1. LOS “GURÚS” DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas
bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o
servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en
que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso
influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad
resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.
Los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.
PHILIPCROSBY
Autor del popular libro Qualityis Free (la calidad es gratuita) alcanzó talvez más éxito
comercial al promover sus opiniones y al fundar la Escuela Superior de la Calidad en Winter
Park, Florida. Él sostiene que la mala calidad en la empresa término medio le cuesta a ésta
casi el 20% de sus ingresos, y que esa merma se podría evitar casi en su totalidad con la
adopción de buenas prácticas de calidad. Sus conceptos “absolutos” sobre la calidad son los
siguientes:
La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo
“bueno”.
El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la
evaluación.
La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr una
“buena aproximación”.
La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación
con los requisitos; y no un medio de obtener índices útiles.
CATORCEPASOSDELAADMINISTRACIÓNPORCALIDADDECROSBY
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formarelequipoparalamejoradelacalidad
3. Capacitar al personal de la calidad

2. 4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomaraccionescorrectivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejareldíacerodefectos
10. Establecer metas
11. Eliminarlascausasdelerror
12. Darreconocimientos
13. Formarconsejosdecalidad
14. Repetirelproceso
LASSEISCDECROSBY:
Comprensión
Competencia
Compromiso
Corrección
Continuidad
LASTRESTDECROSBY
Tiempo
Talento
Tesoro
KAORUISHIKAWA
Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones el
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, también conocidas como DIAGRAMADEPESCADOo
DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Integro lo que hoy conocemos como LAS SIETE HERRAMIENTAS
ESTADISTICASBASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia las
técnicasestadísticas.Entresuslibrosseencuentra"¿QuéeselControlTotaldeCalidad?",dondeindica que
el CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desdelosmásaltosdirectivoshastalos
empleados másbajos.“CalidadTotal es cuandoselograunproductoseaútil,económicoysatisfactorio para

3. el consumidor”.La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos
estadísticosutilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnicosu
trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buenapresentación, también utilizó
los diagramas de Pareto para priorizar lasmejorías de calidad, también que los diagramas de
Ishikawa, diagramas dePescado o diagramas de Causa y Efecto.Establece que los diagramas de
causa y efecto como herramienta para asistirlos grupos de trabajo que se dedican a mejorar la
calidad. Cree que lacomunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas.
Estosdiagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas dela variación de calidad
en producción.Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial
(CWQC).Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel deproducto
sino también en el área de ventas, calidad de administración, lacompañía en sí y la vida
personal.
Losresultadosdeesteenfoqueson:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Sereduceelcosto.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento
de horarios y metas.
5. Eltrabajodedesperdicioyeltrabajarsereducen
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Losgastosdeinspecciónypruebassereducen
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplía el Mercado de operaciones.
10. Semejoranlasrelacionesentredepartamentos.
11. Sereducenlainformaciónyreportesfalsos.
12. Lasdiscusionessonmáslibresydemocráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Semejoranlasrelacioneshumanas.
LafilosofíadeIshikawaseresumeen: La calidad empieza y termina con educación. El primer paso
en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es
cuando la inspección ya no es necesaria. Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los
problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. No se deben confundir los
medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros
vendrán como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad La Alta
Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El
95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7herramientas para el control de la
calidad.Los datos sin dispersión sonfalsos.Practicar el Control de Calidad es desarrollar,diseñar,manufacturar
ymantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil ysiempre satisfactorio
paraelconsumidor.

4. GENICHI TAGUCHI
Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para
lasociedad.Desarrolló el METODO TAGUCHI para efectuar diseño de
experimentos,DISEÑOS ROBUSTOS, simplificando esta técnica estadística, elaborando el
librodel mismo nombreEl sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi
es uno delos grandes logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocidocomo
líder del movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fueel iniciador del
movimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años. Lafilosofía del Dr. Taguchi empezó a
ser considerada a principios de los años 50,cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el
débil sistema telefónico de Japón de la posguerra. Buscando deficiencias en el sistema
tradicional deprueba y error para identificar problemas de diseño, llegó a desarrollar supropia
metodología para el diseño de experimentos. La sistemática y extendidaaplicación de la
filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, así como suconjunto integrado de
herramientas de toma de decisión en diseño, hacontribuido significativamente al progreso de
las industrias japonesas en lafabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo
coste, y conalta calidad.
JOSEPH M. JURAN
Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando porcrear el
cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambiocuando los problemas
son esporádicos.Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando
unMANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativoenfocado a
la planeación, organización y responsabilidad.“La calidad totales estar en forma para el uso,
desde los puntos de vistaestructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y
éticos enbase a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, dehabilidad,
seguridad del producto y servicio en el campo”.Quizás lo más importante, es que el

5. reconocido como la persona quien agregola dimensión humana para la amplia calidad y de ahí
proviene los orígenesestadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.Peter Duccker, el escritor de
teorías, acertó que "cualquier avance logrado porla industria manufacturera americana en los
últimos 30 o 40 años fueronlogrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter
de sutrabajo.Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que sienteque
le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.Una forma
conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios espor medio de la "espiral de
progreso de la calidad". Nos referimos a ellasimplemente como "la espiral."La espiral muestra
una secuencia típica de actividades para poner un productoen el mercado. En las grandes
empresas departamentalizamos esasactividades. Como resultado cada departamento realiza un
proceso operativo,produce un producto y suministra dicho producto a otros
departamentosreceptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los
productosprocedentes de los departamentos proveedores. La tabla de más abajomuestra
algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":Proveedor Producto (Bienes y Servicios)
Cliente -Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Información sobre
lasnecesidades Diseños del producto Bienes, servicios Bienes, servicios Desarrollodel
producto Operaciones Marketing Clientes"La Espiral" es una versión altamente simplificada
de lo que ocurre en una granempresa. Trilogía de Jurán1. Planeación de la calidad2. Control
de la calidad3. Mejoramiento de la calidadLos tres procesos se relacionan entre sí. Todo
comienza con la planificación dela calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a
las fuerzasoperativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer lasnecesidades
de los clientes.

6. WILLIAM EDWARD DEMING
Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Uniónde Científicos
e Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran elCTC usando el PHVA de
Shewhart y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS.Se le considera el " padre " de la
TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LAREVOLUCION DE LA CALIDAD, con
sus famosos 14 puntos.Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y
Competitividad ", endonde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad.Deming es el
representante de la escuela de gerencia de calidad más conocido.
Deming, quien es estadounidense, logró aceptación de sus ideas de calidad enel Japón, en
donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concedepor progresos obtenidos en
el campo de la precisión y confiabilidad delproductoLa gestión de calidad Deming es un
sistema de medios para generareconómicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos delcliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de
todoel personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo
einvolucramiento de todas las áreas.Según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere deun proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde laperfección nunca se logra pero siempre se busca.El Mejoramiento Continuo es un
proceso que describe muy bien lo que es laesencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quierenser competitivas a lo largo del tiempo.El ciclo Deming hoy en día
constituye el elemento esencial del proceso deplanificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podríamejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeñaescala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿que aprendimos?
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad

7. 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción
yservicios, de manera constante y permanente
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que pidenaumentar la
productividad sin proporcionar métodos
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día lostrece
puntos anteriores.
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesiva.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecerque al utilizar
los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajanlos costos y los ahorros se le
pueden pasar al consumidor. Cuando los clientesobtienen productos de calidad las compañías
logran aumentar sus ingresos y allograr esto la economía crece
ARMAND FEIGENBAUM
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en unaforma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad.Este sistema se llama Control
Total de la Calidad y dirige los esfuerzos devarios grupos de la organización para integrar el
desarrollo del mantenimientoy la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción
total delconsumidor.Este sistema está formado por los siguientes puntos:

8. 1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2. Fuerte orientación hacia el cliente
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos decalidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivosobre la
misma en toda la organización.
10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares dedesempeño de la
calidad.
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para larecarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continuasólo pueden conectarse con
la polaridad correcta, siendo imposible invertirla,ya que los pines de conexión son de distinto
tamaño o forma.Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo
hacometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dospulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitarla falta de éste último en alguno
de los pulsadores se hizo que el trabajadorcogiera antes de cada montaje dos muelles de la
caja donde se almacenabantodos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el
montaje, eltrabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a
labandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilabanmontones de
muelles.Actualmente los pokayokes suelen consistir en:Un sistema de detección, cuyo tipo
dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, yUn
sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador deproducirse el error
para que lo subsane.Cero Control de CalidadSe basa en la premisa de que los defectos se dan
porque ocurren errores en elproceso. Si existe la adecuada inspección y si se toman las
acciones necesariasen el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para
ellose deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y chequeossucesivos como
técnicas de inspección.La idea principal de este concepto es la interrupción el proceso cuando
ocurreun defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Justo
a Tiempo en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos yaplicar control
estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.La aplicación práctica de este
enfoque se basa en investigar minuciosamentela ingeniería de los productos y los procesos.En
gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchangeof Die: cambio de
herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce laidea de que en general cualquier
cambio de máquina o inicialización deproceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la
frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje
eltiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una seriehasta la
obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; noúnicamente el tiempo del
cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

9. STEPHEN R. COVEY
Según este autor, los hábitos son el resultado de la intersección delconocimiento, la
capacidad(habilidad) y el deseo (la actitud), estas son necesarias para lograr unaexcelencia
personal. Dicetambién que la madurez personal siempre está en desarrollo.Recomienda
cultivar siete hábitos que poseen las personas efectivas:
Sea proactivo. Nuestra conducta está en función de nuestras decisiones, node nuestras
condiciones.
Empiece por tener un fin en mente. Ósea tener un meta fija, saber bien adonde
queremos ir.
Establezca primero lo primero. Saber auto administrarse, y no dejar quehagan las
cosas por nosotros.
Piense en ganar/ganar. Hay que pensar en la relación ganar−ganar, o sea quelas dos
partes queden satisfechas.
Procure primero comprender y luego ser comprendido.
Hay que practicar la empatía. Saber trabajar en equipo.
Afile el hacha. Procurar la mejora personal continua
Los primeros 3 puntos conducen a la excelencia individual; los siguientes 3, a laexcelencia
social y el séptimo es el que hace posible los 6.Para poder mejorar necesitamos estar en
autocontrol:
Saber a dónde vamos.
Darnos cuenta de si lo estamos logrando
Tener los medios y las oportunidades para lograrlo.
JAN CARLZON
Es el creador del concepto momentos de la verdad, a partir del cual desarrollóun programa de
administraciónde la calidad para empresas de servicio.Estos momentos de verdad son

10. intervalos en los que los empleados de unaorganización tienen contacto consus clientes para
realizar la entrega de un servicio, durante estos momentos lacompañía se pone a prueba,
yaque su imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer lasnecesidades del
cliente y causarbuena impresión.En su estrategia de calidad se documentan todos los pasos
que el cliente siguepara recibir el servicio, desde elpunto de vista del cliente, a éste se le llama
el ciclo de servicio y en él seidentifican los momentos de verdadque pueden presentarse,
quien está a cargo en esos momentos y que necesitasaber o decidir para
asumirresponsabilidades.Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las
políticas yreglamentos de la organizaciónle llamó empowerment, según Carlzon todos los
empleados necesitan sentir ysaber que son necesarios, por loque la motivación resulta pieza
clave para alcanzar la calidad.A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran
mercado definidopor estereotipos, todos quieresser tratados como individuos, por lo que el
empleado de mostrador no debesentirse atado por políticas de laorganización que se diseñaron
pensado que todos los clientes son iguales. Sóloese empleado
WALTER A. SHEWHART
Walter Shewhart es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicialhacia lo que él
denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, plasmada
en su obra "Economic Control of Quality of ManufacturedProducts" (Control Económico de
la Calidad de ProductosManufacturados), publicado en 1931.Fue catedrático en control de
calidad y estadísticas aplicadas en la Universidadde Londres, en el Instituto tecnológico
Stevens, el Colegio de Graduados delDepartamento de Agricultura de los EEUU, y en la
India. Además de miembrodel Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de
Harvard,profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton enel
departamento de matemáticas.Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los
EEUU, a la ONU, y elgobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de
Investigacióny del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la
SociedadReal de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la
India.Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la AsociaciónAmericana
para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana deEstadística; y miembro de la
Sociedad de Econometría, el InstitutoInternacional de Estadística y la Academia de Ciencias
de Nueva York. Y fue elprimer presidente de la Sociedad Americana de Calidad
(ASQ).Además de "Economic Control of Quality of ManufacturedProducts",
Shewhartescribió "StatisticalMethodfromtheViewpoint of Quality Control"

11. (MétodoEstadístico desde el Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, ynumerosos
artículos en publicaciones profesionales. Además aún se conservanmuchos de los documentos
que escribió internamente cuando trabajaba enBell, como el famoso memo de 1924 en el que
propone a sus superiores loscuadros de control.
Peter M. Senge (1947)
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la
Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social SystemsModeling en MIT. Posteriormente
completó su PHD en Management.
Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la SloanSchool of
Management y fundador de la SocietyforOrganizationalLearning. En los años 1990 como la
figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde
desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría
General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.
FILOSOFIA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que estas
organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y
enfrentar nuevas oportunidades.
Conclusión
Todos estos precursores han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son
la causa de la mala calidad, no los trabajadores.Pero en términos generales pertenecen a dos
escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos
y los que se centran en las dimensiones administrativas.
Deming aporta métodos para que los fabricantes puedan medir las variaciones en el proceso
de producción, con el propósito de determinar las causas de la mala calidad. Juran hace
énfasis en la adopción de metas anuales específicas y en la formación de equipos que trabajen
para alcanzarlas. Crosby insiste en un programa para reducir a cero los defectos. Feigenbaum

12. nos enseña el control de la calidad total, encaminado a basar las actividades de dirección en
métodos estadísticos y de ingeniería en todos los sectores de la compañía.
A pesar de las diferencias entre estos expertos, se percibe en todos ellos varios temas en
común:
La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo
es la actitud “policial”.
La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan
necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.
Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso de largo
plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.
La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.
Bibliografía
http://es.scribd.com/doc/19461141/Gurus-de-La-Calidad-10
http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot.com/p/maestros-y-sus-aportes.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011f/1117/gurus.html
http://www.ecured.cu/index.php/Walter_Shewhart