Filosofia de la produccion esbelta (1)

FILOSOFIA DE
LA
PRODUCCION
ESBELTA

EVOLUCION DE LA
PRODUCCION ESBELTA
 La manufactura justo a tiempo llegó a los Estados Unidos en 1981 en la planta
de motocicletas Kawasaki con sede en Nebraska, la cual retomó muchas
ideas provenientes del sistema de producción de Toyota; sin embargo, en
lugar de transformar la totalidad del sistema de producción en masa, la
manufactura justo a tiempo se concentraba, sobre todo, en la reducción del
inventario y, por lo tanto, se visualizaba como una nueva forma de controlar
la producción de los inventarios. Como resultado, muchas compañías
estadounidenses que trataron de copiar e implantar el sistema de
producción de Toyota sólo consiguieron un mejoramiento parcial.
 En 1990 Womack, Jones y Roos estudiaron la manufactura de automóviles
justo a tiempo en Japón, Estados Unidos y Europa y popularizaron el término
producción esbelta en su famoso libro The Machine that World: the Story of
Lean Production. Al definir la manufactura esbelta como la que elimina
sistemáticamente el desperdicio en todos los procesos de producción al
proporcionar exactamente lo que el cliente requiere y nada más; ellos
reportaron que las mejores plantas que usaban una producción esbelta
poseían una gran ventaja en el desempeño de los ensambles de automóviles
en cualquier parte del mundo.

EVOLUCION DE LA
PRODUCCION ESBELTA
 Además, la productividad de la mano de obra en las mejores plantas
excedía a la de las peores a razón de dos a uno; los defectos se redujeron a
la mitad y el inventario había disminuido de dos semanas a dos horas. En
realidad, las mejores plantas de Estados Unidos tenían una productividad
comparable en la mano de obra (horas para el ensamble de vehículos) y
una calidad similar a la de las mejores plantas japonesas en Estados Unidos,
mientras que las europeas se quedaron atrás. Esto demostró que las mejores
plantas de Estados Unidos habían podido adoptar el sistema de producción
de Toyota y competir con las japonesas, pero las plantas promedio de
Estados Unidos aún estaban muy atrás.
 En 1996, Womack y Jones publicaron un libro acerca de la filosofía de la
producción esbelta, en el cual trataron de demostrar la manera en la que los
conceptos, principios y técnicas que dan fundamento a la producción
esbelta pueden extenderse más allá de la producción a la totalidad de la
empresa, incluyendo a mercadotecnia, finanzas y contabilidad. Asimismo,
Womack y Jones demostraron que la aplicabilidad y la utilidad de la filosofía
de la producción esbelta no se restringían a las compañías de manufactura,
sino que también podían aplicarse al mejoramiento de los servicios.

 En la actualidad, los conceptos, principios y técnicas que
dan fundamento a la producción esbelta han sido
implantados o están siendo implantados a través de un
amplio espectro de empresas globales. En Estados Unidos,
3M, Bendix, Black & Decker, Briggs & Stratton, Deere &
Company, Eaton, Ford, General Electric, Hewlett Packard,
Honeywell, IBM, Wells Fargo, Wipro, Delta Airlines y United
Health Care son sólo algunos ejemplos de corporaciones
de prestigio que persiguen la filosofía de la producción
esbelta. Prácticamente en todos los casos se han
reportado beneficios, como un incremento en la rotación
del inventario -de 50 a 100 veces por año-, una calidad
superior y ahorros sustanciales en costos (de 15 a 20 por
ciento).
EVOLUCION DE LA
PRODUCCION ESBELTA

PRINCIPIOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
 El primer principio de la filosofía de la
manufactura esbelta es especificar precisamente
que es aquello acerca de un producto o servicio
que crea valor desde la perspectiva del cliente.
Recuerde que el valor lo define el cliente y se
brinda n el producto o servicio que el consumidor
necesita en un lugar, momento y precio que esté
dispuesto a pagar. El valor no es lo que la
empresa dice, sino lo que el cliente dice; con
frecuencia, es una solución para un problema al
que el cliente se enfrenta y por la cual está
dispuesto a pagar. Como tal, el valor es de
carácter dinámico y cambia con el tiempo.

PRINCIPIOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
 El segundo principio de la filosofía de la
producción esbelta estriba en identificar, estudiar
y mejorar la corriente del valor del proceso para
cada producto o servicio. La corriente de valor
identifica todos los pasos y tareas de
procesamiento que se emprenden para
completar un producto o para proporcionar un
servicio desde el principio hasta el fin; por lo tanto,
una corriente común de valor puede incluir pasos
y tareas de procesamiento con o sin un valor
añadido. Al estudiar la corriente del valor, la meta
es eliminar los pasos y las tareas de
procesamiento que no conllevan un valor
agregado.

PRINCIPIOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
 Una técnica que apoya este principio es el mapeo de la
corriente de valor que crea una representación visual de la
corriente de valor de un proceso y, en este sentido, tiene el
mismo propósito que un diagrama de flujo de un proceso.
El mapeo de la corriente de valor requiere de la
observación directa del trabajo y del flujo del trabajo
dentro de un proceso. Los japoneses se refieren a las
observaciones directas tomadas en el punto donde se
ejecuta el trabajo de modo que las oportunidades puedan
identificarse como Gemba. La representación resultante
de la corriente de valor ilustra los puntos iniciales y finales
del proceso, los pasos y las tareas entre esos puntos y la
información de desempeño relevante del proceso.

 La figura 7.1 es una representación simplificada de una corriente de valor que
muestra la manera en la que los pacientes fluyen actualmente a través de una clínica
de especialidades múltiples. Los mejoramientos al proceso provienen de la
observación del mapa de la corriente de valor y, posteriormente, de la formulación y
la respuesta de la pregunta: ¿Por qué es necesario este paso o esta tarea en la
creación de valor para el cliente? Los pasos y las tareas de procesamiento que no
son indispensables o que no agregan valor pueden eliminarse para optimizar el
desempeño y, en última instancia, mejorar el valor del producto o servicio otorgado al
cliente.

 El tercer principio de la filosofía de la manufactura
esbelta consiste en asegurarse de que el flujo de
un proceso sea simple, uniforme y libre de errores,
evitando con ello el desperdicio. Para
comprender este principio, observe la figura 7.2,
donde la producción se visualiza como un sistema
convergente de corrientes y el nivel del agua
como el inventario de materia prima, de
producción en proceso y de productos
terminados. En la parte inferior de cada corriente,
están las rocas, las cuales representan los
problemas relacionados con la calidad, los
proveedores, las entregas, las descomposturas de
las máquinas y así sucesivamente alto para cubrir
las rocas y, por ende, conservar fluyendo la
corriente..
PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

 La filosofía de la manufactura esbelta requiere lo
opuesto: disminuir el nivel del agua para que salga a la
superficie a parte superior de las rocas. Cuando estas se
han pulverizado –es decir, los problemas se han
solucionado–, el agua vuelve a bajar permitiendo que
salgan más rocas a la superficie. Esta secuencia se
repite hasta que todas las rocas se convierten en
pequeñas piedras y la corriente fluye en forma uniforme
y sencilla a un nivel bajo

TABLA 7.1 – LAS 7 FORMAS DE DESPERDICIO
Sobreproducción
Producir más que la demanda de los clientes dando como resultado
inventarios, acarreos, trámites y espacios de almacenamiento innecesarios.
Tiempo de espera
Los operadores y las máquinas esperan que las partes o los trabajos se
reciban de los proveedores o de otras operaciones; los clientes esperan.
Transporte innecesario
Movimientos dobles o triples de los materiales debido a una distribución
física ineficiente, una falta de coordinación y una mala organización del
lugar de trabajo.
Exceso de procesamientos
Diseño deficiente o mantenimiento inadecuado de los procesos, lo que
implica mano de obra o tiempo de máquina adicional.
Exceso de inventarios
Demasiado inventario debido a lotes muy grandes, artículos obsoletos,
pronósticos deficientes o una inadecuada planeación de la producción.
Movimientos innecesarios
Desplazamientos innecesarios de las personas o recorridos adicionales para
obtener los materiales.
Defectos
Uso de los materiales, la mano de obra y la capacidad para la producción
de defectos, clasificación indebida de partes o costos de las garantías con
los clientes.
 (Honda optó por usar el acrónimo DOWNTIME para referirse a las ocho
formas de desperdicio: Defect, Overproduction, Waiting, Not using
habilities of people, Transportation, Inventory, Motion, Excess processing)

 El cuarto principio de la filosofía de la
manufactura esbelta es producir sólo lo que el
cliente requiere, lo que implica que, para su
cumplimiento, se reemplace la mentalidad de
productos propuestos por la empresa (push) en la
producción tradicional en masa por la de
productos demandados por el cliente (pull) en la
producción esbelta. Una mentalidad de
productos propuestos tiene como finalidad
producir bienes o asegurar el suministro de
servicios con mucha anticipación a la demanda,
con frecuencia de acuerdo con un programa o
plan creado a partir de pronósticos inexactos.
PRINCIPIOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA

 El quinto principio de la filosofía de la manufactura
esbelta es esforzarse en la perfección, lo que implica
un mejoramiento continuo de todos los procesos, así
como un cambio radical cuando ello es necesario.
Cuando esto se hace, puede aportarse más valor en
la búsqueda de la perfección definitiva para el
cliente. Aunque todo mundo la busca, la definición
de perfección que empleamos aquí es un servicio o
un bien asequible, entregado rápidamente y a
tiempo, que satisfaga las necesidades de los
clientes, se modifican la definición de valor y la de
perfección; por lo tanto, no hay un fin para los
mejoramientos que pueden buscarse y realizarse.
PRINCIPIOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA

SISTEMA ESBELTO
 El aspecto principal a destacar es que las
actividades de solución de los problemas
ejecutadas por la administración y los
trabajadores cumplen con los cinco principios
mencionados y dan impulso a la totalidad del
sistema de producción esbelta. Como resultado,
el rendimiento sobre la inversión (ROI, return on
investment) puede mejorarse a través de un
aumento en los ingresos, las reducciones de
costos y una menor cantidad de inversiones. En
las siguientes secciones, exponemos de una
manera más específica los efectos de esta
filosofía sobre diversos aspectos de las
operaciones de manufactura.

 La programación maestra se efectúa mensualmente (o
semanalmente) y diario para lograr una carga uniforme. El
horizonte de producción de algunos modelos específicos debe
establecerse por lo menos con una semana de anticipación y,
quizá, con uno o dos meses por adelantado, dependiendo de
los plazos de entrega para producción, compras y cambios en
la capacidad. Con propósitos de estudio, suponga que se usa
un programa rotativo de un mes en el cual se proyecta por
anticipado un mes de producción. También, estime que el
programa requiere de 10 000 unidades del producto A, 5 000 del
B y 5 000 del C. Si hubiera 20 días de producción en un mes, el
programa diario demandaría que se produzca 1/20 de cada
modelo cada día: 500, 250B y 250C; además, las unidades
individuales se mezclarán a medida que recorran la línea de
producción. La secuencia será / AABC/ AABC/ AABC/. Observe
el modo en el que se producen dos unidades de A por cada
unidad de B y C. Luego, la secuencia se repite en forma
continua.
ESTABILIZACIÓN DEL
PROGRAMA MAESTRO

 El acoplamiento de la oferta con la demanda se
representa a través del concepto de tiempo takt. Takt
es una palabra alemana que alude a la batuta que el
director de una orquesta blande para regular la
velocidad de la música. En los sistemas de producción
esbelta, el tiempo takt es el tiempo entre unidades de
producción sucesivas; ello constituye la velocidad de
producción. Entonces, un tiempo takt de dos minutos
significa que se fabrica una unidad cada dos minutos
o que se producen 30 unidades en una hora (60/2). En
los sistemas de producción esbelta, el tiempo takt de
producción debe definirse como igual al promedio de
la tasa de demanda del mercado para acoplar a la
producción con la demanda y minimizar los
inventarios.
ESTABILIZACIÓN DEL
PROGRAMA MAESTRO

 En un sistema de producción esbelta, el Kanban es el método
de autorización de la producción y de movimiento de
materiales. En japonés, el Kanban se refiere a un marcador
(tarjeta, señal, placa o algún otro dispositivo) que se usa para
controlar la secuenciación de trabajos a través de un proceso
secuencial. El sistema Kanban es un sistema sencillo y visual de
retiro de partes que involucra a tarjetas y contenedores para
extraer partes de un centro de trabajo al siguiente justo a
tiempo.
 El propósito del sistema Kanban es señalar la necesidad de más
partes y de asegurar que aquellas que se produzcan justo a
tiempo den apoyo a la fabricación o ensamble subsiguiente.
Las partes se mantienen en pequeños contenedores y sólo se da
un número específico de ellos; cuando todos se llenan, las
máquinas se detienen y no se producen más partes hasta que el
centro de trabajo subsiguiente proporcione otro contenedor
vacío. Por lo tanto, el inventario de producción en proceso está
limitado a contenedores disponibles y las partes se otorgan
únicamente según se necesiten.
CONTROL DEL FLUJO CON EL
SISTEMA KANBAN

 El programa final de ensamblado extrae partes de un
centro de trabajo al siguiente justo a tiempo para dar
apoyo a los requerimientos de producción. Tan sólo la
línea final de ensamble recibe un programa de la
oficina de despacho y éste es casi el mismo día con
día. Todos los demás operadores y proveedores de las
máquinas reciben órdenes de producción (tarjetas
Kanban) de los centros de trabajos subsiguientes; si la
producción se detiene durante un tiempo en los
centros de trabajo que están en uso, los centros de
trabajo abastecedores también se detendrían pronto
ya que ya no recibirían órdenes Kanban solicitando
más materiales y sus contenedores de partes
quedarían llenos. El sistema Kanban puede ampliarse
a los proveedores de modo que éstos también
respondan sólo a la demanda generada por la
fábrica.
SISTEMA KANBAN

 Para comprender cómo funciona el sistema
Kanban como un sistema de control físico,
suponga que se emplean ocho
contenedores entre los centros de trabajo A y
B (A abastece a B) y que hay exactamente
20 partes por contenedor. El inventario
máximo que puede existir entre estos dos
centros de trabajo es de 160 unidades (8 X
20) ya que la producción en el centro de
trabajo A se detendrá cuando se llenen
todos los contenedores.
SISTEMA KANBAN

 En el curso normal de los eventos, los ocho
contenedores se podrían distribuir como se muestra en
la figura 7.4. En el centro de trabajó A se localizan tres
contenedores en el área de producción llenos de
partes; en el momento actual una máquina llena un
contenedor en el centro de trabajo A; la totalidad de
un contenedor se desplaza desde A hasta B; dos
contenedores llenos esperan en el área de insumos del
centro de trabajo B y se usa un contenedor en B. Estos
ocho contenedores son necesarios puesto que el
centro de trabajo A también genera partes para otros
centros de trabajo, las máquinas de A se pueden
descomponer y los tiempos de desplazamiento desde
A hasta B no siempre son previsibles en forma exacta.
SISTEMA KANBAN

 La reducción del tiempo de preparación de las máquinas es
importante en los sistemas esbeltos porque ello aumenta la
capacidad disponible, incrementa la flexibilidad para satisfacer
los cambios en los programas y reduce el inventario. A medida
que el tiempo de preparación de las máquinas se aproxima a
cero, puede alcanzarse el tamaño ideal de un lote de una
unidad.
 La producción convencional en masa se concentraba en la
reducción de los tiempos de las corridas por unidad e ignoraba,
más o menos, el tiempo de preparación de las máquinas.
Cuando se anticipan corridas largas de millares de unidades, los
tiempos de las corridas son, obviamente, más relevantes que los
tiempos de preparación de las máquinas. Una mejor solución es
concentrarse tanto en la reducción de los tiempos de
preparación de las máquinas como en los de las corridas; ello
implica una atención adicional por parte de los ingenieros,
administradores y trabajadores al proceso de preparación del
proceso.
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y
DEL TAMAÑO DE LOS LOTES

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y DEL TAMAÑO DE
LOS LOTES

 La instalación de un sistema de producción esbelta
tiene un efecto natural sobre la distribución física y el
equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más
simplificado y hacia una planta automatizada porque
los tamaños de los lotes se reducen, el inventario se
guarda en el área de los talleres y se mantiene al aire
libre, y, los problemas se resuelven en forma constante,
haciendo posible la automatización. Además, ya que
el inventario se mantiene, de ordinario, a un nivel bajo
-sólo unas cuantas horas o días de suministro-, las
plantas pueden conservarse a un nivel mucho más
pequeño debido a la reducción en el espacio de
almacenamiento necesario. Una comparación
demostró que, en contraste con las plantas
convencionales, sólo requerían una tercera parte del
espacio.
CAMBIO DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y
MANTENIMIENTO DEL EQUIPO

 El efecto de una filosofía de la manufactura esbelta
sobre la distribución física se expone en la figura 7.7. En
el inciso a) de la figura, se presenta la distribución física
de una producción en masa en la cual los
proveedores entregan a un cuarto de almacén y las
partes se colocan en los depósitos de los almacenes
después de que se han completado ciertas etapas de
producción. En el inciso b), se ha implantado un
sistema de producción esbelta y todos los almacenes
han sido eliminados. En este caso, todo el inventario
permanece en el piso de la planta como parte del
sistema esbelto. El inciso e) de fa figura muestra que la
distribución física esbelta ha evolucionado a una
distribución física de tecnología de grupo (GT, group
technology), o de manufactura celular.

 En este caso, se han vuelto a definir los centros de
trabajo de modo que las partes puedan fluir
uniformemente de un centro de trabajo al
siguiente. La mayoría de los inventarios
preventivos, los cuales están cerca de cada
máquina, han sido eliminados ya que las partes
fluyen de una estación a la siguiente. Una
consecuencia lógica de una filosofía de
manufactura esbelta es la evolución hacia
distribuciones físicas de manufactura celular o
distribuciones físicas de tipo de líneas de
alimentación. A medida que los lotes se
aproximen a una unidad, también será posible
una mayor automatización.

CAMBIO DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y MANTENIMIENTO DEL
EQUIPO

 Uno de los aspectos primordiales que se requieren para
hacer funcionar un sistema de producción esbelta son los
trabajadores con funciones múltiples, quienes tienen un
conjunto de habilidades mucho más amplio que sus
contrapartes en los ambientes tradicionales de
manufactura. La capacitación interfuncional de los
empleados es, por lo tanto, una responsabilidad esencial
de recursos humanos. En la mayoría de los casos, cada
trabajador debe ser capaz de operar varias máquinas en
un grupo, yendo desde una máquina hasta la siguiente
para elaborar las partes requeridas. Ya que las partes no
se producen a menos de que se soliciten, el empleado
debe tener la capacidad de apagar la máquina y
desplazarse a otro trabajo donde se necesiten otras
partes; asimismo, debe ser capaz de preparar las
máquinas, de hacer el mantenimiento de rutina e
inspeccionar las partes.
CAPACITACIÓN INTERFUNCIONAL,
REMUNERACIÓN Y CONTRATACIÓN DE
TRABAJADORES

 La calidad es absolutamente indispensable en un sistema
de producción esbelta, ya que los bienes y servicios que
se producen y se entregan a los clientes presumen
calidad. Un bien o un servicio defectuoso conduce a
clientes insatisfechos.
 Los defectos, evidentemente, producen desperdicios; lo
que es más importante, pueden llevar a un alto al
proceso de producción. Los problemas de calidad
llaman rápidamente la atención de toda la planta, pues
la línea de producción se detiene cuando éstos ocurren.
 Ya que no hay un inventario que permita cubrir los
errores, en un sistema de producción esbelta se requiere
de una calidad perfecta o casi perfecta. Cuando se
aplican los principios y las técnicas de la manufactura
esbelta, puede garantizarse la calidad ya que los
defectos se descubren con rapidez en el siguiente
proceso. Se diseña un sistema de producción esbelta
para exponer los errores y para que se corrijan en la
fuente en lugar de cubrirlos con el inventario.
GARANTÍA DE LA CALIDAD

 Finalmente, en el desplazamiento de la
producción en masa a los sistemas de
producción esbelta, también es fundamental que
los proveedores de la compañía efectúen
cambios radicales. En un sistema de producción
esbelta, los proveedores son tratados de una
forma muy similar a como se trata a los centros
de trabajo internos. Los proveedores reciben
tarjetas Kanban y contenedores especiales, y se
espera que hagan entregas frecuentes justo a
tiempo para la siguiente etapa de producción.
Los proveedores se visualizan como una fábrica
externa y como parte del equipo de producción.
Esto va muy de acuerdo con el pensamiento
moderno de la administración de la cadena de
suministro, en el cual los proveedores clave se
consideran como. socios y no como adversarios.
CAMBIOS DE RELACIONES CON LOS
PROVEEDORES

 Bajo un sistema de producción esbelta, pueden realizarse
varias entregas cada día siempre y cuando el proveedor
se localice en un lugar cercano; en ocasiones, ello se
denomina como colocalización. Los proveedores que se
ubican a una distancia mayor pueden tener almacenes
locales donde reciban embarques a granel y,
posteriormente, los dividan para llevar a cabo entregas
frecuentes al cliente; sin embargo esto no es deseable
debido a que sacumula demasiado inventario en la línea
y el tiempo de reacción es muy prolongado.
 Son preferibles, en cambio, los proveedores locales con
plazos de entrega cortos; no obstante, en algunos casos,
el desplazamiento hacia sistemas de producción esbeltas
simplemente ha trasladado una parte del inventario
desde el cliente hasta los proveedores cuando se tienen
distancias muy grandes o cuando los proveedores
todavía demandan largos tiempos de preparación de las
máquinas y lotes de tamaños grandes.
PROVEEDORES

 Muchas compañías han establecido un programa integral de
proveedores para desplazarse hacia un sistema de producción esbelta.
Las características de dicho tipo de programas son las siguientes:
1. Selección anticipada de proveedores. Los proveedores se seleccionan
antes de que las partes lleguen al diseño final y, por lo tanto, el diseño
puede ser totalmente elaborado con los proveedores.
2. Abastecimiento de familias de partes. Un proveedor asume la
responsabilidad de la totalidad de una familia de partes y ello le permite
al proveedor establecer distribuciones físicas basadas en tecnologías de
grupo y volúmenes económicos.
3. Relación estratégica a largo plazo. Puede darse al proveedor un
contrato exclusivo por la vida de una parte a cambio de un programa
de precios específicos a lo largo de la vida de dicha parte. Algunas
veces en el programa se especifican reducciones futuras de precio o
incrementos máximos; en otros casos pueden solicitarse dos o más
proveedores para asegurar una oferta confiable y, sin embargo, se
establecen relaciones estratégicas a largo plazo.
4. Reducción de los trámites en la recepción e inspección. Esto da como
resultado un ahorro directo para el cliente y para el proveedor.
 Los cambios en las relaciones con el proveedor son uno de los aspectos
más destacados en la creación de un sistema de producción esbelta.
PROVEEDORES

 Los principios de la manufactura esbelta,
cuando se implantan adecuadamente en un
ambiente de manufactura, finalmente crean
un sistema de producción esbelta. Los
mismos principios se aplican por igual en los
ambientes de servicios; por ejemplo: pueden
emplearse las ocho formas de desperdicio
para evaluar el diseño y el desempeño del
suministro de cuidados para la salud, como
se presenta en la tabla 7.3. La implantación
de los principios y los sistemas esbeltos se
están manifestando con rapidez en muchos
procesos administrativos e industrias de
servicios.
IMPLANTACIÓN DE LA MANUFACTURA
ESBELTA

TABLA 7.3 - Desperdicios en el área de
cuidados de la salud

Para facilitar su implantación, se sugiere el siguiente enfoque:
1. Establecer un equipo de empleados que lidie con el
proceso que demanda un mejoramiento. Dichos
trabajadores pueden provenir de distintos departamentos
y niveles de la organización para representar a todos los
grupos de interés involucrados en el proceso.
2. El equipo debe determinar qué valor necesita el cliente, el
cual puede ser interno (el siguiente proceso) o externo a la
organización. Sólo el cliente puede especificar lo que se
requiere como el valor creado por el proceso.
3. Construir un mapa de la corriente de valor de todos los
pasos del proceso y de los tiempos asociados o del valor
que se agrega. Posteriormente, debe analizarse el mapa
de la corriente de valor y eliminar las actividades que no
aportan valor mediante el uso de las ocho formas de
desperdicio que se identificaron anteriormente en este
capítulo. Las técnicas de 5S y de los 5 Por qués pueden
aplicarse en este paso para reducir el desperdicio.
ESBELTA

4. Impulsar la demanda a partir del cliente. No
deberá proporcionarse ningún producto hasta
que el cliente lo requiera. Permitir que el
consumidor solicite el producto que deberá
resultar del proceso cuando él así lo necesite.
5. Implantar los cambios convenientes para lograr un
mejoramiento duradero y, después, repetir el ciclo
sobre otro proceso en forma interna o ampliar la
implantación de la manufactura esbelta más allá
de las fronteras internas a los procesos de los
proveedores hacia arriba de la cadena de
suministro y, en forma potencial, a los clientes
hacia abajo de la cadena de suministro.
ESBELTA

Filosofia de la produccion esbelta (1)

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