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2010
AGENCIA DE
DESARROLLO
ECONOMICO
TERRITORIAL
DE DAJABON
ADETDA
PLAN DE NEGOCIOS
Es una iniciativa en construcción yrefleja el resultadoinicialde un procesode gestión de los actores públicos, privados y
sociales para la activaciónde la economía del territorio yel fortalecimiento de la Agencia de Desarrollo Económico
Territorial de la Provinciafronteriza de Dajabón. Es unproceso apoyado por el Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo PNUD, a través del programa ART/GOLD en República Dominicana

PLAN DE NEGOCIOS 2010
AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO TERRITORIAL DE DAJABON – ADETDA Página 2
CONTENIDO
INTRODUCCION....................................................................................................................3
REFERENTES CONCEPTUALES DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL Y/O
TERRITORIAL ........................................................................................................................5
Concepto de Agencia de Desarrollo Económico Territorial.................................................12
GENERALIDADES AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO TERRITORIAL DE
DAJABON.............................................................................................................................17
Constitución de la Agencia de Desarrollo Económico Territorial.....................................18
Situación actual.................................................................................................................19
CADENAS DE VALOR TERRITORIAL IDENTIFICADAS COMO PRIORITARIAS EN
DAJABON.............................................................................................................................20
Cadena Hortofruticola.......................................................................................................20
Cadena Forestal y cultivo de Maderas.............................................................................23
Cadena Apícola.................................................................................................................26
Cadena lactea y derivados ...............................................................................................30
Cadena del Turismo y Cultura.........................................................................................35
Grupos de interés relacionados con la ADET......................................................................37
Servicios ...............................................................................................................................38
ASPECTOS ORGANIZATIVOS ...........................................................................................40
Estructura de la ADET......................................................................................................40
ASPECTOS LEGALES.........................................................................................................43
PROPUESTA FINANCIERA.................................................................................................44

INTRODUCCION
El presente plan de negocios de la Agencia de Desarrollo Territorial de Dajabón contiene
los aspectos básicos para la operatividad de la entidad en un marco de planificación
estratégica económica territorial.
Esta iniciativa ha sido construida por un conglomerado de actores públicos, privados y
sociales de la Provincia de Dajabón, aliados y socios de la Agencia de Desarrollo
Económico Territorial de Dajabón, interesados en activar un mecanismo de promoción del
Desarrollo Económico Territorial, con la orientación del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo PNUD en República Dominicana.
El ejercicio refleja un proceso que está en construcción y no se termina por parte de la
Provincia en aras de identificar sus potencialidades, sus principales actividades
económicas, sus fortalezas territoriales en el ámbito económico, la estructura de servicios
de desarrollo empresarial territorial, la gestión de proyectos y la medición de impactos a
favor de las personas del territorio y es el reflejo un primer insumo en la nueva etapa del
trabajo colaborativo de la institucionalidad local de la provincia de Dajabón.
Esta acción hace parte de la promoción integral del desarrollo económico local en
República Dominicana, promovido por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
a través de la iniciativa ART, que por sus siglas significa Articulación de Redes Temáticas
y Territoriales para el desarrollo humano, en el cual se ha contemplado la construcción de
un Red de Agencias y el fortalecimiento de las capacidades territoriales para el desarrollo
económico local, como un medio para el desarrollo humano.
El documento contiene un capítulo de referentes conceptuales del desarrollo económico
local, bases claves para el accionar de la Adet en los próximos años y guía de acción para
los actores locales. El análisis, el entendimiento, la apropiación, el empoderamiento y la
aplicabilidad de estos conceptos en el territorio garantizarán en gran medida el éxito de la
estrategia y su materialización en resultados y soluciones tangibles para el territorio.
El segundo capítulo hace referencia a las condiciones del territorio de Dajabón, sus
características y particularidades. Incluye los antecedentes de la Agencia de Desarrollo
Económico Territorial, su constitución y el proceso de formación que se ha llevado a cabo.
El tercer capítulo contiene un primer análisis de las potencialidades y las cadenas de valor
del territorio, sus dificultades y oportunidades, la estructura y las propuestas mediantes las
cuales se pueden activar empleos e ingresos para la población. En este ejercicio han
participado diferentes expresiones económicas territoriales, debe aun hacerse una
articulación sustantivas de las cadenas de valor en la Agencia de Desarrollo..
Para el fortalecimiento del concepto de competitividad territorial, se realizo en el territorio
un estudio de las potencialidades de la provincia reflejado en el Estudio de Competitividad

trerritorial de la Provincia de Dajabón , en el cual se identificaron los recursos prioritarios
en términos de sostenibilidad, aprovechabilidad y competitividad, un análisis específico
de los productos, bienes y servicios que oferta el territorio, un perfil psicográfico del
habitante de Dajabón y elementos de identidad e imagen de la Provincia, que en su
conjunto fortalecen el marco de las potencialidades del territorio.
El cuarto capítulo, contiene un análisis de los aspectos organizacionales básicos para
Adet, los aspectos operativos y logísticos necesarios para el trabajo técnico desde la
organización.
En el capitulo 5 ofrece un panorama legal de la Agencia de Desarrollo en su base legal de
ONGs bajo la Ley 122-05 de la Republica Dominicana.
El capítulo sexto, contiene una propuesta básica, ágil y sencilla del marco de operatividad
financiera sobre la cual debe basar la gestión la entidad y ajustada en ámbitos financieros,
sobre la lógica de auto sostenibilidad, la oferta y demanda de servicios de desarrollo
empresarial, la inclusión social como un criterio transversal de actuación en todos las
acciones de la Adet y de la institucionalidad territorial.
Este documento es un trabajo iniciado y no terminado de una dinámica que inicia Dajabón
en función de lograr resultados e impactos en la activación económica y social del
territorio fronterizo que se vea reflejado en el aumento de puestos de trabajo, el
mejoramiento de las condiciones de empleo, el mejoramiento de los ingresos individuales
y colectivos como un medio para el mejoramiento de la calidad de vida de la gente de
Dajabón.

REFERENTES CONCEPTUALES DEL DESARROLLO
ECONOMICO LOCAL Y/O TERRITORIAL
Desarrollo Económico Territorial
En el ejercicio de construcción de las bases del desarrollo económico se parte de las
siguientes premisas:
 El desarrollo de un territorio está fuertemente condicionado por la voluntad y la
capacidad de los actores locales.
 El desarrollo de un territorio gira alrededor de la valorización de sus
potencialidades locales.
 Las fuentes más eficaces de desarrollo económico y ocupacional es la
representada por la micro, pequeña y mediana empresa alrededor del concepto
asociativo de las cadenas de valor.
 El desarrollo depende de la capacidad de integrar las iniciativas empresariales en
un ambiente que facilite su nacimiento y su crecimiento.
 El territorio debe dotarse de instrumentos adecuados para la aplicación de
políticas y de estrategias de desarrollo local.
 Capacidad de interacción activa entre las economías locales y las decisiones que
se toman a nivel nacional e internacional.
Se considera el desarrollo económico local o territorial como un proceso de crecimiento y
cambio estructural de la economía de una ciudad, provincia y/o territorio, en que se
pueden identificar al menos tres dimensiones:
 Económica, con uso eficiente de los factores productivos, economías de escala y
aumento de la productividad y competitividad.
 Sociocultural, tomando los valores locales como base de las relaciones
socioeconómicas y del proceso de desarrollo.
 Política - administrativa, creando un entorno local favorable a la producción y el
desarrollo.
Se entiende Gobernanza como el sistema de instituciones, movimientos, estructuras de
cooperación, de coordinación y quizá de soberanía compartida, construidas o
reestructuradas con prácticas de participación de los actores sociales, que en su conjunto
garanticen la orientación, gestión y control del proceso local y global. Sus funciones
principales son las de velar y dirigir la economía hacia el bien común y lograr la
realización de aquellos bienes de interés público, que la economía no puede producir.

Se considera al Territorio como el ambiente de conocimiento e información que permite
que las empresas entren en competitividad basada en el aprendizaje cotidiano, a través
de redes de dependencia mutua, instituciones formales de formación y entendimientos
comunes que rodean a las empresas individuales, y los territorios socialmente
organizados se definen en función de sus capacidades para materializar innovaciones y
para generar sinergias positivas entre los responsables de las actividades productivas.
El triangulo del desarrollo local, se basa sobre la triada gobierno, sector productivo y
actores sociales, su capacidad para trabajar en equipo, en forma asociativa, articulada y
organizada, es clave a la hora de avanzar en el desarrollo humano de una localidad. Por
lo cual la generación constante de capacidades individuales y colectivas de las personas
en función de activar y poner en valor las potencialidades locales, debe ser una tarea
constante en los territorios.
Se puede definir Local, como el equilibrio existente entre los recursos endógenos
disponibles en un territorio y la adecuada gestión de los mismos por parte de los actores
locales. A medida que aumenta el tamaño del territorio, la masa crítica de recursos
disponibles aumenta y a su vez la intensidad en la participación de los actores locales
disminuye y viceversa.
Las Mejores Prácticas en Desarrollo Económico Local, no se sustentan en el
abaratamiento de los costos de producción, ni en los salarios bajos, ni en subvenciones
fiscales a las empresas, se sustentan en la calidad de los recursos humanos, la
innovación tecnológica, la calidad de las infraestructuras básicas, las líneas apropiadas de
financiamiento, la creación de un clima emprendedor y las capacidades de gestión.
Las prioridades estratégicas de un territorio, se sustentan en la capacidad de combinar la
calidad de infraestructuras, los adecuados niveles de inversión externa, el capital
financiero, el know how importado, versus, el know how local, el capital humano local, la
inversión local y la producción, que apuntan a la generación de nuevos y mejores ingresos
para el territorio, la potencialización de las cadenas de valor territorial, el mejoramiento de
las condiciones de vida y la preservación de los recursos naturales.
Cadenas de Valor Territorial y Potencial Endógeno
Se considera Cadena de Valor Territorial, a la secuencia de actividades económicas
interrelacionadas alrededor de un recurso estratégico para el territorio, el cual hace parte
del potencial endógeno de un territorio, y está compuesta por un producto base, insumos,
tecnología, actividades que transforman el producto, un conjunto de actividades
complementarias y servicios de apoyo al sector productivo y empresarial.
Se considera actividades económicas al conjunto de actividades agrícolas,
agroindustriales, industriales, comerciales y de servicios, alrededor del recurso estratégico
territorial, que a su vez es uno o varios elementos territoriales que tienen la posibilidad y
potencialidad de activar y reformar iniciativas económicas.

Los elementos que conforman la cadena de valor territorial son:
 Producto base, es un producto o servicio estratégico para el territorio, que tiene
ventajas competitivas o por lo menos características distintivas que lo hacen
sostenible.
 Insumos, es decir productos, servicios o actividades que son la materia prima de la
producción o la empresa y le permiten desarrollar su producto base.
 Actividades que transforman el producto, que incorpora actividades de
transformación industrial o actividades de servucción.
 Actividades complementarias para lograr el acceso a mercados, conjunto de
actividades que apoyan al empresario y/o productor en la identificación,
penetración y consolidación en los mercados actuales o potenciales. Incluye
actividades de logística, transporte, infraestructura, entre otros.
 Servicios de apoyo al sector productivo y empresarial, que son el conjunto de
servicios territoriales enfocados a apoyar las actividades del sector productivo y
empresarial.
Las cadenas de valor territorial, es un concepto asociativo de trabajo en redes locales, en
función de mejorar el desarrollo económico de un territorio, en el cual participan
conglomerados de personas interesadas en maximizar los recursos endógenos
identificados como prioritarios, lo cual implique el mejoramiento de ingresos en el
territorio. Los grupos de trabajo de cada cadena están compuestos por los demandantes y
oferentes de estos servicios:
 Empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de todos los eslabones de
la cadena
 Nuevos emprendedores interesados en iniciar una actividad empresarial: jóvenes
mujeres cabezas de familia, empleados con experiencia en otras empresas, entre
otros
 Representantes de grupos asociativos solidarios empresariales: cooperativas,
empresas asociativas de trabajo, fondos solidarios, entre otros, involucrados
directamente en la actividad.
 Grupos sociales en vulnerabilidad: grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos
étnicos, grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de personas
afectadas por desastres naturales, entre otros.
 Representantes de instituciones de apoyo:
o Representantes del sistema de financiamiento local: bancos locales,
cooperativas financieras, bancos comunales, fondos rotatorios, fondos de
ahorro y crédito, fondos de capital semilla, fondos de capital de riesgo,
aseguradores, entidades de leasing, entre otros.

o Representantes de instituciones que prestan servicios de desarrollo
empresarial: firmas de investigación de mercados y apoyo en la gestión del
marketing estratégico y operacional (logística de mercados, empaques,
embalajes, comercialización, etc), entidades educativas que prestan
servicios de formación técnica, tecnológica y profesional, firmas
especializadas en la gestión económica ambiental, centros de
investigación, innovación, desarrollo tecnológico, organizaciones no
gubernamentales que hacen promoción económica y social, incubadoras
de empresas de base abierta, tecnológica, social, ambiental, otros.
o Representantes de instituciones públicas: ayuntamientos y gobernaciones
(dependencias relacionadas con la cadena de valor), instituciones del
gobierno nacional que ofertan servicios en el territorio y entidades
descentralizadas
Se considera Potencial Endógeno como el conjunto de recursos de diferente naturaleza,
que se pueden aprovechar para construir un desarrollo sostenible territorial y competitivo.
La Aprovechabilidad se refiere a la posibilidad de aprovechar un recurso en función de la
promoción de actividades rentables que brindan al territorio ingreso y empleo.
La Sostenibilidad, se refiere a la permanencia de ingresos en el mediano y largo plazo
que brinda una actividad económica, a la continuidad y red de proveedores de insumos,
servicios de transporte y comercialización entre otros y el Respaldo Institucional, es decir
la coherencia de la actividad económica con la política y prioridades identificadas por el
gobierno local, regional y nacional.
La Competitividad, se sustentan en la Ventaja Competitiva y la Ventaja Comparativa. La
ventaja competitiva, es la capacidad para permanecer en el mercado y crecer, la
posibilidad de que compradores y clientes prefieran un determinado producto en lugar de
otro, son factores que distinguen claramente el producto de otro y muestran sus ventajas
en función del uso, el valor o el costo. Son las ventajas locales del territorio, que se
sustentan en la diferenciación, innovación y diversificación.
La Diferenciación, se entiende como la capacidad para diferenciar el producto y/o cadena
sustentada en características únicas, basadas en el potencial endógeno del territorio y en
sus fortalezas locales. Son elementos del territorio, que nadie más los tiene en el país o
en el mundo.
La Innovación, se considera como la capacidad para lograr mejoras continuas en el
producto o cadena, en función de la calidad, precio, clientes y satisfacción de la demanda.
Se refiere a la diferenciación del producto, en su calidad, el proceso productivo y la
tecnología, a la organización entre empresas y el conocimiento.
La Diversificación, se refiere a la capacidad de la cadena en desarrollar nuevos productos
y empresas a partir de los recursos estratégicos territoriales, en otras dimensiones que se
articulan en la cadena de valor.

La Ventaja Comparativa, es una ventaja temporal y que se pueden comparar entre un
territorio, empresa o país y otros. Elementos que todos pueden aprovechar y-o políticas
que cualquier gobierno puede dar. Incentivos del gobierno para las grandes empresas,
que son medidas temporales y a su vez ventajas temporales. Por ejemplo, bajar el precio
de los productos de una empresa utilizando tecnología es una Ventaja Temporal que la
competencia también lo puede hacer.
ServiciosdeDesarrolloEmpresarial
Se concibe como servicios de desarrollo empresarial, al conjunto de acciones que se
realizan por parte de las personas - instituciones jurídicas y naturales en un territorio,
tanto públicas, como privadas, dirigidas a fortalecer y apoyar las cadenas de valor
territorial, dirigidas a resolver las necesidades comunes y transversales en una actividad
productiva y empresarial.
El concepto de servicios de desarrollo empresarial tiene una connotación local, su
articulación, su complementación, su organización y su efectividad son claves para que
una actividad económica sea sostenible o no.
Es en el territorio que la oferta de servicios de desarrollo empresarial tiene un sentido
práctico y pragmático, el principio de especialización de las ofertas institucionales y su
capacidad para coordinarse con otros es fundamental en la activación de la cadena de
valor.
Una fuerte estructura de servicios de desarrollo empresarial en un territorio, es decir,
personas naturales y jurídicas formadas y capaces de apoyar la producción y con los
recursos financieros necesarios para apalancar las iniciativas empresariales garantizan en
muy alto grado la competitividad y el desarrollo de la actividad.
Nos referimos a un marco de servicios de desarrollo empresarial, que han sido
organizados en nueve grupos así:
Comercialización y Marketing
Se refiere a las acciones de apoyo a la comercialización, información sobre normas,
leyes y tendencias del mercado, investigación de mercados y diseño de planes
estratégicos de mercado, organización de ferias, ejecución de estrategias de marketing
operacional relacionadas con publicidad y promoción, servicios de marketing territorial,
construcción y organización de marcas territoriales y apoyo en la participación de eventos
internacionales.

Financiamiento,asistencia financiera,fiscaly tributaria
Se relaciona con el acompañamiento que permite tener acceso y entrega de créditos para
la cadena, información acerca de las oportunidades de financiamiento, sistemas de
Microfinanzas (microahorros, microcréditos, microseguros, microleasing), apoyo para el
acceso a fondos de capital semilla y capital de riesgo, información acerca de las
oportunidades locales para inversión empresarial y asistencia fiscal y tributaria.
Fomento del emprendimientoempresarial
Promoción técnica y tecnológica para el emprendimiento, conceptualización de la idea
empresarial, diseño de planes de negocio, consecución de recursos para la creación de
nuevas empresas y acompañamiento de la actividad empresarial.
Animación social
Apoyo a grupos en vulnerabilidad, grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos étnicos
y raciales en exclusión, grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de
personas afectadas por desastres naturales, entre otros.
Apoyoa la innovación para el desarrolloproductivo
Se refiere a la asistencia técnica en las siguientes áreas: diagnostico y transferencia de
tecnología, desarrollo de productos, mejoramiento de la productividad, gestión de la
calidad y promoción de enlaces entre universidades, centros de investigación y empresas.
Formación
En temas relacionados con formación gerencial, en marketing territorial, mercadeo y
comercialización, formación técnica y tecnológica, manejo de finanzas empresariales,
formación fiscal y tributaria, responsabilidad e inclusión social, formación de agentes de
desarrollo económico local, asociatividad empresarial, gestión económica ambiental y
formación en innovación y desarrollo productivo.

Apoyo a la gestión pública del desarrolloeconómicolocal
Apoyo en la construcción y puesta en marcha de políticas y planes de desarrollo
económico local, diagnósticos territoriales, simulación de la dinámica económica local,
información de la demanda y empleo, creación de empresas mixtas de servicios públicos
locales, promoción de la actividad económica local.
Coordinación,articulación institucional y gestión deproyectos
Corresponde a la identificación, sistematización, evaluación y seguimiento de la oferta
institucional local de desarrollo empresarial, promoción de la asociatividad en la cadena
de valor, organización y articulación de servicios de desarrollo empresarial, coordinación
de acciones con entidades nacionales gubernamentales y entidades de cooperación
internacional en las cadenas de valor territorial, formulación colectiva de planes,
programas y proyectos en desarrollo económico local, lobby y gestión nacional e
internacional de proyectos ofertados y por demanda y la gestión de paternariados
nacionales e internacionales,
Asociatividad Empresarial
Se refiere a la elaboración de los diagnósticos sectoriales en los eslabones de la cadena,
construcción colectiva de planes de acción empresarial, acompañamiento en acciones
asociativas empresariales, específicamente en compras, ventas y participación en ferias
conjuntas. Acompañamiento en la gestación de nuevas empresas asociativas.
Gestión económica ambiental
Relacionados con estudios de impacto y sostenibilidad ambiental, planes de manejo
ambiental territorial, apoyo a empresarios en planes de manejo ambiental empresarial,
apoyo a productores en la producción ecológica, orgánica y ambiental, apoyo a
productores y empresarios en certificación orgánica y ambiental, gestión de sellos verdes
y etiquetas ambientales y la gestión ecológica y ambiental general.

Concepto de Agencia de Desarrollo Económico Territorial
Qué es una Agencia de desarrollo económico territorial
Es una organización intermedia que contribuye a la planificación del territorio, articulación
de las principales instituciones y organizaciones existentes en el mismo, ejecución del
plan de negocios definido para la ADET y es el enlace de ella misma con otros territorios y
con la red de Agencias nacionales e internacionales.
Para qué sirve
 Planifica participativamente en el desarrollo económico del territorio.
 Diseña las estrategias del desarrollo económico local.
 Determina, gestiona y ejecuta articuladamente los proyectos económicos
prioritarios sobre la base de las potencialidades locales y las actividades de mayor
importancia económica para la región.
 Sirve de enlace entre lo local y global a través de un conjunto de acciones de
marketing territorial.
Bases de acción permanentes
 Articulación permanente entre lo público, lo privado y lo social entre los agentes
locales.
 Cohesión social.
 Gestión del territorio como factor de desarrollo.
Sus socios
 Instituciones públicas, privadas y sociales del territorio que promueven el
Desarrollo Económico Local.
Composición Legal
 La ADET es una organización no lucrativa.
 Los miembros de la ADET son entidades públicas y privadas.
 Los gobiernos locales son miembros de la ADET.
 Asociaciones empresarios y productores son miembros de la ADET
 Las organizaciones de la sociedad civil son miembros de la ADET
Objetivos Estatutarios
 La ADET tiene el mandato de apoyar a la población de forma equitativa y
sostenible.
 La ADET tiene el mandato para favorecer la inserción de las personas más
desfavorecidas en la economía y la lucha contra la pobreza y la exclusión.
 La ADET tiene el mandato de la aplicación territorial de las estrategias de
desarrollo económico.

 La ADET tiene el mandato de promover y apoyar las iniciativas de equidad de
género.
 La ADET tiene como prioridad la valorización del potencial endógeno económico
para mejorar el desarrollo económico.
Ambiente Territorial
 Los municipios – ayuntamientos socios de la ADET son parte de un territorio
administrativo del Estado.
 La estructura administrativa de la ADET tiene varios municipios cubiertos en su
área de acción.
 La ADET inserta a la población perteneciente a los municipios mencionados
 Tiene un ámbito geográfico territorial.
Organización y Gestión
 Compuesta por la Asamblea General, el consejo directivo y el equipo técnico.
 En la Asamblea General de la ADET están representados todos los diferentes
actores de la Asamblea (gobiernos locales, asociaciones, ONG, etc).
 Existe un criterio de equidad de género en la composición del consejo de
administración.
 Existen criterios y procesos aprobados para la selección y elección del Gerente de
la ADET.
 Tiene un reglamento operativo.
 Existen directrices estratégicas para la ADET y están aprobadas por la Asamblea
General de la ADET.
 Existe un sistema transparente de rendición de cuentas que se mantiene.
Participación
 La ADET facilita constantemente el ingreso de nuevos socios interesados.
 Existen mecanismos para permitir la participación sistemática de los miembros en
los proyectos y programas que ejecuta la ADET.
 La participación de los socios en la dinámica de la ADET es considerada
estratégica y prioritaria, por su efectividad y resultados.
Sostenibilidad
 El Plan de Negocios Estratégico para la ADET, se realiza participativamente por la
Asamblea y aprobado por esta instancia.
 Existen mecanismos para la autosostenibilidad de la ADET.
 Tiene montos presupuestales independientes.
 Los rubros de ingresos que recibe la ADET son:
o Remuneración por los servicios
o Utilidades de la gestión financiera
o Comisiones por gestión de proyectos
o Aporte de los Socios
o Donaciones

o Otros
Implementación
 La ADET tiene un plan de acción anual que es implementado con base en el plan
estratégico
 Existen prioridades claras de acción de la ADET que han sido aprobados por al
Asamblea general
 Los gastos anuales están compuestos por:
o Estudios y diagnostico
o Asistencia y apoyo a las empresas
o Apoyo para la creación de nuevas empresas
o Ayuda a grupos desfavorecidos
o Asistencia a administraciones locales
o Formación de capacidades
o Estrategias de marketing territorial
o Elaboración e implementación de proyectos
o Otros
Empleo y Desarrollo Productivo
 La ADET tiene una cantidad específica de puestos de trabajo permanentes y
temporales creados con representatividad de género.
 La ADET sostiene una cantidad de puestos de trabajo que se hubieran perdido sin
la acción de la ADET.
 Es una promotora de nuevas empresas
 Moviliza fondos de crédito que se otorgan a las prioridades de sectores
productivos, identificando el tipo de crédito, el número de beneficiarios y los
criterios usados para otorgarlo.
 Numero de empresas organizadas en clusters (cadenas de valor) que han sido
asistidas por la ADET.
Impacto social de las ADET
 Capacitan a personas en vulnerabilidad, con el propósito de insertarlas en el
circuito de desarrollo económico.
 Adelantan iniciativas de impacto social, desde la elaboración, el arranque, la
implementación y finalización, beneficiando a un amplio conglomerado de
personas en vulnerabilidad
 Promueven plataformas eficientes de servicios públicos locales para el
mejoramiento de la competitividad del territorio
Impacto estratégico local
 Realiza campañas informativas sobre las oportunidades económicas para
asociaciones relevantes en el desarrollo económico local

 Realiza campañas informativas sobre las oportunidades económicas para
comunidades y grupos vulnerables
 Realiza campañas de sensibilización sobre las potencialidades locales y las
perspectivas de desarrollo local
 Valoriza la cultura local
 Apoya a la cultura empresarial
 Forma y refuerza de las asociaciones productivas
 Realiza sistemas informativos
 Realiza iniciativas para la mejora de la calidad de los productos locales
 Realiza iniciativas que permitan salvaguardar el medio ambiente
 Realiza seminarios y conferencias nacionales o internacionales sobre la estrategia
de desarrollo económico local
 Apalanca iniciativas para mejorar la capacidad innovativa del sistema productivo
 Apalanca iniciativas para mejorar la comunicación de la ADET con la población
local
 Apalanca iniciativas para mejorar la comunicación de la ADET con los niveles
nacionales e internacionales
Proyectos relevantes ejecutados por la ADET
 Promueve la elaboración y ejecución de proyectos interfronterizos.
 Capacitación en diferentes áreas: Desarrollo agropecuario, Desarrollo artesanal,
Desarrollo de Pymes, Desarrollo comercial, Desarrollo turístico.
 Promueve Infraestructuras para el desarrollo económico local
 Promueve mecanismos financieros
 Promueve la equidad de género
 Promueve el Desarrollo local integrado
 Promueve los servicios a la producción
 Promueve diagnósticos y sistemas informativos
 Promueve el desarrollo social
 Promueve otras iniciativas enfocadas a mejorar la calidad de vida de la población
Relevancia de las iniciativas de marketing territorial
 Sensibilización de la población hacia los recursos estratégicos del territorio
(marketing interno)
 Identifica participativamente la identidad del territorio
 Identificación de la imagen del territorio a trasmitirse hacia afuera
 Realización de la estrategia de marketing territorial
 Brochure de difusión de los recursos estratégicos territoriales
 Página Web sobre los recursos estratégicos
 Monitoreo para detectar nuevos recursos estratégicos del territorio
 Realización de enlaces a nivel nacional
 Realización de partenariados a nivel internacional

Participación de la ADET en la planificación territorial
 La ADET puede tener diversas tipología de la participación en los procesos
planificación territorial: como actor involucrado, promoviendo el plan, coordinando
el grupo de trabajo, elaborando el plan dado por la administración local o por
iniciativa propia, ejecutando, coordinando o difundiendo el plan.
Relación con el gobierno nacional
 La ADET participa regularmente en foros nacionales
 La ADET es parte de foros/instancias nacionales de desarrollo
 La ADET ejecuta regularmente proyectos financiados por el gobierno
 La ADET ejecuta ocasionalmente proyectos financiados por el gobierno
 La ADET es un modelo que el gobierno nacional replica en otros territorios
 El Gobierno apoya/promueve la red nacional de las ADET
 La ADET está en enlace con otras organizaciones nacionales para presionar al
gobierno a favor de una política de desarrollo local.
Obstáculos frecuentes en la gestión
 La Junta directiva no logra trabajar de manera consensuada y por ende las
decisiones se demoran
 El equipo técnico esta dimensionado por debajo del trabajo que debe cumplirse
 El sector público o privado no apoya
 La ADET no tiene visibilidad en el territorio
 La ADET no tiene medios de comunicación.
 Conflictos de intereses personales, institucionales y territoriales entre los socios y
participantes en la ADET
Obstáculos en la provisión de servicios
 Falta de capacitación especializada en el equipo técnico
 Falta de coordinación con otras instituciones del territorio
 Falta de instrumentos técnicos o herramientas de trabajo
 Falta de espacio físico donde recibir la población, los empresarios o las entidades
 Número reducido de técnicos en las instituciones locales que brinden servicios
especializados
 Demanda de la población, empresarios e instituciones muy elevadas para los
recursos disponibles.

GENERALIDADES AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO
TERRITORIAL DE DAJABON
Perfil de la provincia de Dajabón
La provincia de Dajabón es la segunda provincia de norte a sur, limita al norte con la
provincia Montecristi, al este con Santiago Rodríguez, al sur con Elías Piña y al oeste con
la República de Haití. La capital provincial es la ciudad de Dajabón. Fue creada en 1938
con el nombre de Provincia Libertador y en 1961 se le dio el nombre actual.
Dajabón tiene una superficie total de 1.020,73 km². Está dividida en cinco municipios:
(Dajabón, El Pino, Loma de Cabrera, Partido y Restauración) y tres distritos municipales:
Cañongo, Manuel Bueno y Capotillo.
Según el Censo Poblacional del 2002, la población de la provincia era de 62.046
personas: 31.443 hombres y 30.603 mujeres. Cuya densidad poblacional es de 61
habitantes por km².
El principal río es el Dajabón o Masacre, que sirve como línea fronteriza desde la ciudad
de Dajabón hasta su desembocadura.
Como todas las provincias fronterizas, hay poco desarrollo económico y en general existe
un importante tráfico comercial con Haití. Su economía es esencialmente agrícola
compuesta por café, acuacultura, cultivos apícolas, casabe, hortalizas y lácteos.
Sus principales ciudades son Dajabón, capital de la provincia, con una población
aproximada de 25.600 habitantes, de las cuales 9.300 se encuentran en el sector rural y
16.300 en el área urbana. La provincia tiene una ubicación surcada por la Cordillera
Central, en especial la mitad del sur.
Dajabón es una región eminentemente agrícola y comercial. El comercio se fundamenta
en su relación fronteriza con Haití, que la ubica hoy como el principal punto de intercambio
de bienes y servicios con la República vecina del país. El cultivo del arroz, el café y la
producción de leche, son algunas de sus actividades principales. El turismo aunque
representa una potencialidad, no es significativo.
Es una región que por su condición fronteriza representa una alta potencialidad en
términos de mercado, aunque la situación económica y social de Haití, no es la mejor, es
un referente para las personas del interior de República Dominicana que quieren comprar
mercancías a un buen precio y a la vez desarrollar acciones de turismo. Tiene un conjunto
de tierras aptas para el desarrollo de los cultivos del café y el arroz, aunque este último
tenga dificultades de competitividad, al igual que toda la producción del país. La leche y la
apicultura, representan un renglón importante por desarrollar.

Existe una importante base institucional de organismos no gubernamentales, que hacen
presencia en Dajabón, dada la condición de frontera y la existencia de programas y
fondos de la Unión Europea en la Región, que se interesan en invertir en este territorio. La
base social de organizaciones es considerable, dada la factibilidad de trabajar con ellas
en terreno, por ser una población pequeña y los grupos en su mayoría están ubicados
alrededor de la cabecera.
No podríamos considerar que Dajabón es una región en pobreza extrema individual y
colectivamente, existe una base importante de profesionales que hace parte de los
espacios de participación social, aunque no hayan completado sus esquemas educativos
básicos.
Por su dinámica de comercio, existe un flujo circulante, lo cual contribuye a la generación
de ingresos de la provincia y sus esquemas de servicios públicos pueden considerarse
aceptables.
Se aprecia un gran porcentaje de personas que superan los 50 años, una cantidad
importante de jóvenes en la cabecera municipal y en cuanto a los niños, debido a su
condición agrícola, ellos pueden cumplir con sus esquemas nutricionales básicos. Se
observa, al igual que todo el país, una fuerte disposición para ejercer ejercicios políticos
partidistas.
Es una región que ha sido afectada por los fenómenos naturales, tormentas e
inundaciones, aspectos que resienten y limitan el accionar económico.
Constitución de la Agencia deDesarrollo Económico Territorial
Con el propósito de conseguir un Desarrollo Económico Social Sostenible se realizó la
constitución de la Agencia de Desarrollo Económico Territorial de Dajabón (Adet Dajabón)
el día 17 de abril del 2010, en el Ayuntamiento Municipal de Dajabón.
En esta actividad se constituyeron como fundadores Instituciones las siguientes
Instituciones: Visión Mundial, Instituto Tecnológico San Ignacio de Loyola (ITESIL),
Solidaridad Fronteriza, Banco Agrícola Dominicano, Unión de Centro de Madres
Fronteriza, Red Vida, Fundación Estrella Fronteriza, Asociación de Hoteleros de Dajabón,
la Casa de la Cultura de Dajabón, Unión de Centro de Madres Fronterizas, CODE y el
Ayuntamiento Municipal de Dajabón.
En el sector productivo ganadero se cuenta con la Participación del Consejo Nacional de
la Leche (CONALECHE), Megaleche, las Asociaciones de Ganaderos de Dajabón, Loma
de Cabrera y Partido. Así como también la participación de la Cooperativa de
procesadores Lácteos la Fronteriza.
Además, importante participación de diferentes sectores productivos como Asodefores de
la cadena de Maderas; Asociación de Apicultores la Fronteriza y Cooperativa Salvador

Ferrer como presentantes de sector apícola Regional. En la producción de Frutas y
hortalizas son miembros la Asociación de Cafeteros Hijos Míos Siembra de café,
Cooperativa de frutales Orgánicos y la Asociación de productores de cítricos. En total
son 22 instituciones socias Fundadoras de la Agencia.
La misión de la Agencia que es reforzar e integrar las capacidades de los actores
públicos, privados y sociales de la Provincia de Dajabón, fomentando el desarrollo
económico territorial. En la actividad se realizo la lectura y aprobación de los estatutos
por los socios de la Agencia.
Esta Agencia viene a cubrir las necesidades de las cadenas productivas del territorio
identificadas como prioritarias (Cadena láctea, hortofrutícola, Apícola, Maderas y como eje
transversal Cultura y turismo) mediante su prestación de servicios, formación, innovación,
marketing, gestión de proyectos y apoyar a la gestión pública del desarrollo económico
local.
Situación actual
La ADET esta en un proceso de constitución legal. Se tiene un acta constitutiva
depositada en el Ayuntamiento del Municipio de Dajabón y en el Juzgado de Paz. Estan
inciados los tramites de registro de nombre en la Oficina Nacional de la Propiedad
Intelectual (ONAPI), para posteriormente proceder a la incorporación, obtención de RNC
y Registro en Hacienda. El proceso legal va desarrollandodes de una forma eficeinte y
entusiaste.
En el diseño Organizativo de la Agencia se esta creando un reglamento manual interno
que implementa un sistema administrativo estructurado. En este manual se tiene
deficiniciaon de las estructuras de la agencia como la Asamble General, el Consejo
Directivo y el Equipo Tecnico.
Se esta elaborando una estrategia de sostenibilidad financiera de la agencia atravez de
este documento, que presenta un plan de negocios y sostenibilidad de la ADET para sus
primeros años de funcionamiento.

CADENAS DE VALOR TERRITORIAL IDENTIFICADAS COMO
PRIORITARIAS EN DAJABON
Cadena Hortofruticola
Perfil de la cadena
Los productores de la cadena hortícola, identificaron los siguientes aspectos en el análisis
diagnóstico de su actividad económica:
En cuanto a las fortalezas, se resalta el aspecto humano, la experiencia de quince años
trabajando esta actividad económica, la calidad del terreno disponible para producir
orgánico, cinco técnicos agrícolas orgánicos, 300 productores orgánicos, alta demanda de
los productos y comités de trabajo para la construcción de módulos de producción.
En cuanto a las debilidades, se resalta la falta de mercado seguro, fincas no certificadas -
aunque se produce de una manera orgánica-, no existen préstamos para el fácil acceso
por parte del productor y no existen procesos de agregación de valor a la producción
primaria.
En las oportunidades se resalta la existencia de un mercado para vender en particular en
la frontera con Haití y el Cibao, las posibilidades de ingresar en los mercados
internacionales, un marco institucional nacional que puede apoyar la actividad económica
y nuevas tendencias en el mundo de producir sano y comer saludable, aspecto que
favorece la producción de hortalizas.
En amenazas, se hace referencia contundente a los cambios en las condiciones
climáticas que afectan continuamente la producción, particularmente en tiempo de lluvias,
ciclones y tormentas, los altos costos de energía, altos costos de los insumos para la
producción, enfermedades en producción primaria, la competencia que representan otros
territorios como Constanza (que aunque tiene un alto grado de contaminación química, su
volumen de producción es mayor y satisface mas ampliamente las necesidades de los
consumidores) y la ausencia de una política nacional clara para el desarrollo del sector.
La producción de hortalizas, está presente en los municipios de Loma de Cabrera,
Dajabón y en la línea fronteriza.
Al igual que el Café no se tienen cifras oficiales de la actividad, más aún de acuerdo a las
referencias de los productores, se tiene lo siguiente:
 No existen cifras oficiales que denoten la cantidad de empleo que genera la
cadena de hortalizas en la provincia y si existen no se conocen por parte de los
productores y empresarios.

 No se tiene claro el aporte al PIB ni sus cifras económicas, aunque es una
actividad potencial y de alta preponderancia.
 Existe un número de empresas comercializadoras que no se conoce exactamente
el número y tampoco se tiene un censo específico del número de productores que
existen en el área.
 No se tienen registros de las ventas nacionales que se realizan.
 La actividad económica se desarrolla hace más de 20 años, pero no tiene todavía
un posicionamiento específico en el territorio.
 Se considera que la actividad tiene un impacto ambiental y que favorece la
protección del ecosistema.
 Los productos de la cadena tienen un diferencial por ser de producción orgánica,
aunque esta cualidad no es visible en el mercado.
 Existe un reconocimiento de la actividad a nivel local, pero el reconocimiento a
nivel nacional es muy bajo.
 Existen varias posibilidades para desarrollar nuevas empresas en la cadena, en
cuanto a empaque, acopio, distribución, comercialización y desarrollo de nuevos
productos con valor agregado, entre otros.
Componentes de la cadena
En cuanto a los insumos para la producción de hortalizas, se utiliza abono orgánico, en
especial bocashi, humus de lombriz, el suelo es propicio para la producción, insecticidas
orgánicos, agua, semillas, ceniza. Se utilizan lombriceras block, cana, madera, agua,
tubos pvc, estiércol, lombriz roja californiana, desperdicios de los mercados públicos y de
restaurantes y restos de la cosecha.
En cuanto a las herramientas utilizadas se tienen las palas de corte y de bote, pico,
rastrillo, carretillas, mallas ciclónicas, tubo P.V.C, block, cemento, manguera, clavos,
cana, madera, cinta métrica y regaderas. La tecnología desarrollada para la producción es
lombri- compost, fertilizantes naturales, producción de insecticidas naturales utilizando ají
picante, lechosa, pringamoza, jabón, tabaco, semilla de guanábana, de mamón, guayuco,
suero de leche y otros.
Los proveedores de tecnología son locales, lo que permite cambiar el sistema de
agricultura tradicional y migratoria a un sistema orgánico y producir hortalizas libres de
contaminantes químicos que permitan suplir el mercado local, regional y nacional,
incorporar todos los productores de hortalizas de la provincia de Dajabón, disminuir la tala
y quema de bosques y contribuir con la seguridad alimentaria. No existe apoyo directo en
la comercialización a los productores.
De acuerdo a los productores existe la necesidad de construir servicios de apoyo al
desarrollo empresarial como apoyo a la cadena en torno a la educación, el apoyo en la
calidad, la promoción y publicidad en medios radiales, televisivos y escritos, apoyo en
planes de negocios, soporte en el diseño de estrategias operativas de marketing, apoyo
en el levantamiento de los registros contables y asistencia técnica en producción y
mercadeo.
Prioridades de acción para la cadena

Dentro de las prioridades que establecen los horticultores en la provincia, sugieren la
integración de todos los productores de hortalizas orgánicas, enseñándoles el sistema de
producción orgánico y asistencia técnica; cuyo objetivo es el mejoramiento de la calidad
del producto, la certificación orgánica y el respectivo registro con código de barras.
Otra prioridad de la cadena hortícola es la necesidad de desarrollar estudios de
factibilidad que permitan establecer la viabilidad y oportunidad económica de esta cadena.
Esto cual permitirá generar mayores ingresos, aumentar la productividad, incrementar las
fuentes de trabajo y la comercialización de los productos por medio de actividades de
mercadeo y publicidad en medios masivos de comunicación. Los altos índices de pobreza
disminuirían ya que la organización de las comunidades de cultivadores de hortalizas,
permitirá generar un mayor volumen de producción y desarrollar un intercambio comercial
más fuerte con Haití, gracias a su estratégica ubicación fronteriza.
Como justificación encontramos que se crearían fuentes de trabajo para 100 trabajadores
y 300 productores de hortalizas; y que si se realiza una producción orgánica, permitiría
concientizar a los campesinos de producir en pequeñas parcelas y disminuir la tala y
quema de terrenos. Además que se incentivaría la producción de abono orgánico en la
zona y se permitiría reforestar la cuenca del río Masacre, principal fuente de agua de la
región.
En cuanto al propósito de desarrollo, esta cadena de producción le permitirá a Dajabón
ser reconocida como la provincia con la mayor producción de hortalizas orgánicas de
Republica Dominicana para satisfacer la demanda local, regional y nacional.
Como prioridades encontramos que es necesario lograr la integración de todos los
productores de hortalizas orgánicas, educar a los productores en el sistema de producción
orgánico y apoyar los recursos económicos establecidos en el proyecto.
Los principales resultados esperados son la integración de los productores orgánicos de
hortalizas, la disminución en la degradación de los suelos, la reducción de la tala y quema
de bosques y áreas de cultivo y el abastecimiento del mercado local y nacional.
Las actividades que se deben desarrollar son: mantener la producción de materia prima,
realizar cursos educativos sobre la producción de hortalizas orgánicas, programar
reuniones semanales para elaborar el plan de trabajo, contar con una gerencia que
aplique una política clara en cada tema, planear actividades de estructura de suelos y
desarrollar un plan de mercadeo.
Dentro de los costos implicados en el desarrollo de esta propuesta, encontramos: la
construcción de una abonera lombri – compost equivalente a $45.000, el costo del
material de siembra: $180.000, el costo de las herramientas: $150.865, el costo de los
equipos: $800.000 y otros gastos: $200.000. Para un total de $1.375.865, contra partida
de $720.000.
Frutales

Esta información fue recolectada a través de pequeños cultivadores de frutas que viven de
otras actividades agrícolas debido al bajo desarrollo de esta cadena:

El territorio tiene un gran potencial para producir fruta de alta calidad, ya que las condiciones
medioambientales lo permiten, los suelos son aptos, se tiene el mercado asegurado.
Actualmente se están produciendo diferentes frutas: mango, limón persa, naranja, banano,
guayaba, entre otros.
La asociación de fruteros de Dajabón esta en proceso de formación, ya que se están
creando como cooperativa; solo falta la constitución de la asamblea general.

En esta asociación hay productores de Restauración, Capotillo, Río Limpio, Loma de
Cabrera y Dajabón.

Un factor medioambiental que amenaza el cultivo de algunos productos como el arroz son
los periodos de escasez de agua, que han obligado a los agricultores a cambiar su cultivo por
frutas, principalmente guineo.
La producción de guineo es más rentable y tiene menor riesgo de pérdida, que la producción
de arroz; ya que el TLC genera mejores precios en otros países.
Cadena Forestal y cultivodeMaderas
La información descrita a continuación fue brindada por algunos productores de madera que
tienen aserraderos y por el Presidente de la Asociación de Desarrollo Forestal Sostenible de
Restauración (Asodefores). Los datos son aproximaciones empíricas debido
a la ausencia de información.
Características generales:
La zona donde se produce el mayor volumen de maderas es Restauración, para los
aserraderos de pino occidental (principal), caribeo, caoba hondureña, caoba africana, gravilea,
hebrea, acacias, melina, ciprés y maderas criollas. Está enclavada en la cuenca alta y media
del Río Artibonito.

Solamente se procesa la madera en bruto sin hacer terminaciones ni productos adicionales.
El volumen semanal aproximado es de 30.000 pies de madera bruta.
Los sitios principales de venta son: puestos de madera, ferreterías y la venta de madera
virgen en trozos.
Actualmente existe la asociación para la producción de Madera: Asodobosques, agrupa la
industria de aserraderos, los bosques y la protección medio ambiental a través del proceso
denominado “Plan de Manejo”, que consiste en la determinación de la cantidad de árboles que

se pueden talar y la cantidad de árboles que se deben sembrar, (esta medida está
determinada por la Oficina de Recursos Forestales de Restauración).

Cada proyecto forestal tiene un regente que es empleado de esta oficina y que controla el
Plan de Manejo anual, verificando que se realicen las siembras necesarias.
En Restauración hay 25 familias dedicadas a los aserraderos, pero actualmente existen unos
14 funcionando y pertenecen a Asodefores 214 socios.
El cultivo de la madera ha sido una tradición de muchos años y a medida que ha pasado
el tiempo se ha incrementado el valor de venta; antes se vendía a $4 por pie y ahora se vende
a $12 el pie. (1 pie = 0.3048 metros)
Las zonas de mayor cultivo de árboles de pino son: Cruz de Cabrera, Corozo, Villa
Anacaona con más de 160.000 hectáreas.

Mientras que la zona completa, podría tener más de 1 millón de tareas cultivadas con pino,
pero que tienen el problema de la falta de asignación de tierras con titulo de propiedad. (1
tarea = 628 metros), (1 tarea = 0,062 hectáreas)

En otras zonas el país donde se produce madera son: Santiago Rodríguez, San José de las
Matas, Monción, Restauración, Puerto Plata y Valverde Mao.

En Restauración se produce pino occidental principalmente. Pero se han hecho
experimentos sembrando caoba hondureña y africana, acacias y robles.

Existen más de 500 familias dedicadas a la producción de madera.

Los compradores compran entre 3000 y 3500 pies semanales y mensualmente se venden
15.000 pies aproximadamente por aserradero. Hay ocasiones en las que se venden menos de
7000 pies; depende de la cantidad solicitada.
El volumen de producción varía de acuerdo al cliente y al tipo de herramienta usada; por
ejemplo una maquina tradicional procesa 600 pies, mientras que un equipo moderno podría
procesar 3000 pies.
Se puede vivir de la venta de la madera procesada. Los principales compradores directos
son: Hermanos Núñez de Moca, Ferretería Americana, Ferretería Ochoa, Francisco
Encarnación y otros.
Los usos principales de la madera son la construcción, la creación de muebles, la
manufacturación de piezas pequeñas como joyeros y existen algunas ebanisterías que
procesan la madera para muebles bellos. Sin embargo, la actividad principal es la venta de la
madera en bruto.
La madera en trozos, la madera bruta es vendida en diferentes partes del país. Pero no se
ha exportado todavía debido a que la madera importada ya viene curada y es proveniente de
Canadá, EU y Colombia principalmente.

La madera dominicana no es curada todavía ya que no se poseen los equipos necesarios
para su transformación.
La madera se vende principalmente en trozos y por piezas de varios pies de altura.
El valor aproximado de la maquinaria para el corte de la madera es de $200.000 que es
vendido por un intermediario de las marcas internacionales, por ejemplo Wood Mizar a un
precio de $400.000.
Análisis Dofa:
El potencial de desarrollo de la industria de la madera es muy alto en Restauración, ya que
tienen amplias zonas de cultivo y un plan de manejo congruente y claro.
No se hace un proceso industrial de transformación en otros sub-productos y no se le dan
usos diferentes.
El plan de manejo en ocasiones determina zonas de reforestación inadecuadas ya que los
árboles han sido talados intercaladamente en una zona muy pequeña.
No hay líneas de crédito especializadas para el sector, pero llegan ayudas a través de
proyectos del Gobierno con apoyo de entidades internacionales; por ejemplo el Patca regaló el
90% para la siembra y el cultivador de los árboles ponía el 10%.
Impacto Ambiental:
Restauración es la zona numero 1 de reforestación del país y controlan exhaustivamente la
tala de árboles.
Además se mantiene un plan de contingencia continuo para incrementar la reforestación y
disminuir la deforestación.
Necesidades:
Se requieren aserraderos modernos (hidráulicos) de mayor potencia, motosierras para cortar
la madera que permitan procesar la madera en menos tiempo y mayor capacidad.
De la misma forma también se necesitan pulidoras, talladoras y equipos de transformación
mas eficientes.
Se necesita crear viveros forestales.

Mejorar la asesoría técnica que reciben de los instructores de la Oficina de Recursos
Forestales, pues se considera que no están bien preparados. A pesar que han recibido
capacitación de otros países, ha sido muy corto ya que no son empleados del estado
dominicano.

Generar valor agregado en el procesamiento de la madera, creando ebanisterías.
Eslabones de la Cadena:

Los compradores de madera son las ferreterías y compradores directos.
Las personas que trabajan en el cultivo de madera son: cultivadores dueños de tierras,
obreros de tractores, aserraderos, equipo de plantación.
Cadena Apícola
Perfil diagnóstico
Las opiniones de los productores de la cadena apícola, refieren que las características de
producción cumplen con las siguientes características:
Se encuentran las siguientes fortalezas en la producción de la miel: Región agradable
para la producción apícola ya que posee una diversidad florística de los diferentes
bosques: seco, transición y húmedo, lo que ofrece una amplia gama de coloraciones en
tonalidades miel, que van desde blanco agua hasta ámbar oscuro. Bajo requerimiento de
capital y no requiere grandes extensiones de tierra. La actividad se practica en toda la
provincia.
Existe un mercado asegurado, Las relaciones con CEDAF (REDAPI) para asistencia
técnica, Apoyo organizacional de PADF y otras instituciones, Las tecnologías de
producción son de fácil acceso (parte de proyecto de PMR-2).El producto final: ha recibido
premios a nivel nacional en la producción de la mejor miel del país. Incorporada como
Asociación desde el 2002.
Las debilidades encontradas son: Falta de capital para aumentar la producción, Es
necesario arreglar equipo de las colmenas, comprar equipo de extracción, etc., Acceso
limitado al mercado, ya que las ventas se hacen únicamente a las comunidades de los
socios, Dependencia de intermediarios para acceder a un mercado más amplio con bajos
precios.
Las oportunidades que fueron definidas son: Posibilidades de exportar al mercado de
Estados Unidos a partir de la Cooperativa Apícola “Salvador Ferrer”. Acceso a préstamos-
PROMIPYME a partir de la Cooperativa. El territorio posee la primera planta de
procesamiento de miel en el país. Potencialidad de certificación orgánica a nivel nacional,
ya que existe no se presentan algunas enfermedades apícolas en el territorio.Actualmente
se encuentran en proceso de formación de una Cooperativa.
Y las amenazas identificadas fueron: Factores metereológicos incidentes, como la falta o
el exceso de agua. Altos niveles de deforestación en la región. La presencia de Varroa y
otras enfermedades de abejas.
La producción apícola se encuentra en los municipios de Loma de Cabrera, Dajabón y
Partido.

Los datos recolectados a través de los productores apícolas, muestran las siguientes
cifras, aunque son cifras de carácter cualitativo ya que no se cuenta con un sistema de
información estadístico:
 30 apicultores directos, de los cuales hay 5 productoras mujeres.
 La cantidad de productores total es de 30 socios.
 Las ventas actuales se hacen en el mercado local exclusivamente.
 La tradición de producción de miel en la región lleva entre 10 y 20 años.
 Alto impacto ambiental, debido a la reforestación.
 Posee un alto diferencial de producto, pero tiene un nivel medio en su
reconocimiento a nivel nacional y en la creación de nuevas empresas.
En cuanto a los insumos para la producción apícola, se tienen elementos naturales
obtenidos de los recursos de la tierra, por ejemplo: plantas y árboles aprovechables para
las abejas y condiciones climáticas favorables para su cultivo. Los demás recursos
necesarios son capital humano entrenado que brinde asistencia técnica y recursos
económicos con equipos y que permitan el acceso al mercado.
Las herramientas usadas son material vivo: la abeja reina y enjambres de abejas. Para la
precosecha: Cajas de madera con cuadros, tapas, fondos, humedores, velos, guantes. Y
para la cosecha: extractor y envases. En todo el proceso, es necesario contar con
recurso humano que conozca del proceso de la apicultura.
Dentro de los servicios que pueden mejorar la actividad apícola se encuentran el proceso
de certificación de calidad de la miel, el conocimiento del manejo de envases y empaques
para mejorar la presentación del producto, el uso de una planta de procesamiento que
permita extraer, procesar y envasar la miel, un estudio de factibilidad a largo plazo que
garantice la sostenibilidad de la apicultura en el territorio, la explotación a nivel industrial
de otros productos procedentes de las abejas, por ejemplo jalea real, cera, polen y
propóleos.
La producción apícola es una excelente alternativa para el desarrollo de pequeñas
empresas familiares y asociativas orientadas a mejorar el nivel de vida de la región,
debido a que su bajo requerimiento de capital, no requiere de grandes extensiones de
tierra. Usa mano de obra abundante. Los productos de la apicultura tienen mercado
asegurado.
Las tecnologías de producción son de fácil acceso. Ideal para empresas familiares y
asociativas. Es factible desarrollarla en la mayor parte de las provincias de la región. Las
abejas realizan un aporte invaluable en la producción agropecuaria actuando como
polinizadoras de cultivos y contribuyendo a la multiplicación de especies vegetales
silvestres que dependen de los polinizadores.

Tiene gran potencialidad para generar divisas, sobre todo aprovechando la estratégica
ubicación geográfica de República Dominicana y utilizando la oportunidad de acceder a
grandes mercados sin trabas arancelarias con productos con identidad de origen y valor
agregado. Alta disponibilidad de flora apícola abundante y variada.
Con base en lo anterior, las razones que justifican el apoyo a la actividad apícola son:
 La zona posee altos índices de pobreza y la apicultura es una alternativa viable,
incluso para contrarrestar los graves problemas de degradación de suelos que
existen actualmente.
 Los productores de la región poseen experiencias de trabajo asociado, y aunque
los frutos han sido limitados, existe la convicción de que “juntos se logra más”. La
iniciativa de haberse conformado como cooperativa, es un paso de concatenación
horizontal que constituye un avance para la conformación del clúster.
 Actualmente existe una iniciativa gestionada por un comité gestor, compuesto por
siete organizaciones de los sectores públicos y privado que proveen
acompañamiento a la primera Cooperativa de Apicultores “Salvador Ferrer”,
primera en su género.
 En este sentido, y dado el corto tiempo que se tiene en el diplomado, se
aprovecharía la base existente a nivel de los productores.
 Existe en la región actores importantes que pueden completar la cadena
productiva de un clúster: empacadores, comercializadores, escuelas y
universidades, ONGs y algunos exportadores. Sólo faltan fabricantes de cajas que
puede plantearse posteriormente y que en el momento puede ser solventada con
una asociación de trabajo fabricantes de equipos a nivel nacional, o bien,
mantener la compra de materiales en ferreterías y otros comercios locales, como
se ha venido haciendo.
 No se contempla una compra masiva de colmenas, ya que actualmente hay 600
compradas y sólo faltaría gestionar recursos para comprar 400 más, de forma que
se pueda llegar a 1,000 unidades.
 La UASD y el ISA tienen relación con la cooperativa mediante un proyecto de
mejoramiento genético y algunos de sus estudiantes están realizando tesis de
grado en el sector.
 Existe un gran empresario de la zona ubicado en Manzanillo: Joaquín Muriel, que
ya posee una marca “Miel del Cerro”.
 En Mao hay una finca experimental del Bosque Seco del ISA, y una estudiante
está haciendo tesis de maestría sobre “Estudios de Dinámica Poblacional de la
Varroa en dos regiones de Republica Dominicana”.
 Existe una voluntaria del Cuerpo de Paz trabajando con ellos y el gobierno está
construyendo la primera planta de procesamiento de productos de la colmena.

 Finalmente, ellos han sido incluidos por el IICA en la Segunda Plataforma de Agro-
Exportación, ya que la miel es uno de los 15 productos con potencial de salida en
los mercados étnicos de EEUU.
Hasta el momento se han identificado tres propósitos principales: mejorar la vida de los
socios involucrados en el proceso de la región, mejorar la calidad de miel y ampliar el
mercado de los productos apícolas.
Las prioridades de intervención en esta cadena de valor pretenden lograr el mejoramiento
de equipo de los socios, cajas, extractores, etc. Generar la industrialización y
funcionamiento de la planta. Investigar la tecnología (equipos y asistencia técnica) para
explotar otros productos apícolas. Y reforestar para mejorar la calidad medio ambiental y
optimizar el aumento de la producción.
Los resultados esperados se lograran por medio de un censo apícola que permitirá medir
anualmente la producción individual de los socios, determinar la variedad de productos
finales de la planta y generar mayor volumen de ventas en la cooperativa.
En términos de actividades se pretende aumentar la producción individual ya que los
socios están en un periodo de transición entre colmenas rusticas y colmenas modernas
industrializadas.
Actualmente, están investigando fuentes de financiación y préstamo para el aumento de
las colmenas individuales. El cambio de equipo va a ayudar los socios a producir miel (y
otros productos apícolas) de mejor calidad. Además, las relaciones con otras
organizaciones, como CEDAF, ayudarán a brindar asistencia técnica para mejorar los
métodos de producción.
La inauguración del uso de la planta de procesamiento, abrirá un mercado más amplio
para los productores de la miel (tanto nacional como internacional). La planta bajará la
dependencia de los intermediarios. Y asegurará un precio justo para los socios que
pertenecen a la cooperativa y que sean compradores de la miel y sus derivados.
El único costo requerido es el mejoramiento del equipo, equivale a $2.000.000.
Los impactos que generará la puesta en marcha de esta cadena de valor apícola son una
mayor generación de empleo: empleados de la planta: trabajadores, gerente y personal
administrativo. La creación de nuevas empresas como el taller del equipo apícola para
producción local (cajas, láminas, etc.).
Las personas beneficiadas serian los socios de la asociación de Dajabón, al igual que las
asociaciones de Montecristi y Santiago Rodríguez. Y finalmente se potencia el
mejoramiento del medio ambiente de la región ya que la apicultura apoya la reforestación.

CADENA LACTEA Y DERIVADOS
Las cifras e información descritas a continuación fueron brindadas por la Asociación de
Ganaderos de cada municipio, el presidente de la Asociación, ganaderos e industriales de
la cadena láctea; cuyas aproximaciones son empíricas dada la ausencia de datos.
Características generales:
 El mayor volumen de la ganadería en la provincia es el ganado de doble propósito
con mayor inclinación hacia la producción de leche
 En toda la provincia existen 6 asociaciones de ganaderos: Dajabón, Loma de
Cabrera,
 Partido, Restauración, La Gorra y Aminilla, Santiago de la Cruz.
 Los terrenos de toda la provincia son áreas de vocación ganadera debido a los
bajos
 niveles de pluviometría y la calidad de los suelos.
 La tradición de la actividad ganadera tiene más de 200 años, que inicialmente fue
una
gran sabana de vacas y chivos.
 Comparativamente tanto Dajabón como las demás provincias producen el mismo
tipo de leche, sin embargo la mayor capacidad de transformación y mejor calidad
está en otras provincias como El Seibo.
 Aunque la ganadería se desarrolla en toda la provincia, las zonas de sabana con
mayor extensión son Partido, La Gorra, Chacuey, Sabana Larga. Y las áreas de
pastoreo con mayor agua y mejor calidad de suelos son La Vigía, Corral Grande.
 La actividad principal de la provincia es el ganado de doble propósito (producción
láctea y cría de becerros para engorde).
 No existe un desarrollo de la producción de carne ya que existen pocos canales
que
 despostan y transportan la carne en condiciones poco higiénicas, el costo de la
carne de res y la de cerdo es muy alto para el dajabonero por lo cual no la
prefieren.
 Dichas asociaciones funcionan como centros de acopio cuya función es
comercializar la leche a través de ellos. Razón por la cual, cada municipio tiene su
propia asociación, pues resultaría muy costoso que un productor de Partido viniera
diariamente a Dajabón a vender sus productos. Sin embargo, existe una
Federación de Ganaderos de la Línea Noroeste que agrupa nominalmente a todas
las asociaciones, sin desarrollar labores comerciales. Y adicionalmente, existe
también a nivel nacional, la Dirección General de Ganadería con sede en Santo
Domingo.
Conaleche: Consejo Nacional para la Reglamentación y Fomento de la Industria. Láctea,
agrupa los sectores productivos, transformadores de la leche y el estado. Su función es
regir la política lechera en República Dominicana y tienen un programa nacional de
financiamiento para la ganadería en condiciones muy blandas (10% tasa de interés y
plazos a 10 años), que se ejecuta por medio del Banco Agrícola.

 La raza predominante en el ganado de la provincia es el ganado criollo (mestizos de
diferentes razas: pardo suizo, cebú y muy poco holstein).
 El número de empleos dedicados a la elaboración de productos lecheros no se sabe
con exactitud, pero aproximadamente se calculan los siguientes datos (Datos dados por la
Asociación):
o 600 fincas lecheras.
o 3500 ganaderos.
o 7 empresas dedicadas al mayoreo de leche (centros de acopio).
o 25 empresas dedicadas a la producción de quesos tipo blanco de freír,
queso gouda (geo) madurado y queso de hoja.
o Muy pocos productores de otros derivados lácteos como el yogurt.
Desde el año 1973 tienen un negocio con Nestlé, y desde el año 79 se firmó el primer
convenio de venta. Actualmente le venden más de 12.000 litros diarios de leche. A nivel
nacional, todas las provincias aportan el 65% del consumo nacional y el 35 restante debe
ser importada para satisfacer la demanda en República Dominicana. Las provincias que
más aportan son Santiago Rodríguez y El Ceibo. El costo de producción de 1 litro de
leche es $14 y se vende a los mayoristas en $15. El queso blanco se vende a los
intermediarios (colmados y supermercados) en $60 libra y al consumidor final se vende a
$80. (Fuente: Presidente Asociación de Ganaderos).
La Asociación de Ganaderos de Partido tiene 89 asociados con un total de 1300
personas beneficiadas de la labor. Venden actualmente su producción a Nestlé a través
del centro de acopio ubicado allá que recibe cerca de 9000 litros diarios, vendidos a $15.8
pesos por litro. Los 5000 litros adicionales son vendidos a los productores de quesos y
para el consumo local. Esta asociación creó hace 2 años la Cooperativa de Ganaderos
de Partido donde venden alimentos, medicina, brindan asesoría y capacitación a sus
afiliados. La mayoría de insumos son comprados por Nestlé y vendidos a los ganaderos
en esta cooperativa.
Características de la producción de Quesos:
En la provincia existen ganaderos que hacen la producción de quesos también, por
ejemplo: Kimio Shiguetome, Carmelo Minaya, Hermogenes Suero en La Fe, Chacuey y
Sabana Larga.
· El señor Shiguetome tiene un conglomerado de empresas que se dedican a la
producción de queso con 3 marcas registradas: 1) Shiguetome que se vende al mercado
local y nacional, 2) Vegano que se vende exclusivamente para Induveca, queso gorda
calidad de exportación y 3) Liniero, línea de queso blanco. Han producido en otras
ocasiones mas variedad de quesos: chedar, picantino (parmesano), mozarella y para
untar, pero son líneas de baja penetración y por pedidos exclusivos.
· La mayoría de los quesos se venden en el mercado local en colmados y supermercados
exclusivamente y con una baja incidencia en otras provincias. No se vende en el mercado
binacional ya que los haitianos no demandan este producto.

· Es necesario trabajar en mejorar la calidad de los quesos, ya que el tiempo de
procesamiento debe ser de 2 horas y actualmente se hace en 5 o mas horas; por lo cual,
no se puede competir nacionalmente. Se sugiere que los productores de quesos se
asocien y reciban capacitaciones técnicas.
· Existen en Partido varios productores de quesos que han mejorado sus procesos de
producción comprando enfriadoras y comercialización con marcas propias y etiquetas
en los empaques; que le brindan mejor posicionamiento y mayores ingresos.
Análisis Dofa Cadena de la Ganadería:
· Existe una alta demanda insatisfecha, cuya oportunidad es ampliar la base de
producción agropecuaria.
· Sin embargo, la visión de los ganaderos es poco progresista, extremadamente
tradicional y conformista con sus recursos actuales y con alto temor de tomar riesgos, por
lo cual prefieren quedarse como están e incorporar pocos cambios.
· La actividad principal es la producción de leche que ofrece una comercialización muy
dinámica, diaria, de venta fácil, con amplio mercado a nivel local o nacional. Pero la venta
de leche no es tan rentable.
· Sin embargo, poco a poco se está cambiando la mentalidad y están decidiendo invertir
en asesoría para incrementar la producción de leche y mejorar las condiciones de la
finca. Por ejemplo, el cálculo del número de vacas de ordeño sobre el número de vacas
totales debe ser superior al 80%, si es inferior a este porcentaje, la finca requiere algún
proceso de mejoramiento.
· Hay muy pocos ganaderos con acceso a créditos porque no tienen las garantías
solicitadas por las entidades financieras y tienen baja capacidad de pago.
· El Banco Agrícola tiene programas de crédito a corto plazo y para la ganadería maneja
intereses muy altos.
· Nestlé le ha prestado a algunos ganaderos para socios pero inversiones muy pequeñas
para implementaciones técnicas que generen mayor producción.
· Alto robo de ganado, ante lo cual los ganaderos han establecido 3 formas de protección:
1) se cuidan de no tener ganado costoso, 2) tienen vigilancia diurna de pastoreo, 3)
exigen mayor vigilancia de las entidades gubernamentales en la línea fronteriza.
· El consumidor tiene pocas alternativas de elegir el tipo de leche que consume, debido a
las dificultades de refrigeración; por lo cual solo pueden escoger leches tipo UHT o leches
en polvo.
· Existe la idea de generar una cadena de yogurt debido a la alta demanda de productos
que traen del mercado nacional o de productos importados. Pero dicha iniciativa nunca

ha establecido un plan de trabajo claro.
· Todos los días 16 de cada mes, se reúnen los asociados de Dajabón para tratar
diferentes temas y habitualmente han tenido capacitaciones técnicas que se quedan
solamente en la explicación teórica y que no se implementan debido a las sumas de
inversión, al miedo del ganadero por arriesgarse y la falta de capacidad técnica que
implemente los cambios en las mismas fincas.
· No existe una marca registrada para los productores lácteos de la provincia, ni procesos
de empaque, etiquetado ni embalaje. Por lo cual, la gente no diferencia ni existe un
posicionamiento de los lácteos o quesos producidos en Dajabón.
· Como en el municipio cabecera existen otras fuentes de vida mas “fáciles”, la actividad
de la ganadería se ha ido perdiendo y ha disminuido el interés de los jóvenes por
capacitarse en estas labores.
· Se han desarrollado algunas iniciativas de mejoramiento genético en algunas zonas, por
ejemplo rutas de inseminación artificial y conservación de forraje en Partido: La Aminilla y
El Pino.
Impacto Ambiental:
· La ganadería produce un alto nivel de contaminación por la alta producción de metano
del estiércol que no tienen un manejo adecuado de desechos, pues son distribuidos en las
fincas como potreros de fertilización y en algunos casos muy puntuales son usados como
fertilizantes orgánicos de hortalizas. Ya que muchos ganaderos tienen en sus parcelas
conucos (espacios pequeños de producción ganadera y cultivos).
· Como labor urgente se debe evitar el sobre pastoreo, ya que degrada el suelo y
disminuye la calidad y cantidad de pasto.
· El gran reto es producir comida para los animales: pasto, minerales, alimento
balanceado.
· Las adecuadas vías de acceso no es una limitante tan importante que impida el
desarrollo de la ganadería en la provincia. A pesar de dichas dificultades en los caminos
vecinales, esta cadena se ha venido desarrollando sin interrupciones.
Necesidades:
· Con la visita de Pastor Ponce Ceballos, Director del CENLAC – CENSA, el año pasado,
donde participaron muchos empresarios ganaderos, se planteó la aspiración de montar
una pequeña pasteurizadora de leche que permitiría mejorar la industrialización de la
producción local de leche. Sin embargo, existe una amenaza, ya que como existen tantos
productores lácteos, hay diferentes niveles de calidad y estado de salud de lo
animales; factores que deben ser mejorados y estabilizados.

· Adicionalmente en esta visita se dio a conocer el Estabilac, dilata la acidificación de la
leche. Lo que representa una oportunidad de mejoramiento en la calidad de la leche y sus
derivados.
· Necesidad de ampliar la base de compradores de leche y no dejarla solamente a Nestlé.
Sin embargo, los esfuerzos que se han hecho en la diversificación a otras empresas
(Parmalat y Ladom), no han sido efectivos ya que no han tenido la seguridad y prontitud
en el pago. “Nestlé paga menos y exige mas calidad, pero el pago es seguro”.
· Partido específicamente La Gorra y Aminilla han decidido tener más de un comprador y
venderle a Parmalat y una empresa de Luperón pero no ha existido un manejo seguro de
la cartera y los plazos de pago son muy largos, para una cadena que requiere.
inversiones diarias.
· Ante la necesidad de aumentar la producción de alimentos para el ganado, los
ganaderos han solicitado ser incluidos en un proyecto que permita incrementar la
cobertura de capa vegetal y sustituir las cercas muertas por cercas vivas con árboles
piñón cubano, en toda la zona de la frontera.
· Requerimientos de infraestructura física:
o Construcción de abrevaderos o lagunas artificiales.
o La gente pide camiones de agua, que es una solución cortoplacista y costosa y que está
afectando al 70% de los ganaderos.
o Sitios de ordeño.
o Tractores para manejo de la tierra.
·
Se requiere capacitación técnica en:
o Formas nuevas de generar alimentos de calidad para el ganado.
o Manejo del parasitismo.
o Técnicas de inseminación artificial y mejoramiento genético.
o Avances tecnológicos: ordeños mecánicos.
o Incremento de la producción.
o Estándares de calidad e higiene.
o Planes de transformación láctea.
·
Se requiere información y conocimientos en
o Estrategias de marketing: identificación del mercado potencial, tamaño de los
nichos, creación de etiquetas, marcas
o Estudios de factibilidad y retorno de inversión
o Análisis de producción
· Conseguir nuevas fuentes de financiación más económicas.
· Se requiere que el sector agroindustrial tenga mejores tasas o exoneración de impuestos
para la compra de equipos agrícolas.
· Es indispensable un proceso de capacitación en mentalidad y empoderamiento
empresarial para los ganaderos, que le permita a esta cadena progresar y a sus
participantes crecer aumentando la producción. Por ejemplo, se les ha capacitado a los

ganaderos en múltiples ocasiones sobre la necesidad de llevar un registro de cuantas
vacas nacieron, parieron, destetaron, cantidad de litros producidos, costos de los
insumos, etc.; que no han surtido efecto debido a la falta de consciencia.
Eslabones de la Cadena:
 Productos veterinarios de insumos, semillas, fertilizantes y medicamentos que se
consiguen localmente pero que son traídos de Santiago o Santo Domingo.
 Productos procesados y derivados como quesos, yogurt, dulces de leche, cajuil,
coco, leche cortada que se han desarrollado en Loma de Cabrera principalmente.
 Comercializadores de quesos que los venden en el mercado local y nacional.
 Entidades del estado que determinan las políticas, por ejemplo Megaleche,
programa de extensión de la Secretaria de Agricultura para el mejoramiento del ganado
de leche. Este programa brinda asesoría y capacitación a los ganaderos lácteos.
Cadena del Turismo y Cultura
Perfil diagnóstico
Los representantes de la cadena del turismo, destacan los siguientes aspectos acerca del
comportamiento de la cadena de valor:
Las fortalezas se relacionan con la ubicación geográfica de la provincia de Dajabón en su
condición de frontera, los acontecimientos históricos sucedidos en la zona a favor de la
independencia, las adecuadas condiciones actuales de ríos y montañas, la hospitalidad
de la gente principalmente en las zonas rurales y las buenas vías de acceso.
Las debilidades existentes son la carencia de infraestructura hotelera para el hospedaje y
alimentación de los turistas tanto en el municipio como en la zona rural, los inadecuados
hábitos gastronómicos, la falta de una escuela de turismo y por ende falta de
capacitación, la inexistencia de senderos ecológicos, no existen inversionistas en la zona
ni tampoco un plan de desarrollo turístico del territorio.
Las oportunidades descritas muestran a Dajabón como un potencial del mercado
binacional con Haití, la creación de normas que incentivan las inversiones fronterizas,
como por ejemplo la Ley 28 / 01 y la Declaración del Quinto Polo Turístico de RD que
abarca a Dajabón y finalmente la cercana relación con instituciones nacionales e
internacionales. Adicionalmente, Dajabón se encuentra se encuentra cerca a las playas y
permitiría la exploración del turismo de playa y mar.
Las amenazas exploran la debilidad institucional en Republica Dominicana, la falta de
conocimiento e institucionalización de la parte histórica y la destrucción y mal manejo de
los recursos naturales.
Aunque no se cuenta con información oficial, los representantes del sector brindaron
algunos indicadores económicos informales de la cadena:
 Se generan 17 empleos directos y 200 indirectos ubicados en hoteles.

 Existen 20 empresas dedicados al sector.
 Habitan 100 familias que viven directa o indirectamente.
 Se evidencia un bajo nivel de impacto diferencial con respecto a otras zonas
turísticas del país y poca capacidad de creación de nuevas empresas.
 Es una actividad que lleva entre 10 y 20 años.
Los insumos son las cadenas hoteleras para alojamiento turístico, la calidad en el servicio
de alimentación y bebidas y el adecuado acceso al transporte tanto intermunicipal como al
interior del territorio de Dajabón.
Las herramientas consideradas en la actividad turística en Dajabón se relacionan con la
realización de campañas publicitarias, promoción, propaganda usando medios masivos y
especializados de comunicación: TV, radio, prensa, Internet, vallas, correo directo, etc.
Que permitan dar a conocer el territorio a nivel nacional y promoverlo internacionalmente.
Los servicios brindados por esta cadena podrían ser: escuelas de turismo, asistencia
técnica en manejo de hoteles, capacitación en estrategias publicitarias y de mercadeo del
turismo de frontera y el desarrollo de un turismo agroambiental de los productos orgánicos
producidos en el territorio.
Algunas actividades relacionadas con el turismo que podrían reforzar la cadena de valor
son la creación y mantenimiento de productos artesanales, la herrería y el contacto con
entidades del sector turismo nacional e internacional.
Las actividades necesarias para desarrollar la labor turística en Dajabón, requiere una
buena oferta de servicios recreativos, personal capacitado en escuelas de turismo,
adecuado transporte y un apropiado desarrollo en el ofrecimiento de hospedaje y
alimentación. Adicionalmente, la población requiere servicios eléctricos, un medio
ambiente de higiene y limpieza del territorio y mayores facilidades de acceso a sistemas
de financiamiento.

Grupos de interés relacionados con la ADET
La ADET tiene como propósito atender tanto a personas jurídicas y naturales, que
demandan servicios de desarrollo empresarial, en el contexto de la estrategia de
desarrollo empresarial y a los oferentes de estos servicios, que por lo general son
entidades de apoyo, que promueven la actividad empresarial.
Demandantes de servicios de desarrollo empresarial
 Empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de todos los eslabones de
la cadena
 Nuevos emprendedores interesados en iniciar una actividad empresarial: jóvenes
mujeres cabezas de familia, empleados con experiencia en otras empresas, entre
otros
 Representantes de grupos asociativos solidarios empresariales: cooperativas,
empresas asociativas de trabajo, fondos solidarios, entre otros, involucrados
directamente en la actividad.
 Grupos sociales en vulnerabilidad: grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos
étnicos, grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de personas
afectadas por desastres naturales, entre otros.
Oferentes de servicios de desarrollo empresarial
 Representantes del sistema de financiamiento local: bancos locales, cooperativas
financieras, bancos comunales, fondos rotatorios, fondos de ahorro y crédito,
fondos de capital semilla, fondos de capital de riesgo, aseguradores, entidades de
leasing, entre otros.
 Representantes de instituciones que prestan servicios de desarrollo empresarial:
firmas de investigación de mercados y apoyo en la gestión del marketing
estratégico y operacional (logística de mercados, empaques, embalajes,
comercialización, etc), entidades educativas que prestan servicios de formación
técnica, tecnológica y profesional, firmas especializadas en la gestión económica
ambiental, centros de investigación, innovación, desarrollo tecnológico,
organizaciones no gubernamentales que hacen promoción económica y social,
incubadoras de empresas de base abierta, tecnológica, social, ambiental, otros.
 Representantes de instituciones públicas: ayuntamientos y gobernaciones
(dependencias relacionadas con la cadena de valor), instituciones del gobierno
nacional que ofertan servicios en el territorio y entidades descentralizadas

Servicios
Del territorio
Una estructura innovativa territorial, garantiza la provisión de servicios integrales de
desarrollo empresarial, alrededor de el mercadeo y comercialización, financiamiento,
asistencia financiera, fiscal y tributaria, formación, animación social, innovación y
desarrollo productivo, gestión económica ambiental, promoción del emprendimiento,
promoción de la asociatividad, la coordinación, articulación y gestión de proyectos y apoyo
a la gestión pública del desarrollo económico local
Estos servicios actúan de manera interconectada y coordinada en función de la activación
de las cadenas prioritarias para el territorio. Dajabón tiene una débil oferta institucional en
el territorio capaz de prestar los servicios de desarrollo empresarial a las cadenas de valor
prioritarias.
Se propone un marco de acciones en doble vía, en forma paralela y de manera
coordinada: fortalecimiento de la oferta de servicios de desarrollo empresarial y provisión
de estos servicios a los demandantes de estos servicios. La forma operativa inicial para el
desarrollo de estas acciones es la activación del mecanismo de coordinación, articulación
y la gestión de proyectos a partir de la estructura existente de servicios empresariales que
tiene el territorio, para lo cual la Agencia de Desarrollo Económico Local de Dajabón –
ADETDA, actúa como dinamizador de la iniciativa.
Servicios prestados por la ADET
Servicios Directos prestados por la ADET
 Coordinación, articulación institucional y gestión de proyectos
o Promoción asociativa entre la oferta y demanda de servicios de desarrollo
empresarial en el contexto de las cadenas de valor prioritarias para el territorio
o Organización con entidades locales y/o territoriales para la prestación de
servicios de desarrollo empresarial a las cadenas de valor territorial.
o Coordinación de acciones con entidades nacionales gubernamentales y
entidades de cooperación internacional en las cadenas de valor territorial.
o Fortalecimiento de las instituciones que prestan servicios de desarrollo
empresarial, con un criterio de especialización de la oferta de servicios.
o Formulación colectiva de planes, programas y proyectos en desarrollo
económico local, basados en las cadenas de valor
o Gestión local, nacional e internacional de proyectos por oferta o por demanda
o Implementación de proyectos de acuerdo a las demandas de servicios y las
debilidades de la oferta institucional
o Gestión de paternariados nacionales e internacionales
o Sistematización, evaluación y seguimiento.

 Coordinación del mecanismo de financiamiento territorial
o Asistencia financiera y acompañamiento que permite tener acceso y entrega
de créditos para la cadena.
o Información acerca de las oportunidades de financiamiento.
o Activación de un sistema local de Microfinanzas: microahorros, microcréditos,
microseguros y microleasing
o Apoyo para el acceso a fondos de capital semilla y capital de riesgo.
o Información acerca de las oportunidades locales para inversión empresarial y
asistencia fiscal y tributaria.
Servicios indirectos – coordinados con las instituciones locales que ofertan servicios de
desarrollo empresarial a nivel local.
Se plantean dos mecanismos: fortalecimiento de las instituciones que por su perfil pueden
prestar el servicio o implementación de los servicios al interior de la ADET. Los siguientes:
 Comercialización y Marketing
 Fomento del emprendimiento empresarial
 Animación social
 Apoyo a la innovación para el desarrollo productivo
 Formación
 Apoyo a la gestión pública del desarrollo económico local
 Asociatividad Empresarial
 Gestión económica ambiental
Fuentes para el financiamiento de estos servicios
 Nivel local: instituciones públicas y privadas, mipymes y grupos en vulnerabilidad.
 Nivel nacional: instituciones públicas nacionales, entidades gubernamentales, gran
empresa nacional, instituciones privadas de cooperación.
 Nivel internacional: cooperación descentralizada, corporativa, bilateral y multilateral.

ASPECTOS ORGANIZATIVOS
Estructura dela ADET
La estructura de la ADET de Dajabón contempla 3 secciones vistas en el grafico y
descritas a continuación:
 Asamblea general: correspondiente a los grupos de trabajo de cada cadena de
valor que fueron previamente identificados.
 Consejo o Junta Directiva: correspondiente a los representantes públicos, privados
y sociales del territorio de Dajabón.
 Gerencia y equipo Técnico: correspondiente al gerente, coordinador de proyectos
y servicios y Coordinador administrativo y financiero.
La estructura organizacional de la ADET, muestra el siguiente organigrama:
AuditoríaExterna__ __ __ __
Proyectos Admon
AsambleaGeneral
ConsejoDirectivo
Gerente
Promoción

El Consejo Directivo de la Agencia estará integrado por nueve (9) entidades socias así:
Grupo de Representantes del Sector Publico
(1) Representante de las Sindicaturas Municipales, representadas por los Síndicos de los
municipios de la Provincia de Dajabón o por los Presidentes de sus respectivas Salas
Capitulares.
Representante de la Gobernación de la Provincia de Dajabón, representada por el
Gobernador de la Provincia o su delegado o representante del Senado Provincial.
Grupo de Representantes del Sector Productivo yEmpresarial
Un (1) Representante de la cadena Láctea.
Un (1) Representante de la cadena Forestal y Madera.
Un (1) Representante de la cadena Apícola.
Un (1) Representante de la cadena Hortofrutícola (Frutas y Hortalizas).
Un (1) Representante del sector financiero (Banca Publica o Privada).
Grupo de Representantes del Sector Social
Un (1) Representante de las organizaciones sociales
Un (1) Representante del sector turismo y cultura.
Un (1) Representante de ONGS.
2.1. Funciones:
Un Gerente que desarrolla la gestión de Proyectos, la coordinación y articulación
Institucional, con mayor énfasis en el lobby y gestión de proyectos.
Un Coordinador de Proyectos y Servicios, que se concentra en la formulación de
proyectos y en la organización de los servicios indirectos y coordinados.
Un Coordinador Administrativo y Financiero, que se ocupará de la organización contable y
financiera de la entidad, coordinando estas acciones en la provincia.
Tanto Gerente, Coordinador de Proyectos y Servicios y Coordinador Administrativo y
Financiero dedicarán tiempo completo a la institución.

Para el arranque de la ADET, se hace necesario un Gerente y un Coordinador de
Proyectos y Servicios. Una Asistente Administrativa y Financiera, que inicialmente cumple
las funciones de asistente y secretariado y después se proyecta en la Coordinación
Administrativa y Financiera, cuando el Fondo de Inversión se implemente.
La estructura de ingresos necesaria para el pago de Recursos Humanos, se desarrollará
a partir de la puesta en marcha de los servicios de desarrollo empresarial, con base en la
proyección y equilibrio financiero entre ingresos y gastos previstos en el Plan de
Negocios. A medida que la Agencia crece y gestiona proyectos y servicios podrá crecer,
conservando siempre el equilibrio financiero para su autosostenibilidad.
2.2. Logística
Con el objeto de planear, desarrollar y ejecutar el montaje de la ADET en la provincia de
Dajabón es necesario considerar aspectos de infraestructura física y logística, que
incluirán los siguientes ítems:
 Instalaciones locativas con servicios básicos de agua, electricidad y aire
acondicionado
 Computadores con acceso a Internet.
 Portal WEB
 Impresora, fax y escáner.
 Insumos de papelería y material gastable.
 Creación de archivos de gestión y evolución de cada proyecto.
 Muebles y Enseres

ASPECTOS LEGALES
La Ley 122-05 de Regulación y Fomento de las asociaciones sin fines de lucro en
República Dominicana, define en el artículo 2, las entidades sin fines de lucro, como el
acuerdo entre cinco o más personas físicas o morales, con el objeto de desarrollar o
realizar actividades de bien social o interés público con fines lícitos y que no tengan como
propósitos u objeto el obtener beneficios pecuniarios o apreciables en dinero para repartir
entre sus asociados.
La Agencia es una entidad sin fines de lucro, mas no tiene tampoco fines de perdida. La
forma como se garantiza que esta estructura territorial, sea sostenible es bajo un criterio
empresarial y de prestación de servicios, cuyos excedentes se reinvierten en el mismo
territorio, en función de la estrategia planteada para tal fin orientada al mejoramiento del
contexto económico y social de las localidades.
El artículo 10, de la mencionada Ley, realiza una clasificación de las asociaciones sin
fines de lucro: asociaciones de beneficio público o de servicio a terceras personas,
asociaciones de beneficio mutuo, asociaciones mixtas y órgano interasociativo de las
asociaciones sin fines de lucro.
La ADET, es un sí misma una agencia interasociativo de las asociaciones sin fines de
lucro, compuesta por entidades del territorio, que promueven conjuntamente el desarrollo
económico local, por tanto debe regirse por este ámbito de Ley.

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