1. EL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CLINICA
EN LA FUNDACION FAVALORO
Eduardo de Forteza, Oscar Ricardo Ferro, Diego Tassi
Fundación Favaloro
Belgrano 1746. (C1093AAS). Buenos Aires. Argentina. Email: edeforteza@ffavaloro.org
RESUMEN
En el siguiente trabajo se da un resumen de las principales
actividades desarrolladas por el Departamento de
Ingeniería Clínica de la Fundación Favaloro. Se detalla la
organización interna y las principales tareas que esta
realiza. Se muestran diversos gráficos demostrativos tanto
de las tareas realizadas internamente como de las
realizadas externamente, pedidos anuales de repuestos y
su consumo. Se muestran indicadores de performance y se
mencionan los cuatro puntos básicos que consolidan esta
administración.
1. ORGANIGRAMA
Departamento Ingeniería
Biomédica
Ing. Eduardo de Forteza
División Instrumentación Médica
(DIM)
Ing. Oscar Ferro
División Control y Desarrollo
(C&D)
Ing. Eduardo de Forteza
Encargado Area
Ing. Marcelo Molinari
Encargado Area
Ing. Diego Tassi
Encargado Area
Tec. Fabián
Monteleone
Administración
Sra. Josefina
Spagnolo
Investigación y
Desarrollo
(I&D)
Automatización
Ing. Diego Tassi
Mecánica
Tec. Ariel Medina
Ing. O. Ferro
Ing. M. Molinari
Ing. D. Tassi
Tec. F.
Monteleone
Pasantes
Pasantes
Tec. Javier Indaburo
Horario Nocturno
Tec. Pablo Valeriano
Dirección Administrativa
Fig. 1. Organigrama del departamento
El departamento está compuesto por 8 personas: 1
ingeniero jefe del departamento, 1 ingeniero encargado de
la división instrumentación médica, 2 ingenieros de
service, 3 técnicos encargados de diversas áreas y 1
encargada administrativa. El área de trabajo es de
aproximadamente 100 m2
. Un área está destinada al
laboratorio donde se realiza el servicio técnico del
equipamiento. Esta área está compuesta por seis puestos
de trabajo con el instrumental necesario
(electrónico de medición y testers biomédicos) para
abordar las más complejas reparaciones. Otra área está
destinada al almacenamiento de los repuestos los cuales
son codificados con código de barras al ingresar al mismo.
Otro sector está destinado a la evaluación de productos y
desarrollo. El espacio se completa con un área para
realizar tareas mecánicas, lugar de almacenamiento de
equipos y dos oficinas de jefatura.
2. ACTIVIDADES
Las principales actividades del departamento son
- Proyectos especiales. Desarrollo
- Planificación y selección de nuevas tecnologías
- Evaluación precompra
- Inspección inicial, instalación, puesta en marcha
- Capacitación
- Servicio técnico programado
- Servicio técnico correctivo
- Guardias pasivas
Aproximadamente el 80% del equipamiento es atendido
con una modalidad “in-house”. No se mantiene contratos
de servicio técnico con proveedores y el sistema utilizado
es el llamado a demanda. Las tareas fueron
incrementándose año tras año debido a diversos motivos.
Por un lado se realizaron nuevos proyectos con
incorporación de nuevas tecnologías. Por otro lado se
incorporaron al parque con servicio “in-house” equipos en
los cuales los proveedores no demostraban tener los
conocimientos necesarios para que el servicio brindado
por ellos fuera considerado como satisfactorio. El
departamento envía al sector de compras
aproximadamente 15 ordenes de pedido de repuestos en
promedio mensual. Se lleva un control estricto de cada
uno de los pedidos así como también de la codificación
con código de barras cuando se da el alta al repuesto. Se
mantiene un stock de repuestos de acuerdo a criterios de
importancia de los mismos (ABC) y del lote mínimo de
compra considerando la tasa de retiro anual y el precio de
cada uno de los elementos. [1],[2],[3]. Esta ha permitido
tener una relación costo de repuestos versus costo de
equipamiento en valores adecuados. Es muy importante
mantener el control respecto del tiempo de demora
promedio de los repuestos. La reducción en el tiempo de
Memorias II Congreso Latinoamericano de Ingeniería Biomédica, Habana 2001, Mayo 23 al 25, 2001, La Habana, Cuba
950-7132-57-5 (c) 2001, Sociedad Cubana de Bioingeniería, artículo 00392

2. demora traerá aparejado un menor volumen de compra en
cada adquisición con el consiguiente ahorro debido a la
tenencia de un menor capital inmovilizado. En la Fig. 2 se
detallan los pedidos realizados al sector de compras (total
189) durante el año 2000.
Fig. 2
El servicio técnico programado consiste en realizar las
siguientes actividades:
Recorridas periódicas
Chequeo funcional y calibración
Preventivo
Chequeo de seguridad
Todas las tareas de servicio técnico programado
realizadas así como también las de servicio técnico
correctivo son ingresadas periódicamente por el personal
al sistema automatizado. Allí se incluyen las horas
trabajadas y los repuestos utilizados. En la figura 3 se
detallan las tareas realizadas en forma mensual. Se puede
disponer de esta información organizándola por centro de
costos, por técnico o por equipo. [3],[4],[5],[6].
Fig.3
Mensualmente se envía al sector de costos de la
institución un detalle de los repuestos utilizados en forma
mensual (figura 4) o en cada centro de costo así como
también la cantidad de horas que se ha trabajado en cada
uno. Esta información de la carga de trabajo en cada
centro de costo a sido útil a la hora de asignar los pasantes
en las diversas áreas. La institución mantiene un sistema
de pasantías de seis meses. En promedio se tiene un total
de 8 pasantes por año que colaboraran con los encargados
de áreas.
Fig. 4
Los proveedores externos que realizan tareas de
reparación son controlados por el personal del
departamento y el detalle de estos trabajos es ingresado en
el programa de base de datos. De esta forma se puede
analizar el costo en que incurre la institución en cada
equipo que es reparado en forma externa. Esto ha
permitido, habiendose detectado un costo elevado y
sistemático en ciertas tecnologías, que se capacitara a
personal propio en el servicio técnico y que el
equipamiento pasara a formar parte del parque atendido
en forma interna. [7],[8],[10],[11]
Analizando el historial de la reparación del
equipamiento realizado por terceros (costos), se concluye
que la decisión de no tomar contratos ha sido una
decisión acertada pues se ha hecho una economía
importante en este aspecto.
Pedidos de Repuestos
Enero/Diciembre 200011
19
12
12
19
14
28
20
6
19
20
9
0
5
10
15
20
25
30
Ene-00
M
ar-00
M
ay-00
Jul-00
Sep-00
N
ov-00
[Mes]
CantidaddePedidos
Repuestos Utilizados
Enero/Diciembre 2000
7106
11005
5325
12029
15215
12527
14650
31489
31080
30919
11788
19370
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
Ene-00
M
ar-00
M
ay-00
Jul-00
Sep-00
N
ov-00
[Mes]
[U$S]
Total 213500
Trabajos Internos Enero/Diciembre
2000
47
202
168
129
192
331
298
210
206
212
202
150
0
50
100
150
200
250
300
350
Ene-00
M
ar-00
M
ay-00
Jul-00
Sep-00
N
ov-00
[Mes]
[CantidaddeTareas]
Totales 2347
Totales 189

3. Fig. 5
3. INDICADORES
A pesar que aún no se han estandarizado los distintos
indicadores que deberían utilizarse para comparar
departamentos, hemos adoptado alguno de ellos que
creemos son significativos:[7],[8],[9],[10],[11].
- Equivalente de tiempo completo (FTE) = 5.8
- Costo de mano obra = 50 U$S/Hr.
Costo del departamento U$S 835.700
- ----------------------------- = ---------------- = 3,3 %
Costo del equipamiento U$S 25.000.000
Costo Repuestos U$S 750.000
- ----------------------------- = ---------------- = 3,0 %
Costo del equipamiento U$S 25.000.000
4. CONCLUSIONES
El gerenciamiento del Departamento de Ingeniería
Clínica de un centro de alta tecnología en un país en vías
de desarrollo no es una fácil tarea. Pensamos que si
ciertos puntos son tenidos en cuenta se prodrá brindar un
servicio de calidad adecuado.
Administración de Tecnología: Planificación,
Selección y Compra. Estos tres tópicos deben dar como
resultado una tecnología con una relación
costo/desempeño correcta y con proveedores que
demuestren características de calidad con relación al
soporte de estas tecnologías.
Capacitación: se debe capacitar a los usuarios en el
buen uso de las tecnologías asi como también al personal
del departamento en el uso y servicio técnico del mismo.
Este entrenamiento debe ser continuo.
Repuestos: teniendo en cuenta que todo equipo que
sale de servicio le ocasiona un costo a la institución, se
debe realizar un cuidadoso estudio de los repuestos
necesarios para mantener esta tecnología en forma
operativa. Conceptos como diagrama ABC, lote mínimo
de compras deben ser manejados para establecer un
mínimo stock de repuestos.
Automatización: se debe disponer de un programa de
computación adecuado para realizar el gerenciamiento del
sector. Deberá analizarse si el mismo puede ser adquirido
a terceros o si deberá desarrollarse en forma interna. El
departamento de Ingeniería Clínica de la Fundación
Favaloro ha tomado la decisión hace ya 8 años de
desarrollar su propio software. En la actualidad el mismo
está desarrollado en Acccess y corre bajo Windows 2000
en una red de computadoras.
Observando los diferentes departamentos de Ingeniería
Clínica en el mundo nos damos cuenta que deberíamos
contar con una estandarización de indicadores que
permitiera la comparativa e intercambio de experiencia
entre todos.
REFERENCIAS
[1] G. Gordon . “Breakthrough Management A new model for
Hospital Technical Services”. AAMI 1995
[2] “Design of Clinical Engineering Quality Assurance and Risk
Management Programs”. 1990
[3] A. Mahachek ,” Selected Management Topics for Clinical
Engineering. Tools for Technical Managers”.AAMI 1992
[4] .L. Fennigkoh, “ Management of the Clinical Engineeering
Department.
How to Convert a Cost Center into a Profit Center”. 1987.
[5] “Guidline for Establishing and Administering Medical
Instrumentation Maintenance Programs”. AAMI 1993
[6] K. Downs, W. McKinney, “Clinical Engineering Workload
Analysis: a proposal for standardization.”. Biomedical Instrumentation
and Technology. April 1991
[7] G. Gordon, “ Effective Technology Management in a Cost
Conscious Environment”. Biomedical Instrumentation and Technology.
June 1992.
[8] R. Stiefel , “Managing Assertively: Specific Tactics for Clinical
Engineering Managers”. Biomedical Instrumentation and Technology.
April 1995.
[9] G. Johnston, “ A Basic Clinical Engineering Model for Developing
Nations”. Journal of Clinical Engineering. February 1993.
[10] I.Tackel, D. Bell, R. Edelson. “Focus on: Thomas Jefferson
University Hospital, Department of Biomedical InstrumentationJournal
of Clinical Engineering”.. November/December 1993.
[11] F. Fox, “Focus on: The Methodist Hospital, Houston, Texas,
Biomedical Instrumentation Department”. Journal of Clinical
Engineering. November/December 1993.
Trabajos Externos
Enero/Diciembre 2000
13203
13376
10642
1581
4422
2175
33496
9119
4913
20364
5754
14793
$ 0
$ 5.000
$ 10.000
$ 15.000
$ 20.000
$ 25.000
$ 30.000
$ 35.000
$ 40.000
Ene-99
M
ar-99
M
ay-99
Jul-99
Sep-99
N
ov-99
[Mes]
[CantidaddeTareas]
Totales 33840

4. FAVALORO FOUNDATION DEPARTMENT OF CLINICAL
ENGINEERING
ABSTRACT
In the following work a summary of the main activities developed by the Favaloro Foundation Department of
Clinical Engineering . It is detailed the internal organization and the main tasks that this it carries out. Graphics of
the internal tasks and the external ones, annual orders of spare parts and their consumption, are shown.
Performance indicators are shown and the four basic points are mentioned that consolidate this administration.