Módulo 01 instrument para el Desarrollo del Liderazgo

oratoria • autoestima • comunicación
Susana Pinilla Cisneros
Felipe Leno Montero
Módulo 1
Instrumentos
para el desarrollo
del liderazgo

Instrumentos para el desarrollo del liderazgo
(oratoria, autoestima, comunicación)
Módulo 1
Susana Pinilla Cisneros
Felipe Leno Montero

Autores : Susana Pinilla Cisneros
Felipe Leno Montero
Derechos reservados : Instituto de Gobierno de la Universidad de San Martín de Porres
Corporación Andina de Fomento
Edición : Héctor Cuya Chumpitaz
Ilustraciones : Luis Eduardo Cabezudo Guillén
Impresión : Cobol S.R.L.
Primera edición : Mayo de 2008, Lima - Perú

Presentación 5
Capítulo I. Habilidades para el liderazgo personal 7
Primera Sesión 7
1.1. Qué es un líder 7
1.2. Líder positivo y líder negativo 8
1.3. Principales habilidades de un líder positivo 8
1.3.1. Autoestima 9
1.3.2. Sentido de identidad 13
1.3.3. Valores 15

Segunda Sesión 18
1.4 Conocimientos 18
1.4.1. Saber “pensar” 18
1.4.2. Saber “leer” 19
1.4.3. Saber “escribir, redactar” 19
1.5 Capacidad de comunicación: retórica, oratória, discurso 20
Capítulo II. Capacidades y herramientas para el liderazgo organizacional 27
Tercera Sesión 27
2.1. El arte de guiar o conducir a una colectividad 29
2.2. La visión y la misión de la colectividad 31
2.2.1. Estrategias para elaborar una visión compartida 31
2.2.2. Misión 32
2.3. Los valores organizacionales y el trabajo en equipo 32
Cuarta Sesión 36
2.4. Diagnosticar y actuar 36
2.4.1. Definir el ámbito de intervención de la colectividad 36
2.4.2. Análisis FODA 36
2.5. Estrategias, objetivos, acciones, metas, resultados 42
2.5.1. Formulación de objetivos estratégicos potenciales 45
2.5.2. Actividades, metas, resultados e impacto 47
Bibliografía 49
¿Qué temas
desarrollaremos?

“El problema no es el mundo;
el problema lo crea uno en su relación con
el otro, y ese problema, al extenderse,
se convierte en el problema del mundo.”
Krishnamurti

Susana Pinilla Cisneros - Felipe Leno Montero
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Este manual se elabora en el marco del Programa «Liderazgo para la Transformación», proyecto que
busca la formación de líderes naturales en la construcción de una visión de país plural y democrático,
fortaleciendo las destrezas individuales de liderazgo y desarrollando las capacidades y talentos de los
líderes natu-rales para generar una gobernabilidad democrática y eficiente en sus entornos sociales,
políticos y culturales inmediatos, para el desarrollo sostenible y con equidad del Perú.
El siglo XX ha sido una etapa de profundas transformaciones en el Perú y en el mundo. En el campo
de la política y las relaciones internacionales se vivieron dos guerras mundiales, con nu merosas
pérdidas humanas, y fracturas sociales y culturales muy profundas. El predominio de los dos po-
deres mundiales, Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Soviética, enfrentados a través de
la Guerra Fría, tuvieron fuertes influencias en la economía y en la paz mundial hasta fines de los
años 80. También se han vivido guerras nacionales de independencia –en países principalmente
africanos– y múltiples conflictos sociales, económicos, culturales y religiosos en Asia Menor, Áfri-
ca y América Latina.
En el campo de la ciencia y la tecnología, el siglo XX ha sido totalmente revolucionario. El campo de
las tecnologías de las comunicaciones y de la información ha dado cabida a la llamada «sociedad
del conocimiento» o era de la información, donde el conocimiento y la mente humana, patrimonio
fundamental de los líderes del futuro, serán los recursos mas valorados, profundizando la brecha de
desigualdad entre los países tecnológicamente avanzados y aquellos que no lo están.
En el campo de la biogenética se han realizado importantes avances, en los reinos vegetal, animal y,
por supuesto, en la especie humana, habiéndose descubierto el genoma humano, con las implicacio-
nes éticas y morales que ello exige de parte de los líderes del futuro.
El Perú ha vivido todos los efectos de los grandes cambios mundiales del siglo pasado, pero también
ha vivido sus propios procesos. En lo político, hemos tenido diversos gobiernos, que intentaron moder-
nizar el país y democratizar el bienestar. Otros perpetuaron las estructuras y los intereses dominantes,
ocasionando que más del 50% de nuestra población viva ahora en condiciones de pobreza y gran
parte de ella, esté excluida del bienestar que produce el acceso a los avances mundiales.
Hemos vivido el lamentable y sangriento accionar de Sendero Luminoso, que dejó a nuestro país su-
mido en el terror y el desconsuelo.
Hoy tenemos en el Perú una amplia población de emprendedores populares que ya constituyen el 80%
de la población económicamente activa, quienes desde la escasez y, emigrando de las zonas más po-
bres y abandonadas, construyen su propio trabajo y mecanismos de vida, en el campo y en la ciudad,
generando una respuesta creativa y realista a las precarias condiciones de vida, pero aún excluidos de
las políticas y acciones económicas y sociales públicas.
Por lo tanto, el siglo XXI y el tercer milenio constituirán una etapa trascendental y exigente de la historia
mundial, de la que tendremos el privilegio de ser protagonistas. Tenemos que estar preparados para
afrontar los retos sociales, económicos, políticos y culturales que estos nuevos tiempos exigen.
Presentación

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Se requiere un cambio de comportamiento hacia una actitud de esperanza, de compromiso con el
desarrollo de nuestros pueblos. Para ello tenemos que revisar el tipo de liderazgo que debemos generar
para asumir las grandes transformaciones. Necesitamos formar líderes positivos, con gran dosis de
espiritualidad y valores, con herramientas conductuales que se traduzcan en una adecuada y eficiente
orientación de su vida personal y de las colectividades de sus entornos: familias, barrios, trabajo,
organizaciones sociales, políticas, culturales.
Tenemos la gran tarea de formar los líderes del nuevo milenio.
El manual tiene como objetivo la motivación y estimulación de las capacidades y habilidades de lide-
razgo personal y organizacional para el cambio democrático y eficiente de nuestra sociedad.
Este módulo es el primero de la serie del programa. En él se fortalecen, entre otras, herramientas de
conocimiento como leer adecuadamente un texto, hacer síntesis analíticas de textos importantes, por
ejemplo, que permitirán aprovechar mejor los siguientes módulos, algunos de los cuales tienen conte-
nidos teóricos, que requieren de lectura, análisis e interpretación.
El manual consta de dos grandes capítulos y cada uno de ellos, de dos sesiones.
El primero está referido a las habilidades para el liderazgo personal, donde se desarrollan los atributos
y talentos personales, empezando por la autoestima, el sentido de identidad, los valores, en cuyo con-
cepto le damos una fuerza fundamental a la vocación de servicio y otras cualidades, fundamentales
para el liderazgo democrático y eficiente.
Consta de ejercicios prácticos para arraigar e internalizar conceptos y para lograr que cada uno de los
participantes, reconozca sus propias habilidades de liderazgo, aplicando las técnicas para reforzarlas.
También se identifican los aspectos que debilitan el liderazgo y las herramientas de superación de esas
debilidades.
El segundo capítulo está basado en desarrollar las capacidades para lograr el liderazgo organizacional.
Es decir, la aplicación de las cualidades de liderazgo personal a la sociedad, al medio social inmediato
de cada líder, constituido por organizaciones formales o informales: la familia, el barrio, el centro o
los ambientes de trabajo, los círculos de amigos, los clubes deportivos, las asociaciones de residentes,
productores, etc. Se trata de fortalecer las herramientas para la buena guía, la buena conducción de
una organización, con comportamientos democráticos y eficientes para lograr una sociedad de armonía
y bienestar para todos los peruanos.
El manual se ha concebido como una guía de estudio y como material de consulta, y con él se busca
facilitar el aprendizaje del alumno. Los conceptos importantes se resaltan en el texto. Al inicio de cada
sesión se enumeran los objetivos de la misma, y al final se plantean preguntas de control y tareas gene-
rales que sirven para evaluar la asimilación de los conocimientos impartidos en las cuatro sesiones.

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1.1. ¿QUÉ ES UN LÍDER?
El vocablo «líder» proviene de la palabra inglesa leader, que
significa «guía». El líder es por lo tanto el que guía, el que con-
duce y dirige a un grupo humano.
El liderazgo es producto de una conjunción de habilidades
personales que se cultivan con el esfuerzo permanente del cre-
cimiento personal y la práctica de las virtudes. Este particular
comportamiento va generando un reconocimiento de los demás,
que advierten en la persona ciertas cualidades que le generan
admiración y respeto, y surge así el líder (Serra 2005).
Existe una relación entre líder y seguidores.
Hay que diferenciar las características de un «líder» de las de un
«jefe». Generalmente se propicia la formación de «jefes» y se
les confunde con los líderes. Estas diferencias se destacan en el
recuadro (Rodríguez 1999: 13).
Capítulo I
Habilidades para el
Liderazgo Personal
EL JEFE
Da órdenes
Impone su autoridad y su poder
Infunde temor
Piensa y habla en clave de “yo”
Vive pensando en las actividades
Dice “lleguen a tiempo”
Recrimina por las faltas
Sabe cómo se hace
Dice “vayan”
Manipula a su gente
Ve el hoy Ordena y manda
Nunca tiene tiempo para dialogar
Está orientado a las cosas
Hace que su gente sepa adónde va él
Trabaja duro para producir
EL LÍDER
Inspira, guía, motiva
Pide y obtiene participación
Atrae y procura buena voluntad
Piensa y habla en clave de “nosotros”
Vive pensando en los valores
Llega antes
Ayuda a enmendar las faltas
Muestra cómo se hace
Dice “vamos”
Desarrolla a su gente
Enfoca el hoy y el mañana
Consulta, aclara y apoya
Encuentra tiempo para dialogar
Está también orientado a las personas
Facilita a su gente saber adónde van ellos
Trabaja duro para ayudar a su gente a producir
PRIMERA SESIÓN
Al finalizar esta sesión, Ud. estará
en condiciones de:
1. Comprender la importancia
de los líderes positivos, en el
contexto del siglo XXI y del
nuevo milenio.
2. Conocer las habilidades y
las características del líder
positivo.
3. Reconocer en su persona los
talentos y las debilidades de
liderazgo con la finalidad de
reforzar sus capacidades.

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En América Latina nos quedan rezagos de los patro-
nes de conducta del viejo postulado de los virreyes
españoles: «Nacidos sois para obedecer y callar».
Ello conlleva una relación de «jefe-caudillo» a «su-
bordinado o subalterno». El líder del siglo XXI re-
quiere seguidores, copartícipes de la conducción y
romper con las ataduras de la subordinación.
1.2. LÍDER POSITIVO Y LÍDER NEGATIVO
La historia de la humanidad da cuenta de innume-
rables «líderes» que movilizaron muchedumbres
bajo su influencia y supieron guiar a sus pueblos
en los momentos difíciles. Pero no todos los guia-
ron por el buen camino. De allí la importancia de
formar líderes positivos, como lo fueron:
Moisés, que guió al pueblo judío atravesan-∙∙
do el mar Rojo.
El emperador Augusto, quien inicia la expan-∙∙
sión del Imperio Romano;
Espartaco, líder de los esclavos que se re-∙∙
beló contra las injusticias de los romanos;
Jesucristo, cuya influencia perdura en los mi-∙∙
llones de cristianos que hay en el mundo.
Mahatma Gandhi, líder de la India que se∙∙
opuso al abuso del colonialismo inglés.
Martin Luther King, estadounidense que∙∙
defendió el derecho de los negros en esa
nación.
Nelson Mandela, africano, quien luego de 25∙∙
años de injusto encarcelamiento, por defen-
der los derechos de los negros en Sudáfrica
–subregión de mayorías negras–, es elegido
presidente y logra eliminar el «apartheid».
En el caso de peruanos podemos mencionar a:
El inca Pachacútec, quien logró la expansión∙∙
del Imperio Incaico.
Túpac Amaru II, que se rebeló contra los abu-∙∙
sos de españoles y criollos en la colonia.
Micaela Bastidas.∙∙
Sin embargo, tenemos también líderes negativos,
que han hecho mucho daño a la humanidad,
como el emperador Nerón -que mandó incendiar
Roma- y Calígula, emperador depravado y abusi-
vo. Adolfo Hitler en la Alemania de 1930-1945,
que fue responsable de la muerte de seis millones
de judíos y de cerca de 25 millones de personas
(entre civiles, caídos de guerra y judíos). Stalin,
en la Rusia de 1930 mató a 8 millones de perso-
nas. Polpot de Camboya, mató a 4 millones de
personas. En América Latina podemos nombrar al
dictador Trujillo en República Dominicana, Ba-
tista en Cuba, Strossner en Paraguay, la dictadura
militar de Videla en Argentina y la de Pinochet
en Chile.
Los liderazgos naturales surgen principalmente
en medio de severas etapas de crisis, cuando se
requiere de una valoración e interpretación de la
realidad compleja y de propuestas de acción para
enfrentar los problemas y encontrar soluciones.
“Por sus capacidades, el líder percibe la crisis,
la interpreta y propone actuar, imponiendo
calma, inteligencia, y sapiencia para la solu-
ción de los problemas”
(Serra, op. cit.).
1.3. PRINCIPALES HABILIDADES DE
UN LÍDER POSITIVO
Todos los seres humanos podemos convertirnos
en líderes, porque las condiciones para el lide-
razgo son inherentes a nuestra condición de tales.
Unos desarrollan más las habilidades que otros.
Pero potencialmente todos podemos ser líderes,
siempre y cuando estemos dispuestos a moldear
nuestro comportamiento, desarrollar nuestra in-
teligencia cognitiva y emocional, cultivar nuestra
mente, espíritu y capacidad de comunicación.
La motivación principal de convertirnos en líde-
res positivos es el deseo ferviente de ser mejo-
res personas y de servir a los demás. El espíritu
autocrítico y la modestia conllevan a identifi-
car nuestras fortalezas y debilidades. Una acti-
tud autocrítica sana hacia nuestros errores y de
cambio permanente nos permiten superar nues-
tras debilidades.
Generar la actitud de líder y alcanzar el liderazgo
no tiene edad ni mucho menos tiempo. Podemos
lograrlo cuando nos lo propongamos.
Podemos ser líderes en el hogar, en las relaciones
sentimentales, en el grupo de amigos, en el
centro de trabajo, en el barrio, y en los clubes o
asociaciones de personas que frecuentamos y en
el ambiente político: distritos, provincias, regio-
nes, partidos.
Para desarrollar las habilidades de líder debemos
tener una «actitud» positiva hacia nosotros mismos,
querer ser líderes. Ello nos motiva y alienta a alcan-
zar los objetivos personales que nos tracemos.
Para tener una actitud positiva hacia nosotros
mismos, requerimos tener una fuerte y sana au-
toestima, sintiéndonos y sabiéndonos capaces de
ser líderes.

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Asimismo necesitamos tener una clara identidad
personal, social y cultural, porque la afirmación
de nosotros mismos genera la capacidad de con-
vencimiento que requiere un líder positivo para
guiar a su comunidad por el buen camino.
Requerimos cultivar los valores que engrandecen
nuestro espíritu y que se convierten en los derro-
teros que enmarcan nuestra conducta y alientan
nuestra perseverancia.
Enfrentados a la sociedad del conocimiento y de
la información, tenemos que reforzar nuestras ha-
bilidades para la reflexión, la selección de lectu-
ras pertinentes y leerlas inteligentemente. Debe-
mos reforzar nuestra capacidad de comunicación
y de transmisión de nuestras ideas y propuestas
mediante la oratoria, el discurso y el lenguaje no
hablado, actitudinal.
A continuación desarrollaremos muy brevemente
cada uno de estos aspectos que constituyen las
habilidades principales para el liderazgo positivo
personal.
1.3.1. AUTOESTIMA
La autoestima es una característica determinan-
te de la personalidad de los seres humanos y es
una condición necesaria para la formación del
liderazgo positivo. Difícilmente se forjará un líder
positivo, que contribuya con su comunidad y su
sociedad, si es que no tiene autoestima.
Se piensa que la autoestima es un tema de especia-
listas -psicólogos, psiquiatras- y se obvia en la vida
cotidiana; sin embargo, es el aspecto en el que más
debilidades tenemos los seres humanos.
La autoestima es el modo como nos senti-
mos con respecto a nosotros mismos, lo que
influye en todos los aspectos de nuestra vida: en
los estudios, el trabajo, el amor, el sexo; en nues-
tro proceder como padres, en nuestra actuación
como líderes y en las posibilidades de progresar
en la vida. La autoestima es la visión íntima
que poseemos de nosotros mismos. Es una ex-
periencia íntima que reside en uno mismo, no lo
que otros piensan o sienten sobre nosotros.
“Es la confianza en nuestra capacidad de
pensar, en nuestra capacidad de enfrentarnos
a los desafíos básicos de la vida, la confianza
en nuestro derecho a triunfar y a ser felices, el
sentimiento de ser respetables, de ser dignos,
y de tener derecho a afirmar nuestras necesi-
dades y carencias, a alcanzar nuestros
principios morales y a gozar del fruto de
nuestros esfuerzos”
(Branden 1995).
La persona que no tiene autoestima es aquella
que no se quiere a sí misma, no se respeta, no se
cuida y puede terminar autodestruyéndose a tra-
vés de diferentes mecanismos, como son las adic-
ciones (drogas, alcohol, etc.) y haciendo daño a
los demás, quizás sin darse cuenta.
Las personas con baja autoestima tienen mucha
timidez, vergüenza, sentimiento de culpa, aspec-
tos que limitan el desarrollo de un buen liderazgo
personal.
Existen personas que, a pesar de una baja au-
toestima, han logrado desarrollar habilidades de
liderazgo... pero han sido justamente los líderes
negativos. Porque descargan sus frustraciones per-
sonales arrastrando a pueblos enteros a cometer
barbaridades. Es el caso de Adolfo Hitler –que tuvo
muchas frustraciones en su niñez, adolescencia y
juventud– y muchos otros líderes nefastos, que
han ocasionado grandes daños a la humanidad.

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Casi todos los problemas de carácter psicológico
(los no biológicos) que se tienen en la vida, desde
la angustia, la depresión, el miedo a la intimidad
o al éxito, el abuso del alcohol o de las drogas,
el bajo rendimiento en el estudio o en el trabajo,
hasta los malos tratos a las mujeres o la violación
de menores, las disfunciones sexuales o la inma-
durez emocional, pasando por el suicidio o los
crímenes violentos, son atribuibles a una falta de
autoestima.
“De todos los juicios a los que nos some-
temos, ninguno es tan importante como el
nuestro propio. La autoestima positiva es el
requisito fundamental para una vida plena“
(Branden 1992: 10).
Tener una alta autoestima es sentirse confiada-
mente apto para la vida, capaz y valioso. Tener
una baja autoestima es sentirse inútil para la vida,
equivocado como persona. Tener un término me-
dio de autoestima es fluctuar entre sentirse apto
e inútil, acertado y equivocado como persona,
y manifestar estas incoherencias en la conducta,
reforzando la inseguridad.
La gran mayoría de los seres humanos tenemos
dificultades en nuestra autoestima y por lo tanto
es importante autoanalizarnos, reconocer nues-
tras debilidades y flaquezas y enfrentarlas porque
la autoestima se desarrolla y se reconstruye, en
caso la tengamos baja o regular. Desarrollando
nuestra autoestima podemos ampliar nuestras ex-
periencias positivas y transformar la calidad de
nuestra existencia.
¿Cómo desarrollar la autoestima? ¿Cómo rompe-
mos el ciclo de las conductas autodestructivas?
¿Cómo creer más en nosotros mismos y sentirnos
más seguros de lo que somos?
Necesitamos desarrollar la confianza en no-
sotros mismos y por lo tanto el respeto, y afir-
mar nuestra identidad.
Cuanto más alta sea nuestra autoestima, mejor
preparados estaremos para afrontar las adversidades.
Cuanto más flexibles seamos, más resistiremos las pre-
siones que nos hacen sucumbir a la desesperación o a
la derrota. Seremos más creativos en nuestro trabajo,
tendremos mayores posibilidades de éxito. Seremos
más ambiciosos en lo que esperamos experimentar
en el plano emocional, creativo y espiritual.
Tendremos mayores posibilidades de establecer re-
laciones enriquecedoras y no destructivas, ya que
los semejantes se atraen entre sí: la salud llama a la
salud, y la vitalidad y la generosidad son más apete-
cibles que el vacío afectivo y la tendencia a aprove-
charse de los demás.
La autoestima depende mucho de cuánto
amor, comprensión y valoración nos dieron
nuestros padres en nuestra temprana forma-
ción y educación. El estilo tradicional de crian-
za de los padres se basaba en no demostrar sus
sentimientos porque consideraban que eso era
«malcriar» o «engreír» a los niños. La frialdad de
muchos padres y el no estimular a sus hijos en sus
habilidades ha creado un daño muy grande en
esas generaciones. Cada día se descubre más que
para la buena salud física y emocional de los ni-
ños es necesario demostrar y comunicar el amor
y la valoración, así como estimular sus talentos
y habilidades y ayudarlos a vencer sus dificultades
e inseguridades.
Si nuestros padres cometieron errores con noso-
tros, no los reproduzcamos con nuestros hijos y
las nuevas generaciones.
La autoestima no viene determinada por el
éxito social, el aspecto físico, la populari-
dad o cualquier otro valor que no se halle
directamente bajo el control de nuestra vo-
luntad. Al contrario, depende de nuestra
racionalidad, honestidad e integridad, ope-
raciones de la mente de las cuales somos
responsables.
Basándonos en los estudios y recomendaciones
del especialista Nathaniel Branden, desarrollare-
mos brevemente siete conductas para lograr una
sólida autoestima.
VIVIR CONSCIENTEMENTE
Es vivir responsablemente la realidad, respe-
tando los hechos, el conocimiento y la ver-
dad, aunque no nos gusten. Reconocer lo que
es y lo que no es y que los deseos, miedos o re-
chazos no alteren los hechos. Ello nos genera un
nivel de conocimiento más objetivo para nuestras
acciones. Nos permite advertir nuestras carencias
en relación con la realidad y aprender nuevas
conductas.
Ya que la autoestima positiva es el sentimien-
to, la experiencia y la convicción de ser apto
para la vida y sus desafíos, y ya que la mente
es nuestra herramienta básica de superviven-
cia, el pilar central de una autoestima salu-
dable es la política de vivir conscientemente,
lo que implica racionalidad, honestidad e in-
tegridad.
Una vez que se hayan aceptado los hechos como
son, vienen las posibilidades de cambiar.

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Los seres humanos no nos sentimos inclinados a
cambiar aquellas cosas cuya realidad negamos.
APRENDER A ACEPTARSE
La autoaceptación consiste en enfocar nuestra
experiencia con una actitud que deje de lado los
conceptos de «aprobación» o «desaprobación». Si
aceptamos lo que sentimos y lo que somos, en
cualquier momento de nuestra existencia, po-
demos permitirnos ser plenamente concientes
de la naturaleza de nuestras elecciones y ac-
ciones, y nuestro desarrollo no se bloquea.
Aceptarnos a nosotros mismos no significa ca-
recer del afán de cambiar, mejorar o evolucio-
nar. La autoaceptación es la condición previa
del cambio.
Hay que aceptarnos en nuestras características,
físicas, intelectuales, de personalidad. Cuando
logramos aceptarnos, incluso en nuestros «defec-
tos», mantendremos una relación más armoniosa
con nosotros mismos, se desarrollará la autocon-
fianza, el autorrespeto y tendremos las posibilida-
des de cambiar lo que consideramos inadecuado
en nosotros mismos.
Es difícil aceptar nuestros defectos. Pero es igual-
mente difícil aceptar nuestras virtudes y las res-
ponsabilidades que ellas conllevan.
La autoaceptación proviene de la aplicación de la
racionalidad y el realismo, del respeto por nues-
tra propia experiencia, de la negación a estar en
guerra con nosotros mismos. Asimismo, requie-
re admitir que en nuestro interior existe un lugar
donde, con defectos o sin ellos, nos gustamos.
LIBERARSE DE LA “CULPA”
La “culpa” vulnera la autoestima positiva. Nos sen-
timos culpables cuando: experimentamos un sen-
timiento de minusvalía al analizar algo que hemos
hecho o dejado de hacer; nos vemos impulsados a
racionalizar o justificar nuestra conducta; nos po-
nemos a la defensiva al mencionarla y nos resulta
difícil y penoso recordarla o examinarla.
Es importante el modo en que uno piensa acer-
ca de su propia conducta, sobre todo en los mo-
mentos en que se inclina a autocondenarse. No
debemos confundir culpa con el espíritu autocrí-
tico. Evaluar nuestra propia conducta y corregir
nuestros errores es muy sano, pero torturarse por
las equivocaciones nos lleva a anular nuestra ca-
pacidad de corrección y acción.
El reproche, el autocastigo, el autodesprecio,
sin un análisis de las razones profundas que
nos llevan a actuar en forma opuesta a lo que
consideramos apropiado, nos lleva a respe-
tarnos menos, a deteriorar nuestra autoestima
y a aumentar la probabilidad de poseer me-
nos integridad personal en el futuro.
La autorreflexión y el autoanálisis son la mane-
ra alternativa de responder a nuestras faltas, de
encontrar sus razones, aceptarlas y proponernos
seriamente no volver a cometerlas. Si no explora-
mos el porqué de tales faltas, no nos liberaremos
de la culpa y repetiremos el modelo de conducta
inadecuada. Esta exploración es un medio más
útil para nuestra autoestima y nuestra manera fu-
tura de enfrentar la culpa.
El cambio de conducta frente al error es funda-
mental, porque nos hace sentir mejor, saber que
somos capaces de superarnos, y ello fortalece
nuestra autoestima.
Si aprendemos a comprendernos y perdonarnos,
nuestra conducta tiende a mejorar. Si seguimos
condenándonos sin piedad, nuestra conducta
(como nuestra autoestima) tiende a empeorar.
Corrientemente nos dejamos influenciar por las
preferencias valorativas de los demás, a expensas
de nuestras propias necesidades y percepciones.
La manera de enfrentar este tipo de culpa es aten-
der a la auténtica voz interna de nuestro yo, res-
petando nuestro propio juicio por encima de las
creencias de los demás.
Para reducir la culpa y erradicarla, es nece-
sario ser más honestos con nuestros propios
sentimientos, pensar con claridad en nues-
tros valores y expectativas y no en aquéllos
que movilizan a otros, cuyo influjo nos hace
actuar de manera distinta a la que realmente
queremos.
Un mal concepto de uno mismo es una profe-
cía que siempre acaba cumpliéndose: provo-
ca en nosotros una mala conducta. Nuestras
acciones son un reflejo del sujeto y la entidad
que pensamos que somos.
LA INTEGRACIÓN DEL SÍ MISMO
MÁS JOVEN
Hay que reconciliarse con el niño o el joven
que fuimos una vez, que generalmente es
recordado como una fuente de dolor, rabia,
miedo, embarazo o humillación. Otras veces
tratamos de reprimir, rechazar y olvidar esas eta-
pas de nuestras vidas por algún motivo que no en-
tendemos bien.
Generalmente rechazamos de manera incons-
ciente ese pasado, y reproducimos actitudes que

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otros (nuestros padres, hermanos, amigos, etc.)
tuvieron con nosotros en esas etapas de nues-
tras vidas. Podemos ser muy crueles con ese
niño o joven que fuimos o que creemos que
fuimos, e incluso imitar su comportamiento en
circunstancias especiales, sin darnos cuenta de
que ésa es la fuente de una determinada acción
negativa.
Como adultos, encontramos múltiples pruebas
de rechazo de los demás en nuestras relaciones
actuales, sin darnos cuenta de que las raíces de
nuestras experiencias de rechazo son más inter-
nas que externas. Incurrimos en actos de incesan-
te autorrechazo, mientras nos quejamos que son
los otros lo que no nos quieren.
Cuando aprendemos a perdonar al niño y al ado-
lescente que hemos sido, por algo que él o ella
no sabía o no podía hacer, o no era capaz de
afrontar, cuando entendemos que ese niño lu-
chaba por sobrevivir de la mejor manera posible,
entonces el adulto que somos ya no sostiene una
relación de rivalidad con el sí mismo niño. Se
acaba la guerra entre las dos partes. Allí vienen
las posibilidades de cambiar.
VIVIR RESPONSABLEMENTE
Para lograr una sólida autoestima debemos asu-
mir la responsabilidad en cuanto a la realiza-
ción de nuestros deseos y actos. Debemos
afrontar la responsabilidad de nuestra propia
existencia.
La autorresponsabilidad comprende asumir las
consecuencias de nuestras elecciones y accio-
nes, del modo en que utilizamos nuestro tiempo,
del nivel de conciencia que aplico a mi trabajo,
del cuidado o la falta de cuidado con que trato
mi cuerpo, de mantener las relaciones que deci-
do entablar o en las que elijo continuar, del modo
en que trato a los demás: pareja, hijos, padres,
amigos, colegas, socios, jefe, subordinados, ve-
cinos. Somos responsables del significado que
damos o dejamos de dar a nuestra existencia.
Somos responsables de nuestros actos y sus con-
secuencias.
Aceptar la responsabilidad de la propia existen-
cia es reconocer la necesidad de vivir produc-
tivamente. Poseer una orientación activa hacia
la vida, integrando nuestras acciones con metas
proyectadas a lo largo de ella. Influye en nues-
tra autoestima el sabernos productivos y útiles a
través de un trabajo que exija y exprese el uso
cabal y consciente de nuestra mente y nuestros
valores.
Vivir productivamente es proporcionarnos una de
las dichas y recompensas mayores que pueda ex-
perimentar el ser humano.
Hay que vivir con autorresponsabilidad, lo que
nos permitirá retroalimentar una saludable au-
toestima.
VIVIR DE MODO AUTÉNTICO
Las mentiras más devastadoras para nuestra autoes-
tima no son tanto las que decimos como las que
vivimos. Vivimos en una mentira cuando desfigura-
mos la realidad de nuestra experiencia o la verdad
de nuestro ser.
La buena autoestima exige coherencia. Esto sig-
nifica concordancia entre el sí mismo interior
y el sí mismo que se ofrece al mundo, entre
lo que predicamos y lo que hacemos en nues-
tra vida cotidiana.
Cuando uno se exige falsear la realidad de su persona
es para engañar a los demás y a sí mismo, porque en
el fondo se considera inaceptable tal como es. Valora
cualquier idea de otro por encima de su propio cono-
cimiento de la verdad. Se siente un impostor.
Hay que ser honestos con nosotros mismos y con
los demás.
La mayoría hemos sido educados para no saber
vivir auténticamente.
Por lo tanto, nos es difícil apreciar la autenticidad.
Desde muy temprano nos enseñan a negar lo que
sentimos, a usar máscaras. Aprendemos a em-
plear la represión emocional como un mecanis-
mo de defensa, como un medio de hacer la vida
más tolerable.
Lamentablemente, la vida adulta está llena de
mentiras, algunas piadosas o sociales, otras di-
plomáticas y otras nada justificables. Todo ello
constituye una barrera para la comprensión y
la valoración de la autenticidad.
Para vivir auténticamente es necesario plantear-
nos con seriedad nuestras verdaderas motivacio-
nes. Establecer nuestro proyecto futuro, el sueño,
el anhelo, el objetivo trascendental que le quere-
mos dar a nuestra vida, es decir, la visión de nues-
tro proyecto de vida. Y a partir de allí establecer
la acción cotidiana que nos permita alcanzar ese
sueño, es decir la misión, como la definición de
nuestra razón de ser o de existir, de la visuali-
zación particular de lo que podemos y debemos
hacer para alcanzar ese futuro aspirado.
Si no nos enfrentamos a trazar nuestra visión y
definir nuestra misión, deambularemos por el
mundo buscando nuestro propio destino.
Los grandes líderes de la historia han tenido la fuer-

13
za de una visión y misión personales para guiar la
propia vida, pues ello les ha dado un poder inte-
rior que ha constituido la base sobre la que se han
integrado sus valores, sus metas en la vida y en el
trabajo, así como sus habilidades e intereses.
«El poder interior que genera contar con
una misión personal convierte a hombres y
mujeres comunes en personas entregadas a la
tarea de crear, para sí mismas y para quienes
las rodean, un mundo de nuevas perspectivas,
retos y realizaciones que, de otra manera,
parecerían inalcanzables»
(Silíceo et al.2001).
DESARROLLAR LA AUTOESTIMA DE
LOS DEMÁS
Si bien somos responsables últimos de nuestra au-
toestima, debemos apoyar la autoconfianza y el
autorrespeto de cualquier persona que tratemos.
Cuando nuestras relaciones humanas tienen
dignidad, las gozamos más; y cuando nos ma-
nifestamos con dignidad, nos gustamos más a
nosotros mismos. Al elevar la autoestima de
los otros, también elevamos la nuestra.
Por ello en nuestras relaciones familiares, amica-
les y de trabajo, debemos saber poner límites y
crear un ambiente de respeto. Los padres y los
amigos autosacrificados no dan un buen ejemplo
ni a sus hijos, ni a sus amigos, porque justamen-
te demuestran no tener una buena autoestima. El
que no se respeta a sí mismo, difícilmente logra
el respeto de los demás.
El mejor modo de inspirar una buena autoestima
en nuestro entorno, es poseerla nosotros mismos.
La autoestima empieza por uno mismo.
Cuanto más alto sea el nivel de autoestima de
un individuo, más probable será que trate a
los demás con respeto, amabilidad y genero-
sidad. La gente que no experimenta amor por
sí misma tiene poca o ninguna capacidad de
amar a otros.
La serenidad inspira serenidad, la felicidad ins-
pira felicidad, la franqueza inspira franqueza.
Cuando partimos de lo mejor de nosotros mis-
mos, tenemos más posibilidades de extraer lo
mejor de los otros.
Al honrarnos a nosotros mismos, ayudamos a
construir una comunidad de personas con una
autoestima saludable. El individuo no es el adver-
sario de la comunidad, sino su pilar más vital.
Al término de estas breves referencias para mejo-
rar nuestra autoestima no podemos dejar de men-
cionar que no debemos confundir autoestima,
preocupación por uno mismo, con «egoísmo».
La autonomía, la autoestima, no deben confun-
dirse tampoco con el «narcisismo».
El narcisismo es un estado de autovaloración y
absorción excesiva, nada saludable, que tiene su
origen en una profunda sensación de insuficien-
cia y carencia interior.
El que padece de profundas inseguridades y du-
das sobre sí mismo, suele sentir que los demás se-
res humanos son temibles y hostiles.
Quien posee poca o ninguna autoestima, no tie-
ne nada que aportar al mundo.
La capacidad de comprenderse a sí mismo ofrece
la mejor base posible para la cooperación social,
la benevolencia y el progreso.
Al contar con individuos emocional y psicológi-
camente sanos, se puede construir metas y obje-
tivos sociales con mayores posibilidades de ser
alcanzadas.
La autorrealización es la realización de nuestros
potenciales positivos.
1.3.2. SENTIDO DE IDENTIDAD
Vinculado con el concepto de autoestima está
el de identidad como persona e identidad como
grupo social, cultural. La identidad es la mane-
ra como nos reconocemos a nosotros mismos
en un entorno específico. Es decir, «quién
soy», dentro de una familia, dentro de una
comunidad o de un colectivo, dentro de un
país, dentro de un continente.
En un país pluricultural y pluriétnico como el
Perú, el tema de la identidad personal y grupal
es muy importante. En la riqueza de la diversi-
dad cultural, existen relaciones de dominación y
de subordinación, exacerbadas por el proceso de
globalización y mundialización de los albores de
este nuevo milenio.
En el Perú tenemos diversos grupos étnicos, mu-
chos de ellos con sus propias lenguas, todos con
sus riquezas y aportes. Sin embargo, algunas cul-
turas se presentan como oficiales, y otras como
subordinadas, principalmente por actitudes ex-
cluyentes y de imposición de las dominantes y
por una falta de autoestima de las subordinadas.
La identidad cultural se refiere a la identifica-
ción de una colectividad de individuos con un
pasado y una historia común; que se refleja en
una tradición expresada en usos, costumbres,
simbologías, valores éticos y morales, patro-
nes de conducta conscientes o inconscientes,
adquiridos y transmitidos; que caracteriza el

14
accionar actual y que condiciona el accionar
futuro de un grupo humano.
La identidad básica se empieza a construir en el
seno familiar y está vinculada a los elementos de
cohesión que genera el grupo sociocultural del
entorno inmediato. El sentido de identidad va
evolucionando con el tiempo y con los aconteci-
mientos que generan cambios de vida importan-
tes, como los procesos migratorios.
La cultura actúa como soporte y referente para
preservar el orden del colectivo que refuerza los
fundamentos de su propia identidad proyectán-
dolos como orientación hacia acciones futuras
responsables y creativas. Generan un sentido
de pertenencia, que da cohesión al grupo y un
sentido de identificación entre los miembros del
colectivo con relación a otras comunidades de
personas.
Debemos reconocer que en pleno siglo XXI no
existen culturas puras, sino que las mismas están
«desterritorializadas» (Escobar s/f) con los pro-
cesos migratorios, nacionales e internacionales,
rompiéndose también las fronteras entre lo neta-
mente cultural, social y económico. Asistimos a
un proceso de «hibridación» de las culturas (Gar-
cía Canclini s/f).
Definición de cultura: A. L. Kroeber y Clyde
Kluckhohn examinaron más de 500 definiciones
de cultura y ofrecieron la siguiente síntesis:
«Pautas implícitas y explícitas de y para la
conducta, adquiridas y transmitidas median-
te símbolos exclusivos del grupo humano y
que incluyen su materialización en forma de
utensilios, aunque el núcleo principal de las
mismas son las ideas tradicionales (es decir,
obtenidas y seleccionadas históricamente) y
los valores que implican. Los sistemas cultu-
rales son, por un lado, productos de la acción
humana y, por otro lado, elementos condicio-
nadores de acciones humanas futuras.»
Los líderes están impregnados de sus culturas loca-
les y deben plantearse comportamientos futuros,
dentro de los marcos de culturas determinadas.
«El ejercicio de la capacidad social de un
pueblo para construir su futuro aprovechando
las enseñanzas de su experiencia histórica y
los recursos reales y potenciales de su cultura,
de acuerdo con un proyecto que se define
según sus propios valores y aspiraciones»
(Bonfil Batalla).
“Por ello los líderes, especialmente en
países pluriculturales como el Perú, no
pueden ignorar este componente básico
de nuestra realidad, y debemos cultivar la
autoconfianza para generar la conciencia
de ‘mirarnos hacia adentro’ y de buscar
soluciones en la propia realidad, en vez
de esperar sólo las soluciones foráneas,
«ante el fracaso de las estrategias de desa-
rrollo diseñadas desde arriba que no han
alcanzado los objetivos deseados»
(Rodolfo Stavenhagen).
Para tomar en cuenta los elementos culturales de
las colectividades con las que se trabaja, o en las
que los líderes se desenvuelven, es necesario:
Saber escuchar a la gente y, a través de la∙∙
observación participante y la relación direc-
ta, reconocer sus habilidades, conocimientos
y aspiraciones de desarrollo. No llegar con
ideas y propuestas preconcebidas, que sólo
buscan adaptar de manera forzada solucio-
nes ajenas a las realidades locales.
Evidenciar los marcos locales de producción∙∙
de culturas y de identidades, apoyando las
iniciativas locales, siendo respetuosos de los
patrones locales culturales.
Basarse en instituciones locales preexis-∙∙
tentes.
“Reforzar la autoestima de los pueblos y los∙∙
grupos sujetos de desarrollo, ya que la propia
autodepreciación (motivada por los discursos
excluyentes y dominantes) es el instrumen-
to más poderoso de la opresión. Por ello la
emancipación de la opresión debe empezar
por la liberación de esa identidad automuti-
ladora impuesta” (Tubino s/f: 56).
Identificar las diferencias, promover la tole-∙∙
rancia cultural y propiciar la práctica ético-

15
política de interculturalidad (tolerancia, más
diálogo y entendimiento) entre todos los pe-
ruanos.
Radicalizar la democracia.∙∙
Impulsar el diálogo, el entendimiento y la∙∙
coordinación entre las comunidades y otras
organizaciones locales, populares, profesio-
nales, etc., para integrar las organizaciones
comunales a la vida activa de la región, rom-
piendo la exclusión.
“La autenticidad cultural consiste en aprender
a construir y repensar la propia originalidad
de la que somos autores. Las culturas se
conservan transformándose y sólo el ejer-
cicio de la autonomía crítica de la gente
puede garantizar que esta transformación,
inherente a las relaciones interculturales,
no se convierta en pasiva asimilación de las
culturas originarias a las culturas societales
nacionales. Las culturas precisan autocom-
prenderse, vale decir, acceder al pensa-
miento reflexivo, pues la conciencia crítica
es la condición de la autonomía cultural”
(Tubino, op. cit.).
Señala el prestigioso antropólogo Arturo Escobar:
«Más que buscar grandes modelos o estrategias
alternativas, lo que se requiere es investigar las
representaciones y prácticas alternativas que pu-
dieran existir en escenarios locales concretos, en
particular en el marco de la acción colectiva y la
movilización política» (Escobar, op. cit.).
La identidad es el sustento de un pueblo, de
una región, de una nación. Es importante
que los líderes tengan clara su identidad y se
sientan orgullosos de ella y apoyar a sus co-
lectivos a reforzar sus identidades culturales.
1.3.3. VALORES
Los valores son los cimientos de toda construc-
ción humana. Conforman las reglas o los
principios que regulan el comportamiento
humano individual y grupal para convivir ar-
mónica y productivamente. Definen la iden-
tidad y el destino.
Los umbrales del siglo XXI están marcados por un
retorno importante a los valores humanos, tanto
sociales como productivos. No podemos ejercer
valores sociales si es que no tenemos valores in-
dividuales. Los valores conforman los fundamen-
tos éticos y los principios filosóficos del «ser» y
del «quehacer» humanos.
Haremos una breve referencia a los principales
valores que influyen en un liderazgo positivo.
VOCACIÓN DE SERVICIO: SOLIDARIDAD Y
RECIPROCIDAD
La vocación de servicio es el impulso innato
de servir a los demás. La acción comprometi-
da y ética para servir cada vez más a mejores
causas. Servir a los demás es una actividad
que tiene muchas caras (producir, enseñar,
curar, defender el orden, planificar, dirigir,
etc.), pero siempre debe observarse una mis-
ma actitud y un mismo objetivo: mejorar este
mundo con más aportaciones valiosas y pro-
ductivas. La sabiduría popular resume este
concepto así: «El que no vive para servir, no
sirve para vivir».
La auténtica vocación de servicio es un acto
de amor, de solidaridad, en el sentido espiri-
tual y profundo de la palabra, y por lo tanto
es gozosa, ejercida con alegría, generosidad y
trascendencia, sin que con ello se deje de ser
consciente del sacrificio que implica tal acto.
Jesucristo, el líder más influyente de la humani-
dad, decía:
«Aquél que quiera ser el primero, debe ser
el último. Si quieres mandar, primero tienes
que servir».
El gran poeta indio Rabindranath Tagore, quien
dio a Gandhi el calificativo de Mahatma (Alma
grande o gran maestro), nos dice:
«Dormí y soñé que la vida era alegría,
Desperté y vi que la vida era servicio.Serví
y descubrí que en el servicio se encuentra
la alegría».
Cuando se ha recibido un servicio, o una in-
fluencia benéfica, surge de manera natural en el
beneficiado -si es sano y humilde- la necesidad
o el anhelo de devolver de alguna forma el be-
neficio recibido. Ante todo acto noble, queda el
deseo de devolverlo. Es lo que llamamos la «re-
ciprocidad».
Por eso el deseo de servir debe ser auténtico, genui-
no, para que se convierta en reciprocidad y en lide-
razgo. Cuando se «disfrazan intereses» con el manto
del servicio, no genera respeto ni reciprocidad de
parte de los beneficiarios o seguidores. Se dan cuen-
ta de que son utilizados para fines determinados y
que no es un acto de desprendimiento.

16
TOLERANCIA Y CAPACIDAD DE DIÁLOGO:
SABER ESCUCHAR Y DESEO DE ENTENDER
AL OTRO
Es habilidad de todo líder saber escuchar a la
gente de su colectividad u organización y tener
la paciencia y tolerancia (controlar sus impulsos
y aceptar al otro) para conocer las necesidades,
sentimientos, interacciones y conflictos mediante
sus propias versiones y expresiones.
Escuchar es, ante todo, un acto de humildad,
respeto y atención frente a otro ser humano.
La gente necesita ser escuchada para sentirse
emocionalmente presente en el líder. El líder
visionario entiende la necesidad de que su gente
exprese todo aquello que le molesta o necesita. Y
el líder positivo debe tener el deseo de entender
lo que la gente necesita y propone, no sólo es-
cuchando el lenguaje verbal, sino observando e
interpretando el lenguaje no verbal.
Hay que valorar el aporte de cada uno de los miem-
bros del colectivo. Para ello el líder debe tener una
actitud de catalizador del diálogo abierto y sincero, y
crearunclimaapropiadodeconfianzaparalaexpresión
de las ideas y los sentimientos. La tolerancia y la es-
timulación del diálogo generan un sistema diná-
mico en el que las energías o influencias siguen
un movimiento que va del líder a los seguidores
y viceversa. Con ello los líderes se convierten en
seguidores y los seguidores en líderes. Los segui-
dores influyen en sus líderes y los impactan a tal
grado que se convierten en fundamento, causa y
fin de la misión y lucha de su actuar cotidiano.
Para que este binomio líder-seguidor genere re-
sultados positivos de crecimiento para ambos, es
necesario el diálogo sincero, la empatía (ponerse
en el lugar del otro), la humildad y la tolerancia.
CARÁCTER, TOMA DE DECISIONES Y
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Ser un buen líder significa saber tomar decisiones
en los momentos más difíciles y tener la capaci-
dad de entender y resolver los conflictos.
Por lo tanto, no hay que confundir la tolerancia, la
flexibilidad para entender las diferencias y las diver-
gencias, con dejar que todos hagan lo que quieren.
Una seductora tentación es querer dar gusto a to-
dos, lo que a veces puede llevar a perder la brú-
jula y acomodarse a la voluntad de la gente. Es
decir, acomodar convicciones y principios según
lo demande cada situación. Los principios del lí-
der no pueden sujetarse al vaivén de las circuns-
tancias o de los deseos de los demás.
Para ello están las reglas, las normas que nos tra-
zan nuestros valores, nuestra identidad, nuestra
autoestima, nuestra visión y misión, y debemos
respetarlas y hacerlas respetar.
De allí emana la autoridad del líder para tomar
decisiones. La falsedad en la acción y la mentira
hacen perder la confianza y la credibilidad. La
valentía de defender los principios con convic-
ción genera, por el contrario, respeto y mayor
conexión con el líder.
El líder democrático hace uso de su autoridad
de manera muy sutil, a través del convenci-
miento de sus seguidores, los que llegan a
decisiones por consenso. Ante situaciones di-
fíciles y conflictivas, donde no existe el con-
senso, el líder tiene que mostrar el camino
adecuado y tomar las decisiones pertinentes
para el logro de los objetivos trazados y la
supervivencia de la colectividad.
Para ello se requiere manejar mecanismos de co-
municación claros y transparentes, que permitan
participar al colectivo en el debate del problema
y en la determinación de la solución. La posición
de minoría perderá, pero habrá mayores posibi-
lidades de aceptación de la posición de mayo-
ría porque sabrá que se le dio la oportunidad de
expresarse, se le escuchó respetuosamente y, a
pesar de ello, no logró convencer a los demás.
El líder necesita tener carácter, severidad y per-
severancia en el logro de los objetivos trazados
y en el ejercicio y cumplimiento de los valores y
conductas establecidos por el colectivo.
En la resolución de conflictos, el líder debe agotar
todas las posibilidades de diálogo entre las partes,
siendo un motivador para encontrar soluciones
justas y equitativas, en las que «todos ganen».
Su espíritu de justicia y de desprendimiento, au-
nado al razonamiento lógico para argumentar
las posibles soluciones, le permitirá afirmar su
autoridad para tomar las decisiones en última
instancia.
La palabra autoridad significa: «Dejad que
crezca, permitid que progrese». Es, a nuestro
entender, la capacidad moral ganada, una fa-
cultad otorgada por el grupo para conducir,
toda vez que el líder haya demostrado ser
digno de tal condición. El autoritarismo, por el
contrario, es un exceso, un mal manejo de la au-
toridad, que ejerce el poder sin razón y persigue
metas individuales. Ciega y egoísta ante los inte-
reses de los demás, tiene la intención de pasarlos
por alto. El autoritarismo implica sumisión por
parte de los dirigidos, esencialmente por miedo;
en cambio, en la relación con la autoridad real

17
y democrática hay subordinación voluntaria y li-
bre, basada en el respeto, la confianza, e incluso
en la admiración y el amor.
DISCIPLINA Y RESPONSABILIDAD
Conjuntamente con el carácter están la autodisci-
plina y la autorresponsabilidad.
La disciplina es fundamental para forjar una vida
ordenada y provechosa para la persona y para el
colectivo. Ella permite la organización del tiem-
po, que es uno de los recursos más importantes
y escasos porque la vida es corta para ejercer un
liderazgo duradero. Además, constituye un códi-
go de comunicación y de respeto con los segui-
dores. Quien no tiene disciplina personal, difí-
cilmente tendrá disciplina organizacional. No se
puede inspirar autoridad si no se tiene disciplina.
La disciplina está íntimamente relacionada con la
responsabilidad. Este tema lo hemos desarrollado
al tratar la autoestima (vivir responsablemente).
PREDICAR CON EL EJEMPLO
(consecuencia entre discurso y práctica)
«Todo poder es deber»
Víctor Hugo
La autoridad se gana y construye siempre ética-
mente, sirviendo a los demás. Por lo tanto, es ile-
gítimo pedirle al seguidor lo que uno mismo
no estaría dispuesto a realizar. Sólo se puede
convencer a otro cuando los argumentos que
se utilizan están basados en la razón y son
claros, sólidos, contundentes y valiosos para
ser aceptados y seguidos.
Pero sobre todo, cuando tienen el impacto emo-
cional de parte de los seguidores de ver en su lí-
der el ejercicio y la práctica de esos argumentos.
Es la congruencia, la coherencia, la consecuencia
entre lo que se piensa, siente, dice y hace, lo que ge-
nera una disposición prácticamente incondicional.
Como dice la sabiduría popular: «No oigo tus pa-
labras porque tus hechos hablan más fuerte». La
consecuencia entre el discurso y la práctica, pre-
dicar con el ejemplo, es la mayor fuerza de con-
vencimiento, es la verdadera influencia. Nadie
puede dirigir a otro si no se dirige a sí mismo.
La máxima autoridad se gana siendo uno aplica-
dor de los preceptos que predica.
«¡Ay de aquel cuyas palabras sean mejores
que sus actos!»
Buda
Nadie da lo que no tiene. De allí la importancia de
serunejemplodevalores,siqueremosexigirvalores;
un ejemplo de autoestima e identidad, si queremos
exigir lo mismo de nuestro colectivo; un ejemplo de
servicio anónimo y generoso, entrega desinteresada,
crecimiento permanente, humildad diaria, valor y
coraje, convicción en nuestros ideales, si queremos
exigírselos a nuestros seguidores o colectivo.
El líder debe saber «darse», en lo grande y en lo
pequeño. En lo simple, donde se construye día a
día la convicción de los seguidores. La vida está
hecha de detalles.
«Cuando dais de vuestros bienes, sólo dais
un poco.
Cuando dais de vosotros mismos es cuando
realmente dais.»
Gibrán Jalil Gibrán
La gente admira al que sabe ser «uno», al que es
él mismo en toda situación. Traición, hipocresía,
falsedad y mentira destruyen al líder. La integri-
dad consiste en tener el valor de vivir de acuer-
do con nuestras convicciones y principios más
profundos, aun en las situaciones más difíciles; y
transmitirlos a la colectividad.
PREGUNTAS - TAREA
¿Qué debemos hacer para reforzar nuestra autoestima?1.
¿Cuál es mi visión de futuro? ¿Qué quiero ser?2.
¿Cuál es mi identidad principal?3.
¿Cuáles son los principales valores que orientan mi conducta?4.
Aplicación de cuestionario sobre autovaloración.

18
SEGUNDA SESIÓN
en condiciones de:
1. Leer, reflexionar, analizar y
sintetizar textos sabiendo dis-
criminar las ideas principales.
2. Dominar las técnicas básicas
de la comunicación verbal y
actitudinal, la retórica, la ora-
toria, el discurso.
3. Elaborar un discurso y expo-
nerlo con persuasión.
4. Conocer los principales discur-
sos de los líderes que cambia-
ron el mundo.
1.4. CONOCIMIENTOS
El conocimiento es la información acumulada de mayor elabo-
ración.
En el momento actual, de globalización, la denominada
Sociedad de la Información o Sociedad del Conocimiento
exalta como insumo principal para el desarrollo al «cono-
cimiento».
A diferencia del enciclopedista o ilustrado, que sabe mucho de
todo, el líder cultiva la «sabiduría», que es saber lo esencial de
lo que es verdaderamente importante.
Hay que saber valorar nuestras experiencias y aprender de ellas
porque son la fuente principal de nuestro conocimiento. Sin em-
bargo, no debemos quedarnos en el empirismo. Tenemos que
hacer un esfuerzo por prepararnos, informarnos, comparar con
otras experiencias, para ver el futuro con mayor claridad.
La integración armónica y equilibrada entre inteligencia
emocional y racional, genera condiciones propicias para
que coexistan lógica y emoción, estructura y flexibilidad,
tradición y creatividad, detalle y visión de conjunto, con-
trol y pasión.
Acceder a la información es indispensable en el momento ac-
tual; sin embargo, ella es tan abundante que se requiere saber
seleccionar y entender su contenido. Muchos textos llegan a
nuestras manos y no sabemos rescatar su esencia, lo que pre-
tende comunicarnos el autor, cuáles son sus argumentos, cómo
arriba a sus conclusiones y qué otras ideas quedan pendientes
a desarrollar. Este esquema puede ser practicado y aprendido
mediante ejercicios.
1.4.1. SABER «PENSAR»
En la actualidad, el ser humano ha olvidado el estilo analí-
tico, reflexivo y crítico, que en términos intelectuales es lo
que permite crecer, ampliar horizontes y transformar el en-
torno. Hoy en día las imágenes han desplazado a la razón,
y con ello se ha perdido todo gusto y habilidad por la inte-
ligencia y el intercambio de ideas. Pensar implica esfuerzo,
trabajo y compromiso, valores que parecen estar pasados
de moda.
“Estamos siendo víctimas de un pragmatismo galopante que
renuncia a enfrentar el reto de pensar, de manifestarse con
argumentos sólidos, de comprometerse con las conviccio-
nes personales. Lo superficial y epidérmico se ha impuesto”
(Silíceo et al. 2001).
“Los medios de comunicación tienen una gran influencia en
esta situación” (Ibíd.: 102).
El pensar mayormente está relacionado con una situación di-
ficultosa que se quiere solucionar. «Un problema bien defini-
do contiene el 50% o más de su solución» reza el sabio pro-
verbio, recordándonos que la búsqueda de la solución pasa

19
por la precisión del problema, lo que se logra
con el saber pensar. Algunas personas tienen la
habilidad de estructurar en la mente un árbol
lógico de causa y efecto, que les permite «ver»
las causas fundamentales de un problema y
a partir de allí proponer soluciones e incluso
seleccionar la mejor alternativa. Son como los
maestros del ajedrez, que se adelantan 5 ó 6 ju-
gadas. Luego de mucho análisis, se ha logrado
construir métodos y herramientas que facilitan
la identificación de los problemas.
Uno de los principales es el denominado «Méto-
do de Marco Lógico», que basándose en el méto-
do científico plantea analizar cualquier situación
dificultosa («o negativa») mediante tres niveles:
identificación del problema, planteamiento de
hipótesis de solución y elección de la alternativa
de solución, basados en una estructura lógica co-
herente de causa y efecto.
Es conveniente reconocer que un problema no es
necesariamente la falta de algo, sino las conse-
cuencias de esa falta. Identificar un problema es
más que hacer un listado de falencias, evaluar sus
consecuencias.
Para conocer o comparar la magnitud de los
efectos, se requiere medirlos, lo que demanda
escoger variables medibles (de cantidad, lugar,
tiempo y calidad).
El líder debe tener la capacidad de tener pensa-
mientos reflexivos analizando situaciones y esco-
giendo la mejor alternativa.
1.4.2. SABER «LEER»
En este manual concebimos al «saber leer» como
al buen entender el contenido de un texto. ¿Qué
quiere decir el autor? ¿Qué hipótesis expone?
¿Cuáles son sus tesis principales?
El saber leer supone dos etapas. En la primera
se rescatan las principales ideas expuestas por
el autor, en cada párrafo. Las ideas centrales
se agrupan en temas y así podemos obtener las
ideas principales contenidas en estos o las tesis.
En la segunda nuestro entendimiento y opinión
podrían construirse empleando la metodología
dialéctica: tesis, antítesis y síntesis. Para facilitar
la síntesis, con la tesis se construyen los argumen-
tos a favor y con la antitesis los argumentos en
contra. Finalmente, en la síntesis se procede a la
evaluación de los mismos, que permite obtener
conclusiones.
No hay que perder el hábito de la lectura, y la
elaboración de resúmenes de las mismas sobre la
base de una sencilla matriz.
1.4.3. SABER «ESCRIBIR, REDACTAR»
Para escribir y redactar bien, se requiere elaborar
un esquema de los temas que vamos a tratar, para
ir desarrollando cada uno de ellos. Se debe tener
claro cuáles son las principales ideasfuerza que
orientarán ese esquema. Se ha probado que, si-
guiendo un índice, finalmente redactar será fácil.
La escritura es una artesanía, con secretos que no
son complicados pero sí laboriosos.
Siguiendo estos procedimientos, se puede apren-
der a escribir a partir de ciertos automatismos,
como sucede cuando aprendemos a conducir un
automóvil, montar una bicicleta o a hablar una
lengua extranjera.
ESQUEMA BÁSICO DE REDACCIÓN DE UN
TEXTO (Neira 2005)
Se plantea la estructura del texto en tres partes:
la introducción, el cuerpo (los argumentos) y la
conclusión.
La introducción debe ser clara, breve y amable.
Se debe anunciar qué tesis se va a defender.
Hay que expresarse con humildad, señalando
las dificultades del tema. Sin embargo, hay que
revelar convencimiento. Anuncie aquí, y no
más tarde, las partes de su argumentación. No
anuncie el final.
En el cuerpo se debe exponer los argumentos a
favor. Dé ejemplos, cite datos estadísticos, refe-
rencias de otros autores. Uno no debe limitarse
a decir su parecer. Se debe intentar convencer.
Escribir de manera sencilla, evidente, de forma
que nadie pueda refutar. En la redacción de los
argumentos hay que ser parcos, claros, sensatos.
Debemos recordar que nada convence más que
lo evidente. No intentemos decirlo todo en un
solo artículo.
En la conclusión hay que evitar aburrir, rellenar
o volver a lo dicho. Lo bueno, de ser breve, dos
veces bueno.
Algunas palabras para organizar ideas en un
texto.
Para empezar:∙∙ «En primer lugar, trataremos el
tema». «En primer término». “Primeramente,
debemos». «Comenzaremos por señalar».
Para continuar:∙∙ «En segundo lugar, debe-
mos». «Luego abordaremos el problema».
«Posteriormente». «Además, es de destacar».
«Por una parte..., por otra».
Para explicar:∙∙ «Es así que». «O sea». «En
otras palabras» «Lo que».

20
Para dar un ejemplo:∙∙ «Así por ejemplo».
«Como lo prueba el caso». «Tal es el caso».
Para insistir:∙∙ «El caso de... puede servirnos
de...». «Citemos el ejemplo». «El ejemplo más
significativo lo constituye».
Para oponerse: «Por el contrario». «Muy por∙∙
el...».
Para hacer una concesión:∙∙ «Es cierto
que..., sin embargo». «Si bien es cierto que...,
hay que aclarar». «No se puede negar que...,
pero». «No hay duda de que... lo que no im-
pide».
Para terminar:∙∙ «En último término». «Final-
mente». «Por último, hay que».
Para concluir:∙∙ «En conclusión». «En resu-
men». «En definitiva». «Podemos sacar la si-
guiente conclusión».
1.5. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN:
RETÓRICA, ORATORIA, DISCURSO
«Las palabras son hilos que salen de la vida
para formar madejas que vuelven a la vida. Y
que la palabra es la más pura encarnación del
espíritu. Y que por las palabras bebemos el
vino de la historia».
Pablo Neruda
«La palabra ocupa hoy el lugar que antes ocu-
paban los dioses».
Octavio Paz
Comunicar viene de «comunicare», que significa
«compartir el don», compartir lo que sabemos,
tenemos o hemos recibido.
“Lenguaje es, en una acepción general,
un sistema de señales y símbolos que sirve
para comunicarse con otras personas. Nos
comunicamos cuando damos a entender
lo que pensamos, sentimos o queremos”
(Rodríguez 1999).
El uso creativo del lenguaje confiere un gran po-
der social. Se puede hacer del lenguaje un ins-
trumento de riqueza, liberación y liderazgo, ade-
más de una fuente de desarrollo y crecimiento
personal.
Todo líder debe ser un gran comunicador con sus
seguidores, para expresar sus experiencias vividas,
manifestar sus propias opiniones o transmitir sus
conocimientos sobre hechos, sucesos, situaciones
y aprendizajes, y convocar el compromiso de los
miembros.
La expresión oral es útil para comunicarse mejor.
Usted tendrá ventaja sobre los demás al desarrollar
esta destreza. Se abrirá camino en la vida con ma-
yor rapidez, porque el arte de hablar es el arte de
persuadir. Por ello es una necesidad aprender a
transmitir las ideas y saber hacerse comprender
por los demás.
Uno de los grandes problemas en las organizacio-
nes humanas es que no nos sabemos comunicar.
Es paradójico que justamente cuando los medios
de comunicación están más desarrollados (por el
satélite, internet), la comunicación es menos pro-
funda y menos humana.
Es muy importante saber comunicarse de ma-
nera permanente y clara en todos los entornos
de nuestra vida y especialmente con los segui-
dores. La falta de una comunicación clara y
precisa, genera dudas, especulaciones, la lla-
mada comunicación informal. Ella es destruc-
tiva para las organizaciones, porque «Sembrar
la duda es más letal que la pólvora, el acero o
las balas».
Uno de los retos más grandes para los líderes
es crear y promover espacios para que los se-
guidores compartan lo más profundo de sus
vidas: sus sueños, metas, planes, miedos, an-
helos y proyectos de vida. Los grandes planes
son realizados porque la gente que recibe el
mensaje comparte la esencia de los mismos, y
al hacerlos suyos los convierte en una realidad
comunitaria.
En la vida social, política o cualquier otra activi-
dad de interrelación, la forma en que hablemos,
nos comuniquemos, será el patrón por el cual se
nos juzgará, aceptará o rechazará. Todas las per-
sonas de éxito son buenos oradores. El que co-

21
munica bien tiene abiertas las puertas del éxito.
Un buen orador piensa mientras habla.
Hablar con orden, claridad, entusiasmo, persua-
sión... en resumidas cuentas, con eficacia, no es
un lujo sino una necesidad. El 90% de nuestra
vida de relación consiste en hablar o escuchar;
sólo el 10% en leer o escribir.
Si la imagen que queremos dar de nosotros mis-
mos es la de una persona que sabe a dónde va,
que tiene una actitud positiva hacia la vida, ideas
dinámicas, el lenguaje es el principal instrumento
que debemos utilizar para transmitirla a quienes
le rodean.
Entre los grandes líderes que condujeron pueblos
o dejaron su huella en la historia de la humani-
dad, ha habido algunos ciegos y algunos sordos;
pero nunca un mudo. Saber algo no significa sa-
ber decirlo. Esta es la importancia de la comuni-
cación oral.
El buen discurso es un medio de servicio para los
semejantes, y es una tarea ardua.
Hay que reconocer que quien dice un discurso
asume una gran responsabilidad.
Usted tiene ideas en la mente que puede ex-
presar con la palabra. Cuanto mayor sea la
perfección que consiga en el uso de las pa-
labras, mayor será el grado de comunicación
que logre.
La forma más elaborada del lenguaje es la pala-
bra, es decir, el lenguaje verbal en sus dos moda-
lidades: hablado y escrito.
ELOCUENCIA
Consiste en el talento de hablar o escribir para de-
leitar o persuadir. Es lo que conmueve o impresio-
na. Es la fuerza de la expresión.
RETÓRICA (A. García 2005)
Se la conceptúa como la teoría de la elocuencia.
Es el arte que enseña las reglas del buen decir.
También, se denomina retórica al conjunto de re-
glas, preceptos y principios referentes al arte de
hablar o escribir de manera elegante.
De acuerdo con Aristóteles, la retórica es una
ciencia. Luego se pierde el sentido de este con-
cepto y se retoma en el siglo VIII con Justiniano.
En el siglo XVIII, con el iluminismo, la retórica se
pone de lado, dando credibilidad sólo a la cien-
cia. En el siglo XX, nuevamente se la reivindica.
La retórica es importante porque ayuda a mejo-
rar, embellecer y darle más fuerza a la oratoria.
Expresa diversas formas de inteligencia. Que de-
ben utilizarse para dirigirse al público con todas
las armas.
ORATORIA (Ibíd.)
La oratoria es una parte de la retórica. Se la conside-
ra como el arte de la elocuencia o como el arte de
hablar en público con elocuencia, o arte que ense-
ña las reglas para llegar a ser un buen orador.
VENTAJAS DE LA EXPRESIÓN ORAL
La expresión oral tiene algunas ventajas prácticas sobre la escrita.
Por la facilidad. Antiguamente el ser humano se comunicaba por∙∙
sonidos y pasaron muchos miles de años antes de que se inventa-
ran los signos gráficos.
Por el aprendizaje. El ser humano desde pequeño aprende a emitir∙∙
sonidos, pero tarda mucho en aprender los signos gráficos.
Por la sencillez. Encontramos países enteros en los que la gente,∙∙
aunque no sabe leer ni escribir, sabe hablar su propia lengua. Hay
pueblos primitivos que no conocen la escritura y poseen literatura
de transmisión oral.
Por la entonación. Tenemos la ayuda de la entonación, con la que∙∙
expresamos un sentido afectivo, irónico, burlesco, enérgico, dein-
credulidad, de enfado, etc.
Por la mímica. Frecuentemente, la mímicanos ayuda a expresarnos∙∙
con más exactitud y así a veces usamos movimientos debrazos,
manos o cabeza para reforzar nuestras palabras, o con gestos y mi-
radas expresamos todo lo que queremos transmitir a otra persona.

22
El fin supremo de la oratoria es la persuasión.
Persuadir implica inducir, mover. La persuasión
mueve la voluntad.
Su finalidad es práctica, útil e inmediata. En ora-
toria no basta que la inteligencia «se rinda». Es
necesario «rendir» la voluntad. Consiste en mo-
vilizar la voluntad para que se haga lo que el ora-
dor quiere. Orador eficaz es el que cumple su
propósito. De ahí que a la oratoria se la conside-
re como una disciplina eminentemente práctica,
que se vale de medios (palabra bien dicha, triqui-
ñuelas, doctrina, etc.).
Aquí usamos el término oratoria en su acepción
y uso más amplio, no sólo el de hablar ante gran-
des auditorios, sino estableciéndolo como sinóni-
mo de expresión oral de una persona.
La oratoria muchas veces es considerada como
una ciencia, un arte y una técnica. a) Es una cien-
cia, de observación, en cuanto tiene como prin-
cipio sistematizado: conocer. b) Es un arte, por
la aplicación de principios con el propósito de:
hacer. c) Es una técnica, pues cuenta con proce-
dimientos propios de un arte o ciencia. Dispone
de un conjunto de principios para hacer bien una
cosa: hablar con persuasión.
En la oratoria entran varios factores: la velocidad
de las palabras (lo ideal son 160 palabras por mi-
nuto); la entonación y la modulación (introduc-
ción, solemne, pausada); el contenido del discur-
so (categórico y con gran dosis de emotividad); y
el uso del cuerpo y la mirada.
Mediante la oratoria queremos transmitir nuestra
personalidad en conjunto, completa. Todos sabe-
mos mucho más de lo que creemos. Hay que re-
flexionar y profundizar sobre esos conocimientos.
La consecuencia ulterior de la oratoria es la inte-
gración de los valores del ser humano. Aunque
reconocemos que la oratoria no es moral ni in-
moral, y aunque sepamos que a través de la histo-
ria no siempre su finalidad estuvo dirigida hacia
la defensa de la moral, sí es seguro que como
disciplina humanística está dirigida al desarrollo
integral del ser humano.
Es una disciplina y por lo tanto no se puede im-
provisar. Hay que preparase y estudiar para ser
un buen orador. Hablar con propiedad es uno
de los elementos de vivir con dignidad; y hablar
con fuerza es uno de los elementos de vivir con
prestigio y poder. La oratoria es intensidad en la
mirada, en el cuerpo y especialmente en la pa-
labra. Quien habla vivencialmente tiene mayor
éxito. La palabra es un instrumento, una voluntad
de transmisión de sensaciones, sentimientos, a
través del discurso.
Otro aspecto importante de la oratoria es que
también hay que saber hablar para ser escuchado.
Lo notable es que tener que hablar ante extraños,
o en una simple reunión de trabajo, no parece ser
una tarea sencilla; la mayoría de las personas no lo
considera fácil.
Todos tenemos miedo de hablar. Hay que asu-
mirlo porque es normal. Sin miedo no habría
grandes discursos. Es imprescindible y positivo
que se sienta miedo porque genera adrenalina, la
que dinamiza todos nuestros sentidos y despierta
nuestra emotividad. Hay que hablar con el senti-
miento. Para dominar el miedo hay que tener una
tensión dinámica que permita dominar la adre-
nalina. Se recomienda caminar un poco, apretar
algo. Se comienza a dominar el cuerpo. Se queda
con lo necesario para el buen discurso.
Sin embargo, hay que evitar la “anarcolepsia”,
que es la mente en blanco generada por el te-
mor de hablar en público. Para ello es bueno
memorizar la frase de entrada y la frase de sali-
da de un discurso. Al empezar un discurso con
firmeza, gracias a la memorización de la frase
de entrada, el resto va fluyendo naturalmen-
te. La principal manera de enfrentar el miedo
es autoconvenciéndonos de nuestro potencial,
fuerzas y valores, tener convicción en nuestras
capacidades y en el poder de convencimiento
de nuestro discurso.
PRINCIPIOS DE LA ORATORIA
Los cinco principios de la oratoria moderna son:
a) claridad, b) brevedad, c) concisión, d) sencillez
y e) elegancia.
ESTRUCTURA DE UN DISCURSO HABLADO
Hay que imaginarse el escenario del lugar donde se
dará el discurso, autogestionarse proyectivamente.
Para un buen discurso no se debe leer. Hay que
realizar un esquema de los principales temas a
tratar y de las ideasfuerza. A partir de ello, dejar
fluir los argumentos, que debemos haber prepa-
rado con anterioridad.
Todo discurso tiene cuatro partes: saludo, introduc-
ción, cuerpo o desarrollo, y conclusiones.
El público recuerda bien el principio y el final.
Por lo tanto, hay que darle mucha importancia al
saludo y la introducción, y a las conclusiones.
Es bueno, a la hora de entrar al auditorio, o lu-
gar donde se dará el discurso, acercarse y dar la
mano a los que están sentados en la primera fila y
al maestro de ceremonias o director de debates.

23
(a) Saludo
En esta primera parte del discurso lo que importa
es despertar interés, presentarse como un ser hu-
mano de bien, y captar la atención del auditorio.
Para esto se requiere de una preparación minu-
ciosa para vencer el nerviosismo.
Durante el saludo hay que tratar de “ganarse” al
público, sonriendo, mostrando aplomo y seguri-
dad. Mirándolo a la cara. Se debe presentar una
frase sintética de lo que se va a decir.
(b) Introducción
La introducción debe presentar los objetivos de
la intervención, el tema a tratar y las principa-
les tesis que vamos a sustentar. Se debe iniciar
generando expectativa. No abusar de la pacien-
cia del público y dar la noticia principal en esta
sección.
Dependiendo del estilo y tipo de discurso, usual-
mente las formas de introducirlo son las siguien-
tes: anuncio del tema; expresión de cortesía; in-
corporar un relato o una narración, una pregunta
simple o multiplicada, una frase o afirmación ro-
tunda, o una frase o cita famosa.
Es recomendable aprender de memoria las primeras
líneas de lo que vamos a hablar, para arrancar con
fuerza y empuje, y darnos autoconfianza. Luego ya
se sigue el esquema.
(c) Desarrollo o cuerpo
En el cuerpo del discurso sustentamos los argumen-
tos de la tesis anunciada en la introducción. Se debe
confirmar y ampliar lo dicho.
Se presentan las proposiciones, luego se hacen
las demostraciones y se concluye con las prue-
bas o evaluaciones. Nuestros sustentos deben ser
certeros y convincentes; al público oyente no le
gustan las dudas. Debemos probar las tesis o hi-
pótesis que presentamos en la introducción.
Durante el desarrollo se puede incorporar algu-
nos ejemplos que ayuden a su entendimiento.
Dependiendo del discurso, aquí pueden surgir
refutaciones a resultados diversos que es nece-
sario hacer públicos. Es conveniente presentar el
discurso en la forma que el oyente desea oírlo,
motivándolo. Esta forma de presentar el desarro-
llo del discurso proviene de los clásicos, como
Aristóteles, Cicerón y Quintiliano.
Hay que sorprender al público reflexionando.
No llenarlo de datos, ni abrumarlo con informa-
ción. Se puede aplicar la mayéutica, que es el
método socrático, de lanzar una afirmación y
cuestionarla.
Se pueden utilizar los silogismos para hacer tra-
bajar al auditorio. Se introduce un dilema, se le
pone ante una encrucijada y se le hace pensar.
Luego se muestra la evidencia: en afirmativo o en
contrario. Se pueden usar las figuras, las reitera-
ciones o anáforas.
No se recomienda usar las «perífrasis», común-
mente conocidas como «indirectas», porque con-
funden al público. Se puede utilizar analogías,
aprovechando las estructuras del cerebro; frases
conocidas (por ejemplo, la punta del iceberg).
Es conveniente utilizar la comunicación sinestégica,
frases célebres o frases golpeantes, frases epidécticas,
sentimientos que quieren movilizar emociones.
Es conveniente utilizar en esta parte del discurso,
algunas citas o pensamientos célebres. Para ello de-
bemos ejercitar permanentemente nuestra memoria.
La memoria crece con el tiempo. El mejor ejercicio
es memorizar poesía porque su ritmo la estimula.
(d) Conclusión o despedida
En las conclusiones recapitulamos las ideas princi-
pales de nuestro discurso repitiéndolas y sintetizán-
dolas. Luego emotivizamos con una consigna de
acción, convocando al público a que se adhiera a
nuestras ideas o propuestas.
Debemos terminar de una manera sentimental,
sensibilizando al público para que se comprometa
con nuestro llamado. La conclusión es la estocada,
diciéndole a la gente lo que gana con la propuesta
de acción concreta a la que lo invocamos. Hay
que decirles cómo se han de beneficiar o cómo
se habrán de proteger o amparar, o satisfacer, en
fin... el porqué les conviene seguir nuestro punto
de vista, pensamiento, o indicaciones.
En la conclusión, hay que hablar con convicción,
dramatizando, visualizando las formas en que el
auditorio disfrutará siguiendo nuestra orientación,
o bien, en qué forma podrían perjudicarse, o limi-
tarse o poner en peligro algo que les sea valioso.
Puede terminarse nuevamente con un relato o una
frase célebre. En los discursos políticos, particular-
mente, esta parte es imprescindible.
Sin embargo, la regla final es que cada parte del
discurso deberá ser preparada en función del pú-
blico y de la ocasión.
EL ESTUDIO DEL PÚBLICO
Los líderes deben aprender a interpretar y sen-
tir al público. En primer lugar, observar qué tipo

24
de personas son: edades, condiciones sociales y
económicas, potenciales expectativas.
Luego de la observación hay que conectarse con
el público. Para ello hay que mirar a los ojos por
varios segundos a cada uno de los asistentes, para
que se sientan aludidos y comprometidos con el
mensaje.
Especialmente a los que están adelante, en las
primeras filas, que normalmente son las personas
más importantes de la localidad y generalmente
las más interesadas en el discurso.
Se genera una sensación de grupo, se va acumu-
lando una energía, que hay que ir disipando para
que sea positiva, haciendo algunos comentarios
para hacer reír a las personas o mencionando te-
mas impactantes para motivar aplausos.
El público debe ganar algo con el discurso. Es de-
cir, el orador les debe dejar un valor agregado.
Los asistentes invierten su tiempo, su atención, y
quieren llevarse algo nuevo, algún conocimiento
adicional o especial, o la afirmación de algunas
convicciones.
No hay mejor discurso que el que se prepara con
seriedad. Hay que trasmitir seguridad y confian-
za. Y eso se logra cuando se estudia seriamente y
se preparan los propios discursos.
LENGUAJE CORPORAL (A. García 2005)
El cuerpo es un excelente instrumento de comu-
nicación, tiene que expresar lo que dice la pala-
bra. La convicción que se pone en el cuerpo es
fundamental. En la posición que adopte el ora-
dor, sea de pie o sentado, debe inclinarse hacia
delante, mostrando interés en su interlocutor. En
la posición de pie, pararse con las piernas se-
paradas para darle mayor estabilidad al cuerpo,
porque ello transmite seguridad. Hay que parase
sobre los talones, no sobre las puntas.
Los brazos y las manos son muy importantes.
No se deben tener pegados al cuerpo, sino mo-
verlos, levantando los codos. Hay que desplegar
los atributos, como los animales, desplegar el
cuerpo para convencer, con toda la fuerza y la
belleza.
Cuando se levantan los brazos se comunica algo
elevado, positivo, lo trascendente, lo principal.
Brazos abajo, lo secundario, negativo. Nunca se
debe cruzar los brazos y menos aun las piernas.
Resta energía y da una impresión de inseguridad
y desinterés por el público.
La mano condensa toda la energía y la voluntad
de un ser humano. Tiene que afirmar lo que uno
está hablando.
La mano tiene un código, un lenguaje que hay
que saber usar. La mano extendida ante el au-
ditorio es mágica. Hay que hablarle no sólo al
cerebro del público sino a sus cuerpos, y para
eso las manos son fundamentales. Mostrar las
palmas de las manos es un acto de sinceridad.
Las manos con las palmas para abajo significan
dominio del auditorio. Un puño dentro del otro
significa decisión.
Las personas del público perciben lo que ven,
más que lo que escuchan. Se captan las ideas
a través de lo que se observa con los ojos. Por
eso es muy importante cómo se viste el líder para
asistir al auditorio. El público va a estudiar toda
su ropa, sus movimientos. Así se expresa convic-
ción, presencia.
EL PODER DE LA MIRADA
Nunca se debe dejar de mirar al público. No con-
centrar la mirada en una sola persona. El público
es celoso; hay que sonreír mirándolo.
Los ojos tienen que confirmar lo que uno dice.
Cuando una persona miente, mira hacia la iz-
quierda.
Nunca mirar hacia arriba; se da la sensación de
estar perdido, o de que se fue la idea. Ni hacia
abajo; eso transmite inseguridad.
LA VOZ
El uso adecuado de la voz es la mitad del dis-
curso. A través de la voz se transmite el miedo
y la angustia. Siempre se debe hablar fuerte,
con voz convincente y segura. Hay que edu-
carla, porque ella define y muestra la perso-
nalidad del expositor. No se debe tomar agua
en medio de un discurso porque es confesión
de temor.
La gente escucha según su ánimo, pero entiende
según la voz del expositor. La fuerza de la con-
vicción está en la voz. Para eso hay que ensayar
bastante, hablar a solas en voz alta, leer en voz
alta para conocer la propia voz. Usar un tono
continuo. Sólo al hablar en voz alta el cuerpo
empieza a hablar por sí mismo. Hay que apren-
der a modular la voz, pasando del agudo al gra-
ve. El agudo y el grave pausado, sensibilizan al
auditorio. Es preferible terminar las frases hacia
arriba, al agudo.
La velocidad de las palabras es muy importan-
te. En los momentos trascendentales del discurso
hay que reducir el número de palabras, entrar a
ritmo lento, para darle majestuosidad.

25
Para mejorar su discurso, recuerde lo siguiente:
El requisito básico imprescindible es: «Tener co-
nocimiento y experiencia en el tema, conocer la
materia.»
I. ¿Cómo funcionará la mecánica de su
presentación?
Seleccionar el asunto adecuado. ¿Sobre qué te-
mas tiene usted verdadero derecho a hablar a los
demás? Se puede ganar ese derecho viviendo el
asunto o estudiando sobre el mismo.
Se debe tener un verdadero, real y sincero interés
en el tema y deseo de comunicar sus ideas al au-
ditorio, transmitirle un mensaje.
Construya su discurso, no en palabras, sino en
estructura.
Preparar la presentación adecuadamente, con
tiempo, con orden lógico, material suficiente para
hablar tres veces más tiempo del que le toca.
No cometa el error de creer que temas pre-
parados para una charla informal de 10 ó 15
minutos son adecuados para conferencias o
discursos de fondo, o sea, de más de 3045 mi-
nutos promedio.
II. Procedimientos
Una vez ordenado, con lógica, todo el cuerpo
de su presentación, tome una a una cada idea
secundaria y amplíela, o bien, revise uno a uno
cada razonamiento, o todo lo que sirva para ilus-
trar o describir la idea central y búsquele o cree
(con datos reales) estas secuencias:
Una subidea o subrazón, que se relacione∙∙
con la idea central.
Por lo menos un hecho real o detalle cierto,∙∙
con datos precisos.
Una cita de un autor famoso o de una perso-∙∙
na conocida del grupo.
Una opinión de experto o de autoridad que∙∙
sustente su punto de vista.
Un ejemplo, de tipo incidente (diga a quién,∙∙
qué, cuándo, dónde, cómo).
III. Haga un chequeo de lo siguiente:
Busque en sus recursos, memorias, experien-∙∙
cias y estudios.
Revise sus observaciones hacia todo lo que∙∙
se le parezca a su tema, después de haberlo
seleccionado. Anote todo lo que le impresio-
ne y trabaje con esos detalles, incorporándo-
los a su presentación.
Converse de su actividad con cuanta perso-∙∙
na sepa algo de ella. Se asombrará usted de
cuántos conocimientos poseen personas que
usted nunca hubiera imaginado.
Correspondencia. Escríbale a personas en-∙∙
tendidas en su materia básica.
Lea buenos libros. No para pasar el rato,∙∙
sino para aprender. Consulte con buenos
autores.
Recuerde citas notables. Dan prestigio y cla-∙∙
ridad a su discurso. Escójalas cortas, que ilus-
tren su punto de vista, no porque le luzcan
bonitas. Exija que prueben sus ejemplos. Pro-
cure que sean sencillas y simples, así como
interesantes.
Si las citas son largas, léalas; no las memorice∙∙
(es aun mejor tener a la mano el libro o revis-
ta de donde lo leyó).
IV. Comportamiento en el momento del
discurso
Las reglas prácticas para preparar y desarrollar un
discurso (oral, para un grupo, un auditorio o una
plaza) son las siguientes:
Utilice frases cortas, recordando que el in-1.
terés y la atención se mantienen por breves
momentos. Particularmente es útil memori-
zarse dos frases célebres, para el inicio y para
la despedida.
Utilice algunas acciones que permitan man-2.
tener la atención: una conversación agrada-
ble, buenos ejemplos, sea descriptivo, narra-
tivo y persuasivo.
Siempre disponga de material (acumule, es-3.
tudie) en mayor cantidad del que pueda usar-
se en el evento. Hay reglas cortas como que
por cada 5 minutos de charla, conozca tanto
como para mantener la exposición por 15
minutos. La proporción es de 1 a 3.
Desarrolle solamente un pensamiento en4.
cada párrafo, pero trate de unirlos mediante
frases adecuadas.
Muestre seguridad y confianza en lo que5.
dice, pero evite el presumir de sabiduría.
Trate de hablar y escribir como usted lo hace6.
todos los días, es decir, con naturalidad. Y
muéstrelo. Es preferible elogiar que criticar,
es mejor usar mano de hierro pero con guan-
tes de seda. No debe hablar demasiado. La
brevedad vale doble.

26
Nunca exagere. Es preferible ser cauteloso y7.
prudente.
No piense en su beneficio, sino en el del grupo.8.
No se deje manejar por algunos integrantes9.
del auditorio, contrólelos a tiempo.
No se imponga al auditorio de manera au-10.
toritaria.
No se aferre a una sola idea. Use varios pun-11.
tos de sostén de su idea principal.
Haga que el grupo sienta ya la idea como12.
suya, como aceptada.
Mantenga siempre su idea central, pero pre-13.
séntala desde distintos ángulos y apelando a
diversos núcleos o personas.
Respalde sus aseveraciones con ejemplos,14.
gráficos, estadísticas, datos, cifras, testimo-
nios, casos conocidos, documentos, opinio-
nes de expertos, etc.
Recuerde que su misión es orientar y ayudar15.
a actuar, no a ordenar.
Deje una razón sólida y de peso para el cierre.16.
Procure que durante su presentación haya to-17.
cado posibles puntos de vista contrarios y anti-
cípese a esa duda mental.
No descuide su presencia personal o su for-18.
ma de vestir, o lucir implementos demasia-
do vistosos o extravagantes que distraigan la
atención.
No haga movimientos rítmicos o gestos me-19.
cánicos, sin interrupción y en forma monóto-
na (manerismos).
No irrite al auditorio con:20.
Supersuficiencia o tono dogmático.∙∙
Pedanterías.∙∙
Frases chocantes o groseras.∙∙
Asuntos escabrosos o poco delicados.∙∙
Antagonismo ofensivo.∙∙
Atacar tradiciones o sentimientos colec-∙∙
tivos.
Lastimar la sensibilidad.∙∙
Excusarse o recriminarse constantemente.∙∙
21. No hable demasiado de: yo, mío, mi vida, mi
trabajo, mi familia, mi apellido, mi empresa.
22. No se aprenda la presentación de memoria.
No imite a otros.
23. No sea demasiado extenso. No termine sin
un buen cierre.
24. No introduzca variantes, incidentes o suce-
sos diarios.
25. No hable por encima o por debajo del nivel
del grupo.
26. No mire al techo, las paredes, las notas, o al
vacío.
27. No hable demasiado rápido o demasiado
lento.
28. No hable gritando o en voz demasiado baja.
PREGUNTAS - EJERCICIOS
Identificar las ideas principales, las tesis de un texto.1.
Elaborar una síntesis del texto.
Elaborar un discurso, con sus tres partes: introduc-2.
ción, argumentos y conclusión.
Leer en voz alta dos discursos importantes. Analizar3.
su estructura.

Los líderes positivos que tienen trascendencia son aquellos
que llevan sus capacidades de liderazgo personal al entorno
social en que se desenvuelven.
El impacto de la globalización en todos los aspectos de la vida
cotidiana, los nuevos patrones de consumo y la competencia
productiva y empresarial, la puesta en ejecución del Tratado de
Libre Comercio, la interconexión transoceánica a través de las
carreteras y los ríos, acrecientan la naturaleza de la competen-
cia entre empresas y sectores productivos nacionales e interna-
cionales.
El impresionante avance tecnológico en materia de informática
y comunicaciones, la reforma y descentralización del Estado,
las demandas insatisfechas de las grandes mayorías, el deterioro
ambiental, el crecimiento de la pobreza rural; la exacerbación
de los conflictos culturales, están generando nuevos y mayores
retos a las colectividades.
Los líderes actuales y futuros deberán enfrentar los desafíos de
esta realidad y participar en la creación de un nuevo mundo. Es-
tos retos exigen de comportamientos y conducciones más aten-
tas al cambio en las diversas organizaciones y colectividades,
generando las respuestas necesarias para afrontarlos con éxito.
Capítulo II
Capacidades y
herramientas para el
liderazgo organizacional
TERCERA SESIÓN
en condiciones de:
1. Definir y conocer el método de
establecer la visión y la misión
de un colectivo.
2. Conocer técnicas para estable-
cer los valores de la organiza-
ción y el trabajo en equipo.

28
PROCESO DE PENSAMIENTO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico es un proceso organizacional mediante el cual los directivos de una
colectividad definen su visión de futuro, establecen la misión de la organización, expresan claramente
sus valores, establecen sus objetivos, es decir, sus metas fundamentales y los correspondientes
medios para asegurar su logro en todos los niveles.
Visión Misión
Propósito
Posicionamiento
Valores
Áreas de concentración estratégica
Formulación de objetivos estratégicos
Selección de objetivos estratégicos
Despliegue de objetivos
Matriz de planificación
Plan de implementación
Monitoreo y ajuste
Auditoría
• Definir el ámbito de
intervención.
• Identificar las tendencias
de los procesos externos y
analizar la situación
interna.
• Análisis de las fortalezas y
debilidades.
• Identificar posibilidades
de desarrollo.
• Formulación de estrate-
gias.
• Análisis de las oportunida-
des y amenazas.
Políticas

29
En este contexto, necesitamos líderes organizacio-
nales atentos al cambio permanente en su entorno
inmediato y en condiciones de adelantar procesos
de adaptación y fortalecimiento institucional, para
no quedarse atrás o ser marginados de los benefi-
cios del proceso. Para ello se requiere de una gran
capacidad de conducción organizacional que per-
mita seguirle el ritmo a la historia.
Herramientas de probado éxito para prever
los cambios y adaptarse permanentemente a
ellos son el pensamiento y la planificación
estratégica, entendidos como una cultura y
una práctica metodológica e instrumental
que permite la actualización permanente y el
logro de los objetivos institucionales en esce-
narios cambiantes.
Este capítulo del manual está orientado al lide-
razgo organizacional para lograr una conducción
estratégica de las organizaciones o colectivos en
los que influye el líder.
Ofrece a los interesados las herramientas y capa-
cidades para intervenir exitosamente en procesos
de conducción de sus colectividades.
2.1. EL ARTE DE GUIAR O CONDUCIR
A UNA COLECTIVIDAD
«Si no sabemos a dónde vamos, cualquier
camino nos puede conducir allí».
Proverbio atribuido al Corán
La principal tarea del líder es la de conducir a
su colectividad. Para ello se debe vislumbrar el
camino hacia el futuro.
Si, éste se conoce y se fija claramente, uno pue-
de concentrar todas sus fuerzas para alcanzarlo
con rapidez y seguridad y con el mínimo esfuerzo
posible.
Las herramientas del planeamiento estratégico
nos ayudan a vislumbrar el futuro organizacional
que se quiere alcanzar y construir el camino para
llegar a él evitando esfuerzos inútiles.
El pensamiento estratégico nos lleva a hacernos las
siguientes preguntas: ¿Quiénes somos en términos
organizacionales? ¿Por qué y para qué existimos?
¿Qué futuro nos imaginamos? ¿Cómo lo queremos?
¿Con qué principios y valores actuaremos? ¿Cuáles
serán las estrategias para construir ese futuro? ¿Qué
actividades y metas nos propondremos?
Son preguntas fundamentales que los líderes ne-
cesitamos hacernos para asegurarnos que cada
uno y nuestras organizaciones mantengan los es-
fuerzos debidamente enfocados, y no anden sin
brújula, desperdiciando energías y esfuerzos, sin
llegar a buen puerto.
CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA
A los líderes les corresponde definir con el aporte
de la colectividad las grandes orientaciones y ob-
jetivos de corto, mediano y largo plazo: la direc-
ción hacia la cual se debe caminar para cumplir
los objetivos propuestos.
Esa preocupación se traduce en definir la visión,
misión, estrategias, objetivos, actividades, metas,
resultados y planes de trabajo de mediano y largo
plazo de los colectivos u organizaciones.
Sin embargo, es bueno conocer los otros nive-
les de planificación para poder orientar a nuestro
equipo de trabajo.
En el nivel táctico o programático, la organiza-
ción se preocupa por asignar las responsabilida-
des, acciones y tareas necesarias a las diferentes
áreas de trabajo, dotándolas de los recursos ne-
cesarios de acuerdo a sus prioridades, u orientán-
dola en cómo deberá conseguir los recursos para
la realización de sus tareas.
NIVELES DE CONDUCCIÓN ORGANIZACIONAL
Visión / Misión
Objetivos
Metas
Productos
Actividades
Acciones
Tácticas
Programas
Proyectos
Orientaciones
Razón de ser
Valores
Políticas
Estrategias
Estratégico
Programático
Operativo

30
En el nivel operativo, la organización se preocu-
pa por la conducción y el desarrollo de las activi-
dades cotidianas propias.
Según Morrisey, el planeamiento estratégico es
«el proceso de transformar nuestros sueños en
realidad».
Collins y Porras lo definen como «el arte de cons-
truir organizaciones visionarias», es decir, el arte de
establecer organizaciones que alcanzan un nivel
de excelencia en sus respectivos campos, y cuyas
existencias se extienden, y el liderazgo se mantiene,
más allá de las vidas de sus propios fundadores (por
un periodo mayor a los 50 ó 100 años).
Luis Ampuero lo define con una frase: «Con los
pies en la tierra y la mirada en las estrellas», eje-
cutar las acciones necesarias y pertinentes pero
sin perder de vista el horizonte, es decir, el gran
objetivo, que no es otra cosa que la visión.
Es el proceso dirigencial mediante el cual los lí-
deres de una organización definen su visión de
futuro, establecen la misión de la organización,
expresan claramente sus valores, auscultan el
entorno y miran a su interior, para, finalmente,
establecer sus objetivos, es decir, sus metas fun-
damentales y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles.
Permite al colectivo:
Anticiparse a los cambios del entorno o me-∙∙
dio ambiente.
Identificar los problemas actuales y previsi-∙∙
bles en el futuro.
Generar alternativas de solución a esos pro-∙∙
blemas.
Proporcionar un marco de referencia para la∙∙
conducción.
Definir las orientaciones de la organización.∙∙
Definir las prioridades y las acciones óptimas.∙∙
Coordinar las políticas y acciones de las∙∙
diferentes áreas de la organización.
Favorecer la concertación y el compromiso.∙∙
Promover la información y la comprensión∙∙
de sus orientaciones.
Se inicia con las definiciones fundamentales, que
incluyen la misión, la visión y la selección de los
valores centrales de la organización.
Mientras el pensamiento individual incluye la
aplicación del juicio basado en la experien-
cia para determinar las direcciones futuras, el
de una organización es la intervención parti-
cipativa de los que planifican dentro de una
perspectiva común que le permita a la organi-
zación avanzar hacia el futuro de manera satis-
factoria para todos.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
«Elplaneamientoestratégicoesunprocesogerencial
mediante el cual los directivos de una organización
definen su visión del futuro, establecen la misión de
la organización, expresan claramente sus valores,
auscultan el entorno y miran a su interior para final-
mente establecer sus objetivos, es decir, sus metas
fundamentales y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles».
VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La visión es la forma de visualizar la organización en
el futuro. Una visión muestra adónde queremos ir y
cómo seremos cuandolleguemos ahí.
Debe ser compartida y apoyada por el grupo hu-∙∙
mano.
Contribuye al enfoque de los esfuerzos organiza-∙∙
cionales a la dedicación y a la disciplina.
Debe ser amplia y concreta.∙∙
Debe ser positiva y alentadora.∙∙

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