1. Trabajo practico de Normas de Calidad
Profesores: Beltrami, Mauro.
Dangelo Martínez, Federico.
JTP: Guerrero, Guadalupe.
Aula: 515 / Turno Noche
Tema: Gestión de la Calidad, Conceptualización y Práctica.
Alumnos: Cornelio, Jeremías.
Iguacel, María Pía
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2. TRABAJO PRÁCTICO 1: GESTIÓN DE LA CALIDAD CONCEPTUALIZACIÓN Y PRÁCTICA
Asignatura Depto. Horas
Normas de Calidad DECOD 68
Docentes Categoría
Mg. Mauro Beltrami Adjunto
Lic. Guadalupe Guerrero JTP
1. Antecedentes en Gestión de la Calidad
GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico
en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en
la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda
guerra mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de
comunicación.
Los principios básicos
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación.
Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi
define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida
puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida
útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un
valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se
puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes
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3. trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la
“función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y
en el lenguaje de las cosas.
A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi.
La filosofía de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los
costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la
variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi
siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con
respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran
desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida
por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de
performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
THOMAS PETERS
Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura
y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la
Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional
de Management de Moscú.
Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones
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4. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepción. El
clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte
efecto porque vivimos en una época irracional.
Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin
temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que sólo el uno por
ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus 99
fracasos.
Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción
sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio
producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.
Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es
esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar
por cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial
dentro de su organización.
Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato
que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán.
Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen
por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan
bien las cosas.
Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor
agregado de cada proceso y procedimiento.
“Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las
habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para
la organización.
Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su excelencia son
organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de dirección.
Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se
permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General
Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total
Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado
ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la
compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de
presidente.
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5. Los Principios Básicos
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.
La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar
orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en
calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta
propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la
calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de
un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el
éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede
resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los
miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben
ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La
capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera
de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario
aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las
importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia
más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que
pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias
automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada
sector de la compañía.
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6. 2. Entrevista en una empresa
De qué manera la empresa cuida y asegura la calidad de sus servicios
Planificación
¿Cuál es la misión y visión de la organización?
Misión:
Brindar un servicio de excelencia, personalizado y gran calidad para todos nuestros pasajeros.
Visión:
Mantenernos como empresa líder de transporte terrestre de larga distancia al sector del país que
nos dirigimos.
¿Qué objetivos tiene la empresa?
Nuestro objetivo es brindar un servicio de alta calidad, seguridad y confort para todos nuestros
pasajeros.
¿Tienen control sobre los objetivos?
Nuestro control es escuchando y aceptando opiniones de nuestros clientes externos, como así
también, de nuestro cliente interno que es nuestra pieza fundamental dentro de la empresa.
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7. Enfoque en el Cliente
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
Se tiene un feedback constante con nuestros clientas ya sea a través de encuestas de calidad y
también porque suelen dar su opinión del servicio cara a cara, ya sea a nuestros boleteros o
nuestro personal de cabina (azafatas y choferes).
¿Cuáles son las necesidades del cliente?
La necesidad de nuestros clientes pasa exclusivamente por la experiencia del viaje, que se le
brinde un servicio de calidad, en donde se les brinde a la perfeccion el servicio que ellos abonaron.
¿Cómo las identifica? ¿Qué métodos utiliza (informes, encuestas, investigaciones de mercado) y
qué resultados arrojan?
Para identificar las necesidades la empresa mantiene contacto constante con nuestros clientes, a
través de encuestas de calidad como mencione anteriormente y por contacto directo con los
mismos, por eso es muy importante y siempre mantenemos alerta a nuestro personal de la
llamada línea de fuego.
¿Cómo satisface estas necesidades la organización?
Se toman distintas decisiones en base a las distintas respuestas que vayan surgiendo en cada
encuesta. Por ejemplo: hace poco tiempo se realizó una encuesta acerca de la información con la
que contaba la página, se pretendía saber qué opinaba el cliente de los datos que tenía la misma.
Teniendo en cuenta este resultado se decidió sumar más información al site, dado que los clientes
informaron que eran insuficientes los datos de la web.
Medición del grado de satisfacción
¿Cuenta con un sistema de fidelización de clientes?
No cuenta con un sistema de fidelización.
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8. ¿Cómo se gestionan los reclamos? (Qué proceso se establece para su gestión)
Las quejas y reclamos se gestionan principalmente por e-mail y telefónicamente, inclusive en
persona en nuestras boleterías. La empresa trata de atender cada reclamo y dar una respuesta o
explicación correspondiente, luego se trabaja para que no vuelva a ocurrir el error.
¿Se identifican las posibles mejoras a partir de reclamos y sugerencias? ¿Cómo?
Si, a través de los reclamos y sugerencias se identifican las deficiencias del servicio y se puede
realizar las mejoras pertinentes para que no ocurran de nuevo, en especial en el servicio a bordo.
Gestión del empleado
¿De qué manera la organización forma, capacita y evalúa el desempeño de los empleados?
La organización cuenta con empleados muy técnicos y especializados por lo que la organización
toma gente ya formada.
¿Se tienen en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los empleados para la mejora del
servicio? ¿Cómo?
Las sugerencias y recomendaciones de estos son de gran importancia y es necesario tomarlas en
cuenta, ya que a veces son opiniones que les dieron los clientes. Las sugerencias y
recomendaciones se atienden mediante reuniones personales o en grupo, en general la relación
superior-empleado es muy directa, ya que nuestro personal no tiene ninguna traba o
inconveniente en acercarse en tener dialogo con su respectivo jefe.
¿Se mide el nivel de satisfacción de los empleados con la organización? ¿Cómo?
No se mide el nivel de satisfacción de los empleados con la organización.
¿Cuáles son las vías de comunicación de la organización con sus empleados?
Las vías de comunicación de la organización con los empleados son por e-mail, teléfono y
personalmente.
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9. Enfoque en los Proveedores
¿Qué criterios se tienen en cuenta en la elección de los proveedores?
Principalmente buscamos la relación Precio/calidad, también nos manejamos con referencias de
empresas de nuestro mismo sector para saber cómo le funciono determinado proveedor.
¿Se realiza algún tipo de evaluación a los proveedores? En caso afirmativo: ¿Cuál/es?
En general para las partes operativas o mecánicas se evalúa a través de la experiencia y referencia
de otras empresas; para lo que es el abastecimiento a bordo del micro (desayuno, cena, almuerzo
o meriendas) se solicitan muestras de los productos.
¿Se han implementado en la organización certificaciones: como ISO 9001?
Por el momento no se han implantado normas de calidad, es un objetivo que tenemos propuesto
a mediano plazo, pero para tomar la decisión de realizarlo primero debemos tener bien
organizado nuestra empresa.
¿Se toman en cuenta las posibles mejoras que se pueden hacer a estos procedimientos para la
mejora de los productos? ¿De qué manera?
Somos conscientes que trae grandes mejoras la implementación de una norma de calidad,
inclusive pudimos nutrirnos de la experiencia de flecha bus la empresa de mayor relevancia en el
sector, ellos mismos nos motivaron a que busquemos lograr la certificación.
Cuál se considera que es el mayor obstáculo para aplicar un sistema de gestión de la calidad en la
empresa
¿Qué comprende por sistema de gestión de la calidad?
Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de normas para llegar a un producto confiable.
Se da desde la elección de los proveedores, selección y fabricación del producto por medio de los
médicos y especialistas, en el caso de esta organización.
¿Cuáles son?
Solo tiene conocimiento de las normas ISO 9001.
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10. ¿Tienen pensado implementar alguno de estos sistemas? ¿Por qué?
No en el mediano plazo por el costo que conlleva.
Vínculo de la conducción de la empresa con la satisfacción del cliente
¿Los líderes actúan como modelo de referencia en relación al cumplimiento de los objetivos y al
cumplimiento de los valores y principios éticos?
Sí, siempre debemos ser el ejemplo de la organización. Cualquier valor ético está por encima del
económico.
¿Cómo comunican los objetivos de la organización?
A los empleados se los comunicamos personalmente en las reuniones que se tienen
mensualmente.
En relación a la sociedad, ¿Poseen algún tipo de política medioambiental?
Nosotros administramos nuestra empresa, manteniendo la conformidad con requisitos aplicables,
con foco en el desarrollo sustentable y en la adopción de las mejores prácticas ambientales;
asumimos un compromiso en cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos vigentes referentes
a salud, seguridad y medio ambiente, así como desarrollar los procedimientos operacionales
tecnológicos y políticas que corresponda. Administramos los residuos sólidos de nuestra práctica
de forma que podamos minimizar su generación; controlamos nuestras emisiones atmosféricas y
minimizamos la utilización de químicos que intervienen en nuestros procesos.
Conclusión:
Por lo que pudimos observar Autotransporte San Juan es una empresa que saben a dónde quieren
apuntar, a pesar que no tienen ninguna norma certificada tienen la voluntad de querer certificar
en un futuro a mediano plazo; un problema que observamos en esta organización es que no
cuentan con demasiados profesionales del sector de manera que ellos puedan darle un enfoque
más profesional y poder guiar a la empresa de una forma más clara y precisa sin tener demasiados
sobre saltos, ya que varios puestos de jerarquía son ocupados por personas con poca capacitación
profesional pero con mucha experiencia en el sector.
Por lo pronto en nuestra opinión sugerimos que la empresa, antes de largarse a certificar una
norma, pruebe con el manual de buenas prácticas de transporte terrestre y logren empezar a
administrar más prolijamente su empresa.
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11. 3. Mapa de procesos
El objeto de este procedimiento es definir los pasos que se siguen para obtener un mapa de
procesos, esto es, una representación gráfica empleada con el propósito de reflejar la estructura
de los procesos de la organización y las interacciones más importantes entre ellos.
¿Cuáles son los responsables del proceso?
Alta dirección: es la encargada, con el apoyo del responsable de calidad, de identificar y definir los
procesos que se llevan a cabo en la organización.
¿Cuáles son los clientes del proceso?
Los clientes externos son aquellas personas que desean realizar un envío por nuestro servicio de
encomiendas.
¿Cuáles son sus necesidades y cuáles son sus expectativas?
Las necesidades que se identifican es la de poder realizar envíos dentro del país, y que las mismas
sean seguras y de entrega inmediata.
¿Quiénes son los proveedores?
En el caso del proceso de encomiendas nosotros mismo somos nuestros proveedores más
directos.
¿Cuáles son las entradas o insumos/información?
¿Cuáles las salidas, resultados o productos?
Nuestro resultado es la satisfacción del cliente. Que la encomienda llegue como nuestra empresa
la envía y bajo las expectativas que ellos tienen sobre seguridad y tiempo.
¿Cuáles son las actividades que afectan a la realización del proceso y por ende a sus resultados?
La innovación en servicios implica, además de cambios en las características del servicio en sí
mismo, nuevas formas de distribución del producto, de interacción con el cliente, de control de
calidad, etc que pueden llegar a afectar en un corto plazo la realización del proceso y por ende a
nuestro resultado de satisfacción del cliente.
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12. 4. Sistema de Calidad Turística
El sistema argentino de calidad turística (SACT) fue creado con los objetivos de:
• Liderar los procesos orientados a desarrollar e impulsar la cultura de la calidad entre todos
los actores del sector.
• Desarrollar la competitividad del sistema turístico argentino a través de estándares
internacionales de calidad, preservando la sustentabilidad social, económica, cultural y
ambiental.
• Consolidar un modelo de gestión por resultados mediante el diseño de procesos que
respondan al cumplimiento de las misiones institucionales y que puedan ser evaluados
fácilmente por los usuarios.
Implementar cualquier de las herramientas le permitirá a las empresas llevar los productos y los
procesos al más alto estándar de calidad posible, y por lo tanto maximiza la calidad de la
organización. A través de ella, se busca desarrollar técnicas de participación, de conocimiento y
satisfacción de las expectativas del cliente - ciudadano y de aseguramiento de los procesos y
sistemas de calidad instalados.
Asimismo optimiza la oferta de los destinos y la actividad turística en todas sus áreas, a fin de
satisfacer la demanda nacional e internacional, manifestada en la preferencia de desarrollar la
cultura de la mejora continua hacia la excelencia, basada en el compromiso de todos los actores
en la renovación de los métodos de gestión y producción.
Por otro lado, le permitirá a las empresas integrar el catálogo de Empresas Distinguidas que
difunde y promueve el Ministerio de Turismo de la Nación.
En lo que hace a los compromisos para las empresas distinguidas, los mismos consisten en
participar de los cursos y eventos a los que sea convocado por el Ministerio de Turismo de la
Nación, y respetar el uso de los logos de cada una de las herramientas del SACT.
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13. El SACT se divide en distinto niveles, el nivel inicial donde podemos encontrar el SIGO que es el
Sistema Inicial de Gestión Organizacional y el CAT que es el Compromiso de Calidad Turística
Argentina; ambos se enfocan en la distinción de destinos. Ya que en el nivel inicial también
encontramos distinciones para sectores. Las directrices de calidad turística, son directrices para
playas, termas, accesibilidad en hoteles y gestión turística municipal, luego tenemos el Programa
de Excelencia en la Gestión - Nivel I el cual ya cuenta con 21 distinguidos en el país y por último el
Programa de Extensión en Organismos Públicos.
Luego del nivel inicial encontramos el nivel avanzado que cuenta con tres distinciones para
sectores, la Normalización y Certificación de Normas IRAM SECTUR, la Normalización y
Certificación de Normas Internacionales y el Programa de Excelencia en la Gestión – Nivel II.
Dentro de las Normas IRAM SECTUR encontramos:
Normas IRAM SECTUR 2007
42500 Senderismo y Travesía
42510 Montañismo
42520 Cabalgata
42530 Cicloturismo
42540 Rafting
42550 Canotaje
42300 Áreas naturales protegidas
42200 Hotelería
42220 Bed and Breakfast
42210 Cabañas
42800 Restaurantes
Normas IRAM SECTUR 2008
42701 Especialista en rafting
42702 Especialista en canotaje
42703 Especialista en cabalgata
42704 Especialista en cicloturismo
42705 Coordinador de Turismo Estudiantil
42230 Hostels
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14. 42240 Campings
42250 Alojamiento de Turismo Rural
42560 Navegación turística embarcaciones a motor
42570 Excursiones todo terreno
42400 Museos
42900 Organización de eventos
Y el último nivel en el cual está dividido el SACT es el nivel de excelencia el cual apunta a sectores
con su Programa de Excelencia en la Gestión – Nivel III (PNC) y a productos con los Clubes de
Excelencia.
En comparación con el Sistema de Calidad Turistico Español (SCTE) este no se divide en niveles,
pero si tiene una división por SCTE Sectores, SCTE Destinos, SCTE Anfitriones y SCTE Internacional.
Cada división del SCTE cuenta con una propia página web con lo cual la Argentina no, pero
debemos tomar en cuenta que la Española lleva más años.
Algo que tienen en común ambos Sistemas de Calidad es La Marca Q, el elemento más visible de
todo el Sistema, cuya denominación genérica es 'Calidad Turística Española', y es común a
cualquier actividad relacionada con los servicios o productos turísticos. El ICTE administra y
gestiona en exclusiva dicha Marca emitiendo en su caso la correspondiente actualización para su
uso y vigilando la adecuada utilización.
La Marca Q de Calidad Turística cumple con una serie de características aportando prestigio,
diferenciación, fiabilidad y rigor a los establecimientos turísticos certificados.
PRESTIGIOSA, la Marca demuestra el compromiso del establecimiento certificado por alcanzar la
plena satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades y superando sus expectativas,
ofreciéndole un servicio excelente.
DIFERENCIADORA, La Marca sólo podrá obtenerse por aquellos establecimientos que aseguren
unos niveles de calidad establecidos por la Norma de Calidad de Servicios.
FIABLE, porque los mecanismos utilizados para evaluar el cumplimiento o no de los requisitos
solicitados por las Normas son independientes del propio sector y están diseñados de acuerdo a la
normativa intersectorial.
RIGUROSA, porque para obtenerla es imprescindible superar unas pruebas de carácter objetivo
establecidas en los Reglamentos y Normas.
PROMOCIÓN, ante los consumidores por las administraciones.
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15. La imagen de la Marca Q de Calidad Turística Española, con más de 2.000 establecimientos
certificados con el sello correspondiente, comienza a ser reconocida a nivel nacional e
internacional. Este reconocimiento, tanto del consumidor nacional como de los operadores y
consumidores emisores es un objetivo primordial, obteniendo resultados positivos. En Argentina
todavía no sucede que la gente reconozca la Marca Q como un certificado en Calidad Turística, ya
que no cuenta con una gran difusión y todavía hay muy pocos que hayan logrado esta
certificación.
Los alumnos serán evaluados según la grilla adjunta.
GRUPO:
INTEGRANTES:
TEMA:
Fecha de la presentación:
Hora:
Alumnos presentes:
Docente Observador:
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16. Aspecto evaluado Nivel
Insuficiente
Nivel 2
Aceptable
Nivel 3
Óptimo
Puntualidad (incluye entrega del documento y tiempo
asignado).
Presentación y tratamiento del contenido: adecuación
consigna del TPO.
Presentación y tratamiento del contenido: rigurosidad
teórica.
Presentación y tratamiento del contenido: manejo de apoyos
visuales.
Originalidad del tema, creatividad.
Comentarios:
Aspectos a destacar:
Aspectos a mejorar:
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