno mismo, con los
demás y el deseo de progreso. Según su etimología
proviene del vocablo mittere que significa ser enviado
para algo. Es acción, tarea, esfuerzo, compromiso para
crecer y ayudar a crecer en la función diaria, en beneficio
de la institución, o sea de todos.

Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas
esenciales del juego, bajo las cuales se guiarán las
actitudes y conductas de las personas y los grupos. Son
los principios que permiten la convivencia y
supervivencia del grupo, son el motor que lleva a actuar
y moldea conductas. Estos son los mismos que practica
la sociedad civil, solo que con otra jerarquización; como
ejemplo se puede nombrar al patriotismo para el militar
pero no lo será así para el médico y no por ello será
antipatriota. Algunos de ellos son: honestidad, tenacidad,
lealtad, compromiso, esfuerzo, disciplina, justicia,
educación, paciencia y congruencia, entre otros.
Entonces la visión se transforma en misión cuando se
inicia el camino que se ha visualizado, se es congruente
con los propios pensamientos, se tiene fortaleza y se
sobrepone a las adversidades, se da
desinteresadamente, se es responsable y comprometido
con la institución. Podríamos decir que estos tres
conceptos conforman la cultura organizacional.

Teniendo en cuenta lo antedicho, es necesario que la organización, mediante
la cultura organizacional, transforme el poder interior de cada persona
constituido por sus valores, sus metas en la vida, así como sus habilidades e
intereses, para convertirlos en personas entregadas a la tarea de crear, para
sí mismas y para las personas que las rodean, nuevas perspectivas, retos y
una forma de ver el futuro que de otra manera parecería inalcanzable.

«Nuestra responsabilidad moral no consiste en
detener el futuro, sino moldearlo para cambiar
nuestro destino…»
Alvin Toffler

Si las personas poseen visión de futuro y tienen en claro su misión personal, estas
serán tan fuertes que podrán resistir las situaciones más dramáticas y duros contextos.
Esto es necesario puesto que si la visión queda arrumbada entre papeles, no se puede
llegar a contagiar al personal y lograr un fuerte impacto en los líderes potenciales y los
seguidores.
El líder debe transformar su organización logrando que su personal sea congruente con
los objetivos de esta, llevando a crear el efecto de una visión compartida.
Por otra parte, cuando se habla de líder, necesariamente se habla de seguidores,
puesto que se influyen mutuamente.
Es una relación dinámica, así como los padres enseñan a sus hijos, estos aprenden de
ellos. Para ello el potencial líder, necesita una gran cuota de grandeza y humildad para
comprender la importancia de este círculo continuo de aprendizaje líder-liderados, y
poder llegar a reconocer el valor de sus subordinados.
Llegar a crear relaciones interpersonales productivas es todo un desafío.
Se puede decir que el líder debe ser un servidor de la institución y de su personal,
influyendo de manera positiva y creando líderes potenciales a cada paso, sin importar
la jerarquía.
Por otra parte, teniendo en cuenta que es imposible no influir, si el líder lo hace de
manera negativa, generará un deseo de destrucción y de lamento de sus subordinados
y seguidores, llegando a pensar que tienen un líder impuesto

Autoridad institucional, moral y poder
Generalmente se suele llamar autoridad a todo aquel que ejerce algún tipo
de influencia sobre un grupo determinado. Este tipo de autoridad ordinaria
debe identificarse en todo caso como autoridad institucional, cuyo origen
es externo al sujeto que la recibe, independientemente de la calidad moral
de la persona, por lo tanto es más acertado llamarlo poder.
La autoridad moral es de orden ético-constructivo, que requiere para su
ejercicio poseer capacidad de convencer y voluntad de dejarse convencer
por parte del grupo o individuo a quien se dirige dicha autoridad. Al tener
autoridad, siempre se goza de algún tipo de poder, sin embargo tener
poder no significa que sea acompañado de autoridad.
El poder influye de manera temporal o limitada sobre el grupo, en tanto que
dure una situación determinada, mientras que la autoridad lo hará de forma
permanente. Para ganar autoridad moral se requiere de voluntad por parte
del líder potencial de trascender sus necesidades individuales a las del
grupo y la institución.

Según el origen etimológico el término
autoridad proviene del latín auctoritas, que a
su vez deriva de la palabra augere, que
significa dejar crecer, progresar, por lo tanto
el que posea autoridad debe promover el
crecimiento de la institución y su gente.

Ejemplo de liderazgo: el líder capacitador
El líder que capacita a sus subordinados es un líder sin limitaciones.
Según Andrew Carnegie, nadie es un gran líder si quiere hacerlo todo él
mismo o atribuirse el crédito por hacerlo. Hay que influir en los demás
para que aprendan a dirigir y a liderar. Para ello hay que evaluar a la
gente, dedicarse y ser íntegro con ella, poner normas e influenciarla. Se
debe tener en cuenta que los subordinados serán tan útiles a la
institución como el líder que tengan. Depende de cómo los seguidores
perciban a su líder y cuanto demuestre este que les importa y no solo
los conocimientos o jerarquía que posea. Como ejemplo se puede
comentar el interés que Napoleón sentía por cada oficial, demostrado
por sus preguntas y conversaciones, y el aprecio de estos hacia él.
Según Víctor Frankl «Si usted lleva a la gente a una visión de sí misma,
que la eleve sobre el promedio, la ayuda a llegar a lo que es capaz de
llegar a ser…».

Los subordinados tienden a ser lo que sus superiores piensan que
llegarán a ser, y una vez que se convencen de lo bueno que
pueden llegar a ser, no querrán ser menos. Por otra parte es
necesario brindarles a los subordinados un excelente ambiente de
trabajo y las herramientas adecuadas. Las personas excelentes
usan herramientas excelentes, pero, en cualquier caso, el trabajo
no debe ser un fin en sí mismo sino una contribución al desarrollo
del equipo y de la institución.
Hay que tener en cuenta que el
crecimiento personal de los subordinados
y del líder no es mágico, es resultado del
esfuerzo personal y de la conducción
liderada. Ningún millonario se hizo rico
mágicamente, y ningún líder potencial
llegará a ser un verdadero líder si no logra
que sus subordinados estén predispuestos
positivamente a encarar el camino del
progreso personal, contribuyendo a la
institución.

Toda persona desea pertenecer al
grupo más exitoso, puesto que
como se dijo anteriormente llegar a
ser tan grandes como vea el líder,
esa es la percepción que poseen
los subordinados. Para lograr un
equipo es necesario una meta
común, que estará dada por las
exigencias del servicio, y un grupo
de subordinados que tendrán una
cabeza visible que será el líder.
Este debe generar espíritu de
cuerpo en el grupo, lograr esa unión
que los distingue de otros equipos
de trabajo similar en el ámbito .
Debe haber cooperación,
comunicación y compromiso, lo que
llevará al grupo a trabajar sin
importar las dificultades. Es así
como surge la importancia del
trabajo mancomunado, mezclado
con la función primordial del líder
como formador/entrenador de su
equipo de líderes.
Para ello debe generar vínculos
entre los subordinados, más allá del
sentido de pertenencia que posean y
los que la institución les haya
inculcado. Deben saber confiar el
uno con el otro, saber que
necesariamente para lograr el éxito
es tan importante el aporte
individual, y el esfuerzo conjunto
como el sacrificio.

El líder debe aprender de
sus subordinados y a la vez
enseñar y brindar las
herramientas para lograr un
resultado eficaz. Deben
aprender a reconocer lo que
es realmente importante
para lograr el cumplimiento
exitoso de la tarea. De esta
manera los miembros del
equipo crecen juntos
sabiendo que cada uno
desempeña un rol
fundamental, dejando de
lado aspectos individuales y
concentrándose en el
bienestar común.
Un buen líder les dice a sus
subordinados que espera de
ellos, comunica, les da la
oportunidad de actuar, de aportar
para alcanzar la visión. Les dice
como lo están haciendo. Los
supervisa, acompaña, interactúa.
Les enseña, y entusiasma y así
facilita, mejora e incrementa su
contribución individual.

* El dominador/despótico
Sus características son claramente
visibles. Se atribuye el derecho de
controlar todo y a todos mediante una
actitud autoritaria y descalificadora.
Confunde determinación con
autoritarismo. No respeta los derechos ni
las necesidades de los demás; en cambio,
los suyos son siempre imperativos.
* El irresponsable
Suelen transferir sus responsabilidades con
una argumentación que limita con lo
absurdo. Son los que cuentan con la
¿ayuda? obligatoria del otro;.
Hacen programas o invitaciones sin
consultar y delegan.
Sucede a menudo con los hijos: ¡Yo no puse
el despertador porque sabía que hoy
estabas en casa! ¿No se te ocurrió
despertarme?, ¿¡ahora llego tarde por tu
culpa!?

* El simpático
Generalmente son divertidos, alegres, conversadores,
acaparan la atención, son ocurrentes y enmascaran la
manipulación con la broma o la ironía.
Claro que la utilizan para avergonzar o poner incómoda a una
o varias personas. En una reunión de amigos, un manipulador
simpático puede decir: ¡Dejemos que el asado lo haga Mario ,
que es experto en prender fuego!, después de que sufrió un
incendio parcial en su casa en la que tuvo cierta
responsabilidad.
* El de perfil bajo
Mantienen un aparente perfil bajo con la intención de hacer
que otros resuelvan las situaciones que a ellos le cuesta
enfrentar: ¡Tú lo haces mejor que yo!
Posiblemente utilicen el bajo perfil para obtener beneficios a
costa de otros, como, por ejemplo, induciendo a su pareja a
que obtenga algo de su familia para usufructuarlo. ¡Si tus
padres no nos prestan la casa en la playa, nos quedaremos
sin vacaciones!

* El seductor
Es uno de los tipos de manipulación más encubierta;
cuesta admitir que detrás de ese ser tan encantador se
oculte un manipulador. La seducción puede estar dada
por el atractivo físico, la cortesía, el dinero, etc. La
fascinación que produce posibilita que quien esté bajo su
influencia manifieste su consentimiento y adhesión a
todas sus demandas.
* El profeta
Es el que se cree capaz de predecir lo que
sucederá. Se arroga el derecho de saber qué es lo
que va a pasar, aun sin poder argumentar lo que
dice. Esto muestra su incapacidad para aceptar
otros aspectos de la realidad diferentes de lo que él
sabe o piensa.
Cuando los demás le señalan que él no es el
¡dueño de la verdad!, contesta con una de sus
frases preferidas: ¿A mí me vas a contar?
¿conoces el mundo que tengo ?

* El culto
Su principal característica es la de acaparar la
conversación. Se muestra sutilmente
despreciativo con quienes no tienen tantos
conocimientos. Como los otros tipos de
manipuladores, es un gran inseguro, por eso
se ampara en su seudosapiencia para
protegerse.
* El generoso
Es la persona que da, da y da sin que uno
le pida. El problema se suscita cuando
exige reciprocidad. En realidad, se trata de
una trampa que se detecta generalmente
cuando ya es demasiado tarde, porque se
han aceptado favores o regalos por los
que queda el compromiso de devolución.

* El desvalido
Son los que se esfuerzan en hacer
creer a los demás que se sienten
abandonados, desamparados y con
mala suerte. Son personas que han
hecho de su vida lo que quisieron y
cuando la economía les falla o la
soledad se impone, pretenden que
otros se hagan cargo obligatoriamente
de ellos.
* El explosivo
Va acumulando emociones y sensaciones que
le producen gran tensión y que, posiblemente,
se incrementen al enfrentarse con situaciones
en las que registra su impotencia e
inseguridad.
Mediante explosiones de ira dirigidas a quien
fue elegido como destinatario, libera en forma
periódica e imprevisible la tensión que se ha ido
acumulando en su interior.

* El enfermo
Descubrieron tempranamente los
beneficios secundarios de la
enfermedad. Pueden simular síntomas
para mantener en vilo a su familia.
Suelen competir en cuanto a la gravedad
de enfermedades u operaciones. Con el
objetivo de mantener el control sobre
acciones y decisiones de los demás,
tejen una trama culpabilizadora en la que
quedan atrapadas sus víctimas.
* El dependiente
Creen que los demás están a su servicio y tienen la
obligación de satisfacer todas sus demandas.
Compartir la mesa con ellos puede convertirse en
una verdadera tortura, porque solicitan a los demás
que les alcancen todo lo que necesitan y que
podrían proveerse por sí mismos sólo con extender
los brazos.

* El perverso
Un individuo perverso no se pone a sí mismo
en tela de juicio. No siente culpa. Necesita
dominio, admiración y aprobación. En su afán
por conseguirlos no tiene compasión ni
respeto por los demás. La perversidad se
manifiesta por medio de una fría racionalidad,
que se combina con la incapacidad de
considerar a los demás como seres humanos
* El cizañero
Es el especialista en sembrar cizaña entre
quienes lo rodean. Se rige por el precepto
de -divide y reinarás-, elucubra tejes y
manejes para envolver, como una araña
en sus redes siniestras, a sus víctimas.
No duda en generar antagonismos,
incluso entre sus propios hijos, si esto es
funcional a sus fines.

En la Obra “El Príncipe” de Nicolás Maquiavelo, se observa
algunas características en el manejo que el Líder debe tener en
cuenta para consolidar su Liderazgo:
1.- VISIÓN: “Porque así como aquellos que dibujan un paisaje se
colocan en el llano para apreciar mejor los montes y los lugares altos,
y para apreciar mejor el llano escalan los montes, así para conocer
bien la naturaleza de los pueblos hay que ser Príncipe, y para
conocer la de los Principies hay que pertenecer al pueblo”.
(Introducción: Al Magnifico Lorenzo de Medicis).
2.- NECESIDAD: -”…. el Príncipe natural tiene menos razones y menor
necesidad de ofender”. (Cap. II). - “…. es una necesidad para el
Príncipe vivir siempre con el mismo pueblo, pero no con los mismos
nobles, supuesto que pueda crear nuevos o deshacerse de los que
tenía, y quitarles o concederles autoridad a capricho.” (Cap. IX). -“….
un Príncipe hábil debe hallar una manera por la cual sus ciudadanos
siempre y en toda ocasión tengan necesidad del Estado y de él. Y así
le serán siempre fieles”. (Cap. IX).

3.- CAMBIO: “…. un cambio deja siempre la piedra angular para la edificación
de otro”. (Cap. II).
4.- PODER: - “Ha de notarse, pues, que a los hombres hay que conquistarlos
o eliminarlos”. (Cap. III). - “Regla General que rara vez o nunca falla: el que
ayuda a otro a hacerse poderoso causa su propia ruina”. (Cap. III). -
“Consolidación del Poder: Hay 3 modos de conservar un Estado que, antes
ser adquirido, estaba acostumbrado a regirse por sus propias leyes y a vivir
en libertad: primero, destruirlo; después radicarse en él; por último dejarlo
regir por su leyes”. (Cap. IV). - “Mando: …. si no son hombres de talento y
virtudes superiores, no es presumible que conozcan el arte del mando, ya
que han vivido siempre como simples ciudadanos” (Cap. VII). - “Manejo
del Poder: …. si se quería pacificarla (se refiere a la Ciudad) y volverla dócil
a la voluntad del Príncipe, dotarla de un gobierno severo”. (Cap. VII) “… tú
debes servirte en especial de aquellos que son de buen criterio, porque en
la prosperidad te honrarán y en la adversidad no son de temer; pero
cuando no se unen sino por cálculo y por ambición es señal de que
piensan más en si mismos que en ti, y de aquellos se debe cuidar el
Príncipe y temerles como si se tratase de enemigos declarados, porque
esperan la adversidad para contribuir a su ruina”. (Cap. IX).. - “Relación de
Poder: El que llegue a Príncipe mediante el favor del pueblo debe
esforzarse en conservar su afecto, cosa fácil, pues el pueblo sólo pide no
ser oprimido”. (Cap. IX). - “Dominar: …. un Príncipe jamás podrá dominar a

5.- FUTURO: - “Desordenes presentes y futuros: Los Romanos hicieron en estos
casos lo que todo Príncipe prudente debe hacer, lo cual no consiste simplemente
en preocuparse de los desórdenes presentes, sino también de los Futuros, y de
evitar los primeros a cualquier precio”. (Cap. III). - “Anticipación: …. el que no
coloca los cimientos con anticipación podría colocarlos luego si tiene talento.”
(Cap. VII). - “Luchar con dificultades presentes y futuras: …. tenía Alejandro VI que
luchar contra dificultades presentes y futuras”. (Cap. VII).
6.- ADVERTENCIA: “En las cosas del Estado: los males que nacen en él, cuando se
los descubre a tiempo, lo que sólo es dado al hombre sagaz, se los cura pronto;
pero ya no tienen remedio cuando, por no haberlos advertido, se los deja crecer
hasta el punto de que todo el mundo los ve”. (Cap. III).
7.- OFENDER: “Pues los hombres ofenden por miedo o por odio”.(Cap. VII). 8.-
OFENSAS Y BENEFICIOS: “Porque las Ofensas deben inferirse de una sola vez para
que, durando menos, hieran menos; mientras que los beneficios deben
proporcionarse poco a poco; a fin de que saboreen mejor”. (Cap. VIII).

Lecciones de liderazgo de Maquiavelo
“Más vale ser temido que amado”,
escribió Nicolás Maquiavelo en su obra
prima “El Príncipe”, publicada en 1512.
Esta afirmación ha sido debatida por un
gran número de consultores, quienes
afirman que un líder afectuoso puede más
que un líder controlador.
Sin embargo, hay quienes afirman que el
tipo de liderazgo al que se refiere
Maquiavelo es idóneo para las empresas
del siglo XXI. Los consultores han
encontrado cinco características en el
líder del autor de “El Príncipe”: astucia,
pragmatismo, inteligencia, encanto
personal y ser despiadado.

Diálogos en torno a nuestra lengua
De las conjuras
Breviario de un hombre de Estado
Epistolario privado
Textos literarios
El Príncipe
Discurso sobre la primera década de Tito Livio
La historias florentinas
La mandrágora
Del arte de la guerra
Vida de Castruccio Castracani
Retrato de la corte de Francia
Retrato de la corte de Alemania
Discurso sobre la corte de Pisa

Lecciones que Maquiavelo dejó para
las líderes del siglo XXI son:
Más vale ser temido que ser amado: esta ha sido
una concepción errónea; de acuerdo con lo
estipulado por el autor de El Príncipe, lo ideal es ser
temido y ser amado. El poder de la coerción es
efectivo, pero desgastante; sin embargo, si la gente
te estima y está convencida de tu proyecto, lo
defenderá hasta la muerte.
Un líder que conoce la historia de otros líderes:
un pasaje de la obra de Maquiavelo describe que: “…
el príncipe debe leer historia y estudiar las acciones
de los grandes hombres para ver cómo se
conducían”. Un buen líder investigará modelos de
gestión y buscará conocer las historias de éxito, a fin
de ser capaz de adaptarlos a su situación particular.

Ser despiadado: más que referirse a un líder déspota,
Maquiavelo describe a un líder fuerte, que sabe
controlar sus emociones y que no se muestra
vulnerable ante los demás. Esto le permite tener una
visión más fría sobre las situaciones y tomar
decisiones con mayor inteligencia. Es bueno mostrar el
lado humano, siempre y cuando éste no repercuta en
las decisiones estratégicas de la empresa.
Examina victorias y derrotas: asimismo, el líder
que propone Nicolás Maquiavelo es un líder
analítico y evaluador. En El Príncipe escribe que
es importante que el líder examine las razones de
las victorias de los grandes personajes y conozca
los motivos de las derrotas, a fin de “imitar las
primeras y evitar las segundas”.

CONCLUSION:
Maquiavelo marco un
estilo en el Modelo
Competitivo tanto en
el mundo político
como de los negocios,
es un Estilo que marca
un paradigma para
Occidente. Sus libros
son prohibidos por la
Iglesia Católica… En
concreto es esencial
conocerlo.

Astucia: la astucia en los negocios es fundamental. El
Príncipe indica que: “No hay otra forma de guardarse de
las adulaciones que de hacer comprender a los hombres
que no te ofenden si te dicen la verdad; pero por otra parte,
si todos pueden decirte la verdad, dejan de guardarte
respeto. Por tanto, un príncipe prudente debe tomar otro
camino, que es el de elegir en su estado a unos hombres
sabios, para concederles sólo a ellos la libertad de hablarle
con franqueza, y sólo sobre aquello que él pregunte”.
Así, el líder de Maquiavelo es un líder que logra ser
respetado por sus pares y subordinados, que aprenden de
los grandes, que evalúa sus resultados, que sabe
manejarse con inteligencia y que se rodea del capital
humano más capacitado.

¿Consideras que el liderazgo de
Maquiavelo responde a las necesidades
de los líderes del siglo XXI?
¿Qué tipo de Manipulador es
usted?
Realice una lista de Fortalezas, Habilidades,
Destrezas que usted juzga tener
¿Qué es la Mandrágora y qué trata?

ESTILOS DE LIDERAZGO.
2.1.- Concepto de liderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo.
2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.
2.2.2.- Teoría conductista.
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo
- Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
2.2.4.- Liderazgo Transformacional
2.3.- Autoliderazgo.

3.2 Concepto de liderazgo
.- Liderazgo como clave para alcanzar el
éxito.
.- Búsqueda de calidad total supone mejora
en estilos de liderazgo.
.- Influencia social ejercida por una persona
sobre otras en el seno de la organización.
.- Autoliderazgo.
El liderazgo no es cuestión de rango o de estrellas en el
uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misión.

Se puede decir que el liderazgo representa la
capacidad que posee una persona para
orientar y conducir a los hombres y aportar al
crecimiento de su organización en las
dimensiones material, estructural, funcional,
ambiental, haciendo que los objetivos sean
logrados de forma voluntaria y consciente.
Existen diferentes teorías que analizan este
fenómeno de ayuda y cooperación con otros,
para que estos descubran claramente el
camino a seguir. La teoría innatista defiende la
idea de que los factores vinculados con la
herencia, determinan la existencia del líder,
minimizando y hasta rechazando la influencia
del medio ambiente.
Otra teoría, la del campo social, establece que
el liderazgo es una relación entre miembros de
un grupo, en el cual el líder surge y adquiere
prestigio a través de una participación activa y
por la demostración de su competencia.

Tomando como base la pirámide de las
necesidades humanas, según Maslow,
podríamos concluir cual es la verdadera
función del líder y lo que se pretende del
subordinado en la organización. El líder
debe preocuparse por brindar al
subordinado los medios para que este
pueda progresar en el seno de la
organización, contribuyendo al
crecimiento del líder, del grupo y de la
organización.

¿QUÉ SIGNIFICA EL LIDERAZGO GERENCIAL?

2.1.1 El liderazgo a lo largo de la historia
La teoría del gran hombre, ha sido de suma ayuda y fundamento
específico para estudiar la evolución del liderazgo, por cuanto este
se puede concretar de acuerdo a la consideración del
comportamiento de los grandes hombres del pasado y de las
cualidades que les hacían diferentes en cada una de las épocas que
les correspondió vivir.
Al comparar el análisis de tales estudios, los resultados han
permitido el diseño de un amplio registro de indicadores o
cualidades de los líderes, como carisma, inteligencia, actitud,
determinación o comunicación asertiva. Sin embargo, para esa
teoría la premisa era que los grandes líderes nacían, no se hacían.
Actualmente se entiende que, tanto el liderazgo, como el
comportamiento y su mejoramiento, se pueden aprender; aunque,
no deja de ser cierto que existen características específicas de líder,
observadas desde la etapa de la infancia en ciertos individuos.

Dados los constantes cambios en el mundo cada
vez más globalizado, se han buscado a lo largo el
tiempo amoldar los estilos de liderazgo a las
necesidades del entorno.
Con la aparición del hombre se iniciaron los
primeros inventos que transformaron las
sociedades como el fuego o la rueda. Cuando
una persona conseguía contribuir positivamente a
una comunidad se convertía en un
modelo a seguir, en un líder. Este líder
coordinaba esfuerzos y distribuía el trabajo.

En las civilizaciones más antiguas como la sumeria, la egipcia o la
babilónica, se han encontrado documentos que presentan pruebas de
liderazgo organizacional. Ya en China, Sun Tzu, en su obra Arte de la
Guerra, estableció una guía para los líderes militares y administradores,
donde se pueden observar consideraciones respecto a la organización y
la dirección.
Posteriormente, durante las civilizaciones griega y romana, se siguió
desarrollando la cultura del liderazgo organizacional.
Según J. D. Money, durante la época medieval hubo una notable
evolución de los sistemas organizativos, pasando la autoridad al
terrateniente, que ejerció un poder autoritario. Durante este período la
principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente, el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como elevar su nivel de vida.
Posteriormente se elevaron los estándares de vida. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos con mayor rapidez. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
Posteriormente se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

Actualmente vivimos en una época de continuo cambio, un mundo
globalizado donde los vaivenes son continuos, pudiendo afirmar que el
mejor estilo de liderazgo es el que mejor se adapte al líder, a sus
seguidores, al entorno y a la situación. El liderazgo situacional es el que
predomina actualmente. El liderazgo situacional está basado en una
interacción entre la cantidad de dirección que un líder proporciona, la
cantidad de apoyo emocional que el líder otorga al seguidor y el nivel de
disposición hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea
específica, función, actividad u objetivo que el líder procura alcanzar a
través del individuo o grupo.

En conclusión, el liderazgo es un conjunto de actitudes,
conocimientos y capacidades que hacen al líder tan distinto del
resto que inspira a quienes están alrededor, a seguirle tanto a él
como a sus palabras y ejemplo. No obstante, el estudio de la
evolución histórica permite determinar que no existe un grupo de
características que definan universalmente el liderazgo, por
cuanto las cualidades y habilidades que requiere el liderazgo
vienen determinadas por el contexto.

3.2.- Estilos de liderazgo
Teoría de los rasgos del liderazgo
Rasgos Físicos
Rasgos Intelectuales
Rasgos Sociales
Rasgos relacionados con la tarea..

Este estilo se basa en el desarrollo de los subordinados,
proveyéndoles de habilidades e información que les permitan
desarrollarse personal y profesionalmente. Los líderes
capacitadores son buenos observadores, saben escuchar
activamente a sus subordinados y les dedican tiempo. Son
también grandes expertos en el arte de dar feedback
constructivo y apoyar a los subordinados en el proceso de
mejora y desarrollo.
El capacitador ayuda a sus colaboradores a identificar sus
puntos fuertes y débiles, animándolos a establecer objetivos a
largo plazo y proporcionando orientaciones y feedback para
facilitar el desarrollo de los componentes del grupo. Se
preocupa por su desarrollo a largo plazo.
Es un estilo más eficaz cuando los colaboradores reconocen la
diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les
gustaría tener, y además están motivados a tomar iniciativas,
buscando su desarrollo profesional.
En cualquier caso, este estilo de liderazgo necesita un líder
experto y colaboradores motivados que tengan una base de
conocimientos sólida.
El estilo
capacitador

El estilo coercitivo
El liderazgo coercitivo se caracteriza por hacer que los
subordinados actúen de acuerdo con las normas del líder
para eludir posibles castigos que les puedan aplicar. Los
líderes coercitivos suelen establecer metas y reglas
arbitrarias, limitan el rango de actuación de sus
subordinados, controlan la información y establecen pautas y
reglas a seguir para evitar castigos. Este tipo de liderazgo
suele manifestarse cuando los líderes actúan bajo presión o
han perdido su capacidad de recompensa.
Así este liderazgo no fomenta la motivación, una de las
principales armas del líder, aunque no es descartable cuando
se quiere dar un «golpe de timón» a la situación y cambiar por
completo la dinámica establecida en un grupo u organización.
Este tipo de liderazgo es más eficaz cuando se aplica a tareas
sencillas o en situaciones de crisis, cuando los empleados
necesitan una serie de directrices claras. Por el contrario, no
es el más indicado para enfrentarse a tareas complejas o con
empleados de los que se espera un alto grado de iniciativa o
autonomía.

El estilo orientativo
El líder asume la responsabilidad de crear y desarrollar
una visión y una definición clara a seguir. Solicita opinión a
los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de
llegar a conseguir el objetivo sin llegar a perder su
autoridad.
El líder orientativo persuade a sus colaboradores
explicándoles cual es el objetivo y estableciendo
estándares, orientando al desarrollo de los procesos a
largo plazo tendentes a alcanzar un fin determinado y
utilizando feedback positivo y negativo de manera
equilibrada para motivar a los componentes del grupo.
Es más eficaz cuando es necesario que haya
instrucciones claramente establecidas, máxime si el
directivo es percibido como un experto en su materia.
Por el contrario, no es un tipo de liderazgo adecuado
cuando el directivo no motiva al equipo, bien porque no es
un experto en la materia o porque el equipo se
autogestiona solo.

El estilo afiliativo
El líder se marca como prioridad promover un ambiente
agradable entre sus colaboradores, poniendo menos énfasis
en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en
mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
colaboradores. Presta atención a las personas y a las cosas
que les hacen sentirse bien como la seguridad en el trabajo o
las ayudas familiares. Da feedback positivo y evita
confrontaciones relacionadas con el desempeño.
Es un estilo de liderazgo especialmente apropiado a
ambientes en los que las tareas son rutinarias y el
rendimiento ya es adecuado de por sí. Asimismo es efectivo
cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen
juntos.
Por el contrario, no es especialmente adecuado si hay que
utilizar el feedback negativo para impulsar el trabajo del
grupo o no existe una relación cordial entre los componentes
del grupo y el jefe. En estos casos, así como en situaciones
de crisis, el estilo coercitivo funcionaría mejor.

El estilo
participativo
En este caso el líder confía en que sus colaboradores son
capaces de trabajar en la dirección adecuada por ellos mismos.
Así, invita a sus colaboradores a participar en la toma de
decisiones que tiene que ver con su trabajo, buscando el
consenso y manteniendo reuniones frecuentes. Recompensa el
rendimiento y da poco feedback negativo.
En este estilo se potencia la colaboración y la coordinación
entre todos, ayudando a integrar en el grupo a aquellas
personas que llegan nuevas o se sienten un poco perdidas ya
que siempre hay colaboradores competentes con las ideas
claras.
El líder participativo distribuye el trabajo de forma adecuada y
delega responsabilidades, llevando a cabo reuniones de
coordinación que, por otra parte, no serían eficaces para
situaciones en las que las decisiones tienen que ser rápidas y
no hay tiempo de reunirse.
Abusar del liderazgo participativo puede llevar a los
componentes del grupo a sentirse perdidos y buscar otro líder

El líder imitativo dirige dando ejemplo, marca estándares
altos y espera que los otros conozcan los principios y causas
que están detrás de la estrategia a seguir. No se siente
especialmente cómodo cuando tiene que delegar tareas si
no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
Este tipo de líder se preocupa por conocer especialmente a
sus subordinados, a los que cataloga enseguida,
presionando a los que tienen un rendimiento más bajo. Tiene
una gran orientación al logro, resolviendo las situaciones
urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que
no contribuye a su desarrollo.
Esta forma de trabajo funciona muy bien cuando los
empleados están altamente motivados, son competentes y,
por tanto, no necesitan dirección. Es ideal si los
colaboradores tienen características similares al superior.
Por el contrario, no es el estilo adecuado si los
colaboradores no son eficientes por sí mismos y el jefe no
puede hacerse cargo de solucionar todas las situaciones.
El estilo imitativo

El héroe y el liderazgo
«Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde
otros fueron».
Alexander Graham
Bell

Hoy
en
día:
➥Liderazgo femenino:

➥Liderazgo femenino:Hoy
en día:

Hoy en
día: ➥Liderazgo femenino:

➥liderazgo
transformacional y
carismático
Hoy en
día:

Hoy en
día:
➥liderazgo
transformacional y
carismático
De acuerdo con Marx Weber (citado en
Robbins y Judge, 2009) debemos entender
como carisma “cierta cualidad de personalidad
de un individuo, por virtud de la cual el o ella
permanecen aparte de la gente común y son
tratados como si tuvieran cualidades
supernaturales, superhumanos o poderes
específicos excepcionales”.
Por lo tanto, la teoría del liderazgo carismático
se refiere a las atribuciones de aptitudes
heroicas o extraordinarias, departe de los
seguidores hacia sus líderes.
:

Hoy en
día:
➥liderazgo
transformacional y
carismático
•.
Desarrollar el aura del carisma al
verse optimista.
Crear una atmosfera que inspire a ser
seguido por los demás.
Sacar el potencial de sus seguidores
aplazando a sus emociones.

La respuesta a esta interrogante requiere una explicación por medio de un
proceso de cuatro etapas.
Hoy en
día:
➥liderazgo
transformacional y
carismático
a.)Articulación de
una visión por
parte del Líder
b.)Articulación de
un enunciado de
visión
c.) El líder
transmite con
palabras y
acciones un
conjunto de
valores
d.) El líder introduce
emociones y demuestra
valentía y convicción
respecto a su visión

.
Hoy en
día:
➥liderazgo
transformacional y
carismático

Hoy en
día:
A pesar de que existe una alta correlación entre el liderazgo carismático, el alto rendimiento y la
satisfacción de los seguidores; el carisma no siempre es generalizable, es decir, su eficacia
depende de la situación.
➥liderazgo
transformacional y
carismático

Hoy en
día:
➥liderazgo
transformacional y
carismático
Liderazgo transformacional:
Se encuentra encaminado a inspirar a sus seguidores para trascender sus intereses propios
por el bien de la organización y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario.
Ellos atienden las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores
individuales; cambian la visión de estos respecto de problemas viejos al ayudarlos a que los
vean en una forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen
para que hagan un esfuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo.
Los líderes transformacionales animan a sus seguidores para que sean mas innovadores y
creativos.

➥liderazgo
transformacional y
carismático
Hoy en
día:
¿Cuáles son las diferencias de un líder carismático a un líder
transformacional?
El líder carismático tal vez quiera que sus seguidores adopten su visión y no vayan mas allá;
mientras que el líder transformacional tratara de inyectar en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no solo los puntos de vista establecidos, si no a la larga los que establece el líder.
Descrito esto, podemos agregar que para ser un buen líder, no solo basta con dominar a tus
seguidores e intentar lograr un objetivo por medio de ellos, que mejore a la organización; si no
que también es necesaria la presencia de la ética y la confianza, puesto que al dirigir un grupo de
personas se debe respetar su integridad, por lo tanto no es correcto que utilicemos a los demás
para lograr un fin que mas que ayudar a la organización, satisface nuestras necesidades. Así
mismo, al dirigir un grupo, los integrantes depositan su confianza en el líder pues él es quien los
guía y si él se dirige por otro camino estaría traicionando dicha confianza, la cual es
indispensable para mantener el control de un grupo y la dirección al logro de un objetivo.

Hoy en
día:
➥liderazgo
transformacional y
carismático
En general el liderazgo tiende a generar estrés por
diferentes motivos:
Por una sobrecarga de trabajo a los seguidores para
conseguir un objetivo.
Debido a la incertidumbre que genera no tener
claramente definida la visión u objetivos de la
organización.
A causa de la manipulación de los seguidores para
realizar actos encaminados a satisfacer las demandas o
necesidades del líder y no de la empresa.
Como consecuencia a la traición de la confianza de los
seguidores.
¿esto como se relaciona con el
estrés?

3.3 TEORÍA DE LOS RASGOS.
Teoría de los rasgos. Basada en
rasgos físicos (madurez,
apariencia), aspectos sociales
(diplomacia, popularidad, estudios,
condición social), personalidad
(capacidad de adaptación, ímpetu,
seguridad en si mismo),
características del propio trabajo
(iniciativa, aceptación de
responsabilidades).

3.3 TEORÍA DE LOS RASGOS.
Los Investigadores trataron de
identificar aquellos rasgos de
personalidad que permiten a las
personas ser efectivos líderes.
Hoy se sabe que los líderes no nacen
con la predisposición para serlo, gran
parte de los rasgos que caracterizan a
una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir aprendidos. Sin
embargo, desde fines de la Primera
Guerra Mundial y hasta nuestros días,
algunos investigadores han realizado
estudios con el propósito de encontrar
aquellas características de
personalidad comunes en los líderes
que se distinguen principalmente como
conductores de grandes masas.

Teoría en que los medios de
comunicación parecen haber
sido creyentes por mucho
tiempo, porque cuando hablan
de los grandes líderes los
describen como carismáticos,
entusiastas, con ángel,
inteligentes, valerosos o
audaces. La búsqueda de
atributos de personalidad,
sociales, físicos o intelectuales
ha preocupado a investigadores
como Stogdill, que identificó
algunas características que
parecían ser comunes a los
líderes: Inteligencia,
confiabilidad, responsabilidad,
actividad social, gran
originalidad y status
socioeconómico.

Un grupo de investigadores de
la Universidad
de Minnesota recopilaron
datos de 13 empresas de
Minnesota con un tamaño
entre 100 y 4000 empleados y
llegaron a descubrir que
muchos gerentes de éxito
compartían las siguientes
características:
Disfrutaban sus interacciones con las demás
personas;
Eran más inteligentes;
Tenían mejor educación;
Sus motivaciones eran más elevadas que
las de sus colegas de menor éxito;
Manifestaron una preferencia sobresaliente
por las actividades asociadas con los
negocios.

Tanto en los resultados
de Stogdill como en los de Minnesota
el problema es que los rasgos
encontrados no eran aplicables a
todos los gerentes de éxito; es decir,
había muchas excepciones al patrón
general.
Más recientemente, E.E.
GHISELLI investigó y se esforzó por
identificar los rasgos característicos de
líderes en las organizaciones formales
productivas, eligiendo con sumo
cuidado los rasgos a investigar, y
tratando de utilizar métodos de
medición correctamente validados.
Estudió a 264 gerentes empleados por
90 compañías distintas y aún cuando
hubo varias excepciones a la regla,
encontró características que
mostraban relaciones significativas con
el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de
desempeño realizadas por sus
superiores, entre estas características
se incluyen las siguientes:

E.E. GHISELLI investigó y se esforzó por identificar los rasgos característicos de líderes en las
organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y
tratando de utilizar métodos de medición correctamente validados. Estudió a 264 gerentes
empleados por 90 compañías distintas y aún cuando hubo varias excepciones a la regla, encontró
características que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores, entre estas
características se incluyen las siguientes:
Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la
probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.
Habilidad de supervisión. Esta es "la utilización efectiva de cualesquiera prácticas supervisoras que sean
indicadas por las exigencias particulares de la situación", Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica
era "de importancia dominante".
Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que
refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; y el segundo
es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás. (Ghiselli
encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administración, pero no en los
niveles inferiores ni a nivel operacional).
Seguridad en sí mismo. Esta indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para
resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontró una diferencia significativa entre los mandos
medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que
manifestaban.
Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el grado en que una persona se considera
perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica. Y esto lo
relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

Los datos recabados por estos estudios
demuestran, que las habilidades
cognoscitivas y de seguridad son mucho
más importantes que algunos rasgos que
comúnmente se creen más importantes
para los líderes, como por ejemplo,
iniciativa y necesidad de poder sobre los
demás. Otros investigadores han
descubierto resultados que respaldan
estos conceptos, señalando que Ghiselli
iba por buen camino. Sin embargo, el
mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista
mucho de ser completa.
En un estudio posterior, Ghiselli
encontró que la capacidad de
supervisión, la motivación para realizar, la
inteligencia, la motivación para la auto-
actualización, la seguridad en sí mismo y
la decisión, eran las características más
significativas. Y que un bajo nivel de
motivación de seguridad, una falta de
afinidad con la clase trabajadora, y alta
iniciativa, eran un poco menos
importantes. La mayoría de los
especialistas en la conducta no se
sienten muy atraídos para investigar más
sobre los rasgos, tal vez porque no se ha
logrado formular una lista universal de los
rasgos de administración.

Habilidad mental superior.
Madurez emocional.
Necesidad intrínseca de logro.
Habilidad para resolver problemas.
Empatía.
Representatividad ante los superiores.
No obstante Fielder al realizar sus estudios ha
encontrado algunas características que pueden
seguirse investigando, encontró que los dirigentes
que tienen éxito son más perceptivos que los menos
afortunados, y más hábiles para diferenciar entre
sus mejores y peores subalternos, además de que
los líderes más eficientes eran más reservados y
retraídos en sus relaciones dentro de las
organizaciones. Aunque no se han encontrado
rasgos o cualidades universales que distingan a los
supervisores y directivos más eficientes, sí se
descubrió que existen algunas características
personales que ayudan al gerente y al supervisor a
influir en sus subordinados:

3.4.- Teoría Conductista
- Grid Gerencial de Black y Mouton.
Elaborada por Robert Blake y Jane
Mouton. establecen la rejilla del liderazgo
basada en cinco estilos de liderazgo, en
estos estilos se combina tanto el interés
de las personas como el interés de la
producción. El que podríamos llamar
primer estilo se caracteriza por un interés
escaso por el grupo así como por la
producción de la empresa. Es por tanto
una administración pobre, dirigida al
esfuerzo mínimo para llevar a cabo el
trabajo, preocupados por conservar al
grupo. Un segundo estilo caracterizado
por un elevado interes sobre las personas
y bajo interés en la producción. En este
sentido por el hecho de que exista una
alta preocupación por el grupo hace que el
ambiente sea óptimo. El tercer estilo se
caracteriza por un alto interés en la
producción y bajo sobre el grupo. Es un
estilo autoritario. El cuarto estilo busca el
equilibrio en el liderazgo tanto en el plano
de relación con el grupo como en la
producción. Por último el quinto estilo se
caracterizaría por una alta preocupación
tanto por el grupo como por el trabajo.
- Teoría XY de Douglas McGregor. En la teoría X,
las personas líderes indican al grupo lo que se
espera de ellos, aporta a los miembros del grupo
formación, favorece el cumplimiento de
determinadas pautas de trabajo, se hace especial
atención en la figura del jefe. En este sentido se
piensa que los trabajadores solo actúan por lo
económico, dando por hecho una falta en el grupo
de iniciativa y cooperación. En la teoría Y, se parte
de que existe un interés del grupo por la iniciativa,
por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de
manera participativa y consultiva.
- Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State
University). La conducta de los líderes debe seguir
un doble camino: por una lado orientar al personal y
que esta orientación vaya encaminada hacia el
trabajo diario. De estos estudios concluyeron que
se producía una mayor satisfacción en aquellos
trabajadores hacia los que se prestaba una mayor
atención por parte del líder. Así como en la manera
de llevar a cabo el liderazgo.

La teoría conductista tiene que ver con el comportamiento que tiene
una persona. El origen de esta teoría fue creada por Kurt Lewin, el cual
estableció que era posible dividir las conductas o comportamientos y
clasificarlos como talentos o habilidades de liderazgo, dejando en claro
que el liderazgo se forma con el tiempo y que no se nace con éste.
A su vez los investigadores White y Lippitt realizaron un estudio, donde
grupos de niños eran sometidos a estilos de liderazgo , para conocer
como influían éstos en la calidad de sus tareas, lo que tuvo como
resultado que los niños de Estilo Autocritico tuvieran un
comportamiento de tensión, frustración y agresividad, teniendo como
consecuencia mayor cantidad de trabajos sin satisfacción por
realizarlos, también estaba el Estilo Democrático en el cual los niños
tuvieron un comportamiento de amistad y relaciones cordiales con los
otros, obteniendo mejor calidad de los trabajos y una mayor inter-
relación grupal. De igual forma el Estilo Liberal la actitud de los niños
era individualismo y activismo anárquico, en donde hubo poca calidad
y cantidad en el trabajo realizado.
3.4.- Teoría Conductista

En los años 40 en las universidades de Ohio y Michigan se
establecieron las características que denominan a un Líder
como lo son la Consideración, ésta toma en cuenta los
aspectos afectivos del líder como amistad, cordialidad,
confianza y respeto. También encontramos la Iniciación de
estructura, aquí se relacionan conductas con la
organización del trabajo.
Para finalizar se debe tomar en cuenta que los lideres
eficaces tienden a mantener una consideración de auto
valía personal, empleando métodos de grupo y proponiendo
altos objetivos de actuación.
3.4.- Teoría conductista

Kurt Lewin y sus colegas de la
Universidad de Lowa:
En sus estudios, analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes:
El autocrático, corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de
trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados.
El líder democrático, es el que normalmente involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de
trabajo, y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Este
tipo de líder, además se puede dividir en dos categorías: consultivo y participativo. El tipo
consultivo se caracteriza por escuchar y preocuparse por los problemas de los empleados,
pero sólo él toma la última decisión; el tipo participativo, permite que los empleados tomen
decisiones, eso sí, propiciándoles información para ello.
Por último, el líder laissez-faire, que corresponde al que les da libertad a los empleados,
brinda los materiales necesarios y contesta preguntas.
Lewin y sus colegas llegaron a la conclusión de que un líder con estilo democrático
contribuiría a ser más eficaz, debido a que involucra a los empleados, aumenta la
motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo.
3.4.- Teoría conductista

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones
se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en
estructura inicial y consideración tienden a conseguir que sus
empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más
frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en
consideración, en estructura inicial o en ambos. Sin embargo,
un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en
consecuencias positivas.
Por ejemplo, una conducta notable en estructura inicial llevó a
niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación, tareas
rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran
consideración guardaba una relación negativa en la evaluación
de desempeño que hacia el supervisor sobre su líder.

En conclusión, los estudios de la Universidad Estatal de
Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos
categorías generalmente tenía resultados favorables,
pero se encontraron excepciones suficientes que indican
que es necesario integrar en la teoría los factores de la
situación.

Plantearon objetivos similares a los de Ohio: encontrar las características del
comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño.
El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a
las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los
líderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se
interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias
individuales. En cambio, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos
técnicos o por las tareas del trabajo; el objetivo principal era cumplir con las tareas del
grupo, para lo cual los miembros eran un solo un instrumento para alcanzar ese fin.
Las concusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los
líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad
de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron
con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.
Estudios de la Universidad de Michigan

Rejilla del liderazgo
Es una visión bidimensional del estilo
del liderazgo, elaborada por Robert
Blake y Jane Mounton. Propusieron
una rejilla administrativa basada en
dos estilos: “interés por las personas” e
“interés por la producción”, los
cuales en lo esencial corresponden a
las dimensiones consideración
y estructura inicial de la Estatal de
Ohio; y a las de orientación a los
empleados y a la producción del grupo
de Michigan.
Esta rejilla tiene nueve posiciones en
cada eje, lo que da 81 ubicaciones
diferentes en las que puede encontrarse
el estilo del líder.

1.9 Administración
“campestre”. Bienestar
del resto delos miembros
del grupo
1.1 Administración
empobrecida
9.9 Estilo de equipos..-
Máxima dedicación posible..-
Combinación necesidades de
producción y empleados.-
Relación confianza y respeto
POSIBILIDAD DEAPRENDER
9.1. Estilo tareas.
Realización de la tarea y
los resultados obtenidos.
La rejilla no muestra los
resultados obtenidos,
sino más bien los
factores dominantes de
las ideas del líder con
respecto a la obtención
de resultados. De
acuerdo con los
resultados de Blake y
Mouton, se encontró
que los gerentes se
desempeñan mejor con
un estilo 9,9, a
diferencia de, digamos,
9,1 (autoritario) o 1,9
(laissez-faire o liberal).

1.1 Administración
empobrecida
1.9 Administración
“campestre”. Bienestar del
resto delos miembros del grupo
9.1. Estilo tareas.
Realización de la tarea y
los resultados obtenidos.
9.9 Estilo de equipos..-
Máxima dedicación posible..-
Combinación necesidades de
producción y empleados.-
Relación confianza y respeto
POSIBILIDAD DEAPRENDER
La rejilla da un marco
de referencia para
conceptuar mejor el
estilo de liderazgo,
pero no aporta
ninguna nueva
información tangible
que aclare el dilema
del liderazgo, ya que
hay pocas pruebas
concretas en la
conclusión de que el
estilo 9,9 es el mejor
para todas la
situaciones.

Limitaciones para entender el liderazgo:
El problema de las teorías conductuales, es su falta de éxito para identificar relaciones
constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar,
es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.
Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran líder de los
derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las décadas de 1950 y 1960. ¿Habría
podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese
nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?. Parece poco
probable, sin embargo las teorías conductuales que se han explicado no aclararon
estos factores situacionales.

Comportamiento del Líder
Muchas investigaciones han tratado de identificar los
comportamientos del líder, según esta perspectiva, el liderazgo
exitoso depende más del comportamiento, las habilidades y las
acciones apropiadas y menos de los rasgos personales.
Los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes son
las de órdenes técnico, humano y conceptual. Aunque esas habilidades
se interrelacionan en la práctica, pueden analizarse por separado.

Habilidad Técnica
Se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo
de proceso técnico. La habilidad técnica es la característica distintiva del
rendimiento laboral en los niveles operativos y profesional, pero conforme se
promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus
habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.
Habilidad para relacionarse
Es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener
éxito en el trabajo de equipo. Ningún líder en ningún nivel organizacional
escapa al requisito de la habilidad para relacionarse. La falta de habilidad
para relacionarse ha motivado la caída de muchos gerentes y directores.

Es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de
presencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo.
Se vuelve cada vez más importante conforme se asciende a los puestos
altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para
relacionarse con personas y la habilidad técnica con objetos.
Habilidad conceptual
Habilidad situacional
Es evidente que el liderazgo es situacional, en una situación la acción A
sería la mejor mientras que en la situación siguiente sería preferible la
acción B.

Tratar de que todos los líderes encajen en un modelo estándar
suprime las diferencias creativas y también produce ineficacia.
En ocasiones los líderes deben resistirse a la tentación de ser visibles
en una situación. Aunque el buen liderazgo entraña un conjunto de
comportamientos, no debe confundirse con la mera actividad cuando
esta es innecesaria.
La agresividad e interacción constante con los demás no es garantía
de buen liderazgo. En ocasiones la acción correcta del líder es
permanecer en segundo plano para no ejercer presión sobre el grupo
ni postergar la toma de decisiones.
En otras, el líder debe ser más decisivo, directivo y controlador. La
tarea clave de un líder es reconocer las diferentes situaciones y
adaptarse a ellas de manera consciente.

12 Comportamientos que los Líderes Exitosos
tienen Diariamente
1- Crean un ambiente donde las personas se sienten seguras de dar su
opinión: Muchas personas utilizan sus títulos o poder para intimidar a otros.
Los verdaderos líderes se aseguran que independientemente de su experiencia
o rango dentro de la organización, generen un ambiente donde cualquiera
puede expresar su opinión sin temor. Ellos valoran las opiniones de otros
basado en un profundo sentido de humildad.
2- Toman decisiones: Los líderes exitosos saben tomar decisiones y evitan
que los equipos pierdan el tiempo en círculos. Ellos facilitan el dialogo,
transfieren poder hacia abajo o toman las decisiones ellos mismos. Están
enfocados en hacer que las cosas pasen para asegurar que mantienen el
momentum del equipo.
3- Comunican Expectativas Los líderes exitosos son grandes
comunicadores y prestan especial atención en comunicar sus expectativas de
desempeño. En una organización siempre existen diferentes sistemas de
recompensas que pueden hacer que el equipo pierda el enfoque. Por ello, los
líderes siempre recuerdan qué esperan del equipo y cuáles son los resultados
más importantes que deben entregar.

tienen Diariamente
4- Retan el pensamiento de otros Los líderes exitosos entienden la manera de
pensar de otros, sus capacidades y áreas de oportunidad. Ellos utilizan este
conocimiento e intuición para retar el pensamiento de los equipos y ayudarlos a
pensar más allá de lo que ellos creen que pueden. Este tipo de líder logra mantener
a su equipo de pie nunca dejando que se sientan confortablemente y se devuelvan a
su área de confort.
5- Rinden cuentas a otros Este tipo de líder no tiene problema con rendir
cuentas a sus superiores, colegas e inclusive a su equipo. Principalmente se
enfocan en asegurarse que los otros tienen éxito, no sólo ellos.
6- Lideran con el ejemplo Liderar con el ejemplo parece fácil pero pocos
líderes lo hacen. Ellos practican una congruencia casi perfecta entre lo que dicen y
hacen. Ellos entienden que todo el mundo los está viendo y se toman su actuación
muy en serio.

tienen Diariamente
7- Recompensan los resultados y el trabajoLos líderes exitosos entienden
que necesitan recompensar los resultados pero también el trabajo duro a pesar de
que no haya traído los resultados deseados.
8- Proveen retroalimentación constantemente Los empleados o seguidores
siempre desean que su líder preste atención a sus acciones. Por ello, los líderes
exitosos siempre dan retroalimentación de una forma positiva y oportuna. Esto
contribuye enormemente a la creación de relaciones basadas en la confianza.
9- Hacen preguntas, buscan consejoLos líderes no tienen problema en
hacer preguntas y buscar consejo de manera constante. Aunque otros perciban a
los líderes como personas que lo saben todo, realmente ellos tienen un deseo
profundo por el conocimiento y siempre están buscando nuevos aprendizajes.
Ellos tienen un compromiso al desarrollo de la sabiduría.

tienen Diariamente
10- Tienen una actitud positiva Líderes exitosos crean una cultura
positiva y de inspiración en medio de su equipo. Ellos saben cómo manejar
su tono y traer una actitud que motiva a sus colegas a tomar acción.
11- Son grandes maestros Un buen líder nunca deja de enseñar porque
está obsesionado con el aprendizaje. Ellos utilizan la enseñanza para
mantener informados a sus colegas y equipo respecto a nuevas tendencias,
estadísticas, etc.
12- Invierten en las relacionesLos líderes exitosos no se enfocan en
proteger su dominio, sino más bien en expandirlo desarrollando relaciones
mutualmente beneficiosas. Ellos se enfocan en desarrollar y elevar a otros
líderes y en consecuencia, expanden su esfera de influencia.

Fuerzas de la situación
􀂙 Tipo de organización
􀂙 Eficacia grupal
􀂙 El problema
􀂙 El tiempo

Para ser un excelente líder se requiere:
Carisma,
(porque no existe la posibilidad ni ha existido un líder que
no sea apreciado por las personas o sus seguidores,
empleados, etc)
Inteligencia,
(porque es necesaria la inteligencia en este proceso
antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un
buen líder es necesario pensar, dimensionar, analizar y
finalmente diseñar estrategias para lograr un objetivo
mancomunado).
Poder de convencimiento,
(si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar
nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que
expresamos es muy difícil convencer).

Sensibilidad,
(Observemos que en todo sistema el punto fundamental
es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no
contamos con cualidades que nos permitan percibir,
aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy
difícil ser líder).
Integridad,
(Tener valores y representarlos resume
fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano
con la ética y la forma en que los valores se han gestado
en nuestro interior).
Arrojo,
( o valentía, si tememos decidir por nosotros mismos y
asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es
muy poco probable que nos podamos descubrir como
líderes).
La imparcialidad,
(esta objetividad e independencia es fundamental sobre
todo al momento de asimilar las opiniones externas
acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el
error como una posibilidad).

Ser innovador,
(Las grandes empresas, los grandes procesos siempre
se han impuesto por una idea novedosa, es necesario
entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo
interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas).
Tacto
Para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan
a uno por su propia voluntad, motivándolos
permanentemente, estimulándolos y así alcanzar las
metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales.
Y lo mas importante: que cada quien se sienta satisfecho
y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida ya que
el liderazgo es un proceso vincular.

El líder es esa persona comprometida
en asumir una posición de poder
debido a un compromiso y convicción
dentro de un ambiente de equipo. Lo
que diferencia a un líder con los
demás, es su carisma y espíritu de
lucha incesante con el fin de lograr un
bien común o meta en la vida,
recordemos una sabia frase de J. C .
Penny , decía: "Estoy agradecido con
todos mis problemas , después de
resolver cada uno que se me
presentaba, me volvía mas fuerte y
mas capaz de enfrentar los que
estaban por venir, crecí en todas mis
dificultades "afirmaba el fundador de
las famosas tiendas J.C Penny´s en
Estado Unidos hace algunos años.
Este es un ejemplo sencillo que nos
enseña a enfrentar con valía y
fortaleza un proceso de cambio como
lo es tomar las riendas de nuestro
propio liderazgo.

Para ejercer un Liderazgo realmente efectivo,
necesitamos de lo enunciado anteriormente, pero el
secreto real se logra gracias al componente
fundamental de cualquier proceso, La Actitud Mental
Positiva y la organización adecuada para una vida
muy bien llevada; la cual va a depender no solo de la
forma en cómo veamos nuestra existencia en el
pasado y en el presente inmediato, también depende
de cómo veamos nuestro futuro. Yo soy de los que
pienso que si nos fue dada la capacidad de soñar fue
por algo en especial, y ese algo especial, es que
podemos convertir los sueños en realidad, ¡cada uno
de ellos! Pensemos en lo siguiente ¿Cómo es que
hacen las personas de éxito, los líderes reales para
mantenerse donde están por ejemplo? No se quejan
a cada momento, son proactivos. Entonces es
imprescindible para el logro de lo queremos, que es
una vida entera de liderazgo y pensamiento positivo
el soñar y visualizar…, pensar en lo que deseamos
pero con mucho ánimo. Hay que pensar,
visualizando y desear con la misma emoción que nos
produciría tenerlo todo en este mismo instante.

8 claves para lograr un liderazgo efectivo

- Teorías de contingencias de Fiedler. El éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del
líder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el
éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se
hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.
- Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en si mismo de los
seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad
a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal. b)
Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a
logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la
satisfacción laboral. c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe
ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción. d) Ante una
situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisión a la hora de
retribuciones, mayor satisfacción laboral.
- Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de
liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o
menor disposición del grupo. Tendríamos un comportamiento directivo: es en una sola
dirección, el líder indica normas o tareas al grupo. y tendríamos un comportamiento de apoyo,
en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de
decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas
exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés del grupo.
4.-Modelos Situacional o de contingencia del
liderazgo

4.-Modelos de contingencia del liderazgo
Se define como un evento que puede
ocurrir en cualquier momento, es decir
algo incierto. El principal argumento
de esta teoría, es que no existe una
manera universal para organizar a las
empresas, las organizaciones no son
iguales por lo que no se le puede
tratar igual.
Por esa razón se trata de contingencia,
cada situación es diferente y según
esta situación se determina la manera
de organizar o administrar la empresa.

MODELO DE FIEDLER
Este modelo propone que los individuos se convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los
grupos. Es decir una combinación entre su estilo para interactuar con los demás, la situación en
que lo haga y su influencia con los colaboradores.
Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que mide si
una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.
Para ello, estableció tres variantes:
1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite
a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el
poder para que los colaboradores acaten lo establecido.
2. Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de darles
un norte claro a todos los colaboradores.
3. Relaciones líder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfecho
con el líder. Esta, se considera la variable más importante y lo considero lógico por todos nos
desempeñamos de mejor manera cuando tenemos un líder con actitud, que podamos confiar en él
y lo más importante que tengamos una buena relación.

MODELO RUTA-META
Fue desarrollada por Robert House y es una
teoría de las más destacadas.
Esta afirma que un buen líder ayuda a sus
seguidores a que alcancen las metas, les
brinda la dirección y el apoyo que necesiten.
Es decir les muestra el norte pero además
les da las herramientas necesarias.
Identifico 4 comportamientos en los líderes:
1. Líder directivo: Programa el trabajo y
presenta como deben hacerlo.
2. Líder solitario: Manifiesta el interés por
las necesidades de los empleados.
3. Líder participativo: Recibe las
sugerencias de los empleados.
4. Líder orientado hacia los logros: Fija
metas desafiantes y espera su mejor
desempeño.

MODELO DEL LÍDER Y DE LA PARTICIPACIÓN

- Teorías de contingencias de Fiedler.
El exito del liderazgo depende por un
lado del estilo del lider y de las
demandas del grupo o empresa. No
existe por tanto un estilo único, sino que
el exito se encuentra en aplicar el estilo
adecuado para el grupo en el momento
adecuado. Se hace necesario por tanto
conocer al grupo y en base a ello aplicar
el estilo adecuado.
- Teoría Ruta Meta de Evans y House.
a) Ante una carencia de seguridad en si
mismo de los seguidores, el estilo de
liderazgo debe ser de apoyo, producirá
un incremento de la seguridad a la hora
de llevar a cabo las tareas, concluyendo
en aumento de la satisfacción personal.

b) Ante una falta de interés por el
trabajo, debe realizarse un estilo de
liderazgo orientado a logros u
objetivos, se consigue un ambiente
satisfactorio por alcanzar metas
aumentando la satisfacción laboral.
c) Ante objetivos ambiciosos pero
alcanzables, el estilo de liderazgo
debe ser participativo, fomentar las
sugerencias y participación, mayor
satisfacción.
d) Ante una situación de labores
ambiguas, el estilo de liderazgo debe
ser directivo, precisión a la hora de
retribuciones, mayor satisfacción
laboral.
- Teoría Ruta Meta de Evans y House.

- Teoría de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard. Se basa en
que las actitudes de liderazgo
deben basarse en la actitudes que
se observan en el grupo, es decir
en la mayor o menor disposición
del grupo. Tendríamos un
comportamiento directivo: es en
una sola dirección, el líder indica
normas o tareas al grupo. y
tendríamos un comportamiento de
apoyo, en este caso bidireccional,
en la que todos escuchan y todos
se involucran en la toma de
decisiones. El nivel de disposición
indica la capacidad que tiene el
grupo de actuar ante metas
exigentes pero reales de alcanzar,
relacionado con la voluntad e
interés del grupo.

4.1.-Teoría de Tannenbaum
El modelo de Modelo del Liderazgo Continuo de R. Tannenbaum y W.H.
Schmidt (1973) un líder autocrático probablemente tomará sus propias
decisiones. Él no delegará a sus subordinados. Mientras que un líder más
democrático (gerente del liberalismo), dará a sus subordinados un mayor
grado de la delegación en la toma de decisiones.
En 1938, Lewin y Lippitt propusieron una clasificación de los líderes. Estas
clasificaciones estuvieron basados en cuánto compromiso invirtieron los
líderes en las tarea y en las necesidades de relación. Estos tipos de
comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una
serie continua por Tannenbaum y Schmidt. El espectro se extiende desde el
tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado
(relación).

Da a los gerentes una gama de las
opciones para su nivel de participación.
Criterios presentes para la participación y
la delegación.
Centra al responsable en los criterios
relevantes (e.g. fuerzas y tiempo).
Acentúa el desarrollo del empleado y el
empoderamiento.
Es heurístico. Anima a la investigación
para ver cuán efectiva puede ser la
delegación bajo este modelo.
Ventajas del Modelo del Liderazgo Continuo.
Beneficios

Desventajas Implica solamente el paso inicial
de asignación de una tarea a alguien, no los
procesos siguientes que pueden determinar la
eficacia del resultado.
Asume que el gerente tiene suficiente
información como para determinar la
disposición hacia él mismo o hacia el equipo.
Asume un entorno “neutral” sin enlaces sociales
o política.
Simplifica las decisiones complejas hacia una
dimensión bipolar; más sencillo de lo que la
realidad es.
Limitaciones del Liderazgo Continuo.

Las teorías de liderazgo por
contingencia sostienen que el
tipo de liderazgo varía
dependiendo de las condiciones
y variables situacionales como la
relación existente del líder y sus
seguidores, el nivel del poder por
posición que sustenta dicho líder,
y el tipo de tarea que se realizará
en términos de su estructura y
complejidad.
Una de los principales modelos
dentro de estas teorías la
propusieron en la década de los
cincuenta Robert Tannenbaum y
Warren Schmidt. Este modelo se
centra en la forma en que se
toman las decisiones y el estilo
del liderazgo que se debe elegir
según las variables identificadas
en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el
líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo
que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros
previamente establecidos.
Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo
invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo
preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.
Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de
control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con
deseos de participar, menos requieren la intervención del líder.
El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo,
la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede
invertir en la toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para
toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.
Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de
todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la
subjetividad de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

“Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)

Liderazgo situacional
Antes de profundizar
en el desarrollo de
liderazgo situacional,
parece aconsejable
definir en qué
consisten los
conceptos básicos en
que se apoya. El
liderazgo se entiende
como el proceso de
influir en las
actividades que realiza
una persona o grupo
para la consecución de
una meta. El poder a
diferencia del liderazgo
es el potencial de
influencia que
desarrolla el líder, es el
recurso que capacita al
líder para inducir a los
seguidores para que
cumplan con la tarea u
objetivo.

ESTILOS DE LIDERAZGO.
2.1.- Concepto de liderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo.
2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo.
2.- Teoría conductista.
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
3- Modelos de contingencia del liderazgo
- Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
4.- Liderazgo Transformacional
5- Autoliderazgo.

Teorías Conductuales de Liderazgo: Las conductas distinguen
a los líderes de los que no lo son. Estas son algunas de ellas:
- Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de
estructura (grado en el que es probable que el líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de
conseguir las metas) y la consideración (confianza, respeto,
empatía hacia sus subordinados)
- Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.
- Rejilla o Grid Gerencial de Blake y Mouton: Según interés por la
gente o por la producción
- Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la
experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan
cambios.
- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales,
principalmente porque no tienen en cuenta los factores
situacionales.

Liderazgo autocrático
•Líder establece todo, (los objetivos, los
procedimientos,...)
•Es dogmático y espera obediencia.
•Centraliza su autoridad.
•Toma las decisiones de un modo
unilateral y limita la participación de
los subordinados.
•Su poder resulta de su capacidad de
otorgar recompensas o
castigos.
Liderazgo democrático.
•Líder tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones
•Alienta la participación en la decisión de
métodos y metas de
trabajo.

Liderazgo Liberal o “laissez-faire”
•Libertad absoluta de actuación para los
integrantes del grupo, el
líder no interviene.
Críticas
.- Comportamiento infantil
diferente al adulto
.- Diferencia tareas escolares y
labores de fábrica
.- Corto periodo de estudio
.- No se utilizan incentivos
salariales
.- Defensa del estilo democrático
.- Misumi: Democrático para tareas
sencillas
.- Meade: Estudio en la India
.- Stogdill y Conns: Consideración/
Iniciación
a la estructura

La Rejilla de dirección
(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)
􀂙 Instrumento para la valoración y el
desarrollo de la conducta del líder
􀂙 Matriz de dos dimensiones:
•Orientación a la tarea
(la preocupación por la producción, por
estructurar el contexto en el que trabaja el
empleado),
•Orientación a las personas.

2.2.3.- Modelos de
contingencia del liderazgo.
➥No existe ningún estilo mejor
➥Los directivos cambian su estilo
adaptándolo a
distintas circunstancias (enfoque
situacional).
- Tannenbaum
- Modelo de Liderazgo Situacional de
Hersey y
Blanchard .
- Modelo de Contingencias de Fiedler

Teorías de Liderazgo de Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando
según la situación que hay que afrontar. Están:
- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de
trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control
y la influencia.
- Recursos Cognoscitivos: El estrés es el enemigo de la racionalidad; reduce su
impacto en el líder gracias a su experiencia e inteligencia. En situaciones de alto
estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes desempeñan peor
su función que otros.
- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al
líder
- Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece
relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los
demás están en la periferia.
- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que
consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y
la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las
tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas;
el liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan
tareas estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.
- Las variables situacionales importantes son: la estructura de las tareas del puesto;
el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y
experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación,
personalidad, experiencia y habilidad)

Fuerzas del director
􀂙 Su sistema de valores
􀂙 Confianza en los subordinados
􀂙 Inclinaciones
􀂙 Tolerancia a la ambigüedad

Fuerzas del subordinado
􀂙 Necesidad de independencia
Asunción de responsabilidad
􀂙 Tolerancia a la ambigüedad
􀂙 Interés por el problema
􀂙 Identificación con los objetivos de la
organización
􀂙 Conocimiento y experiencia del
problema
􀂙 Experiencia anterior respecto a la
participación

􀂙Orientación hacia el empleado o hacia
la tarea.
.
􀂙 Identificación del estilo de liderazgo a
través de la escala CMA (Compañero
Menos Apreciado por el líder).
Modelo de
Contingencias de
Fiedler (1974)

􀂙 Estilo de liderazgo depende del control
de la situación. Este
control está determinado por tres factores:
􀂙La relación del líder con sus
subordinados
􀂙La estructura del trabajo
􀂙La posición de poder del líder

a) La relación del líder con sus
subordinados:
􀂙El grado de aceptación del líder por parte
de los integrantes del grupo.
􀂙Apoyo, lealtad y la confianza del grupo
de trabajo.
􀂙Componente más importante del control
de la situación

b) La estructura del trabajo:
􀂙Grado de especificidad de la tarea

c) La posición de poder del líder:
􀂙Atribuciones, la influencia y el estatus
derivado del propio cargo.
􀂙Grado de poder del líder para
recompensar o castigar (􀂙 obtener la
obediencia de los empleados).

• Eficacia de la organización puede
aumentar si se emparejan apropiadamente
líderes y situaciones.
Respaldo a la teoría
Situación del personal
- Tarea
- Organización
Comportamiento del líder
•Habilidades dentro de un estilo general de
liderazgo

Combinación entre la capacidad para realizar una tarea
(competencia técnica)y el grado de motivación, interés
o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez
psicológica)
Nivel de madurez de los subordinados

• Burns (1978)
• Bass (1985): ¿Cómo se mide si un
líder es transformacional?
–Ánalizando los efectos
sobre los seguidores.
• Comportamientos de un líder
transformacional:
– Visión de la empresa
– Estímulo para utilizar perspectivas
Años 80: ¿Cómo transforman los
líderes las organizaciones

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo
•Establecer recompensas naturales en el
trabajo
- Sensación de competencia
- Sensación de autocontrol
-Sensación de propósito
*Concentrarse en las recompensas
gratificantes
-*Establecer modelos de pensamiento
constructivo
- Modificar creencias y supuestos
- Imágenes mentales
- Diálogos internos

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