Análisis y valuación de puestos

ANTOLOGÍA
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PUESTOS

MTRA. LUCILA DEL CARMEN PULIDO CHAPUZ
Septiembre 2011

OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el curso el alumno identificará las técnicas que se
emplean para valuar puestos y valorar la eficiencia del
personal y aplicará el método adecuado a las características y
necesidades concretas de una empresa específica.

1. INTRODUCCIÓN

Es elemental que las organizaciones, sin importar su giro o tamaño, cuenten con
las herramientas necesarias para analizar y valorar los cargos o puestos que
integran su estructura organizacional, además de medir la eficiencia de sus
colaboradores.

La utilidad del análisis y valuación de puestos o cargos se refleja en el proceso de
reclutamiento y selección de personal, ya que representa una herramienta para
identificar a la persona que cubra los requisitos del puesto o cargo vacante. Otro
aspecto en el que impacta es en el desarrollo de los programas de capacitación,
debido a que permite detectar las necesidades de los trabajadores. Asimismo
representa una base para la administración de sueldos y salarios.

El análisis de puestos es la base para llevar a cabo la valuación de puestos, la
cual se debe realizar de acuerdo al contenido del mismo, a su nivel jerárquico, a la
oferta y demanda del mercado laboral, al aspecto legal y por supuesto
considerando las posibilidades económicas de la empresa.

El uso método adecuado conlleva a la obtención de la información que permita
determinar las actividades y procedimientos requeridos en cada uno de los cargos
o puestos, y así establecer el tabulador de sueldos y salarios justo y equitativo
para cada uno de los colaboradores que integran la estructura organizacional de la
empresa.

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1.1 CONCEPTOS GENERALES

La terminología más usual en relación al tema de análisis y valuación de puestos,
es la siguiente:

Clima organizacional: Es la condición del ambiente organizacional, que perciben o
experimentan los colaboradores, y que influyen en su conducta.

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

Puesto: es el conjunto de funciones con una posición definida (nivel jerárquico) en
la estructura organizacional.

Perfil: Es la especificación de las características ideales que debe tener una
persona para ocupar un puesto determinado en la empresa.

Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Eficaz: Que produce el efecto propio o esperado.

Eficiencia: Significa utilización correcta de los recursos (medios de producción)
disponibles. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado.

Eficiente: Competente, que rinde en su actividad.

Funciones: Es la esfera de responsabilidades que determina el tipo de actividad
laboral que caracteriza e identifica el trabajo socialmente útil que realiza el hombre
para alcanzar un objetivo determinado.

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Actividad 1

Investigue a través de diversos autores, los conceptos fundamentales para el
Análisis y Valuación de puestos ( Clima organizacional, Productividad, Puesto o
Cargo, Perfil, Eficacia, Eficaz, Eficiencia, Eficiente, funciones). Realice sus
conclusiones y elabore un mapa conceptual.

Investigue el concepto de sueldos y salarios, elabore un resumen identificando la
diferencia entre ambos conceptos.

1.2 SUELDOS Y SALARIOS

1.2.1 CONCEPTOS

La administración de sueldos y salarios, según la definición de Chiavenato es “El
conjunto de normas y procedimientos que tratan de establecer o mantener,
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”

“Es indudable que los sueldos y los salarios están directamente relacionados con
la productividad total de la organización, y significa la contribución de cada uno de
los trabajadores en la realización de los objetivos. Con este punto de vista, es fácil
entender que una remuneración adecuada y justa, con el propósito de la
administración de sueldos y salarios, es un motivante para lograr un clima
organizacional adecuado.” Rodríguez, J. (2007, P. 177).

“La compensación (sueldo, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración de esta vital área a
través del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados
abandonen a la organización y sea necesario reclutar personal de manera

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inmediata, con las dificultades que esto representa.” Werther y Davis, (2000,
p.331).

El sueldo o salario es un factor importante en la motivación del trabajador, ya que,
no solo representa su poder adquisitivo, sino también el estatus social y
reconocimiento en la empresa.

El concepto de sueldo y salario es el mismo, ya que
ambos se refieren a la retribución que obtiene un
trabajador a cambio de un trabajo. Rodríguez, J.
menciona que “La diferencia está principalmente el
la costumbre, es decir, que cuando se elabora y
Atención
paga la nómina del personal de confianza, se habla

La satisfacción o de “sueldos” y cuando se elabora y paga la nómina
insatisfacción con la del personal sindicalizado, se habla de “salarios”. Se
compensación influye en la deduce claramente, que la única diferencia es de
forma de actuar de los
carácter social, o sea, que estos términos señalan
colaboradores.
diferencias sociales”. (2007, p. 179 y 180).

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ACTIVIDAD 2 ANÁLISIS DE LAS CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN O
NO SATISFACCIÓN DE LA COMPENSACIÓN.

Analiza el texto anterior y realiza el siguiente cuadro comparativo:

CONSECUENCIA DE LA SATISFACCIÓN DE LA CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE SATISFACCIÓN
COMPENSACIÓN POR LA COMPENSACIÓN

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1.2.2 MARCO JURÍDICO, ECONÓMICO Y ADMINISTRATIVO

El marco jurídico del salario se basa en la Ley Federal del Trabajo:

En cuanto a la relación de trabajo

Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona,
mediante el pago de un salario.

En cuanto al concepto y clasificación del salario

Artículo 82.- Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por
su trabajo.

Artículo 83.- El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera.

Cuando el salario se fije por unidad de obra, además de especificarse la
naturaleza de ésta, se hará constar la cantidad y calidad del material, el estado de
la herramienta y útiles que el patrón, en su caso, proporcione para ejecutar la
obra, y el tiempo por el que los pondrá a disposición del trabajador, sin que pueda
exigir cantidad alguna por concepto del desgaste natural que sufra la herramienta
como consecuencia del trabajo.

Artículo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones
en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador
por su trabajo.

Artículo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como
mínimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del
salario se tomarán en consideración la cantidad y calidad del trabajo.

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En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague será tal, que para un
trabajo normal, en una jornada de ocho horas, dé por resultado el monto del
salario mínimo, por lo menos.

Artículo 86.- A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.

Artículo 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá
pagarse antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días de salario,
por lo menos.

Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se
encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán
derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo
que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.

Artículo 88.- Los plazos para el pago del salario nunca podrán ser mayores de
una semana para las personas que desempeñan un trabajo material y de quince
días para los demás trabajadores.

Artículo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban
pagarse a los trabajadores se tomará como base el salario correspondiente al día
en que nazca el derecho a la indemnización, incluyendo en él la cuota diaria y la
parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el artículo 84.

En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribución sea
variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas
en los treinta días efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si
en ese lapso hubiese habido aumento en el salario, se tomará como base el
promedio de las percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del
aumento.

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Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividirá entre siete o entre
treinta, según el caso, para determinar el salario diario.

En cuanto al salario mínimo

Artículo 90.- Salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo.

El salario mínimo deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales
de un jefe de familia en el orden material, social y
El marco jurídico representa
cultural, y para proveer a la educación obligatoria de el aspecto legal de los
los hijos. sueldos y salarios.

Se considera de utilidad social el establecimiento de El marco económico es la
base para la oferta y
instituciones y medidas que protejan la capacidad
demanda en el mercado
adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los
laboral.
trabajadores a la obtención de satisfactores.
El marco administrativo es la
Artículo 91.- Los salarios mínimos podrán ser base para el pago de
generales para una o varias áreas geográficas de prestaciones,
indemnizaciones, etc.
aplicación, que pueden extenderse a una o más
entidades federativas o profesionales, para una rama
determinada de la actividad económica o para profesiones, oficios o trabajos
especiales, dentro de una o varias áreas geográficas.

Artículo 92.- Los salarios mínimos generales regirán para todos los trabajadores
del área o áreas geográficas de aplicación que se determinen,
independientemente de las ramas de la actividad económica, profesiones, oficios o
trabajos especiales.

Artículo 93.- Los salarios mínimos profesionales regirán para todos los
trabajadores de las ramas de actividad económica, profesiones, oficios o trabajos

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especiales que se determinen dentro de una o varias áreas geográficas de
aplicación.

Artículo 94.- Los salarios mínimos se fijarán por una Comisión Nacional integrada
por representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual
podrá auxiliarse de las comisiones especiales de carácter consultivo que
considere indispensables para el mejor desempeño de sus funciones.

Artículo 95.- La Comisión Nacional de los Salarios Mínimos y las Comisiones
Consultivas se integrarán en forma tripartita, de acuerdo a lo establecido por el
Capítulo II del Título Trece de esta Ley.

Artículo 96.- La Comisión Nacional determinará la división de la República en
áreas geográficas, las que estarán constituidas por uno o más municipios en los
que deba regir un mismo salario mínimo general, sin que necesariamente exista
continuidad territorial entre dichos municipios.

Artículo 97.- Los salarios mínimos no podrán ser objeto de compensación,
descuento o reducción, salvo en los casos siguientes:

I. Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en favor de las
personas mencionadas en el artículo 110, fracción V; y

II. Pago de rentas a que se refiere el artículo 151. Este descuento no podrá
exceder del diez por ciento del salario.

III. Pago de abonos para cubrir préstamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores destinados a la adquisición, construcción,
reparación, ampliación o mejoras de casas habitación o al pago de pasivos
adquiridos por estos conceptos. Asimismo, a aquellos trabajadores que se les
haya otorgado un crédito para la adquisición de viviendas ubicadas en conjuntos
habitacionales financiados por el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para
los Trabajadores se les descontará el 1% del salario a que se refiere el artículo

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143 de esta Ley, que se destinará a cubrir los gastos que se eroguen por concepto
de administración, operación y mantenimiento del conjunto habitacional de que se
trate. Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador
y no podrán exceder el 20% del salario.

IV. Pago de abonos para cubrir créditos otorgados o garantizados por el Fondo a
que se refiere el artículo 103 Bis de esta Ley, destinados a la adquisición de
bienes de consumo duradero o al pago de servicios. Estos descuentos estarán
precedidos de la aceptación que libremente haya hecho el trabajador y no podrán
exceder del 10% del salario.

El marco económico del salario, se basa en la ley de la oferta y la demanda, lo
cual marca su tendencia, esto significa que existe un nivel en el cual se tratan
espontáneamente de fijarse esos salarios.

El marco administrativo del salario, desde este punto de vista el salario se puede
considerar como salario base para determinar el importe de las prestaciones, el
pago de indemnizaciones, etc.

ACTIVIDAD 3 MARCO JURÌDICO, ECONÓMICO Y ADMINISTRATIVO DEL
SALARIO

Elabora una conclusión con respecto al marco jurídico, económico y
administrativo del salario.

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2. TÈCNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

La asignación adecuada del sueldo, depende de las técnicas y métodos utilizados
para valorar el puesto, éstas deben considerar el nivel jerárquico, el grado de
responsabilidad y la eficiencia con que se desempeñe el trabajador.

2.1 LA VALUACIÓN DE PUESTOS

2.1.1 CONCEPTO, NECESIDAD, OBJETIVOS Y VENTAJAS DE LA VALUACIÓN
DE PUESTOS

Concepto

Orue-Echeverría“Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos
para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes
enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta
la responsabilidad, habilidades, esfuerzos y las
La valoración de
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de
puestos es una técnica
puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que
que permite establecer
corresponde a cada uno.” Werther y Davis, (2000, p.336). datos comparativos
entre los distintos
“La valoración de puestos es una técnica que permite puestos de trabajo,
establecer datos comparativos entre los distintos puestos independientemente de
de trabajo, independientemente de las personas que lo las personas que lo

ocupan.” Orue-Echeverría, J (2004, p.14). ocupan.

Orue-Echeverría
Contando con estructura adecuada y una política general
de salarios, las organizaciones pueden planear sus
actividades y sus costos con un grado de mayor
certidumbre.

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Necesidad de la valuación de puesto

Las diversas necesidades que se cubren al establecer un sistema de valuación de
puestos, es descrita por Arias, F. y Heredia, V. (2001, p. 548 y 549), de la
siguiente manera:

• Necesidad social: La importancia del establecimiento de salarios justos
resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
• Necesidad legal: El Artículo 86 de la Ley Federal del Trabajo expresa que
“a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”.
• Necesidad económica: El empleo debe ser la vía mediante la cual se
distribuya equitativamente la riqueza. No sólo con el propósito de prevenir
posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere
de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar
una efectiva administración de los mismos.

Objetivos

Rodríguez, J. (2007, p. 207) menciona que los objetivos de la evaluación de
puestos, son los siguientes:

• Proporcionar bases técnicas, para lograr una eficaz administración de sueldos
y salarios.
• Implantar datos precisos, para alcanzar una correcta planeación y control sobre
costos de recursos humanos.
• Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
• Reducir la rotación de personal.
• Motivar al personal en relación a sus objetivos.
• Mejorar la imagen externa de la organización.

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Arias, F. y Heredia, V. (2001, p. 550 y 551), aseguran que los aspectos que se
pretenden combatir con la valuación de puestos son:

• Favoritismos.
• Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios,
originados precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las
diferencias.
• Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.
• La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en
relación con sus puestos y de la organización en relación con su personal.
• La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajo y los aspectos
subjetivos o personales del trabajador.
• Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende, las intervenciones
innecesarias del sindicato.

Dificultades y ventajas de su implantación

Orue-Echeverría, J (2004, p.14 y 15), enumera las siguientes dificultades y
ventajas en la implantación de la valuación de puestos:

Dificultades

• En empresas pequeñas, imposibilidad de contar con personas
especializado e incluso, en ocasiones, con personal capaz en número y
categoría para colaborar con el especialista.
• Dificultad de conseguir en todos los escalones la confianza en la objetividad
y justicia del sistema, principalmente en los de nivel inferior, que en
ocasiones sólo ven en el sistema un nuevo medio de control para mejor
aprovechamiento del elemento humano.
• La escasa o nula colaboración de los mandos en todos los niveles, que
anteponen durante todo el día su labor cotidiana al temporal trabajo de
valoración.
• Dentro de la propia ejecución, la dificultad de valorar ciertos puestos.
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• Después de la valoración, el aumento de reclamaciones en relación a la
nueva distribución de categorías y otros motivos derivados de ello.

Ventajas

• Da un medio para hacer más justas las remuneraciones, haciéndolas
proporcionales a las exigencias del trabajo. Basándose en esto,
automáticamente saca a la luz las injusticias que por falta de equidad
existen.
• Es fuente de información acerca de la proporcionalidad entre trabajo y
salario.
• Permite, allí donde se dan incentivos proporcionales al salario base,
calcular éstos sobre bases justas.
• Proporciona un medio para todo convenio colectivo en matera de
remuneración.
• Se puede atender con objetividad a las quejas que se presentan.
• Permite establecer categorías laborales más ajustadas a las necesidades
de la empresa que las existentes en las clasificaciones reglamentarias.
• En suma, una vez comprendido el fundamento del sistema, vistos los
resultados y pasado el primer momento de reclamaciones, mejora la moral
laboral.

ACTIVIDAD 4

Elabora un mapa de aprendizaje en relación al Concepto, necesidad, objetivos y
ventajas de la valuación de puesto.

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Criterios para la selección del método.

El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir
dos cosas distintas:

• Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y
necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello
que de alguna manera está relacionado con lo humano.
• Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Para valuar los puestos es necesario conocer el organigrama de la empresa y el
contenido de cada uno de los puestos que integran dicho organigrama, ya que de
esta manera se podrán identificar los elementos que servirán de base para valorar
el puesto.

Para identificar el contenido del puesto, es necesario realizar el análisis de
puestos, el cual se puede definir como el procedimiento para obtener la
información necesaria acerca de los puestos o cargos que integran la estructura
organizacional.

Las herramientas que se pueden utilizar para obtener la información son las
siguientes:

• Entrevista
• Cuestionarios
• Comités de expertos

La entrevista: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario
general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes
concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero
tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el
puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después a fin de verificar la

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información proporcionada por el empleado).

Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la
opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto
permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto
evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.

Rodríguez, J (2007 p. 199 y 200) dice que los elementos que debe contener el
análisis de puestos son:

• Identificación:
o Nombre y número de ocupantes del puesto que se describe
o Horario y ubicación del puesto
o Área o departamento
o Puesto al que reporta
o Puesto(s) que le reportan
• Descripción general del puesto:
o Se indica en forma breve el objetivo básico del puesto, es decir, qué
hace y para qué lo hace.
• Descripción analítica del puesto:
o Actividades rutinarias que se realizan día con día y que están
íntimamente ligadas con el departamento.
o Funciones y responsabilidades periódicas (semanales, quincenales,
mensuales)
o Funciones y responsabilidades eventuales (se realizan de vez en
cuando)
• Especificación del puesto:
o El conocimiento
o La experiencia
o Responsabilidades de resultados
o Responsabilidades en datos confidenciales
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o Responsabilidades en supervisión
o Ambiente de trabajo
o Requerimiento especiales como don de mando, capacidad para
trabajar bajo presión, capacidad analítica, aptitudes para
comunicarse, etc.

Estos elementos representan, además de las funciones, los factores o
características que debe reunir una persona para ocupar un puesto específico, los
cuales se determinan después de recabar la información necesaria, atendiendo las
necesidades del puesto.

En la actualidad las empresas tienden a elaborar las descripciones de puestos con
enfoque en competencias laborales, éstas con la finalidad de que sirvan como
base para reclutar y seleccionar personal competente de acuerdo al perfil
requerido para el puesto a cubrir, así como para elaborar los programas de
capacitación y desarrollar competencias.

ACTIVIDAD 5 COMPETENCIAS LABORALES

Elabora las descripciones de puestos para tres niveles jerárquicos diferentes:

• Nivel operativo
• Nivel supervisión

• Nivel Operativo

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2.1.2 COMPARACIÓN DE LOS 4 MÉTODOS BÁSICOS

Los métodos básicos para la valuación de puestos, se fundamentan en
comparativos realizados en forma cuantitativa y no cuantitativa, confrontando los
cargos entre sí y tomando como referencia categorías o factores de evaluación.

Al respecto, Rodríguez, J (2007 p. 199 y 200) que “El valor relativo de un puesto
puede determinarse comparándolo con otros puestos de la organización o con una
escala. Cada método de comparación puede hacerse, además, sobre la base de
los puestos en conjunto o sobre la base de factores que comprenden los puestos.”

En es siguiente cuadro, este mismo autor, muestra los cuatro métodos de
comparación.

ÁMBITO DE LA COMPARACIÓN
BASE PARA LA COMPARACIÓN EL PUESTO COMO UN PARTES O FACTORES DEL
TODO (no cuantitativo) PUESTO (cuantitativo)
3. método de
Puesto contra puesto 1. método de graduación
comparación de factores

2. Método de
Puesto contra escala 4. método de puntos
alineamiento

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2.2 MÉTODOS DE GRADACIÓN PREVIA

2.2.1 DEFINICIÓN

Rodríguez, J (1999, p 202), sobre el método de gradación explica que “Aplica el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo evaluador respecto a los
puestos que forman a la organización con el fin de estructurar la escala que
convenga al organismo social… Consiste en comparar los puestos, según su
importancia, en orden ascendente o descendente”.

2.2.2 CARACTERÍSTICAS

De acuerdo a la información proporcionada por Arias, F. y Heredia, V. (2001, p.
553), este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

a. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación
b. Elaborar una definición para cada una de ellas
c. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.

2.2.3 PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN

Asimismo, Arias, F. y Heredia, V. (2001, p. 553) menciona que el procedimiento
para su aplicación es el siguiente:

• Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.
• Fijar el número de “grados” o “categorías
• Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.
• Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a
evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
• Hacer una lista de los puestos
• Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
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A continuación se presenta un ejemplo:

CATE- NOMBRE DE LA
DEFINICIÓN PUESTOS SUELDO
GORÍA CATEGORÍA
1 CARGOS NO Trabajo especialmente rutinario, Vigilante $70 a 100
CALIFICADOS requiere poca precisión y Intendente
experiencia limitada. Ayudante de
Escolaridad primaria y empleo cocina
mínimo de criterio de personal.
2 CARGOS Su desempeño requiere Chofer $100 a 150
SEMICALIFICADOS escolaridad de secundaria y cierto Cocinero
grado de habilidad y coordinación Operador de
manual. Montacargas
Pintor
3 CARGOS Exige cierto potencial intelectual y Cajero $200 a 350
CALIFICADOS alguna experiencia general o Secretaria
específica en el desempeño de Auxiliar
tareas de cierta variedad y contable
dificultad.
Escolaridad correspondiente al
bachillerato
4 CARGOS SEMI Contar con estudios técnicos Técnico en $350 a 450
PROFESIONALES equivalentes al bachillerato así mantenimiento
como una licencia o haber Técnico en
pasado por un entrenamiento contabilidad
mínimo de tres años. Analista de
sistemas
Auditor
5 CARGOS Exigen espíritu analítico y creador Contralor $500 a 700
PROFESIONALES para solucionar problema técnicos Gerentes de
complejos y desarrollar métodos. área.

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2.3 MÉTODO DE ALINEACIÓN

2.3.1 DEFINICIÓN

Según Rodríguez, J (1999, p. 203), el método de alineación es una forma sencilla
de valuar los puestos, basándose en el valor relativo de los puestos, la técnica que
se utiliza es numérica por promedios.


Este método se basa en que el comité de evaluación debe disponer de tarjetas
con las especificaciones para cada puesto y en orden de importancia. Es
importante que los puestos estén definidos claramente en cuanto a funciones y
responsabilidades.


Arias, F. y Heredia, V. (2001, p. 551) explica que el procedimiento para la
aplicación del método de alineación, es el siguiente:

• Se hacen juego de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En
ellas se anota cada uno de los puestos para valuar.
• Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que
cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
• Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (puede
emplearse una tabla de números aleatorios)
• Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
• Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya
dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus
compañeros.
• Se suman los valores horizontales consignados y se anotan en la penúltima
columna.

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• Se dividirán tales valores entre el número de columnas utilizadas; es decir,
entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que
se consignará en la última columna.
• Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
• Se ordenan los puestos por su número progresivo.
• Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; puede hacerse con
auxilio de una gráfica y de métodos estadísticos, aunque también es posible
realizarlo con una simple estimación tomada en acuerdo.

2.3.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

En la implementación del método de gradación previa y de alineación, se
presentan algunas ventajas y desventajas, de acuerdo a Arias, F. y Heredia, V.
(2001, p. 555), a continuación se mencionan algunas de ellas:

VENTAJAS

• Es un método sencillo y rápido.
• Es fácil de comprender por los interesados.
• Es aceptado con facilidad.
• Requiere de un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
• Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el
empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
• Facilitan los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y
grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS

• Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores
que los integran.
• Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los
puestos.

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• Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas, principalmente;
no tienen en cuenta elementos técnicos (salvo cuando utiliza los análisis de
puestos o los perfiles de alto desempeño).
• No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
• Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto , lo que entraña
el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de salarios.

2.4 MÉTODO DE PUNTOS

2.4.1 DEFINICIÓN

El método de puntos fue creado en 1026 por el estadounidense Merrill R., es una
técnica que se ha desarrollado con algunas adaptaciones, en las empresas.
Consiste en asignar valores numéricos a cada uno de los puestos (puntos) a cada
uno de los elementos o aspectos de los cargos y se obtiene un valor total de la
suma de valores numéricos (conteo de puntos). Esto según Chiavenato, I (2001, p.
428).


• Los factores de cada uno de los puestos, se comparan con una serie de
definiciones.
• Los valores asignados a los puestos, se realizan en función a la
comparación.


El procedimiento para llevar a cabo el método por puntos, es el siguiente
Rodríguez, J. (1999 p. 206 y 207)

• Establecimiento de un comité de evaluación, representativo con
responsabilidad para valuar los puestos,
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• Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aún de la ficha de
información sobre los cargos.
• Selección y definición de los factores considerados como más
representativos.
• Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que
éstos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
• Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos; fijando lo grados a cada sub-factor y los puntos a cada grado.
• Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub-factores y grados; habrá
casos en que ciertos puestos, los mismos sub-factores no tendrán el mismo
grado de importancia. Por ejemplo “responsabilidad en valores”, no será
igual para el puesto de almacenista que en un puesto de cajero.


El método de puntos, presentan las siguientes ventajas y desventajas, de acuerdo
a Arias, F. y Heredia, V. (2001, p. 561 y 562):

VENTAJAS

• El uso de un número mayor de factores permite un mejor análisis de los
puestos para valuar a fin de darles un salario más justo.
• El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
• Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del
puesto.
• Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando está bien descrito y
especificado.
• Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente
elaboradas.

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DESVENTAJAS

• La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.
• La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones
impide su aplicación a todos los grupos que integran la empresa:
producción, ventas, etc.
• Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el
sistema.
• La valuación, en sí misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

2.5.1 DEFINICIÓN

Chiavenato, I (2001, p. 424), menciona que “El método de comparación de
factores es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica
analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación.

Asimismo, explica que este método fue creado por Eugene Benge, quien propuso
cinco factores genéricos:

• Requisitos intelectuales.
• Habilidades exigidas.
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.


• Es analítico, porque los puntos son divididos en factores.
• Utiliza pocos factores, en comparación con el método de puntos para
proporcionar rapidez y sencillez.

28


• Elección de los factores de evaluación. Decidir qué factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
• Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto
mejor sean definidos, mayor será la precisión del método.
• Elección de los cargos de referencia. Son los que se encuentran
comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo.
• Jerarquización de los factores de evaluación.
• Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los
cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto
a su contribución individual al total (lo cual puede expresarse en
porcentajes), de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo
pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
• Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora
la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de
factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los
factores.
• Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar
esta matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala
comparativa de cargos.


Las ventajas y desventajas del método de comparación de factores, las explica
Arias, F. y Heredia, V. (2001, p. 556) como a continuación se menciona:

VENTAJAS:

• Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente
establecidos.

29

• Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar
en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los
elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
• Tiene un número reducido de factores para emplear.
• Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en
mucho la estimación subjetiva del alineamiento.
• Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

DESVENTAJAS:

• No es fácil de comprender por los interesados directos.
• Al incluir estimaciones en “moneda” nos obliga a ser más objetivos y, en
consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economía, técnicas, etc.
• Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y
amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia
simplicidad.
• Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad
de la apreciación de la realidad.

2.6 MÉTODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS

En este método, la valuación de puestos es el proceso de establecer las
relaciones relativas de los puestos dentro de una organización, aplicando una
medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:

• Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.
• Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese
orden.

30


• Es una versión sofisticada del método de puntos combinada con el de
comparación de factores.
• Es utilizado inicialmente en entornos industriales y para puestos técnicos.
• Emplea tres factores, los cuales son aplicables a cualquier puesto en una
organización:

FACTORES UNIVERSALES ELEMENTOS
1. Nivel de experiencia o conocimiento, de • Habilidad Especializada.
integración y relación para desarrollar el • Habilidad en Gerencia.
trabajo
• Habilidad en Relaciones Humanas.
COMPETENCIAS
2. El tipo de pensamiento para resolver los • Marco de Referencia.
problemas (solución de problemas).
• Complejidad del Pensamiento.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3. Responsabilidades asignadas. • Libertad para actuar.
• Magnitud.
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

• Impacto.

2.7 ENCUESTA DE SALARIOS

2.7.1 DEFINICIÓN

“Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de
remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para
establecer una política de salarios dentro de la organización. Por ejemplo: que los
trabajadores sean pagados por arriba del promedio regional.” Arias, F. y Heredia,
V. (2001, p. 569).

31

2.7.2 POLÍTICA DE SALARIOS

Algunas políticas para definir una estructura salarial competitiva, son:

• Equidad interna
• Competitividad externa
• Modelo del mercado laboral
Punto en el que la oferta iguala a la demanda.
• Factores para ser competitivo en el mercado laboral.
Sueldos básicos
Incentivos
Prestaciones o beneficios
• Definir el mercado laboral en el que se compite
Identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de
obra, considerando:
• Ámbito geográfico.
• Tipo de producto.
• Tamaño de la organización.
• Tipo de puesto.
• Nivel tecnológico.
• Fuentes de reclutamiento.
• Imagen corporativa.
• Origen del capital.

2.7.3 ENCUESTA SALARIAL

Consiste en la evaluación exacta de la posición de la organización dentro del
mercado salarial. Los factores a considerar son los siguientes:

• Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.
• Demandas de los sindicatos.
• Facilidad para reclutar el personal.

32

• Rotación de personal.
• Niveles de satisfacción de los empleados.
• Competencia del producto o servicio en el mercado.
• Utilidades esperadas.
• Prestigio de la compañía.

PREPARACIÓN DE LA ENCUESTA

La empresa debe resolver previamente:

¿Cuál es el objetivo de la encuesta?.
¿Qué información se debe obtener?.
¿De quién se obtendrá?.
¿Qué puestos se estudiarán?.
¿Cómo hacer comparables los puestos?
¿Qué metodología se empleará?

ACTIVIDAD 6

En equipo, investigue en qué consiste cada uno de los métodos para valuación
de puestos y prepare una presentación en archivo de PowerPoint.

ACTIVIDAD 7
Investigue cuales son las mejores empresas para trabajar y realice una reflexión
sobre el tema.

3. TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

Las organizaciones están conformadas por personas, las cuales pasan la mayor
parte del tiempo realizando actividades que permiten a dichas organizaciones,
lograr sus objetivos.

33

En la actualidad, las empresas se preocupan por evaluar el nivel de eficiencia de
de su personal, esto con la finalidad de asegurar la productividad y la buena
imagen en el entorno tanto interno como externo.

3.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO O CALIFICACIÓN DE MÉRITOS

3.1.1 DEFINICIÓN

La evaluación del desempeño es una herramienta que permite medir el nivel de
eficiencia de los colaboradores, algunas definiciones son:

“La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u
otro forma suele efectuarse en toda organización moderna.” Werther y Davis,
(2000, p.295).

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es
un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona.” Chiavenato, I. (2000, p. 357).

3.1.2 OBJETIVOS

Para evaluar el desempeño del personal, es necesario utilizar las herramientas
adecuadas para medir su índice de eficiencia, con esto se podrá identificar si la el
proceso de selección y de capacitación, han sido los adecuados para cubrir los
cargos que conforman la estructura organizacional.

Los objetivos que se deben cubrir con la evaluación del desempeño son:

• El mejoramiento del desempeño laboral
• Reajustar las remuneraciones
• Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y
34

• destrezas
• La rotación y promoción de colaboradores
• Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

3.1.3 IMPORTANCIA

Es importante para el desarrollo administrativo, porque permite conocer los puntos
débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los
colaboradores. Además permite determinar y comunicar a los colaboradores la
forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de
mejora.

Otro aspecto importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la
mejora de resultados. Sirven de base para proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos.

3.1.4 RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La responsabilidad en la evaluación de los colaboradores depende de la política
de recursos humanos establecida por la organización, ésta puede atribuirse al
gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos
o a una comisión de evaluación del desempeño.

EL GERENTE:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeño de sus colaboradores y de su evaluación. Así, quien evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del
gerente de recursos humanos, quien establece los medios y los criterios para tal
evaluación, dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación del desempeño personal ,

EL EMPLEADO:
35

Algunas organizaciones más democráticas permiten que al mismo trabajador
responda por su desempeño y realice su auto evaluación, teniendo en cuenta
parámetros establecidos por el gerente o la organización.

EL EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el
desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las
medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas.

En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus
miembros y define sus objetivos y metas.

EL ÁREA DE GESTIÓN PERSONAL

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque están
dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En
este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la
evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada
gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se
procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por
el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige
normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las
personas involucradas en el sistema. Además, presenta desventaja de trabajar
con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada
persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un
comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores
permanentes o contratados que, ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes
a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluación

36

es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o
estables (como el presidente de la organización o su representante, el director
del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño)
participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los
juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.

Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese
a la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe críticas por
su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en
la orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

3.1.5 MÉTODOS TRADICIONALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los principales métodos de evaluación de colaboradores son Chiavenato, I (366
– 381):

MÉTODOS DE LAS ESCALAS GRÁFICAS

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con
el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a
expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores.

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación
del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de
variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un
resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la

37

precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Entre estos
extremos existen tres alternativas:

I. Escalas gráficas continuas.

Cantidad de Cantidad de
producción producción
insuficiente excelente

II. Escalas gráficas semi-continuas

Cantidad
Cantidad de
de
producción
producción
Excelente
Insuficiente

III. Escalas gráficas discontinuas

Cantidad
Cantidad de Excelente
Regular de
producción Suficiente
Buena producción

Ventajas
38

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y
de simple aplicación.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y
la situación de cada empleado ante ellas.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.

Desventajas

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste, a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores.
• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército
deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener

39

resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta
entonces no permitían resultados efectivos.

Características:

Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
componerlas:

• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de
discriminación. Ejemplo:

A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro.
Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor
define al desempeño del empleado, y bajo el signo – para indicar la frase que menos
define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

No. + - No. + -
Solo hace lo que le ordenan 01 x Tiene temor de pedir ayuda 21 x

Comportamiento irreprochable 02 x Mantiene su archivo siempre 22 x
ordenado

40

Acepta críticas constructivas 03 x Ya presentó baja de producción 23 x

No produce cuando está sometido 04 x Es dinámico 24 x
a presión.

Ventajas

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, resultado
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
• Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica
y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los
41

orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del
desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),
pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo cumpliendo el
siguiente itinerario:

• Evaluación inicial: el desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes:
o Desempeño más satisfactorio,
o Desempeño satisfactorio,
o Desempeño menos satisfactorio.
• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada empleado, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas que el especialista formula al jefe.
• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,
que puede implicar:
o Asesoría al empleado
o readaptación del empleado
o Capacitación
o Desvinculación y sustitución
o Promoción a otro cargo
o Mantenimiento en el cargo actual
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da
cada empleado.

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Ventajas:

• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura
de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien
presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en
la evaluación de personal.
• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.
• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
• Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:

• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en
evaluación.
• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada subordinado y al supervisor.

MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos
en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera
43

mejor. En este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este
modo, cada hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del
desempeño.

La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando
los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación
más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

Comparación de los empleados en cuanto a la A B C D
productividad
A-B 
A-C 
A-D 
B–C 
B-D 
D-C 
PUNTUACIÓN 0 2 3 1

MÉTODO DE 360º

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los
principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias.
• Diseñar Programas de Desarrollo.

La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos:
Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño,

44

su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para
tomar decisiones en el futuro.

Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son:

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por
lo tanto, de la organización.

Es muy importante que este proceso se dé a conocer de manera estratégica y
cuidadosa a la organización a través de:

• Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de
retroalimentación de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los
individuos que colaboran en la organización.
• Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
• Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados
para ejercer medidas disciplinarias.
• Capacitar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito,
formatos a utilizar y los roles a desempeñar.

45

ACTIVIDAD 8

En equipo, elabore una herramienta para evaluar el desempeño del personal.

46

3.2 PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

La información que a continuación se presenta, fue consultada en:
http://www.offixfiscal.com.mx/laboral/manptu99.htm 24/03/2011 y en la Ley
Federal del Trabajo.

3.2.1 DEFINICIÓN

La participación de utilidades es un derecho de los trabajadores, que se establece
en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Todos los trabajadores que presten a una persona física o moral un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario, tienen derecho a participar
en las utilidades de las empresas donde laboran.

Son sujetos obligados a repartir utilidades, las personas físicas y morales con
actividades de producción o distribución de bienes o servicios, que siendo o no
contribuyentes del impuesto sobre la renta tengan trabajadores a su servicio,
mediante el pago de un salario.

3.2.2. BASES LEGALES

El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas se
establece en los ordenamientos siguientes:

a) Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos apartado "A", artículo
123, fracción IX, que se refiere a los principios generales de esta prestación como
un derecho de los trabajadores;

b) Ley Federal del Trabajo, artículos del 117 al 131 que regulan los principios
constitucionales;

c) Reglamento de los artículos 121 y 122 de la Ley Federal del Trabajo que
establece el procedimiento para iniciar y resolver el escrito de objeciones, así
47

como la creación y funcionamiento de la Comisión Intersecretarial para la
Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.

d) Resolución de la Cuarta Comisión Nacional para la Participación de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, publicada en el Diario Oficial de
la Federación el 26 de diciembre de 1996, en la que se fija el porcentaje que
deberá repartirse.

e) Resolución de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por la que se da
cumplimiento a la fracción VI del artículo 126 de la Ley Federal del Trabajo,
publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de diciembre de 1996, a
través de la cual se exceptúa de la obligación de repartir utilidades a las empresas
cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual declarado al impuesto sobre la
renta no superior a trescientos mil pesos; y

f) Ley del Impuesto Sobre la Renta, Artículos 14, 15 último párrafo, 67-A, 109, 119-
B y 119-N que establecen la forma para que los contribuyentes determinen la
Renta Gravable base del Reparto de Utilidades a los Trabajadores.

La Ley Federal del Trabajo, en el Título Tercero Capítulo VIII, fundamenta la
Participación de Utilidades en los siguientes artículos:

Artículo 117.- Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de
conformidad con el porcentaje que determine la Comisión Nacional para la
Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.

Artículo 118.- Para determinar el porcentaje a que se refiere el artículo anterior, la
Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios
necesarios y apropiados para conocer las condiciones generales de la economía
nacional y tomará en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo
industrial del país, el derecho del capital a obtener un interés razonable y la
necesaria reinversión de capitales.

48

Artículo 119.- La Comisión Nacional podrá revisar el porcentaje que hubiese
fijado, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 587 y siguientes.

Artículo 120.- El Porcentaje fijado por la Comisión constituye la participación que
corresponderá a los trabajadores en las utilidades de cada empresa.

Para los efectos de esta Ley, se considera utilidad en cada empresa la renta
gravable, de conformidad con las normas de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

Artículo 121.- El derecho de los trabajadores para formular objeciones a la
declaración que presente el patrón a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
se ajustará a las normas siguientes:

I. El patrón, dentro de un término de diez días contado a partir de la fecha de la
presentación de su declaración anual, entregará a los trabajadores copia de la
misma. Los anexos que de conformidad con las disposiciones fiscales debe
presentar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público quedarán a disposición de
los trabajadores durante el término de treinta días en las oficinas de la empresa y
en la propia Secretaría.

Los trabajadores no podrán poner en conocimiento de terceras personas los datos
contenidos en la declaración y en sus anexos;

II. Dentro de los treinta días siguientes, el sindicato titular del contrato colectivo o
la mayoría de los trabajadores de la empresa, podrá formular ante la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público las observaciones que juzgue conveniente;

III. La resolución definitiva dictada por la misma Secretaría no podrá ser recurrida
por los trabajadores; y

IV. Dentro de los treinta días siguientes a la resolución dictada por la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, el patrón dará cumplimiento a la misma
independientemente de que la impugne. Si como resultado de la impugnación

49

variara a su favor el sentido de la resolución, los pagos hechos podrán deducirse
de las utilidades correspondientes a los trabajadores en el siguiente ejercicio.

Artículo 122.- El reparto de utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse
dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto
anual, aun cuando esté en trámite objeción de los trabajadores.

Cuando la Secretaría de Hacienda y Crédito Público aumente el monto de la
utilidad gravable, sin haber mediado objeción de los trabajadores o haber sido ésta
resuelta, el reparto adicional se hará dentro de los sesenta días siguientes a la
fecha en que se notifique la resolución. Sólo en el caso de que ésta fuera
impugnada por el patrón, se suspenderá el pago del reparto adicional hasta que la
resolución quede firme, garantizándose el interés de los trabajadores.

El importe de las utilidades no reclamadas en el año en que sean exigibles, se
agregará a la utilidad repartible del año siguiente.

Artículo 123.- La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se
repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el
número de días trabajados por cada uno en el año, independientemente del monto
de los salarios. La segunda se repartirá en proporción al monto de los salarios
devengados por el trabajo prestado durante el año.

Artículo 124.- Para los efectos de este capítulo, se entiende por salario la
cantidad que perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se
consideran como parte de él las gratificaciones, percepciones y demás
prestaciones a que se refiere el artículo 84, ni las sumas que perciba el trabajador
por concepto de trabajo extraordinario.

En los casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la retribución sea
variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas
en el año.

50

Artículo 125.- Para determinar la participación de cada trabajador se observarán
las normas siguientes:

I. Una comisión integrada por igual número de representantes de los trabajadores
y del patrón formulará un proyecto, que determine la participación de cada
trabajador y lo fijará en lugar visible del establecimiento. A este fin, el patrón
pondrá a disposición de la Comisión la lista de asistencia y de raya de los
trabajadores y los demás elementos de que disponga;

II. Si los representantes de los trabajadores y del patrón no se ponen de acuerdo,
decidirá el Inspector del Trabajo;

III. Los trabajadores podrán hacer las observaciones que juzguen conveniente,
dentro de un término de quince días; y

IV. Si se formulan objeciones, serán resueltas por la misma comisión a que se
refiere la fracción I, dentro de un término de quince días.

Artículo 126.- Quedan exceptuadas de la obligación de repartir utilidades:

I. Las empresas de nueva creación, durante el primer año de funcionamiento;

II. Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un producto
nuevo, durante los dos primeros años de funcionamiento. La determinación de la
novedad del producto se ajustará a lo que dispongan las leyes para fomento de
industrias nuevas;

III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creación, durante el período de
exploración;

IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con
bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de
asistencia, sin propósitos de lucro y sin designar individualmente a los
beneficiarios;

51

V. El Instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones públicas
descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de beneficencia; y

VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social por ramas de la industria, previa consulta con la
Secretaría de Industria y Comercio. La resolución podrá revisarse total o
parcialmente, cuando existan circunstancias económicas importantes que lo
justifiquen.

Artículo 127.- El derecho de los trabajadores a participar en el reparto de
utilidades se ajustará a las normas siguientes:

I. Los directores, administradores y gerentes generales de las empresas no
participarán en las utilidades;

II. Los demás trabajadores de confianza participarán en las utilidades de las
empresas, pero si el salario que perciben es mayor del que corresponda al
trabajador sindicalizado de más alto salario dentro de la empresa, o a falta de esté
al trabajador de planta con la misma característica, se considerará este salario
aumentado en un veinte por ciento, como salario máximo.

III. El monto de la participación de los trabajadores al servicio de personas cuyos
ingresos deriven exclusivamente de su trabajo, y el de los que se dediquen al
cuidado de bienes que produzcan rentas o al cobro de créditos y sus intereses, no
podrá exceder de un mes de salario;

IV. Las madres trabajadoras, durante los períodos pre y postnatales, y los
trabajadores víctimas de un riesgo de trabajo durante el período de incapacidad
temporal, serán considerados como trabajadores en servicio activo;

V. En la industria de la construcción, después de determinar qué trabajadores
tienen derecho a participar en el reparto, la Comisión a que se refiere el artículo
125 adoptará las medidas que juzgue conveniente para su citación;

52

VI. Los trabajadores domésticos no participarán en el reparto de utilidades; y

VII. Los trabajadores eventuales tendrán derecho a participar en las utilidades de
la empresa cuando hayan trabajado sesenta días durante el año, por lo menos.

Artículo 128.- No se harán compensaciones de los años de pérdida con los de
ganancia.

Artículo 129.- La participación en las utilidades a que se refiere este capítulo no
se computará como parte del salario, para los efectos de las indemnizaciones que
deban pagarse a los trabajadores.

Artículo 130.- Las cantidades que correspondan a los trabajadores por concepto
de utilidades quedan protegidas por las normas contenidas en los artículos 98 y
siguientes.

Artículo 131.- El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no
implica la facultad de intervenir en la dirección o administración de las empresas.

3.2.3 OBJETIVOS

El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas tiene
como objetivo:

• Ser instrumento para desarrollar el equilibrio entre el trabajo y el capital,
reconociendo la aportación de la fuerza de trabajo.
• Contribuye a elevar el nivel económico de los trabajadores y sus familias y a
mejorar la distribución de la riqueza.
• Aumentar la productividad con el esfuerzo conjunto de los trabajadores y
empresarios para alcanzar una prosperidad común.

53

3.2.4 EMPRESAS OBLIGADAS A REPARTIR UTILIDADES A SUS
TRABAJADORES

Son sujetos obligados a participar utilidades, todas las unidades económicas de
producción o distribución de bienes o servicios de acuerdo a la Ley Federal del
Trabajo y, en general, todos los contribuyentes, personas físicas o morales, que
tengan trabajadores a su servicio, sean o no contribuyentes del impuesto sobre la
renta.

Los criterios que al respecto se han sustentado por las autoridades del trabajo, y
que en la práctica se aplican, son los siguientes:

a) Las empresas que se fusionen, traspasen o cambien su nombre o razón social,
tienen obligación de repartir utilidades a sus trabajadores, por no tratarse de
empresas de nueva creación, ya que iniciaron sus operaciones con anterioridad al
cambio o modificación de sus nombres o razones sociales;

b) Las empresas que tengan varias plantas de producción o distribución de bienes
o servicios, así como diversos establecimientos, sucursales, agencias u otra forma
semejante, cuyos ingresos se acumulen en una sola declaración para efectos del
pago del impuesto sobre la renta, la participación de las utilidades a los
trabajadores se hará con base en la declaración del ejercicio y no por los ingresos
obtenidos en cada unidad económica;

c) Las asociaciones o sociedades civiles constituidas sin fines de lucro, que
obtengan ingresos por la enajenación de bienes distintos a su activo fijo o presten
servicios a personas distintas de sus miembros, siempre que dichos ingresos
excedan del 5 % de sus ingresos totales, tienen obligación de repartir las
utilidades a sus trabajadores por estos conceptos;

d) Las sociedades cooperativas que tengan a su servicio personal administrativo y
asalariado que no sean socios, cuyas relaciones de trabajo se rigen por la Ley

54

Federal de Trabajo, tendrán obligación de participar de utilidades a esos
trabajadores de las utilidades que obtengan.

Las empresas exentas en forma parcial o total del pago de impuesto sobre la
renta, que tengan trabajadores a su servicio están obligadas a repartir utilidades
por la parte de la exención, puesto que dicha exención es sólo para efectos
fiscales y no puede extenderse a los laborales.

3.2.5 EMPRESAS EXENTAS DE REPARTIR UTILIDADES A SUS
TRABAJADORES

El artículo 126 de la Ley Federal de Trabajo establece las empresas e
instituciones que están exceptuadas de la obligación de repartir utilidades a sus
trabajadores y la aplicación de este precepto es limitativa y, por lo tanto, no se
puede aplicar por similitud o semejanza.

Fracción I. "Las empresas de nueva creación, durante el primer año de
funcionamiento". El criterio sustentado por las autoridades del trabajo, respecto al
plazo de un año de funcionamiento, comienza a correr a partir de la fecha del
aviso de registro o alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para
iniciar operaciones, siendo este el documento que determina si un patrón está
dentro de la excepción, salvo que demuestre fehacientemente que con fecha
posterior inició las actividades propias de la empresa.

II. "Las empresas de nueva creación dedicadas a la elaboración de un producto
nuevo durante los dos primeros años de funcionamiento." Las empresas deben
justificar, primeramente, que son de nueva creación y, segundo, que fabrican un
producto nuevo; la novedad del producto lo determina la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial y no la empresa, por lo que ella debe acreditar este hecho ante
los trabajadores y, en su caso, ante la autoridad correspondiente. Para que opere
esta excepción deberán cumplirse conjuntamente los dos requisitos a que se
refiere esta fracción.

55

III. "Las empresas de industria extractiva, de nueva creación, durante el periodo de
exploración". (Se refiere a la rama industrial minera) Para disfrutar del plazo de
excepción, tienen que ser de nueva creación. En el momento en que las empresas
realicen la primera actividad de producción, termina automáticamente el plazo de
excepción y, por consiguiente, tienen la obligación de participar a los trabajadores
de las utilidades que obtengan.

IV. "Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con
bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia
sin propósitos de lucro y sin designar individualmente a los beneficiarios." La ley a
que se refiere este artículo es la de Asistencia Privada, como son los casos de los
asilos, fundaciones, etcétera. Las empresas que no tengan propósitos de lucro,
que realicen los citados actos pero que no tengan el reconocimiento de la
Secretaría correspondiente, estarán obligadas a repartir utilidades a sus
trabajadores.

V. "El IMSS y las instituciones públicas descentralizadas con fines culturales,
asistenciales o de beneficencia, están exceptuadas de esta obligación." El criterio
sustentado por la autoridad del trabajo es que los organismos descentralizados
que no tengan estos fines así como las empresas de participación estatal
constituidas como sociedades mercantiles y cuya relación laboral con sus
trabajadores esté regulada por la Ley Federal del Trabajo, tendrán obligación de
repartir utilidades.

VI. Las empresas cuyo ingreso anual declarado al impuesto sobre la renta no sea
superior a trescientos mil pesos, están exceptuadas de la obligación de repartir
utilidades, según resolución emitida por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social el 19 de diciembre de 1996.

3.2.6 TRABAJADORES CON DERECHO A PARTICIPAR EN LAS UTILIDADES

Todos los trabajadores que presten a una persona física o moral un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea el acto que le dé origen mediante el
56

pago de un salario, tienen derecho a participar en las utilidades de las empresas
donde laboran.

a) Trabajadores de planta. Son aquellos que, por tiempo indeterminado, prestan
permanentemente su trabajo personal subordinado a una persona, estén o no
sindicalizados. Estos trabajadores tienen derecho a participar en las utilidades,
cualquiera que sea el número de días que laboraron en el ejercicio fiscal materia
del reparto.

b) Trabajadores por obra o tiempo determinado. Son los que habitualmente, sin
tener carácter de trabajadores de planta, prestan sus servicios en una empresa o
establecimiento, supliendo vacantes transitorias o temporales y los que
desempeñan trabajos extraordinarios o para obra determinada, que no constituyan
una actividad normal o permanente de la empresa.

Estos trabajadores tendrán derecho a participar en las utilidades de la empresa,
cuando hayan laborado un mínimo de 60 días durante el año, ya sea en forma
continua o discontinua. Si un trabajador labora más de 60 días que abarque dos
ejercicios fiscales, sin llegar a este número de días en un solo ejercicio, no tendrá
derecho a participar en las utilidades.

c) Ex trabajadores de planta. Despedidos o que renunciaron voluntariamente a
su empleo, tienen derecho a participar en las utilidades con el número de días
trabajados y el salario percibido durante el tiempo que laboraron en el ejercicio
fiscal de que se trate.

d) Ex trabajadores por obra o tiempo determinado. Cuando la relación de
trabajo haya sido por obra o tiempo determinado, los trabajadores tendrán derecho
a participar en las utilidades cuando hayan laborado cuando menos 60 días en
forma continua o discontinua en el ejercicio de que se trate.

El párrafo segundo del artículo 987 de la ley dispone: "En los convenios en que se
dé por terminada la relación de trabajo, deberá desglosarse la cantidad que se le

57

entregue al trabajador por concepto de participación de utilidades. En caso de que
la Comisión Mixta aún no haya determinado la participación individual de los
trabajadores, se dejarán a salvo sus derechos, hasta en tanto se formule el
proyecto del reparto individual."

En los convenios en que se dé por terminada la relación de trabajo, el patrón no
podrá fijar a su arbitrio la cantidad que le corresponde al trabajador por concepto
de utilidades, por ser ésta facultad exclusiva de la Comisión Mixta, según se
desprende del artículo 125, fracción I de la ley.

e) Trabajadores de confianza. Participarán en las utilidades de la empresa con la
limitante de que si el salario que perciben es mayor del que corresponda al
trabajador sindicalizado o de base de más alto salario dentro de la empresa o
establecimiento, se considerará este último salario aumentado en un veinte por
ciento, como salario base máximo con el cual participarán en las utilidades.

Trabajadores considerados en servicio activo

La fracción IV del artículo 127 de la Ley Federal del Trabajo establece:

a) Las madres trabajadoras durante los periodos pre y postnatales, y los
trabajadores víctimas de un riesgo de trabajo durante el periodo de incapacidad
temporal, serán considerados como trabajadores en servicio activo.

El artículo 170 de la Ley Federal del Trabajo señala que los periodos pre y
postnatales son de seis semanas anteriores y seis posteriores al parto y percibirán
sus salarios íntegros. Este periodo de doce semanas de descanso en total se
considerará como días trabajados, así como el monto de los salarios percibidos,
para los efectos del artículo 123 de la Ley Federal del Trabajo.

El artículo 473 de la ley citada dispone que riesgos de trabajo son los accidentes y
enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo

58

del trabajo. Los riesgos de trabajo pueden producir, entre otras, la incapacidad
temporal del trabajador.

El artículo 478 de la Ley Federal del Trabajo define la incapacidad temporal como
una pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una
persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.

En estos casos el importe del salario que perciben los trabajadores del patrón o
del IMSS, durante el periodo por incapacidad temporal, se tomará en cuenta para
los efectos de la segunda parte del artículo 123 de la ley invocada.

Cuando el accidente de trabajo produce la muerte durante el ejercicio fiscal
materia del reparto, la cantidad que le corresponda al trabajador fallecido por
concepto de utilidades la cobrarán los beneficiarios, según lo dispone el artículo
115 de la Ley Federal del Trabajo.

3.2.7 PERSONAS EXCLUIDAS DEL REPARTO DE UTILIDADES

a) La fracción I del artículo 127 de la Ley Federal de Trabajo establece que: "Los
directores, administradores y gerentes generales de las empresas no participarán
en las utilidades".

b) La fracción VI del citado artículo 127 de la ley establece que: "Los trabajadores
domésticos no participarán en el reparto de utilidades". Estos trabajadores son los
que prestan sus servicios en las casas habitación de los particulares.

c) Personas físicas que sean propietarias o copropietarias de una negociación.

d) Profesionales, técnicos, artesanos y otros que en forma independiente prestan
servicios a una empresa, siempre y cuando no exista una relación de trabajo
subordinada con el patrón.

e) Trabajadores eventuales cuando hayan laborado menos de 60 días durante el
ejercicio fiscal.

59

3.2.8 PROCEDIMIENTO

1. Tener el monto de la participación a los trabajadores (utilidades a repartir)
2. El número total de empleados
3. El monto dividirlo en dos partes iguales .
a). El 50% se reparte entre los trabajadores de acuerdo con el número de días trabajados
durante el año
b). Ese 50% (monto) se divide entre el total de días que han trabajado todos los empleados y
sale un factor y ese factor se multiplica por los días trabajados de cada trabajador y obtengo la
participación por días trabajados.

c). El otro 50% se reparte en proporción al monto de los salarios devengados por los
trabajadores durante el año. Este otro 50% (monto)se divide entre el total del salario anual
ganado por todos los trabajadores y sale un factor y ese factor se multiplica por el salario anual
de cada trabajador.
4. La suma de los dos resultados es el total de utilidades (participación por días trabajados más
participación por salario devengado).

EJERCICIO:

1 Monto de participación a los trabajadores: 500,000.00
2 No. total de empleados 10
3 Monto a repartir de acuerdo a los días trabajados durante el año 250,000.00

4 Monto a repartir de acuerdo a los salarios devengados por los 250,000.00
trabajadores

TRABAJAD DÍAS SALARIO PTU POR PTU POR TOTAL
OR TRABAJADOS DEVENGADO DÍAS SALARIO PTU
TRABAJADOS DEVENGADO
92.42144177 0.82
1 365 109,500.00 33,733.83 89,437.69 123,171.52
2 65 4,875.00 6,007.39 3,981.82 9,989.21
3 215 10,234.00 19,870.61 8,358.95 28,229.56
4 300 30,000.00 27,726.43 24,503.48 52,229.91
5 365 43,800.00 33,733.83 35,775.08 69,508.90
6 250 30,000.00 23,105.36 24,503.48 47,608.84
7 95 4,522.00 8,780.04 3,693.49 12,473.53
8 365 17,374.00 33,733.83 14,190.78 47,924.61
9 320 38,400.00 29,574.86 31,364.45 60,939.31
10 365 17,374.00 33,733.83 14,190.78 47,924.61

2705 306,079.00 250,000.00 250,000.00 500,000.00

60

ACTIVIDAD 9

Realice un ensayo sobre la importancia del reparto de utilidades, haciendo énfasis
en la motivación del personal.

61

Análisis y valuación de puestos

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