Piano di Svilupo ADEL Valverde

1. Plan de negocio
Provincia de Valverde
Agencia de Desarrollo Económico Local de Valverde
Año 2008
Con el apoyo del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo PNUD-República Dominicana

2. CONTENIDO
INTRODUCCION
1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes de la ADEL.
1.2. Perfil de la provincia Valverde.
1.3. Importancia del Plan de Negocios de la ADEL
2. Cadenas de Valor Territorial identificadas
2.1. Cadena del Banano.
2.2. Cadena Hortofrutícola.
2.3. Cadena Láctea.
2.4. Cadena del Turismo.
3. Aspectos de la Organización
3.1. Propósito Misional.
3.2. Objetivos Estratégicos.
3.3. Resultados Estratégicos.
3.4. Estructura de la ADEL
3.5. Actividades Generales
4. Aspectos Legales
5. Propuesta Financiera

3. INTRODUCCION.
En la provincia Valverde desde el año 2000 fue constituida la Agencia de
Desarrollo Económico Local como instancia que impulsa la articulación de los
sectores público, privado y social para promover el desarrollo territorial. El camino
recorrido por la ADELVA ha tenido obstáculos, sin embargo su quehacer y
dinámica indica que es posible e indispensable impulsar este modelo enmarcado
en un desarrollo territorial integral sobre la base de las capacidades locales y más
aún a sabiendas de que el mecanismo ha sido exitoso en la mayoría de los países
donde ha sido implementado.
Los primeros años de accionar tuvieron un enfoque reducido al apoyo a las micro
y pequeña empresa a través de servicios de microfinanzas, capacitación y
asistencia técnica como estrategia de generar empleos. Esto se explica
atendiendo a que no hubo una base conceptual suficiente para comprender y
aplicar la dinámica del modelo de las ADEL y empoderar a los actores en su
amplia dimensión. Con el acompañamiento desde el 2008 del programa ART -
PNUD (Articulación de Redes Temáticas y Territoriales para el Desarrollo
Humano) ADELVA asume una visión más amplia e inicia un proceso de re
direccionamiento que le ha conducido a elaborar el presente plan de negocios
para los próximos tres años.
Una mirada al pasado de la provincia Valverde 30 años hacia atrás comparada
con la situación actual, permitiría concluir que la misma exhibe avances
cualitativos y cuantitativos en renglones como la educación, la salud, la actividad
productiva y comercial, servicios básicos y los aspectos institucionales. Sin
embargo, también se puede determinarse que la evolución es insuficiente y no ha
sido proporcional en cuanto a una distribución equitativa de bienes y servicios que
favorezca el desarrollo humano y mejore la calidad de vida pues todavía
encontramos una población con más del 50% de hogares en condiciones de
pobreza y más de un 10% en pobreza extrema. A todo esto se agrega el hecho de
que en el marco de la producción y competitividad territorial existen bajos niveles
de innovación, diversificación y diferenciación.
Adicional al escenario antes planteado, se suma la condición de un mundo cada
vez más globalizado donde los territorios se convierten en segmentos estratégicos
del desarrollo y no solo compiten las naciones sino también las ciudades. Ante
este panorama, varias de las instituciones representativas de los sectores público,
empresarial y entidades sociales analizan, evalúan y en concertación se trazan
retos y definen la estrategia para sintonizarse con el futuro en el marco
competitividad territorial, el desarrollo humano y sostenibilidad ambiental.
El plan de negocios ha sido elaborado de forma participativa y mediante
diagnóstico fueron priorizadas en el marco del potencial endógeno del territorio
cuatro cadenas de valor: Hortalizas, Lácteos, Banano y Turismo. ADELVA ha
promovido y tiene como objetivo constituirlas y consolidarlas. En este contexto han

4. sido identificadas las necesidades y demandas de servicios de desarrollo
empresarial para elevar su competitividad para conducirlas a la sostenibilidad
como estrategia de generar empleos y crear riquezas.
En el nuevo enfoque, el plan como herramienta traza las líneas dirigidas al
fortalecimiento institucional de ADELVA en aras de mejorar la capacidad de
gestión en función de la demanda de servicios de desarrollo empresarial de las
cadenas y de cara a la sostenibilidad social y financiera.
Ante la reorientación del quehacer institucional el plan define un nuevo esquema
de negocios y servicios que incluye impulsar el marketing territorial de la provincia,
crear los centros de inteligencia de mercados, de inclusión social y animación,
investigación y desarrollo productivo de las cadenas priorizadas, entre otros, como
puede observarse en el capítulo II.
En una sociedad dominicana marcada por el individualismo y altos niveles de
división ADELVA asume el reto de promover las cadenas como medio para la
cooperación y la acción conjunta; de manera concreta el plan es una oportunidad
en función de alcanzar resultados tangibles e intangibles que impacten las
actividades económicas y en los aspectos sociales de Valverde, medibles en la
generación de empleos y el incremento y mejora de los ingresos individuales y
colectivos; todo esto con repercusión en mejorar la calidad de vida de la
población y en la lógica de crear confianza entre actores.

5. 1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes de la ADEL
Valverde adquiere la categoría de provincia en el año 1959. Las actividades
económicas y productivas son variadas, observándose que estas están basadas
en la producción agropecuaria, el comercio, la agroindustria y la industria
manufacturera. Se destaca la producción de arroz, bananos para exportación y
consumo local, plátano, tabaco y en la explotación ganadera. Las actividades
agroindustriales están en su primera fase y se relacionan principalmente con la
transformación de la leche, el arroz y de las frutas.
La economía de Valverde está muy marcada por el arroz y el banano atendiendo
a cantidad de empleos que generan. En la provincia el banano adquiere mayor
importancia porque en su tercera etapa de exportación iniciada a principio de la
década de los 90 ha crecido hasta llegar al 60% de la fruta cultivada para
exportación que se produce en el país. El 33% se produce en Monte Cristi y el
país exporta más de US$100 MM hacia Europa. Se estima que la misma genera
unos 15,000 empleos directos y la producción está concentrada en un 80% en
pequeños productores con superficies promedio de 2 Has.
El arroz cultivado en Valverde es aproximadamente el 18% de la producción
nacional generando más de 20,000 empleos directos y existen más de 15
empresas o factorías que procesan y empacan el cereal para venderlo en el
mercado local.
La Población Económicamente Activa (PEA) de la provincia es de 69,732 según el
último Censo realizado por la Oficina Nacional de Estadísticas (2002) y para ese
momento la tasa de desempleo de 15.20% (12.91% hombres y 18.81% mujeres)
siendo el municipio de Esperanza el de mayor desocupación como se observa en
el siguiente cuadro:
Total Ocupada Desocupada (%)
Valverde 69,732 61,860 7,872 11.3
Mao 33,400 29,563 3,837 11.5
Esperanza 27,770 24,853 4,687 16.9
Laguna Salada 8,562 7,444 1,188
En otro orden, se destaca la presencia importante del sistema financiero, el cual
presenta una tendencia creciente en cuanto a la captación, sin embargo en
Valverde, sucede similar que en la mayoría de las provincias de la República
Dominicana, pues más del 60% de los recursos captados son invertidos en Santo
Domingo y otras grandes ciudades como se puede observar en el siguiente
cuadro.

6. Captación y Canalización en la provincia Valverde.
Descripción 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Captado en RD$ millones 1,337.6 1,435.6 1,445.0 1,547.1 1,975.1 2,307.2
Canalizado RD$ MM. 342.2 365.1 524.0 799.0 980.0 954.4
Porcentaje canalizado 25.6 25.4 36.3 51.65 49.62 41.37
Fuente: Banco Central de la República Dominicana.
Aunque Valverde ocupa el segundo lugar en cuanto a ingresos per cápita para el
año 2004 la población presenta niveles de pobreza general de un 51.3%, de la
cual el 10.8% corresponde a pobreza extrema, esto de acuerdo a los resultados
del Censo 2002. Esto es porque no existe una distribución equitativa. A esto hay
que agregar que en la provincia existe una tasa de analfabetismo de un 25%. Los
índices de empoderamiento y de pobreza humana que aparecen en el informe de
Desarrollo Humano del 2008 preparado por el PNUD nos permite conocer el nivel
en que se encuentra Valverde al compararla con las 32 provincias como se
observa en el siguiente cuadro:
Índice de Empoderamiento
Valor del índice Lugar dentro de
las 32 provinciasValverde Nacional
Político 0.663 0.458 02
Educación 0.619 0.585 04
Salud 0.336 0.429 26
Económico 0.484 0.600 13
Tecnologías de la
información y la
comunicación.
0.374 0.620 18
Individual 0.453 0.559 16
Pobreza humana 13.40 11.00 12
Un escenario muy similar al descrito anteriormente propició que el año 2000 más
de 30 entidades tomaran la iniciativa de articularse para conformar la ADEL como
herramienta de concertación de los actores público, privados y sociales para
identificar e impulsar acciones que contribuyan al desarrollo local bajo el enfoque
del desarrollo humano. Durante el primer año ADELVA contó con el
acompañamiento del PNUD y ONAPLAN quienes brindaron asistencia técnica, en
tanto que la Cooperación Italiana apoyó el financiamiento.
A partir del segundo año en los trabajos realizados por ADELVA y hasta el 2008
predominó la línea de acción de apoyo al desarrollo de las microempresas y

7. pequeños productores agropecuarios. Esto responde a la gran cantidad de
microempresas y su importancia como mecanismo para generar empleos y reducir
pobreza y la influencia de las actividades agrícolas y pecuarias en Valverde. Las
acciones incluyen los componentes de asistencia técnica y capacitación como
medios para fortalecer la cultura empresarial y los servicios financieros. Los
créditos han sido ofrecidos bajo la modalidad de fondo de garantía en convenio
con el Banco Popular. El propósito este renglón el de convertir al emprendedor (a)
en sujeto de crédito de la banca formal, ya que por no tener garantías organizadas
ni historial crediticio acude a los usureros, hecho que reduce la rentabilidad de su
unidad productiva haciéndole insostenible. Más de 190 emprendedores (as) han
sido beneficiados (as).
Proceso de re direccionamiento de la ADELVA con enfoque más completo.
A mediados del 2008 ADELVA inició un proceso participativo para evaluar su
quehacer y realizar un diagnóstico institucional y territorial con el propósito de
obtener las bases para elaborar un plan de negocios con un enfoque de desarrollo
territorial más amplio y acorde con la realidad de Valverde y definir una dinámica
que permita elevar la capacidad de gestión en función de las demandas del
territorio y a la sostenibilidad financiera.
El plan de negocios ha sido diseñado para ser ejecutado en los próximos tres
años. El mismo fue realizado de forma participativa y fueron priorizadas tres
cadenas de valor territorial: Hortalizas, Lácteos y Banano con la finalidad de
constituirlas y/o fortalecerlas mediante una oferta de prestación de servicios que
contribuyan con su articulación con la finalidad de elevar la competitividad de las
mismas en el marco de la estrategia de generar ingresos y empleos. Cabe
destacar que en el banano hay dos aspectos que tienen un potencial a explotar
como valor agregado: la transformación de la fruta como materia prima y la ruta
del banano de cara promover el agroturismo en Valverde y articulado a otras rutas
que promueven las demás ADEL.
Este plan pretende trabajar el marketing territorial de la provincia y lograr el
fortalecimiento institucional estableciendo una unidad de gestión de proyectos que
permita movilizar recursos para las ejecutorias que darán respuestas necesidades
identificadas en las cadenas y la sostenibilidad de ADELVA.
En el nuevo contexto ADELVA tiene como meta incrementar el fondo de garantía,
tanto para dar respuesta a la demanda de servicios financieros para las
microempresas en las áreas de comercio, servicios e industria y para atender la
focalización de financiamiento a las cadenas de valor. Además esta se convierte
en una fuente de recursos para auto sostenibilidad. En este orden se requiere una
carpeta de proyectos con los respectivos potenciales organismos de cooperación
tanto nacionales como internacionales.

8. 1.2. Perfil provincia.
En el contexto de ADELVA la provincia Valverde tiene una superficie de 823.38
Km2
y está ubicada en la Región Noroeste de la República Dominicana, localizada
en las coordenadas globales de 71.21 latitud N y 19.7 longitud W. Está distante de
la ciudad de Santo Domingo a 210 Kms y a 45 Kms de la segunda capital del país.
En tanto que se encuentra a 90 Kms. de la frontera con Haití en Dajabón y 90
Kms. del segundo polo turístico Puerto Plata.
Valverde está compuesta por tres municipios: Mao, Esperanza y Laguna Salada;
y diez Distritos Municipales: Amina, Guatapanal, Jaibón Mao, Maizal, La Caya,
Cruce de Guayacanes, Boca de Mao, Paradero, Jicomé y Jaibón Laguna Salada.
Tiene una población proyectada por CONAPOFA al 2007 de 184,790 habitantes.
Un 72% vive en la zona urbana y el restante en la parte rural.
Tiene un clima con características tropicales, su temperatura media anual es de
31.4º C y una pluviometría de 600 mm/año, con una heliografía de 12 horas
promedio. Su relieve es variado, encontrándose zonas montañosas con alturas
hasta 998 msnm (cordillera Septentrional) y zonas homogéneas o planas. En su
oferta hídrica, se destacan por su caudal promedio (1963-1997) los ríos Yaque del
Norte (30 m3/seg), Mao (21.01 m3/seg) y Amina (7.98 m3/seg) de los cuales se
bifurcan los canales de riego que irrigan los terrenos cultivables. Estas condiciones
confieren a esta provincia un medio adecuado para una biomasa boscosa muy
variada (22.5% bosque al 2004); con bosques que van desde monte sub-húmedos
a bosques sub-tropicales montano bajo y áreas de bosque de transición.
1.3. La importancia de la implementación del Plan de Negocios de ADELVA
La globalización de la economía ha provocado que la República Dominicana esté
inmersa en un proceso de apertura de mercados y de integración comercial con
otros países o bloques de países (DR- CAFTA y TLC con la Unión Europea). Este
hecho amerita impulsar acciones concretas a fin de incrementar nuestra
competitividad frente a otros países de la región. Las ADELs son una alternativa
para iniciar desde las provincias acciones colectivas que contribuyan con el
crecimiento competitivo de pequeñas unidades productivas en el marco de la
concertación público, privado y social.
Los sub sectores económicos que generan empleos en la provincia Valverde
presentan niveles de vulnerabilidad. Por un lado el arroz ante el DR CAFTA
amenaza a cientos de pequeños productores puesto que abre las puertas a
exportaciones masivas de arroz subsidiado estadounidense a precio por debajo
del costo de producción. En tanto que el banano es amenazado por el desmonte
gradual en cinco años de los 176 euros a las Naciones Menos Favorecidas NMF
(Ecuador, Colombia y Costa Rica) en el Mercado europeo. Las NMF que compiten
con Valverde tienen un costo de producción menor y duplican el rendimiento por
hectárea al compararlo con nuestro país. Por otro lado, se estima que en Valverde
en los últimos 15 años la zona franca de textiles que estaba concentrada en el

9. Municipio de Esperanza fue uno de los sostenes económicos, pues generaba 10,
300 empleos, sin embargo debido a la crisis del sector en la actualidad el 64% ha
sido despedido.
En tanto la situación de las micro y pequeñas empresas como medio de
generación de empleos sostenibles, están caracterizadas básicamente por la
escasez de capital, servicios e infraestructura inadecuados, y conocimientos
técnicos y administrativos insuficientes, entre otros, contrasta marcadamente con
las grandes empresas exportadoras, cuyas inversiones están asociadas a
procesos modernos y personal altamente calificado.
Bajo este ámbito se entiende y se asume que el medio más idóneo para lograr un
crecimiento competitivo e integral en el territorio es la articulación y
establecimiento de alianzas entre los actores de Valverde. De ahí la necesidad del
fortalecimiento institucional de ADELVA como ente que debe movilizar recursos
endógenos y exógenos, que promueve las Cadenas de Valor Territorial priorizadas
(Hortalizas, Lácteos y Bananos) y la diversificación productiva territorial.
La ejecución del proyecto permitirá mejorar la oferta de servicios desarrollo
empresarial y territorial acorde con la demanda (estableciendo la Unidad Técnica),
organizar los productores de hortalizas, garantizar la producción con mercado
seguro y precios rentables, fomentar la producción bajo invernaderos, articular a
los productores y procesadores de leche para mejorar la calidad y agregar valor
con nuevos y mejores productos. Igualmente ofertar y promover servicios para los
pequeños productores de banano. Las estrategias o acciones implementadas
tendrán repercusión en la consolidación y creación de empleos, generación de
ingresos de forma equitativa y mejorar la calidad de vida en la provincia Valverde.
Igualmente ADELVA dentro de su dinámica de trabajo incluye el componente de
inclusión social, es así que diseñará e impulsará acciones y proyectos que
contribuirán con la inclusión de mujeres, jóvenes, grupos étnicos, discapacitados y
adultos mayores en condiciones de vulnerabilidad, creando oportunidades que les
permitan mejorar la calidad de vida.

10. 2. CADENAS DE VALOR TERRITORIAL IDENTIFICADAS
2.1. Enfoque:
Se considera Cadena de Valor Territorial, a la secuencia de actividades
económicas interrelacionadas alrededor de un recurso estratégico para el
territorio, el cual hace parte del potencial endógeno de un territorio, y está
compuesta por un producto base, insumos, tecnología, actividades que
transforman el producto, un conjunto de actividades complementarias y servicios
de apoyo al sector productivo y empresarial. Se considera actividades económicas
al conjunto de actividades agrícolas, agroindustriales, industriales, comerciales y
de servicios, alrededor del recurso estratégico territorial, que a su vez es uno o
varios elementos territoriales que tienen la posibilidad y potencialidad de activar y
reformar iniciativas económicas.
Los elementos que conforman la cadena de valor territorial son:
 Producto base, es un producto o servicio estratégico para el territorio, que
tiene ventajas competitivas o por lo menos características distintivas que lo
hacen sostenible.
 Insumos, es decir productos, servicios o actividades que son la materia
prima de la producción o la empresa y le permiten desarrollar su producto
base.
 Actividades que transforman el producto, que incorpora actividades de
transformación industrial o actividades de servucción.
 Actividades complementarias para lograr el acceso a mercados, conjunto
de actividades que apoyan al empresario y/o productor en la identificación,
penetración y consolidación en los mercados actuales o potenciales.
Incluye actividades de logística, transporte, infraestructura, entre otros.
 Servicios de apoyo al sector productivo y empresarial, que son el conjunto
de servicios territoriales enfocados a apoyar las actividades del sector
productivo y empresarial.
Las cadenas de valor territorial, es un concepto asociativo de trabajo en redes
locales, en función de mejorar el desarrollo económico de un territorio, en el cual
participan conglomerados de personas interesadas en maximizar los recursos
endógenos identificados como prioritarios, lo cual implique el mejoramiento de
ingresos en el territorio. Los grupos de trabajo de cada cadena están compuestos
por los demandantes y oferentes de estos servicios:
 Empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de todos los
eslabones de la cadena.
 Nuevos emprendedores interesados en iniciar una actividad empresarial:
jóvenes, mujeres cabezas de familia, empleados con experiencia en otras
empresas, entre otros.

11.  Representantes de grupos asociativos solidarios empresariales:
cooperativas, empresas asociativas de trabajo, fondos solidarios, entre
otros, involucrados directamente en la actividad.
 Grupos sociales en vulnerabilidad: grupos de jóvenes, grupos de mujeres,
grupos étnicos, grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de
personas afectadas por desastres naturales, entre otros.
 Representantes de instituciones de apoyo:
o Representantes del sistema de financiamiento local: bancos locales,
cooperativas financieras, bancos comunales, fondos rotatorios,
fondos de ahorro y crédito, fondos de capital semilla, fondos de
capital de riesgo, aseguradores, entidades de leasing, entre otros.
o Representantes de instituciones que prestan servicios de desarrollo
empresarial: firmas de investigación de mercados y apoyo en la
gestión del marketing estratégico y operacional (logística de
mercados, empaques, embalajes, comercialización, etc), entidades
educativas que prestan servicios de formación técnica, tecnológica y
profesional, firmas especializadas en la gestión económica
ambiental, centros de investigación, innovación, desarrollo
tecnológico, organizaciones no gubernamentales que hacen
promoción económica y social, incubadoras de empresas de base
abierta, tecnológica, social, ambiental, otros.
o Representantes de instituciones públicas: ayuntamientos y
gobernaciones (dependencias relacionadas con la cadena de valor),
instituciones del gobierno nacional que ofertan servicios en el
territorio y entidades descentralizadas
En la provincia de Valverde se identificaron como prioritarias las cadenas de
banano, hortalizas, lácteos y turismo. Para esta selección se realizó todo un
conjunto de actividades de análisis, estudio, concertación y priorización de cuáles
serían las actividades de mayor significancia en el territorio en los próximos años,
dado su potencial.
Primarios Transformadores
Comercializado
res
Consumidores

12. 2.2. Demandas Territoriales en Desarrollo Económico Local - Las cadenas
de valor territorial
2.2.1. Cadena del Banano.
La producción de banano en la provincia Valverde de trascendental importancia ya
que en este territorio se produce el 60% de la fruta que exporta República
Dominicana. De ahí que se estima que esta actividad genera en el territorio más
de 9,000 empleos directos y más de 15,000 indirectos y unos US$60 millones al
año. Otros aspectos que cabe destacar es el hecho de que participan más del
70% de pequeños productores con un área promedio de 2.5 Has y permite la
participación de la mujer de la zona rural en el proceso de empaque.
Existe un considerable nivel de asociatividad y ha sido conformado el Conjunto
Productivo del Banano, sin embargo se requiere una mayor consolidación pues no
se logrado el necesario nivel de comprensión y empoderamiento de cara a
fortalecer este mecanismo como espacio para impulsar acciones conjuntas que
contribuyan a elevar la competitividad como principal reto para la sostenibilidad de
la industria del banano de cara a los países que compiten por el mercado europeo.
La Cadena de Valor del Banano demanda una diversidad de servicios desarrollo
empresarial que la ADEL pude suplir (financieros, capacitación, desarrollo
tecnológico e innovación, entre otros) y en este contexto se ha decidido mejorar la
capacidad instalada para bridar la oferta.
Otro aspecto potencial a trabajar es lo relacionado al valor agregado, sobre todo
considerando que el 20% deja de exportarse por no tener calidad requerida: en
primer lugar la transformación de la fruta en una gama de productos
agroindustriales (bizcocho, banana chip, banano disecado y revestido de
chocolate, sirope de banano, entre otros) que pueden tener demanda en el
mercado local (incluyendo el desayuno escolar) e internacional.
El otro componente a ser aprovechado es el agroturismo a través del
establecimiento de la ruta del banano que igualmente incluiría una estrategia de
marketing territorial a partir de banano como elemento que identifica el territorio.
También la fibra del banano tiene un potencial a ser explotado ya que esta se
utiliza para hacer artesanías y también para la fabricación de muebles en las
ciudades de Santiago y en La Vega y en la actualidad la fibra está siendo
importada. En este sentido se trata de promover la incorporación de mujeres y
adultos mayores en su elaboración como forma de generar ingresos.
En todo este contexto la ADEL tiene como meta fortalecer los vínculos de trabajo
con el Clúster del Banano con el propósito de impulsar acciones conjuntas en la
estrategia de generar empleos e ingresos y contribuir con la competitividad.

13. 2.2.2. Cadena Hortofrutícola
En Valverde las hortalizas y las frutas tienen un rol de importancia estratégica
tanto por la condición agroclimáticas que ofrece el territorio, la ubicación (cercanía
a Santiago 2da capital y los polos turísticos de Puerto Plata y Montecristi) junto a
ello la calidad de los suelos y la disponibilidad del recurso agua. Igualmente por la
demanda creciente del consumo de vegetales en el ámbito nacional e
internacional y la necesidad de fortalecer y diversificar la producción agrícola del
territorio.
En el contexto planteado fue priorizada la Cadena de Valor de Hortalizas por lo
cual ADELVA apuesta y promueve como medio para la diversificación productiva
territorial, la generación de empleos y creación de riquezas. En este sentido
ADELVA a propósito de que este sector no estaba organizado y se articula con
APRADELASA para en principio organizar a los productores conformando el
Distrito Valverde No. 4 de la Cooperativa Zafarraya de Moca, entidad que
comercializa productos agrícolas en el mercado local e internacional teniendo
como principios lograr precio justo y mercado seguro para sus productores.
Se ha avanzado y ya existen más de 130 productores organizados en el Distrito y
se ha conformado tres núcleos: Mao, Esperanza y Laguna Salada. Igualmente
luego de un taller sobre Cadena de Valor y determinación de los ejes estratégicos
ha sido constituido el Comité Gestor responsable de elaborar el plan de negocios
de la cadena el cual contribuirá con la estructuración y consolidación de la misma.
En la evaluación diagnóstica se ha identificado que existe gran demanda de
servicios y que para maximizar el potencial de esta cadena, la ADEL tiene como
reto mejorar la oferta (Financiamiento, innovación, emprendimientos,
asociatividad, formación, entre otros). Igualmente se destaca la necesidad de
mejorar el uso de tecnología y como medio para incrementar la productividad y
ofrecer productos con la calidad e inocuidad que demanda el mercado y ante la
necesidad de la protección el medio ambiente es necesario promover la
producción bajo ambiente controlado.
2.2.3. Cadena Láctea.
La ganadería de leche en República Dominicana, al igual que muchas partes del
mundo en el marco de las actividades agropecuarias es la que exhibe menor
rentabilidad o ganancias netas que recibe. Sin embargo, la ganadería bovina de
leche tiene una importancia estratégica ya que provee el alimento más completo,
la leche y sus derivados quesos, yogurt, mantequilla y otros; igualmente contribuye
con la generación de empleos e ingresos diarios en la familia. La poca rentabilidad
está referida al hecho que las grandes empresas procesadoras le compran a los
ganaderos a un precio inferior a los costos de producción y son pocas las fincas
que obtienen rentabilidad para ser sostenibles. Igualmente las exportaciones de

14. leche en polvo desde otros países donde la producción es subsidiada contribuye
con la saturación del mercado nacional.
Esta cadena comprende la producción de leche cruda y su transformación o
procesamiento para la elaboración de quesos, dulces, yogurt y leche pasteurizada.
En la provincia solo están organizados los ganaderos en seis asociaciones de
carácter distrital o municipal y una provincial. Los transformadores no están
organizados y ADELVA viene impulsando su organización en una cooperativa de
procesadores. Recientemente se ha constituido un equipo gestor responsable de
presentar una propuesta de plan de acción de con el propósito de articular la
Cadena con la participación de los diferentes eslabones y elaborar el plan de
negocios de la misma.
El proceso del diagnóstico determinó el potencial endógeno de esta cadena como
medio para generar empleos y riquezas; sin embargo existe una demanda
insatisfecha de servicios para su desarrollo, la misma se expresa en la innovación,
emprendimientos, animación, financiero, de coordinación institucional, gestión
ambiental y pública DEL.
2.3. Oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial versus Demandas de
Servicios.
En el análisis de la situación actual de la oferta de servicios existentes en la
Provincia se identificaron una serie de ofertas institucionales que están
desarticuladas. En el sistema de gestión planteado por la ADEL, se incorporan
mecanismos de promoción de redes locales y grupos de trabajo para una
articulación real de las cadenas en función de la demanda y oferta de servicios de
desarrollo empresarial.
Oferta instituciones Demandas.
Bancos, financieras y Cooperativas Financiamiento y Fondo de Inversión
Centro de Desarrollo Productivo, Centro
de Desarrollo Territorial y Centro de
Investigación.
Innovación, Desarrollo Tecnológico e
investigación.
Incubadora o Promotora de Creación de
Empresas.
Emprendimiento y creación de nuevas
empresas.
Gremios, Consorcios, Cooperativas Asociatividad empresarial.
Centro Formación Técnica y
Universidades
Formación Técnica y Tecnológica
ONGs, Cooperativas, Fundaciones y
Entidades Gubernamentales.
Articulación social a la inclusión
económica.
Ayuntamiento, Gobernación Gestión pública del DEL.
Entidades gubernamentales Coordinación, articulación y gestión de
proyectos.
Corporación gestión ambiental. Gestión ambiental.

15. Bajo estas consideraciones y en la tipificación de casos similares territoriales se
plantean los siguientes escenarios de actuación de la ADEL:
Fuerte institucionalidad  ADEL coordina Servicios Existentes.
Institucionalidad Media  ADEL coordina Servicios Existentes
 ADEL presta servicios directos que no
existen.
Institucionalidad débil  ADEL coordina servicios, promueve,
fortalece existentes.
 ADEL presta servicios directos y no
existentes.
Institucionalidad inexistente  ADEL crea Servicios/promueve.
 ADEL presta servicios directos.
Bajo este planteamiento el grupo de gestión del Plan de la ADELVA, ha planteado
que en la Provincia existe una fortaleza media en la institucionalidad existente en
el territorio.
En el análisis actual de cada una de las cadenas se puede reflejar lo siguiente
A. CADENA BANANO.
 Mercadeo y comercialización  Ekoban, Savid, Banamiel, Banama y
Plantaciones del Norte.
 Financiamientos.  Bancos, comercializadoras y cooperativas.
 Innovación  No existe
 Emprendimientos  No existe
 Asociatividad  ADOBANANO y Asociaciones.
 Formación  Universidad ISA e INFOTEP.
 Animación  No existe
 Gestión pública DEL  No existe
 Coordinación institucional  COPROBANA, ADOBANANO, CLUSTER.
 Gestión ambiental  Comercializadoras y asociaciones
(certificadoras)
Conclusiones del análisis de servicios
 La ADEL puede ocupar y prestar servicios a la cadena del Banano donde no
existen.
 No existe ninguna institución que apoye la transformación del banano.
 La ADEL hoy no presta servicios a la CVT.
B. HORTALIZAS.

16.  Mercadeo y comercialización  Cooperativa Zafarraya.
 Financiamientos.  Banco agrícola.
 Innovación  No existe
 Emprendimientos  No existe
 Asociatividad  APRADELASA.
 Formación  No existe
 Animación  No existe
 Gestión pública DEL  No existe
 Coordinación institucional  No existe
 Gestión ambiental  No existe
Conclusiones del análisis de servicios
 La ADEL promueve asociatividad inicial en la cadena de valor territorial.
 La ADEL empieza a coordinar constitución de cadena.
 La ADEL tiene amplio espacio de acción para prestar servicios
C. LACTEOS.
 Mercadeo y comercialización  Asociación de Ganaderos de Valverde.
 Financiamientos.  Cooperativa, Banco agrícola y ADELVA
 Innovación  No existe
 Emprendimientos  No existe
 Asociatividad  Asociación de Ganaderos.
 Formación  Conaleche.
 Animación  No existe
 Gestión pública DEL  No existe
 Coordinación institucional  No existe
 Gestión ambiental  No existe
Conclusiones del análisis de servicios
 La ADEL no presta Servicios Empresariales a la cadena.
 La ADEL tiene amplio espacio de acción.

17. 2.3.1 Plataforma de servicios de la ADEL
Posterior al análisis de cada una de las cadenas de valor del territorio, se priorizan
los servicios y rangos de acción de la ADEL en el territorio:
Cadena del Banano:
 Crear servicios que faltan en la cadena desde la ADEL.
 Integrar el Clúster (ONG) del Banano a la dinámica de la ADEL.
Cadena de Hortalizas:
 Crear servicios que faltan en ADEL.
 Promover integralmente CVT y Distrito de socios Cooperativa.
Cadena Láctea
 Crear servicios que faltan en la ADEL.
 Promover integral CVT.
Derivado de lo anterior la ADEL se plantea las siguientes estructuras como
determinantes para la activación de las cadenas y la economía local:
 Promover Unidad Centro Inteligencia de Mercado / Unidad Comercialización y
Mercadeo.
 Promover un Centro de Investigación o Centro de Desarrollo Productivo para
Banano / Hortalizas / Lácteos.
 Promover una Unidad de Emprendimiento Empresarial / Incubadora.
 Reorientar Fondo ADEL hacia préstamos Cadenas.
 Promover Consorcios, Unidades Asociativas de Gestión y Cooperativas
Cadenas Hortalizas y Lácteos.
 Promover la creación de ventanillas para la gestión DEL. (Gobernación y
Ayuntamiento). Todas las cadenas.
 Promover las Unidades Técnicas de Gestión Ambiental. Todas las cadenas.
 Promover los Centros de Inclusión Social y Animación.
 Impulsar el marketing territorial.

18. 2.3.2. Esquema de Negocios y Servicios de la ADEL
La ADEL, ha priorizado las siguientes unidades de negocios como prioritarias para
la Gestión de la ADEL en los próximos tres años:
 Fondo de Crédito – Realineación – 3 cadenas.
 Consorcios –CVT- Comercialización. 2 Cadenas.
 Centro de Desarrollo Productivo. 3 Cadenas.
 Unidad Emprendimiento Empresarial. 3 Cadenas.
 Centro Animación e Inclusión Social. 3 Cadenas.
 Ventanilla de Gestión DEL Gobierno Local. 3 cadenas.
 Unidades Técnicas de Gestión Ambiental. 3 cadenas.
 Unidad de Marketing y promoción turística.
Unidades de Negocios Gerente y Asistente.
Consorcios: Lácteos y
Hortalizas
Unidad de Emprendimientos
3 Cadenas.
Fondo de Crédito.
3 cadenas.
Centro de Animación e
investigación social.
Centro de Desarrollo
Productivo. 3 Cadenas.
Ventanillas de Gestión
Apoyo DEL Gobierno Local.
Unidad de Técnica Gestión
Ambiental.
ADEL

19. 3. Aspectos de la Organización
3.1. Propósito Estratégico
Mejorar de la capacidad de gestión de ADELVA para promover el desarrollo
económico local, mediante acciones que fortalezcan las Cadenas de Valor
Territorial.
3.2. Objetivos Estratégicos.
 Apoyar la estructuración y consolidación de las Cadenas de Valor Territorial
priorizadas, como medio para generar empleos e ingresos, brindándoles
servicios de desarrollo empresarial para la competitividad.
 Establecer una Unidad Técnica de Gestión Territorial para incrementar la
capacidad de formulación y gestión de proyectos y mejorar la cobertura y
diversificación de servicios a los socios de ADELVA.
 Instaurar acuerdos de cooperación sur – sur entre las ADEL´s
Latinoamericanas para el fortalecimiento de las Cadenas de Valor Territorial y
la apertura de ventanillas de servicios de microfinanzas.
 Realizar acciones de animación social para la incorporación de personas con
menos oportunidades al circuito del desarrollo económico local y el desarrollo
territorial.
 Realizar un plan de actividades puntuales que contribuyan con la autogestión
y sostenibilidad de la ADEL.
3.3. Resultados Estratégicos
 Conformadas y funcionando las cadenas de Valor Territorial de Lácteos y
Hortalizas y en implementación tres proyectos integradores y en un proceso de
organización al menos cinco nuevas organizaciones productivas en el contexto
de la cadena de valor.
 Fortalecida la capacidad de gestión de la ADEL para la promoción del
desarrollo territorial, creando un instrumento técnico de gestión para el
desarrollo territorial, construido un mapa de servicios públicos y sociales para
el territorio y en pre factibilidad de al menos dos proyectos públicas-sociales
para la provisión de estos servicios.
 Firmados acuerdos de cooperación con ADELs Latinoamericanas para
asistencia técnica a cadena de valor de hortalizas y para la apertura de
ventanillas de microfinanzas y en creación al menos dos empresas sociales

20. con personas actualmente en exclusión, acuerdos para la implementación de
servicios sociales territoriales. Incorporadas al menos 100 personas en
exclusión al proceso de animación económica territorial.
 Un plan de actividades que contribuirá con mejora financiera de la institución.
3.4. Estructura de la ADEL
ADELVA será la Agencia ejecutora del plan de negocios y será responsable de
obtener los resultados esperados y de gestión eficiente del mismo. Para las
actividades que responden directamente a los objetivos de ADELVA se cuenta
con la estructura identificada en sus estatutos, mientras que la que están
enfocadas en el marco de la Red interviene Equipo de Directivo de la misma,
ADELVA como coordinadora y un director técnico contratado.
Roles de la Asamblea, además de las funciones clásicas se pueden destacar los
siguientes:
La Asamblea tendrá unas Funciones Dinámicas, como son:
1. Realizar Marketing Institucional y Territorial permanente;
2. Actuar como un Consejo Consultivo;
3. Ser gestora de su propio desarrollo.
Roles de la Junta Directiva. Además de las definidas en los Estatutos, la Junta
Directiva tendrá Funciones Dinámicas, dentro de las que cabe destacar:
1. Asumirá el liderazgo institucional en el territorio;
2. Ser Promotora de los Servicios de la Agencia;
3. Representativa e Interlocutora de los diferentes Sectores;
4. Ser observadores permanentes de los procesos, cambios y dinámicas que
se generan en el Territorio;
Roles del Equipo Técnico. Además de sus funciones clásicas, cumplirá las
siguientes quehaceres:
1. Animación Económica y Social;
2. Gestión de Proyectos;
3. Estar atentos a las situaciones que generen nuevas y modernas
necesidades de servicios de sus Socios y la Comunidad;
4. Explorar nuevas y variadas oportunidades de negocios para la Agencia.

21. 3.4.1. Funciones Generales del Equipo Técnico
Para la operación de la Agencia, se dispondrá de un personal mínimo, conformado
por:
 El Director Técnico, encargado de la Gerencia, la gestión de proyectos y el
marketing territorial.
 Un(a) Administrador(a) / Contable, encargado del manejo operativo del
Fondo de Inversión, apoyado por el comité de gestión financiera de la ADEL
 Un(a) Formulador(a) de Proyecto, encargado de la Formulación de
Proyectos y la coordinación y articulación
 Un(a) Gestor de Desarrollo Productivo y Empresarial, encargado de la
promoción de negocios, la asociatividad y el emprendimiento empresarial
 Un(a) Animador(a) Económico Social, encargado de la promoción social y
la unidad de gestión técnica de Desarrollo Territorial.
 Secretaria.
Este personal se encargará de la Coordinación, Monitoreo, Seguimiento y
Evaluación de los Proyectos Gestionados por la Agencia, así como, de la
Operatividad de la Agencia. Las funciones y responsabilidades de este personal
estarán definidas en el Manual Operativo de la Agencia, el cual deberá ser
aprobado por la Junta Directiva.
3.4.2. Estructura Operativa.
La Agencia, tiene su Oficina Principal, en el Municipio de Mao, cabecera de la
provincia Valverde, la cual cuenta con áreas de: Recepción, Secretaria, espacio
para Oficinas Técnicas, Administrativas y Salón de Reuniones. Actualmente la
ADEL está ubicada en Calle Duarte No. 25 A, 2do Nivel Gobernación Provincial de
Valverde, Republica Dominicana en el teléfono/ Fax (809) 572-8162 y e-mail es
adelva25@yahoo.es
Además de una línea telefónica, dispone de: Facilidades de Internet Flash,
conectado a 1.0 GB; correo electrónico, energía eléctrica continua; acondicionador
de aire y servicio de agua potable.
En la actualidad la plantilla de personal está conformada por dos (2) personas fijas
(gerente y secretaria) y se contrata por servicios el personal técnico que se
requiera para el desarrollo del Proyectos o la actividad que sea definida.

22. La reorientación institucional plantea un proceso de transición de la estructura
actual, hacia la nueva estructura como puede observarse en el siguiente esquema:
Coordinación
Punto 0 – 2009
Fondo de Crédito.
Coordinación
Punto 2 – Corto Plazo:
Presta Servicios técnicos cada cadena
Punto 3 – Mediano plazo Coordinación
Crea Unidades de Negocios.
3.4.3. Proceso de implementación se proyectos y servicios.
a) Frente a la Gestión de Proyectos Integrados Plan de negocios.
 Ideas de proyectos.
 Perfiles de proyectos, construcción de carpeta de proyectos.
 Búsqueda de ventanillas
 Búsqueda de fondos de cofinanciación
 Elaboración de proyectos
 Lobby / Gestión.
 Acuerdos / Convenios
 Legalización
 Ejecución / Implementación.
 Monitoreo / Sistematización.
 Evaluación de impacto.
b) Frente a la implementación de las Unidades de Negocios y Servicios.
 Preparación Ideas.
 Realización de Perfil.
 Diseño de Planes de Negocios de cada una de las Unidades.
 Venta de Servicios y Especialización.
 Ingresos propios / Egresos / Excedentes.
ADEL
ADEL
ADEL

23. c) Fondo de Financiamiento - MIcrofinanciera
 Preparación Perfil.
 Proyecto de Fortalecimiento.
 Búsqueda de nuevos recursos fondo.
 Fortalecimiento.
 Prestación de servicios de micro financieros.
d) Aportes Socios.
 Relación Aportes Vs. Beneficios derivados de beneficios.
 Clasificación de capacidad: 1), 2), 3).
La gestión de proyectos y servicios hacia las cadenas de valor se realizará de
acuerdo al siguiente marco:
Servicios
Cadenas Desarrollo Endógeno.
Bananos Hortofrutícola Lácteos
L P N I L P N I L P N I
1.- Fondo de crédito
2.- Consorcios CVT
Comercialización
3.- Centro Desarrollo productivo
y Formación Técnica.
4.- Unidad Emprendimiento
empresarial.
5.- Centro Animación e
Inclusión Social.
6.- Ventanillas Gestión DEL
Gobierno Local.
7.- Unidades Técnicas Gestión
Ambiental.
L: Local, P: Provincial, N: Nacional, I: Internacional

24. 3.5. Actividades Generales de la ADEL
3.5.1. Actividades de primer nivel y gestión administrativa
Refuerzo de las capacidades, procesos administrativos y operativos de Gestión de
la ADEL:
Incluyen gestión de egresos, elaboración de cheques, elaboración de talonario de
recibos timbrados y otros por cada proyecto y unidades de negocios, Metodología
administrativa bajo las reglas de la contabilidad y auditoría moderna, dirigida por
un CPA, Solicitud de cotizaciones, Requisición y Análisis de Cotizaciones,
Órdenes de Compra, Emisión de Cheques, Elaboración de contratos por servicios
definidos, Programa y Planificación de actividades diversas mensuales,
Convocatoria / designación y/o contratación del personal del proyecto, Ejecución
normal del proyecto según cronograma y presupuesto disponible, Seguimiento y
evaluación normal del proyecto.
3.5.2. Actividades de segundo nivel y gestión del proyecto.
Refuerzo de las capacidades para la implementación de proyectos y servicios de
la ADEL:
Incluyen detalles y el orden de las actividades a desarrollar e implementar se hará
tal y como establece cada proyecto y cada componente a ejecutar según
cronograma, Elaboración y firma de contratos y/o convenios de ejecución conjunta
entre el PNUD y ADELVA, Realización del actos de firma y lanzamiento de
convenios, Selección del personal responsable para ejecutar el proyecto,
Programaciones semanales, mensuales, trimestrales, integración de actores
diversos (ONGs, OCBs, Instituciones Estatales, otras…) y evaluaciones
permanentes a las actividades en ejecución y por ejecutar, Elaboración de
informes de resultados, cualitativos, cuantitativos y logros, Elaboración de un
cronograma desglosado de todas las actividades de manera explícita disponible.
Se elaboran los informes narrativos y financieros cada mes, una auditoría al final
de los meses de ejecución y evaluaciones periódicas según considera la agencia
cooperante. Se plantea visitas y participación de los gerentes de la agencia en las
actividades más relevantes.

25. 3.5.3. Actividades de tercer nivel e implementación del proyecto
Promoción y Conformación Cadenas de Valor Territorial
 Apoyo y promoción de las cadenas integradas con mayores potencialidades
competitivas ya sea en el mercado local, mercados nacionales e
internacionales, con particular referencia a productos agro-pecuario y agro–
industriales. Esta valorización tiene que realizarse a través de:
­ Desarrollo formal de las cadenas, a través de promoción de consorcios
incluyendo a todos los agentes pertinentes (orientación, promoción de
acuerdos, generación de confianza, trabajo en equipo, adopción de
compromisos, formación). Reuniones y encuentros sectorial y
transversalmente con: a. proveedores de insumos b. asociaciones de
productores y productores independientes c. transportistas d. acopiadores
e. transformadores f. comerciantes mayoristas g. comerciantes detallistas h.
Grupos focales de consumidores.
­ Formación y asistencia técnica en planes de negocios: desarrollo de nuevos
productos en las cadenas de valor, procesos técnicos y tecnológicos
requeridos, tecnologías y logística a incorporar, capacidades individuales y
colectivas a desarrollar, figuras organizativas de negocios para la
transformación, requerimientos legales para gestión organizacional,
plataforma de gestión administrativa, gestión financiera y gestión interna y
externa de recursos para la capitalización, análisis e investigación de
mercados (nichos, gestión de los canales de distribución y comercialización,
requerimientos logísticos, análisis de precios, análisis de competencia,
gestión directa e indirecta comercial). Se realizarán talleres de capacitación
prácticos para el diseño de los planes de negocios para la puesta en
marcha de proyectos empresariales (creación de nuevas empresas o
desarrollo de nuevos productos en las empresas existentes), para llenar las
demandas inexistentes en las cadenas de valor.
­ Asistencia técnica en el arranque e implementación de los nuevos
proyectos empresariales que llenan los eslabones faltantes de las cadenas
de valor. Se realizarán sesiones de trabajo prácticas, reuniones y visitas a
los nuevos proyectos empresariales.
 Organización de un sistema de servicios financieros y no financieros
adecuados a las cadenas de valor:
­ Identificación de opciones de financiamiento de las instituciones financieras
locales, provinciales y nacionales y conectarlas en función de las
necesidades de las cadenas de valor. Serán desarrolladas reuniones y
encuentros con las entidades financieras y con los empresarios y
productores.

26. ­ Asistencia técnica de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico
de las cadenas, identificando los puntos críticos del proceso de producción.
Orientación técnica de productos orgánicos que actualmente tienen una alta
potencialidad de exportación. Se realizarán visitas a las empresas y
organizaciones productivas para brindar asistencia técnica directa en la
producción
­ Asistencia técnica en la comercialización y el mercadeo de bienes y
servicios. Serán realizadas reuniones con grupos focales de nichos de
consumidores, para el diseño de perfiles de demandas de productos. Se
aplicarán encuestas pilotos por canales de distribución para el
mejoramiento de los canales de comercialización.
 Promoción de encuentros entre las instituciones públicas y privadas para
desarrollar acciones que conduzcan a mejorar las vías de acceso y caminos
vecinales del territorio, que permitan una mejor movilización interna y
externa de bienes y personas en la provincia, y, en general,
infraestructuras, internet, energía, agua, manejo de basuras, entre otros)
que mejoran la productividad, la calidad de la producción y la calidad de
vida de las personas.
Unidad de Gestión Técnica Territorial
 Levantamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil: de acuerdo a las
investigaciones preliminares de la iniciativa ART, se adoptará la información
existente del mapa de las organizaciones de la sociedad civil existentes en
la Provincia Valverde.
 Identificación de los referentes institucionales y privados: Serán
organizadas tareas comunes para las cuales cada socio establece su rol y
logra una mayor eficiencia en cuanto al uso de recursos e impacto. Del
potencial organizacional del territorio, se identifican aquellas personas y
representantes institucionales que tienen una actitud de cambio, dotes de
emprendimiento y voluntad e iniciativa para trabajar en el desarrollo de su
municipio.
 Constitución del Grupo de Trabajo en cada municipio de la Provincia: el
establecimiento de un espacio de concertación, donde todos los miembros,
públicos o privados, adquieran el mismo status, facilita la promoción del
diálogo y la participación en los procesos de decisión. El Grupo de Trabajo
Municipal, se constituye en el espacio que representa los intereses de la
comunidad local y confluyen en el los agentes locales, promotores del
desarrollo local del municipio.
 Levantamiento de potencialidades, necesidades y recursos: el
desconocimiento de los recursos y el potencial endógeno del territorio
favorece la fragmentación de las acciones y como consecuencia, la falta de

27. impacto y mejora del bienestar de la población. Por lo tanto es necesario
conocer lo que se tiene: su análisis, su programación y la gestión de
manera integral. El Grupo de Trabajo Municipal, analiza las potencialidades
del municipio, sus principales necesidades y los recursos disponibles para
activar el proceso de desarrollo local.
 Diseño de la plataforma de trabajo: para que esta unidad sea operativa es
necesario identificar proyectos que apunten a potencializar las fortalezas de
cada municipio y abordar las debilidades locales. Cada institución identifica
de acuerdo a su rol municipal y su perfil de actuación, iniciativas que
apuntan a estos propósitos. Estas iniciativas se comparten en el Grupo de
Trabajo Municipal y se acuerdan prioridades (ejes de acción – programas),
que agrupan las coincidencias comunes, definen las líneas de trabajo para
el grupo y perfilan los Planes de Trabajo Municipal y se perfilan las ideas de
proyectos claves.
 Articulación provincial a través de la Unidad de Gestión Técnica Territorial:
cada una de las iniciativas identificadas como prioritarias en el municipio y
con el plan local, se comparten las prioridades entre los municipios de la
Provincia y se acuerdan aquellas iniciativas que se pueden realizar
conjuntamente y que por efectos de colaboración mutua resulta más
efectivo realizar de manera conjunta a través de diferentes figuras de
asociación. En este marco de acciones se activa la gestión provincial pero
con una óptica territorial sobre las prioridades.
 Gestión del Plan y Proyectos en el territorio: El Grupo, una vez
consensuadas sus prioridades, decide iniciar la gestión de sus proyectos y
sus iniciativas en el marco del plan, con los recursos existentes en el
municipio. En este paso, es muy importante la voluntad de otras
instituciones locales que se suman a los diferentes proyectos para apoyar la
gestión y acciones de acuerdo a los perfiles institucionales. De igual
manera se activa la participación de las instituciones que tienen un rol
provincial, que participan con recursos en cada una de las iniciativas.
 Gestión del Plan y Proyectos a nivel nacional e internacional: de manera
paralela y con el acompañamiento de un técnico que apoya al grupo de
manera permanente en la formulación y la gestión de proyectos, se
identifican los referentes nacionales e internacionales de acuerdo a cada
una de las iniciativas y prioridades de acción en el municipio. Se realiza un
listado de aliados nacionales e internacionales que pueden apoyar e invertir
en el territorio.
 Preparación del material de divulgación de la plataforma: uno de los
documentos fundamentales para dar visibilidad a las acciones que lleve a
cabo el grupo de trabajo debe ser el Plan de Acción. El plan es el
instrumento de planificación operativa de gestión del desarrollo económico

28. y social del territorio y a su vez en un documento de marketing territorial,
donde se promueven las potencialidades y se busca aliados que dan la
mano en la solución de las principales dificultades. Este material se divulga
ante la cooperación internacional y la visión futura que se prevé alcanzar.
 Conexión con la cooperación multilateral, bilateral, corporativa y
descentralizada (norte-sur, sur-sur): el ejercicio de planificación se convierte
en la herramienta que los territorios utilizan para convertirse en verdaderos
interlocutores de los agentes de cooperación. Se articula la demanda con la
oferta internacional. Se promueven acuerdos, además de financieros, de
transferencia de asistencia técnica, intercambio de experiencias, entre
otros. Los territorios no solo son beneficiarios de la cooperación, sino que
se convierten en proveedores de innovaciones, tanto tecnológicas como
metodológicas.
 Visitas a territorios que quieran participar de la plataforma, establecimiento
de las alianzas: Los documentos de marketing territorial que elaboran los
Grupos de Trabajo sirven para atraer la atención de los donantes que estén
interesados en establecer partenariados. Se acuerdan visitas y misiones de
transferencia de recursos.
 Implementación de proyectos y ejecución del Plan: una vez realizados los
acuerdos se ejecutan las acciones de orden nacional e internacional y
refuerzan todas las acciones que se realizan en el ámbito de gestión local y
provincial.
 Sistematización, seguimiento, evaluación y medición de impactos: en el
desarrollo de toda la estrategia se realizan acciones de sistematización y
seguimiento de todo el proceso. Se construye desde el Grupo de Trabajo
Municipal, con asistencia técnica del programa, una batería de indicadores
que sirven de línea de base y miden los cambios y efectos en el territorio.
Este mecanismo sirve para evaluar y medir los impactos de la acción.
 Retroalimentación: una vez evaluados los resultados y realizado el ciclo de
gestión se redefinen las prioridades y se ajusta la estrategia en los puntos
débiles y se potencializan los puntos fuertes.
Animación social para la incorporación al circuito de desarrollo económico
territorial
 Convocatoria y motivación al proceso: se convoca a reuniones a grupos
homogéneos en exclusión, mujeres, jóvenes, minusválidos, grupos étnicos,
grupos de adultos mayores, etc y se explica el proceso y se anima a iniciar
un proceso de incorporación al desarrollo económico local.

29.  Difusión de información y estimulación: acerca de las oportunidades,
información sobre estímulos y políticas sociales y orientación en el acceso a
las oportunidades. Se promueven reuniones informativas y orientación en
maneras de acceder a la información.
 Cursos prácticos de capacitación básica de iniciación en emprendimiento y
espíritu empresarial: talleres en espíritu empresarial, comprensión
relaciones productivas y de mercado, diferencias entre las actividades
familiares e iniciación de proyectos empresariales. Se identifican las
capacidades, aptitudes, habilidades, destrezas y vocaciones de las
personas en la iniciación de actividades empresariales
 Asistencia técnica al arranque de micro negocios: se contrastan las
experiencias, capacidades, habilidades y vocaciones individuales con las
potencialidades del territorio. Se identifican las ideas empresariales, en
función de las cadenas productivas y los vacios existentes. Se promueven
reuniones intersectoriales con los líderes de los grupos de las cadenas de
valor.
 Capacitación empresarial en capacidades empresariales, gestión de
mercados, administración, aspectos legales de las empresas, manejo de
personal, manejo financiero, logística técnica productiva, entre otros. Se
realiza un perfil del plan de negocio.
 Asistencia técnica de pre arranque: se elabora el plan de negocios y se
seleccionan aquellos más válidos, se priorizan de acuerdo a la pertinencia
territorial. Después de una alta participación, se extraen aquellas personas
o grupos de personas dispuestas a iniciar una actividad empresarial.
 Promoción de acceso al crédito: se promueven reuniones conjuntas con las
entidades financieras para conocer las oportunidades de financiamiento
existentes. La ADEL, presenta su portafolio de servicios financieros y los
mecanismos de acceso.
 Asistencia técnica al arranque: se acompaña a las personas
emprendedoras en temas de comercialización, acceso a tecnología,
marketing, etc.

30. 4. Aspectos Legales
La Agencia de Desarrollo Económico Local de Valverde y su entorno, “ADELVA”,
es una organización sin fines de lucro y carácter privado, constituida en asamblea
del 5 de Julio del 2000, por iniciativa de varias entidades (PROLINO, Federación
Simón Bolívar, Consejo de Desarrollo de Esperanza y otras), con apoyo del
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo –PNUD- e incorporada en el
decreto del Poder Ejecutivo 52-01 del 11 de enero del 2001.
En los meses de agosto y septiembre del 2009 fueron celebradas Asambleas
estatutarias con la finalidad de actualizar o adecuar la normativa de ADELVA a la
nueva dinámica de la institución. En este orden se están agotando los pasos
correspondientes establecidos por la Ley 122-05 cuando de se trata de una
modificación de estatutos. Como entidad que opera en el marco de los requisitos
que ordenan las Leyes de la Nación, ADELVA cuenta con los registros y
documentos necesarios para ser signataria de acuerdos, entre estos destacamos
los siguientes:
 Registro Nacional de Contribuyente (RNC),
 Tarjeta de Identificación Tributaria,
 Números de Comprobantes Fiscal (NCF),
 Cuenta Corriente,
 Registro en la Base de Datos del Secretariado Técnico de la Presidencia de
la República.
Proceso de ajuste estatutario
Se ha desarrollado tres grandes pasos para el ajuste estatutario de la ADEL
Ajustes y revisión estatutaria.
Asamblea para orientación Servicios Socios ADELVA.
Legalización.

31. 5. Aspectos Financieros
5.1. Esquema financiero de la ADEL
Base de Gestión de Ingresos para los próximos 3 años
Gestión de proyectos. Over head.
Rendimientos del fondo.
Prestación de servicios (giras técnicas internacionales, diplomados, etc.)
Aportes socios.
Otras donaciones.
Base para la Gestión de Egresos para los próximos 3 años.
a) Variables.
Costos proyectos.
Costos manejo fondos.
Costos prestación de servicios.
Costo manejo donaciones y otros costos.
b) Fijos.
Costo personal ADEL.
Costos de administración y gestión ADEL.
En esta lógica la ADEL, plantea la siguiente lógica de intervención financiera:
Ingresos y Egresos
1) Gestión de proyectos Costos
proyectos.
Excedentes.
2) Prestación de servicios
- Ferias.
- Muestra
- Diplomados.
Costos de los
Servicios
Excedentes.
3) Intereses del fondo. Costos fijos y
costos de
manejo.
Excedentes.
4) Aporte socios Costos fijos Equilibrio.
b) Estructura Balance General / Proyección.

32. Activo
Pasivo
Pasivo: Capital de
Trabajo, entre el 20 al
30%
Patrimonio
Patrimonio: entre el 70 al
80%
5.2. PROYECCIONES DE CORTO Y MEDIANO PLAZO DE LA ADEL
CUENTA INVERSION INICIAL FUENTE Año 1 Usd Año 1 $ D
Patrimonio Fondo de Inversión PNUD
100,000.00 3,600,000.00
Patrimonio Fortalecimiento Institucional Donantes
150,000.00 5,400,000.00
Ingreso Servicios Directos ADET PNUD
50,000.00 1,800,000.00
Patrimonio Aporte de Socios Socios
61,111 2,200,000.00
Patrimonio
Implementación Logística y
Tecnológica
PNUD
20,000.00 720,000.00
TOTALES
190,000.00 6,460,000.00
CUENTA
INGRESOS
PROYECTADOS
FUENTE Año 1 Usd Año 1 $ D
INGRESOS
Servicios Directos que
presta ADET con su
personal de planta.
PNUD
50,000.00 1,800,000.00
INGRESOS Rendimientos Fondo Propias
7,000.00 252,000.00
INGRESOS Gestión de Proyectos. Varios
100,000.00 3,600,000.00
INGRESOS
Otros servicios directos o
indirectos con otro personal
diferente al personal de
planta
Varios 20,000.00
720,000.00
INGRESOS Otros ingresos Varios
10,000.00 360,000.00
TOTALES
197,000.00 6,698,000.00

33. CUENTA
EGRESOS
PROYECTADOS
% Costo Año 1 Usd Año 1 $ D
FIJOS
EGRESOS Costo Estructura ADET
50,000.00 1,800,000.00
VARIABLES
-
EGRESOS Costos manejo Fondo 2%
140.00 5,040.00
EGRESOS Costos Proyectos 95%
95,000.00 3,420,000.00
EGRESOS Costos de servicios 95%
19,000.00 684,000.00
EGRESOS Otros costos 90%
9,000.00 324,000.00
Subtotal Variables
123,140.00 4,186,760.00
TOTALES
197,000.00 5,886,760.00

34. 7. Sostenibilidad del Plan
7.1. Proceso de involucramiento de los beneficiarios y de participación de la
comunidad.
La iniciativa cuenta con una alta participación de la comunidad. Se basa en el
involucramiento de diferentes organizaciones de base, tanto sociales como
empresariales y productivas, las instituciones públicas y privadas de la provincia y
autoridades públicas locales. Esta lógica de intervención basada en la
participación, en la construcción colectiva de las acciones desde las bases
generan procesos de empoderamiento territorial en lo individual y colectivo que
permiten una sostenibilidad social del proceso.
7.2. Aspectos para la sostenibilidad desde el inicio y durante la ejecución del
proyecto
Sostenibilidad financiera: todas las iniciativas se convierten en mecanismos e
instrumentos para que la Adel, movilice nuevos recursos ante diferentes
organismos de cooperación internacional y nacional, garantizando una vez
finalizado el proyecto o plan de negocios un flujo de recursos que permiten la
sostenibilidad financiera de las iniciativas. Se implementarán servicios al territorio
y a la institucionalidad local, que responderá a las demandas de los socios de la
Adel y permitirá un retorno por pago de los servicios empresariales y territoriales
prestados. Los rendimientos del fondo de inversión y gestión permitirán financiar
parte de la estructura de la Adel, que garantizará la permanencia del equipo
técnico de la entidad.
Sostenibilidad social: la participación de los grupos productivos y sociales y el
fortalecimiento de sus capacidades permitirá la gestación de acciones de
empoderamiento que garantizará la lógica de intervención una vez terminada la
acción.
Existe el compromiso por parte de las instituciones de las Adel, en asimilar esta
acción como una experiencia de gestión integrada a la actuación de la
organización.