1. CADENAS DE ABASTECIMIENTOS:
ESBELTAS O APROPIADAS
(LEAN OR FIT?)
Maria Rey, Directora Ejecutiva - LALC
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 1

2. •WWW.GOOGLE.COM
UNDERSTANDING SUPPLY CHAIN RISK: A
SELF-ASSESSMENT WORKBOOK
CREATING RESILIENT SUPPLY CHAINS:
A PRACTICAL GUIDE
www.cranfield.ac.uk/som/scr
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 2

3. Algunas muestras de nuestros consorcio de
benchmarking

4. * El valor del indicador fue calculado para el último año fiscal o para el 2005.
Rotación de Inventarios
240,0
220,0
200,0
180,0
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Rotación de Inventarios
Frequency
60
50
40
30
20
10
0
Std. Dev = 28,09
Mean = 17,6
N = 153,00
Statistics
Rotación de Inventarios
153
136
17,5883
8,0000
28,09389
1,8920
3,4167
8,0000
21,2500
38,8820
Valid
Missing
N
Mean
Median
Std. Deviation
10
25
50
75
90
Percentiles

5. N Mean
Alimentos y Bebidas 6 33,07
Automotriz 1 10,00
Comercio Mayorista 1 8,72
Comercio Minorista 4 10,56
Construcción 1 2,60
Farmacéutica 3 4,69
Manufactura Industrial 4 8,08
Otra 13 13,83
Productos de Consumo Masivo 2 7,42
Servicios 3 4,50
Servicios Logísticos 6 10,50
Tecnología y Electrónica 1 11,31
Total 45 12,41
Std. Deviation 18,57
Rotación de Inventario por Industria- 2007
Indicadores de Productividad

6. FILL RATE LINEA
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
Fill Rate por Linea
Año 2007
Frequency
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 26,25
Mean = 79,5
N = 39,00
Statistics
FILRATE
39
55
79,4649
90,0000
26,24854
75,0000
90,0000
95,0000
Valid
Missing
N
Mean
Median
Std. Deviation
25
50
75
Percentiles
FILL RATE POR LINEA
Indicadores de Calidad
First Time Line Fill Rate = 79.5%

7. 14.1% total costos logisticos como % de las
ventas
• Incluye:
• Costos de
Warehousing Costs
• Total Transportation
Costs
• Inventory Holding
Costs
• Procurement and
Customer Order
Processing Costs
CTLOG
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Costo Total de Logistica (%Ventas)
Año 2007
Frequency
20
10
0
Std. Dev = 18,83
Mean = 14,1
N = 39,00

8. COPPEAD calculates Brazil’s logistics costs as
12.6%

9. N Mean
Alimentos y Bebidas 6 39,43
Automotriz 1 20,00
Comercio Mayorista
Comercio Minorista 4 4,78
Construcción 2 30,00
Farmacéutica 3 3,17
Gobierno
Manufactura Industrial 4 4,65
Otra 11 8,75
Productos de Consumo Masivo 2 6,40
Servicios 1 60,00
Servicios Logísticos 5 8,00
Tecnología y Electrónica 1 6,00
Total 39 14,07
Std. Deviation 18,83
Costo total de Logistica (%ventas) por Industria- Año 2007
Costo Total de Logistica a Ventas por
Industrias
13,8%
40,0%
7,8%
5,3%
12,5%
6,5%
31,0%
27,9%
6,5%
17,8%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
C
om
ercio
C
onstrucción
C
onsum
o
M
asivo
Farm
aceutico
M
anufactura
Petroquim
icaServicios
Servicios
LogisticosTecnologia
Total
Costo Logistico por Industria

10. Statistics
CASH
34
60
51,1176
45,0000
37,46575
24,7500
45,0000
70,0000
Valid
Missing
N
Mean
Median
Std. Deviation
25
50
75
Percentiles
CASH-TO-CASH
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
-20,0
CASH-TO -CASH CYCLE
Año 2007
Frequency
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 37,47
Mean = 51,1
N = 34,00
Velocidad en la cadena de abastecimiento
C2C = 51 dias

11. LATAM Supply Chain KPIs
% DOTIF <80% 90-94% > 98%
Total Logistics
Cost
>8% 5-7% <4%
Cash-to-Cash
Cycle
>80 dias 45-55 días <40 dias
Customer
Claims
> 3% 2% <1%
Inventory
Turnover
3 5 7
Oportunidad Media Adelante
KPI Performance

12. LALC Benchmarking 2007
La Organizacion y Sus Metricas

13. 94 Latin American Firms Responded to our 2007 Edition of
the Logistics Organization Benchmarking Survey
Composición Geográfica de la Muestra
LALC, 2007
Participación por País
V
enezuela
U
ruguay
R
epublica
D
om
inicana
P
eru
P
anam
a
M
exico
G
uatem
ala
E
lSalvador
C
osta
R
ica
C
olom
bia
C
hile
B
rasil
A
rgentina
Percent
12
10
8
6
4
2
0
9
11
2
3
11
3
4
1
10
6
2
5
Composición de la muestra por sector económico
LALC, 2007
11,7%
9,6%
19,1%
4,3%
4,3% 4,3%
7,4%
39,4%
Other
Servicios Logísticos
Otra
Manufactura Industri
Farmacéutica Comercio Minorista
Alimentos y Bebidas

14. Empresas con un profesional de alto nivel encargado de las funciones
logísticas
77%
86,2%
72,0%
74,0%
76,0%
78,0%
80,0%
82,0%
84,0%
86,0%
88,0%
2007 2002
Percent
Fuente: LALC, 2007

15. Posiciones en la alta dirección ocupadas con mas frecuencia por profesionales de logistica
stecimiento
4,6%
2,3%
28,7%
9,2%
41,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Gerente Logistica Vicepresidente de
Logistica
Director de
Logistica
Director Supply
Chain
Gerente General
Posiciones de Alta Direccioón mas frecuentes
Percent
Fuente: LALC, 2007
El concepto de SCM avanza!

16. Aumento de visibilidad !
A qué departamento reporta Logística?
LALC, 2007
Departamento
O
tro
No
aplica
Com
pras
Finanzas
Ventas
Produccion
O
peraciones
Alta
Logística
No
inform
a
Percent
60
50
40
30
20
10
0 4544
10
55
13
10% 20% 30% 40%
Percent
Presidente
Directorio
Gerente General
Gerente de Operaciones
Gerente de Manufactura
Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Gerente Comercial
Gerente de Distribucion
Gerente de Ventas
JefeInmediato
16%
11%
41%
10%
4%
4%
3%
8%
1%
2%
In 2002 41% of logistics managers
reported to Top Management in 2007
that percentage has moved to 55%.
Results from 2002

17. Page 17
The last word
“No es la especie más fuerte la que sobrevive,
Ni la más inteligente,
Sino la que mejor se adapta al cambio”.
Charles Darwin

18. Temas de Discusión
• Qué es Lean?
• Desperdicio en Supply Chain: Qué es, dónde está y cuánto
cuesta?
• La filosofía de Lean Design y Lean Manufacturing
• El concepto de Supply Chain Fitness
• Lean y Risk Management
• Diseño de Supply Chain for Fitness
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 18

19. Lean = Sin Desperdicio
Origen en el Sistema de Producción Toyota
(TPS)
“Un sistema que existe para la producción de
bienes y servicios sin desperdicio de recursos”
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 19

20. Definición de “Lean”
• La mitad de las horas en esfuerzo humano en la fábrica
• La mitad de los defectos en el producto terminado
• Una tercera parte de las horas en esfuerzo de ingeniería
• La mitad del espacio de la planta para el mismo output
• Una décima parte o menos del inventario en proceso (WIP)
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 20
Fuente: The Machine that Changed the World
Womack, Jones, Roos 1990

21. Definición de Cadenas de Abastecimiento
“Esbeltas”
• La mitad de las horas de recurso humano en la cadena de
abastecimiento
• La mitad de los errores en planeación y ejecución
• La tercera parte del tiempo en los esfuerzos de planeación y
coordinación
• La mitad de espacio del centro de distribución para las
mismas ordenes despachadas
• Una décima parte o menos del inventario en toda la cadena
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 21
Adaptado: The Machine that Changed the World
Womack, Jones, Roos 1990
11/14/2007

22. Las Características del TPS
• Mayor Variedad de Producto
• Respuesta Rápida (Flexibilidad)
• Programas de Producción “Estables”
• Integración de la Cadena de Abastecimiento
• Gerencia de Demanda
22(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

23. Cadena de Abastecimiento Tradicional con
“Buffers”
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 23
Assembler
2nd Tier
1st Tier
Flujo de Producción
Flujo de Información
Demanda
Cliente
11/14/2007

24. La Cadena de Abastecimiento Justo-a-Tiempo:
“Mira, Sin Inventarios!”
Toyota
2nd Tier
1st Tier
Flujo de Producción
Flujo de Información
Demanda
Cliente
24(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

25. Que se espera de los proveedores?
• Entregas frecuentes
• Horas (no días) de lead time.
• Capacidades de respuesta rápida (y no de inventarios).
• Entrega en la línea de ensamblaje a tiempo y en la secuencia
correcta, sin necesidad de inspección.
• Confiabilidad (calidad y tiempo).
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 25

26. Y cuáles son los beneficios para el proveedor?
• Un entorno estable de manufactura.
– Volúmenes de produccion constantes.
• Procesos más simples
– Costo/Flexibilidad/Calidad
• Utilidades.
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 26

27. Volviéndose esbelto...
Tiene sentido como filosofía!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 27

28. Los 7 Desperdicios
Sobreproducción
Espera
Inventario
Transporte
Movimientos
Procesamiento Extra
Retrabajo
11
66
77
55 44
33
22
To produce sooner,faster
or in greater quantities
than customer demand.
Raw material,
work in progress
or finished goods
which is not having
value added to it.
People or parts
that wait for
a work cycle to
be completed.
Unnecessary movement
of people, parts or
machines within
a process.
Unnecessary movement of people
or parts between processes.
Non right
first time.
Repetition
or correction
of a process.
Processing beyond
the standard
required by the
customer.
is the Japanese word for WASTE.MUDA
Seek it out and get rid!
1
2
34
5
6
7
An 8th waste
is the wasted
potential
of people
www.beyondlean.com
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 28

29. Cuál sería el equivalente del desperdicio en
nuestras cadenas de abastecimiento?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 29

30. Suena muy bien pero...
No necesitamos, la “grasa” a veces?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 30

31. Esta gacela es esbelta!
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 3111/14/2007

32. Viéndo la definición de “LEAN” así es!
• Rápida!
• Flexible
• Integrada con el entorno
• Entiende la “competencia”!!!!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 32

33. Y será que estos leones marinos son esbeltos?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 33
Lentos
Gordos
Pesados
Adormilados
11/14/2007

34. Considere este entorno....
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 34
No estará mejor preparado el leon marino?
Cuáles son las oportunidades de supervivencia de la gacela?
11/14/2007

35. Cuanto sobreviviría el león marino en la
Sabana Africana?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 3511/14/2007

36. El problema no es de LEAN, es de FIT!!!
Qué tan bien “ajusta” su cadena de
abastecimiento al entorno donde se opera?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 36

37. El mundo real, fuera de la fábrica tiene un
gran elemento de incertidumbre!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 37

38. Qué pasaría si...
... No tiene horas laborables disponibles,
…No tiene inventarios,
…No tiene capacidad extra,
…Y no tiene ningún tiempo entre procesos,
El cliente cambia de opinión,
El proveedor tiene una interrupción de producción,
La demanda aumenta inesperadament,
Marketing sigue introduciendo nuevos productos…
Y
38(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

39. Risk Dashboard Analysis & Prioritization Risk Mitigation
Planning
Risk Mitigation Execution
Risk Criticality
Analysis
Risk Framework
Definition
•Define risk measures
and criteria
•Define supply
relationships /
hierarchies
•Define data sources
Tracking & AlertsRefresh Data
Risk Data SeedingTools, Org, &
Processes Definition
•Define dashboards,
reports and alerts
•Define mitigation
approaches
•Define roles
•Define processes &
workflows
Assessment / Status Refresh
• Alternate source
• VMI / SMI
• Long-term contract
• Flexible contract
...
• In-source
Region 98
Supply Chain 83
Supplier 25
Commodity 12
ABC Metals 18
CNR Corp 83
Tung Imports 25
DMS Products 12
Time
Activity
ERP
Data
3rd
Party
Manual
input
Financial
Regulatory
Benchmark
Customer satisfaction
Supply disruption
Mitigation plans
Delivery
Quality
Costs
SupplierSupplier
RegionRegion
CommodityCommodity
Supply ChainSupply Chain
2a 2b
2c2d
3b3a
1a 1b 1c 1d
3c
Supplier: ABC Metals
Risk 1
Risk 2
.
.
.
Risk N
Probability Impact
Region: India
ABC Metals
ABC Metals
Risk 1
Risk 2
Risk 3
Risk 4
Risk 5
100%
75%
25%
100%
25%
Risk 1
Risk 2
Risk 3
Risk 4
Risk 5
100%
75%
25%
100%
25%
Risk 1
Risk 2
.
.
.
Risk N
Mitigation Plan Execution
100%
75%
25%
Risk 1
Risk 2
.
.
.
Risk N
Mitigation Plan Execution
100%
75%
25%
Alert Type Name
Alert 1 Supplier ABC Metals
Alert 2 Commodity Titanium
.
.
.
Alert 3 Commodity Logistics
My Alerts
Step 1: Preparación
Step 2Visibilidad/Monitoreo Step 3 Gerencia
Fit Supply Chains Manejan el Riesgo
Apropiadamente
39(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

40. LEAN = Frágil?
• Algunas compañías han construido cadenas de abastecimiento
tan ESBELTAS que raramente cubren sus riesgos más alla de
la variabilidad de demanda
-40%
-20%
0%
Steel Appliances Retail
Capital
Goods
Medical
Devices
Food &
Beverage
Aero-
Space
Computer
Peripherals
-40%
-20%
0%
Steel Appliances Retail
Capital
Goods
Medical
Devices
Food &
Beverage
Aero-
Space
Computer
Peripherals
Decreasing inventories in key industries (2001 to 2005)3
3. Archstone Consulting analysis
Para hacer las cosas más difíciles, el incremento en los requerimientos
de clientes y los ciclos cortos de vida de productos, exacerban los
niveles de riesgo en logística y supply chain management

41. En el diseño de sus cadenas más
apropiadas y esbeltas, necesita considerar
el producto
Consideraciones de Producto & Mercado
Cuál es la cadena de abastecimiento óptima?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 4111/14/2007

42. Sopa vs. Lentes de Sol
42(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
Costo de Venta
Perdida
Riesgo de Obsolescencia
Precisión Forecast
Variedad de
Producto
Ciclo de Vida
Producto
AltaAlta
BajoBajo
BajoBajo
BajaBaja
AltoAlto
AltoAlto
AltaAlta
BajaBaja
CortoCortoLargoLargo
FuncionalFuncional InnovadorInnovador
11/14/2007

43. Supply Chain
Físicamente Eficiente
Supply Chain
Alta Respuesta al
Mercado
Productos Funcionales Productos Innovadores
Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshall Fisher, HBR, March-April 1997
Fit the Supply Chain to Product’s “Clockspeed”
match
match
mismatch
mismatch
43(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

44. Tipo de Supply Chain
Eficiente
Alta Respuesta
Funcional Innovador
Tipo de Demanda
Mismatch
Mismatch
Ajuste de las características del producto
con las de la cadena de abastecimiento
• Qué se hace en caso de des-ajuste?
44(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

45. Productos e IncertidumbresIncertidumbreen
Abastecimiento
Baja
(Functional Products)
Alta
(Innovative Products)
Baja
(Stable
Process)
Alta
(Evolving
Process)
Incertidumbre de Demanda

46. Ajuste de Estrategias y NecesidadesIncertidumbrede
Abastecimiento
Baja
(Productos
Funcionales)
Alta
(Productos
Innovadores)
Baja
(Proceso
Estable)
Alta
(Proceso en
Evolucion)
Incertidumbre de Demanda
Efficiency, information
integration, auto-
replenishment, VMI
Buffer inv, shared
resources, multi-
sourcing, info sharing
Build to order, flexible
mfg, accurate
response, forecast
collaboration
Postponement, design
collaboration,
inventory pooling

47. Diseño de Cadenas de Abastecimiento
Apropiadas…
que se “Ajusten” al:
Entorno
Producto
Recursos
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 47

48. En logistica, nos preguntamos sobre el
entorno en que operamos?
Población, Conectividad, Poder de Compra, Educaión, Hábitos,
Cultura, Lealtad de Marca, Competencia, Infraestructura,
Comunicaciónes, Ingresos, Estructura Familiar
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 4811/14/2007

49. Está en la Sabana o en la Antártica? Como
tipifica el suyo?
Sabana
• Requiere velocidad
• La competencia abuda y
es veloz
• Predecible
• Productos innovadores
Antartica
• Requiere recursos para
sobrevivir
• Es un juego para
jugadores de largo plazo
• Impredecible
• Productos Funcionales
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 49

50. Producto A vs. Producto B: Qué los hace diferentes y cómo
afecta sus cadenas de suministro?
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 50
Costo de Venta
Perdida
Riesgo de Obsolescencia
Precisión Forecast
Variedad de
Producto
Ciclo de Vida
Producto
AltaAlta
BajoBajo
BajoBajo
BajaBaja
AltoAlto
AltoAlto
AltaAlta
BajaBaja
CortoCortoLargoLargo
FunctionalFunctional InnovativeInnovative

51. Cuál es nuestro recurso más escaso?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 51
• Gente? • Capital? Inventario?
Transporte? Energía?Activos Fijos? Materia Prima?
11/14/2007

52. Tal vez no son “mejores prácticas”…
… pero son “practicas que funcionan”!
En un entorno dado, para un producto dado y
con la disponibilidad de ciertos recursos…
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 5211/14/2007

53. La Innovación de Procesos Empieza
Entendiendo la Especificidad de su
Situación!
Diseñe la Cadena de Abastecimiento que Le
Sirva!
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 53

54. AHORA, CUAL ES LA GERENCIA
DE RIESGO QUE NECESITAMOS
EN NUESTRA CADENAS DE
ABASTECIMIENTO?
Hagamos un análisis local en Venezuela…
11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 54